Kinh doanh - đầu tư

Xây Dựng Bộ Máy Lãnh Đạo Để Trường Tồn

Xay dung bo may lanh dao de truong ton1. THÔNG TIN SÁCH/EBOOK

Tác giả : Noel M. Tichy

Download sách Xây Dựng Bộ Máy Lãnh Đạo Để Trường Tồn ebook PDF/PRC/EPUB/MOBI. Tải miễn phí, đọc online trên điện thoại, máy tính, máy tính bảng.

Danh mục : SÁCH KINH DOANH – ĐẦU TƯ

Đọc thử Xem giá bán

2. DOWNLOAD

File ebook hiện chưa có hoặc gặp vấn đề bản quyền, Downloadsach sẽ cập nhật link tải ngay khi tìm kiếm được trên Internet.

Bạn có thể Đọc thử hoặc Xem giá bán.

Bạn không tải được sách ? Xem hướng dẫn nhé : Hướng dẫn tải sách


3. GIỚI THIỆU / REVIEW SÁCH

Bộ máy lãnh đạo vững chắc là nền tảng của doanh nghiệp trường tồn

Lãnh đạo là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong khoa học về tổ chức – nhân sự. Đó là một quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội, trong đó lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Bộ máy lãnh đạo được coi như linh hồn của tổ chức, là những người ra quyết định, ủy quyền, dẫn dắt, hướng dẫn và đào tạo nhân viên. Họ là nhân tố thành công nhưng cũng có thể là thất bại của doanh nghiệp. Người ta vẫn luôn tự hỏi tại sao có những doanh nghiệp thành công, trong khi những doanh nghiệp khác thất bại thảm hại. Tại sao có người chiến thắng trong khi những kẻ khác không còn đường thoái lui? Câu trả lời có phải là ở bộ máy lãnh đạo?

Câu hỏi đặt ra đối với mọi doanh nghiệp là làm thế nào để xây dựng được một bộ máy lãnh đạo xuất sắc, đảm bảo sự phát triển bền vững, lợi nhuận và danh tiếng cho doanh nghiệp? Trong cuốn sách tuyệt vời này, Xây dựng bộ máy lãnh đạo để trường tồn, thông qua câu chuyện của hàng loạt các CEO hàng đầu thế giới, tác giả sẽ trả lời cho độc giả câu hỏi thật sự hóc búa đó.

Thông qua câu chuyện về con đường đến với vị trí lãnh đạo, sự nghiệp cũng như cuộc đời của những CEO hàng đầu thế giới như Jack Welch, cựu CEO của General Electric; Roger Enrico, cựu CEO của PepsiCo; Lew Platt, cựu CEO của Hewlett-Packard; Larry Bossidy của AlliedSignal; Bill Pollard của Service Master; và Eckhard Pfeiffer của Compaq Computer; Gary Wendt, cựu CEO của GE Capital; Bob Knowling, cựu phó chủ tịch của US West; và Đại tướng Wayne Drowning, người đứng đầu các Lực lượng Hoạt động Đặc biệt của quân đội Hoa Kỳ đồng thời là thành viên Ban Cố vấn An ninh Quốc gia của Tổng thống Mỹ Bush, cuốn sách chứng minh nhận định rằng lãnh đạo chóp bu là nhân tố kết nối và là nền tảng xây dựng nên một bộ máy lãnh đạo trường tồn. Tất cả những nhà lãnh đạo hàng đầu này, mỗi người có một phong cách riêng, nhưng mẫu số chung lại rất đơn giản: Họ đã đầu tư thời gian và tâm huyết vào việc đào tạo và kỳ vọng tất cả những nhà lãnh đạo khác đều làm điều đó. Họ không chỉ lãnh đạo mà còn biết đào tạo nên những người khác trở thành lãnh đạo. Và đó chính là cốt lõi của thành công. Không ai trong số họ là nhà lãnh đạo hoàn hảo nhưng là những nhà lãnh đạo chiến thắng bởi họ hiểu và nghiêm túc nhìn nhận những yêu cầu rắc rối của công việc. Họ có ý tưởng kinh doanh mạnh mẽ và điều hành tổ chức dựa vào những giá trị bền vững. Họ chủ động xây dựng và truyền năng lượng cho nhân viên. Họ đối diện với thực tế và sẵn sàng đưa ra những quyết định khó khăn. Và quan trọng hơn cả, họ là những học viên và giáo viên chu đáo, tỉ mỉ, hết lòng phát triển mọi người trong tổ chức thành học viên và giáo viên giống họ.

Nghịch lý quan trọng nhất là để duy trì vị trí chiến thắng, các tổ chức phải liên tục cải thiện và cách duy nhất để làm được điều đó là tạo ra quá trình chuyển giao suôn sẻ từ thế hệ lãnh đạo này sang thế hệ lãnh đạo khác. Các nhà lãnh đạo thành công xây dựng tổ chức thành công bằng cách phát triển thêm nhiều nhà lãnh đạo khác. Chỉ bằng cách kết hợp sức mạnh của mọi nhân viên trong tổ chức và giúp họ làm việc hết sức mình thì tổ chức mới có thể chiến thắng trên thị trường ngày nay. Và chỉ bằng cách hướng dẫn họ phát triển thêm nhiều nhà lãnh đạo khác thì thành công mới có thể được duy trì trong tương lai. Và đó cũng chính là thông điệp mà cuốn sách muốn truyền tải đến bạn đọc.

Một ngày cách đây 5 năm, tôi nhìn Cha Bill Cunningham đứng trước hơn 400 nhân viên trong khoa, sinh viên và lãnh đạo Trường Kinh doanh Đại học Michigan và vạch ra viễn cảnh tuyệt vời về thành phố Detroit như “một Broadway  của quyền công dân” sau đó thuyết phục chúng tôi về khả năng trở thành hiện thực của viễn cảnh đó. Cha Cunningham, nhân vật trung tâm của cuốn sách này, qua đời ngày 26 tháng 5 năm 1997. Cha đã để lại một di sản lớn. Focus: HOPE, tổ chức quyền công dân mà Cha đồng sáng lập cùng Eleanor Josaitis, đã và đang tiếp tục thay đổi cuộc sống của hàng nghìn người dân tại nội thành Detroit. Cha là một trong những vị anh hùng của tôi và là hình mẫu về bậc thầy lãnh đạo. Sự can đảm của Cha trong việc đề ra những mục tiêu lớn và khả năng truyền năng lượng cho người khác để đạt được những mục tiêu này đáng ngạc nhiên đến mức Cha cũng sẽ truyền cảm hứng và năng lượng cho tôi – và hy vọng là cho cả bạn – trong nhiều năm tới.

Trong cuốn sách này, tôi để phần mô tả Cha Cunningham ở thì hiện tại bởi Cha vẫn luôn sống trong tâm trí tôi. Tôi vẫn có thể hình dung ra hình ảnh Cha, một nhà hùng biện lôi cuốn, đang chia sẻ tầm nhìn xuất chúng của mình về Detroit và nói cho chúng ta nghe về việc Focus: HOPE sẽ trở thành hình mẫu cho xã hội trong thế kỷ XXI. Những lời nói của Cha ngày hôm đó trở thành một trong những chủ đề cốt lõi của cuốn sách này. Cha là một nhà lãnh đạo tinh thần bởi Cha có một tầm nhìn thú vị về tương lai và Cha củng cố tầm nhìn đó bằng những hành động cụ thể và những thành công trên thực tế. Lời nói của Cha sẽ mở ra một chân trời mới cho chúng ta. Ngày hôm đó, Cha Cunningham đã cho chúng ta thấy một Detroit suy thoái, “một thành phố sát nhân” thuộc vùng Rust Belt , theo một phương diện hoàn toàn mới mẻ. Dưới đây là trích dẫn lời nói của Cha:

ĐỌC THỬ

1. Doanh nghiệp do nhà lãnh đạo định hướng

Thành công nhờ có sự lãnh đạo

• Những doanh nghiệp thành công có các nhà lãnh đạo ở mọi cấp bậc

• Việc tạo ra những nhà lãnh đạo đó là yếu tố khác biệt giữa những người chiến thắng và những kẻ chiến bại

Những nhà lãnh đạo có ý tưởng, giá trị, nhiệt huyết và nghị lực

• Ý tưởng và giá trị dẫn đường cho những quyết sách của họ

• Nhiệt huyết và nghị lực giúp họ thực hiện những quyết sách đó

Thiếu nhà lãnh đạo, các doanh nghiệp sẽ đình trệ

• Doanh nghiệp sẽ không thể bắt nhịp với sự biến động của thị trường

• Doanh nghiệp sẽ không tạo ra giá trị cho các cổ đông

Tháng 8 năm 1991, Bill Weiss, CEO của Ameritech, đến văn phòng của tôi và mang theo một vấn đề rắc rối. Công ty do ông điều hành sản xuất điện thoại cố định Baby Bell kiểu cũ hiện đang vấp phải sự cạnh tranh mạnh mẽ trong ngành công nghiệp viễn thông mới mẻ và luôn biến động. Để có thể tồn tại, công ty cần mở rộng dòng sản phẩm, thay đổi phong cách điều hành quan liêu hiện tại và xây dựng một nền văn hóa làm việc mới phù hợp với điều kiện cạnh tranh khốc liệt thay vì dựa trên những nguyên tắc cứng nhắc. Sau khi nghe Weiss trình bày tình hình của Ameritech, tôi cùng đồng nghiệp Patricia Stacey đã thống nhất một kết luận cụ thể. Tôi nói với ông: “Bill, ông đã 62 tuổi và sẽ nghỉ hưu khi 65 tuổi. Tôi không nghĩ chúng ta nên bàn về bất cứ cuộc cải tổ nào do ông chỉ đạo. Việc ông cần làm là tìm một người kế nhiệm, đảm bảo rằng người đó đã sẵn sàng bứt phá. Ông sẽ phải giao lại trách nhiệm cải tổ cho người đó”.

Weiss tỏ ra lịch sự nhưng cương quyết. Ông trả lời: “Tôi không thể làm được việc đó. Chúng tôi sẽ mất hai hoặc ba năm nữa để người đó chuẩn bị kế hoạch hành động của anh ta. Đó sẽ là một thảm họa, bởi trong vòng năm năm, hoặc chúng tôi phải cải tổ công ty, hoặc sẽ phải đứng nhìn thị phần của mình bị thu hẹp đáng kể. Cho tới thời điểm hiện tại, các nhà lãnh đạo của chúng tôi chưa nghĩ tới điều gì khác ngoài sự thay đổi dần dần. Chúng tôi đã tìm ra phương thức để cải cách và tái định hướng công ty một cách triệt để. Sau đó, chúng tôi sẽ giải quyết vấn đề kế nhiệm.”

Trong vòng sáu tháng kể từ cuộc gặp gỡ, hai trong số những ứng viên tiềm năng cho vị trí CEO đã rời Ameritech, và bốn người kế nhiệm tiềm năng mới từ chính nội bộ công ty đã thực hiện một công cuộc thay đổi lớn về văn hóa mang tên Lãnh đạo đột phá. Công ty cũng đã tạo ra một tổ chức tạm thời vận hành song song với công ty hiện tại. Tổ chức này được thiết kế với mục tiêu phát hiện và phát triển thế hệ lãnh đạo tương lai cho Ameritech đồng thời xây dựng tầm nhìn, giá trị và chiến lược cho một Ameritech mới. Trong suốt năm 1992, tổ chức này thu hút sự tham gia của hàng trăm lãnh đạo và nhân sự chuyên trách, cùng hàng trăm hoạt động phát triển chuyên sâu. Đến năm 1993, tổ chức được mở rộng nhằm hướng tới hàng nghìn nhà quản lý của Ameritech.

Tháng 5 năm 1994, khi Weiss nghỉ hưu, công ty đã thực hiện tái cơ cấu triệt để thành những đơn vị kinh doanh mới, và vị CEO được bổ nhiệm là Dick Notebaert, 47 tuổi. Công ty lại một lần nữa có được hàng nghìn nhân viên đầy nhiệt huyết và tận tâm đồng thời cũng được nạp đủ nhiên liệu để cất cánh vào thế giới viễn thông mới. Từ năm 1993 đến năm 1996, Ameritech luôn đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn các công ty trong cùng ngành, với chỉ tiêu lợi nhuận hàng năm cho nhà đầu tư đạt mức 19,0% so với mức 13,9% của Chỉ số Standard&Poor’s cho ngành sản xuất điện thoại. Năm 1996, Ameritech công bố lợi nhuận thuần đạt 2,13 tỷ đô-la, doanh thu đạt 14,9 tỷ đô-la. Năm 1998, Ameritech được SBC mua lại với giá 62,6 tỷ đô-la. Năm 2000, Dick Notebaert tiếp tục trở thành CEO của Tellabs.

Khi nghỉ hưu vào năm 1994, Bill Weiss thậm chí đã rời khỏi hội đồng quản trị để Notebaert có thể chủ động vận hành công ty theo cách của riêng mình. Nhưng Weiss đã để lại cho Ameritech một tài sản vô giá: Trong một thời gian rất ngắn, ông đã định vị Ameritech là một công ty thành công bằng cách phát triển một đội ngũ những nhà lãnh đạo không ngừng đầu tư để phát triển những nhà lãnh đạo khác. Trong ba năm cuối sự nghiệp, ông đã thể hiện xuất sắc khả năng lãnh đạo của mình. Ông không chỉ giao phó công ty cho một người kế nhiệm giỏi mà còn tạo dựng cho nó một nền văn hóa lãnh đạo và sự đánh giá đúng đắn vai trò của lãnh đạo.

Bản thân Weiss cũng thẳng thắn thừa nhận rằng không phải lúc nào ông cũng là nhà lãnh đạo tốt. Ông trở thành chủ tịch hội đồng quản trị từ năm 1984, nhưng trong suốt bảy năm đầu nhiệm kỳ, ông chỉ sửa chữa lại những “hỏng hóc” của thời kỳ trước, “bởi chúng ta hoạt động rất vững vàng và cuộc sống thật dễ dàng”. Nhưng cuối cùng, ông đã nhận ra rằng có những điều quan trọng cần phải thay đổi nếu Ameritech muốn tiếp tục tồn tại và một người nào đó cần phải thực hiện những thay đổi này. Ông chia sẻ: “Tôi phải thừa nhận rằng những nỗ lực ban đầu của mình chỉ tạo được sự thay đổi từ từ. Tôi cần suy nghĩ trên khía cạch thay đổi toàn diện; cũng có thể gọi là một cuộc cách mạng. Đáng lẽ tôi nên thực hiện điều đó sớm hơn.”

Bill Weiss có thể là một người khởi động chậm, nhưng Ameritech đã đi vào quỹ đạo thành công khi ông bắt đầu hiểu được bí mật về những doanh nghiệp và những con người thành công: Thành công là nhờ sự lãnh đạo. Cá nhân thành công là những nhà lãnh đạo, những người có ý tưởng, giá trị, năng lượng và nghị lực để làm những việc cần phải làm. Còn các doanh nghiệp đạt được thành công khi có những lãnh đạo giỏi, không chỉ ở cấp bậc cao nhất, mà là ở mọi cấp bậc trong bộ máy tổ chức. Những công ty thành công luôn trân trọng các nhà lãnh đạo, đặt kỳ vọng vào năng lực lãnh đạo và khen thưởng các nhà lãnh đạo, đồng thời chủ động đầu tư thời gian và nguồn lực để phát triển các nhà lãnh đạo. Những công ty thành công giành chiến thắng bởi họ có rất nhiều nhà lãnh đạo, và họ có rất nhiều nhà lãnh đạo vì họ đào tạo các nhà lãnh đạo một cách bài bản và có hệ thống. Điều đó khiến người chiến thắng trở nên khác biệt với kẻ chiến bại.

Trong kinh doanh, hầu hết mọi người sẽ nói với bạn rằng phát triển nhà lãnh đạo là một hoạt động quan trọng, và rằng các doanh nghiệp cần phải triển khai hoạt động đó có hệ thống và cẩn trọng. Tuy nhiên, trên thực tế, số doanh nghiệp làm tốt nhịêm vụ đó chỉ chiếm một phần rất nhỏ, đa phần chỉ nói hoặc thực hiện những hoạt động bề nổi. Họ luôn tỏ ra rất hiểu vấn đề, nhưng trong tình thế nguy cấp, họ lại không thể thực hiện trọn vẹn.

Một số công ty không làm tốt được việc phát triển các nhà lãnh đạo bởi họ không thực sự nỗ lực. Một số có ý tưởng tốt, nhưng lại không dành đủ thời gian và nguồn lực cần thiết. Những công ty khác, như General Motors, Digital Equipment và Westinghouse trước đây, luôn hứng thú khi bàn về vấn đề lãnh đạo nhưng lại hạn chế phát huy nó bằng cách phạt những người dám tư duy độc lập. Một trường nữa như AT&T, công ty đã đầu tư rất nhiều thời gian và nguồn lực để hoàn thiện các quy trình phát triển nguồn nhân sự chủ chốt, nhưng phần lớn công việc này lại được thực hiện bởi các nhà tư vấn và các học giả, những người mà bản thân họ không phải là lãnh đạo. Bởi vậy, những gì họ dự định tạo ra chỉ là các nhà quản lý có tài ăn nói, bậc thầy của nghệ thuật diễn đạt rườm rà và thuộc nằm lòng xu hướng và sở thích nhất thời của các triết gia quản lý. Nhưng các nhà quản lý ấy rốt cuộc chỉ có thể hành động như những công chức và viên chức nhà nước, chứ không phải như những nhà lãnh đạo thật sự.

Ngược lại, những công ty giành chiến thắng luôn biết cách phát triển một cách bài bản và có hệ thống nhân viên thành những nhà lãnh đạo thực sự, những người có quan điểm riêng có thể khích lệ người khác hành động. Họ tận dụng mọi cơ hội để thúc đẩy và khuyến khích khả năng lãnh đạo ở mọi cấp bậc trong công ty, đồng thời cá nhân những nhà lãnh đạo cấp cao của công ty cũng cam kết phát triển các nhà lãnh đạo khác. Tại Ameritech, trong suốt một năm, Bill Weiss đã dành hơn 70 ngày cho các hoạt động thuộc chương trình Lãnh đạo đột phá. Tại PepsiCo, Roger Enrico đã cống hiến hơn 120 ngày trong suốt 18 tháng để điều hành các cuộc hội thảo và cố vấn riêng cho các nhà lãnh đạo khác. Và Jack Welch tham gia đào tạo tại trung tâm đào tạo quản lý Crotonville của tập đoàn General Electric hai tuần một lần, ngoài ra hàng ngày ông còn dành thời gian hướng dẫn các nhà lãnh đạo khác.

Điểm khác biệt lớn nhất giữa những người chiến thắng và những kẻ chiến bại, dù đó là cá nhân hay tổ chức, là ở chỗ người chiến thắng hiểu rằng học hỏi, đào tạo và lãnh đạo là những hoạt động song song không thể tách rời. Đào tạo không phải là một hoạt động phụ trợ, tùy hứng có thể phó mặc cho bộ phận nhân sự, hoặc tệ hơn nữa là cho các nhà tư vấn độc lập. Đào tạo là hoạt động trọng tâm của các doanh nghiệp thành công. Nó gắn liền với mọi hoạt động khác của doanh nghiệp. Larry Bossidy của Honeywell không bao giờ tiến hành một buổi họp rà soát ngân sách hoặc lập chiến lược mà không coi đó là cơ hội quan trọng để đào tạo và hướng dẫn cấp dưới. Đối với Bossidy và cấp dưới của ông, những hoạt động tương tác như vậy đã truyền nhiệt huyết và giúp công việc được thực hiện trôi chảy hơn. Tại hầu hết các công ty, cuộc họp với lãnh đạo cấp cao thường tạo ra những phản ứng khác nhau, từ lo sợ tới buồn ngủ, ở đó tất cả những người tham gia đều gắng sức giữ tỉnh táo để vượt qua các nghi lễ quan liêu dễ làm tê liệt não bộ. Ở các công ty thành công, bất cứ cuộc họp nào không làm cho người tham gia cảm thấy sẵn sàng và hứng khởi làm việc với hiệu quả cao hơn đều bị coi là một sự thất bại và lãng phí thời gian. Như Andy Grove của Intel nói: “Thật không phải khi [chủ tịch hội đồng quản trị] cho phép mọi người đến muộn và làm lãng phí thời gian của tất cả… Cũng như bạn sẽ không cho phép nhân viên dưới quyền được lấy cắp một thiết bị văn phòng trị giá 2.000 đô-la, bạn cũng không nên để bất cứ ai được bỏ đi và mang theo thời gian của người quản lý của anh ta.”

Hơn nữa, đối với các công ty chiến thắng, lãnh đạo và đào tạo được xem là quan trọng đối với thành công đến mức chúng không thể bị phụ thuộc vào ý thích của số ít các tổng giám đốc. Các công ty thành công hiểu rằng cuộc chơi được quyết định thắng thua ngay trên sàn đấu, và vinh quang thuộc về đội có những người chơi giỏi nhất. Bởi vậy, họ nuôi dưỡng, và kỳ vọng rằng, khả năng lãnh đạo hiện diện ở khắp nơi. Tại các công ty thành công, đào tạo, học hỏi và lãnh đạo là những bộ phận gắn liền với mô tả công việc của tất cả các vị trí.

Khi một bệnh viện tại vùng Chicago đe dọa hủy một hợp đồng quản lý trang thiết bị quan trọng với ServiceMaster, Bill Pollard, chủ tịch công ty đã mang lại cho công ty cơ hội tiếp tục làm việc với bệnh viện bằng việc cắt giảm chi phí và nâng cao chất lượng, nhưng chính nhà quản lý của ServiceMaster tại bệnh viện này đã làm việc với các nhân viên của ông và tìm ra cách thức cải tiến quy trình làm sạch nhằm giải quyết vụ việc. Quy trình mới hiệu quả tới mức các thành viên trong nhóm làm việc tại bệnh viện đã nhanh chóng hướng dẫn lại cho các nhóm làm việc khác. ServiceMaster là một công ty dịch vụ lạc hậu nhưng đã tạo ra được những khoản lợi nhuận tầm cỡ ở mức 25% một năm trong suốt 25 năm qua bởi công ty đã kỳ vọng tất cả mọi nhân viên đều có thể lãnh đạo, và công ty cũng đồng hành với họ trong quá trình thực hiện.

Chắc chắn rằng những công ty thành công là những nhà điều hành thông minh đồng thời là những đối thủ cạnh tranh thông thái. Họ cùng có chung mục tiêu kinh doanh với mọi công ty khác, đó là tạo ra giá trị cho cổ đông, nhân viên và khách hàng. Và họ phát triển ‒ không ngừng phát triển ‒ bằng cách cung cấp những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng một cách ổn định và hiệu quả. Tuy nhiên, thay vì tập trung xây dựng các chiến lược thị trường để giành chiến thắng, các công ty thành công bắt đầu bằng cách sắp xếp những con người thông minh và đầy nhiệt huyết vào đúng vị trí công việc, nhờ đó họ có thể đưa ra những quyết định sáng suốt. Triết lý của các công ty thành công, theo Larray Bossidy là: “Trên tất cả, bạn sẽ đặt cược vào con người, chứ không phải vào chiến lược”.

Những năm 1980, nếu bạn hỏi các nhà đầu tư và nhà quản lý rằng có phải các công ty đều cần những nhân viên biết phá bỏ và tạo dựng lại doanh nghiệp một cách sáng tạo không, phần lớn sẽ trả lời “Chắc chắn rồi”, và ngay lập tức quay trở về quản lý các bảng cân đối kế toán của công ty họ. Trước đây, lãnh đạo không phải là một chủ đề có thể thu hút được nhiều sự chú ý, và khi các nhà lãnh đạo thực sự thu hút được sự chú ý, thì chủ đề chính lại trở thành ai có thể tạo ra 600 triệu đô-la tiếp theo trong một cuộc mua lại bằng vốn vay.

Đến đầu những năm 1990, lãnh đạo gần như bị trượt khỏi chương trình nghị sự khi chủ đề quản lý liên quan như các học thuyết mới nổi tiếng đều tập trung vào văn hóa doanh nghiệp và các quy trình hoạt động cốt lõi và coi chúng là chìa khóa dẫn tới thành công. Nhưng, như nhiều nhà lãnh đạo đã biết, lãnh đạo thực sự là một vấn đề quan trọng. Kết quả của việc lãnh đạo cũng là vấn đề quan trọng. Những thất bại trong việc đạt được những kết quả mong đợi đó có thể không tránh khỏi trong sự nghiệp.

Sự thật là lãnh đạo khó lượng hóa hơn “lợi nhuận thuần” và “chi phí hoạt động”. Yếu tố cấu thành nên nó là những chỉ tiêu chất lượng “mềm” như ý tưởng, giá trị, nhiệt huyết và nghị lực. Không có dòng nào trong báo cáo kết quả kinh doanh ghi rằng: “Lãnh đạo ‒ 240 triệu đô-la”. Nhưng sự tồn tại của nhà lãnh đạo và nhu cầu đối với lãnh đạo là những thực tế không thể phủ nhận. Hãy thử so sánh những thành công liên tiếp của General Electric, ServiceMaster, Intel, PepsiCo và Royal/Dutch Shell với những thất bại đáng buồn ‒ dẫn tới phải sa thải các CEO ‒ tại Eastman Kodak, Lucent, Westinghouse, Philips, General Motors và IBM. Kể từ thời Lou Gerstner, dưới sự điều hành của đội ngũ các nhà lãnh đạo mới do ông tuyển mộ từ bên ngoài và phát triển trong chính công ty, IBM đã mang lại cho nhà đầu tư lợi nhuận cao hơn rất nhiều so với các đối thủ cạnh tranh. Năm 2001, công ty đã đạt mức doanh thu xấp xỉ 5,5 tỷ đô-la.

Những công ty có đội ngũ lãnh đạo giỏi không chỉ giành chiến thắng trong lĩnh vực của mình mà cả trên thị trường vốn. Và những công ty làm tốt việc đào tạo lãnh đạo hầu như luôn thành công. Trên thực tế, một trong những dấu hiệu, hoặc đặc điểm tất yếu, mà tôi quan sát được ở các doanh nghiệp thành công là họ thường là những nhà xuất khẩu ròng tài năng. Những công ty này làm tốt việc đào tạo nên các nhà lãnh đạo tới mức những công ty khác thường xuyên chiêu mộ các nhà lãnh đạo đó. Khi hội đồng quản trị của AlliedSignal quyết định tìm người kế nhiệm cho tổng giám đốc Edward Hennessy, họ đã tiếp cận GE để có được Larry Bossidy. 3M đã mời Jim McNerney, nguyên giám đốc điều hành của GE, giữ vị trí CEO, còn Home Depot thì tuyển Bob Nardelli, cựu giám đốc điều hành của GE, về làm CEO.

Thế nào là chiến thắng?

Trước khi phân tích sâu hơn về phẩm chất của những doanh nghiệp và những nhà lãnh đạo chiến thắng, tôi xin được làm rõ định nghĩa của tôi về “chiến thắng”. Điều đó được xem xét dựa trên hai tiêu chí:

  • Thành công trong việc tạo ra giá trị

Có nhiều cách bạn có thể lựa chọn để đo lường tiêu chí này, tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp, tôi không nghĩ có thước đo nào tốt hơn là thị trường vốn. Đối với các tổ chức phi lợi nhuận, thước đo sẽ là khả năng phát triển và nâng cao năng lực sử dụng tài sản (năng suất làm việc) của tổ chức đó.

  • Duy trì sự xuất sắc

Đối với những công ty đã tồn tại, để trở thành người chiến thắng, thành công của họ trên thị trường vốn cần được liên tục ghi nhận. Một hoặc hai quý trở thành tâm điểm chú ý với tư cách là “người hùng của Phố Wall” không tạo nên điều đó. Đối với các doanh nghiệp mới thành lập, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ cao, nơi sản phẩm có vòng đời được ví như một khối nước đá nằm trên vỉa hè nóng, câu hỏi sẽ là: Liệu doanh nghiệp có thể định vị lại bản thân trong giai đoạn trưởng thành và dòng sản phẩm ban đầu đã trở nên mờ nhạt? Phép thử cho các tổ chức phi lợi nhuận sẽ là: Liệu họ có tiếp tục tạo được ảnh hưởng và đang phát triển theo hướng mở rộng phạm vi tác động tới nhiều người hơn?

Nhiều người sẽ tranh luận rằng thành công trên thị trường vốn không đồng nghĩa với, hoặc thậm chí không đòi hỏi phải, thành công trong việc tạo ra giá trị thực sự. Điều đó đúng trong thời kỳ điên rồ của ngành công nghiệp dot.com, khi nhiều đợt chào bán cổ phiếu lần đầu ra công chúng được định giá cao, là bằng chứng cho việc thị trường vốn đã dành sự ưu ái cho những công ty không có hồ sơ kinh doanh đáng tin cậy. Nhưng phần lớn con số định giá đáng kinh ngạc như vậy luôn dựa trên tâm lý muốn giàu có nhanh chóng không tồn tại lâu dài, và bong bóng đã vỡ, khiến giá cả trở nên hỗn loạn khi sự hưng phấn ban đầu qua đi, đồng thời gây ra hàng loạt vụ phá sản mà đỉnh cao là sự sụp đổ tồi tệ nhất trong lịch sử của tập đoàn Enron. Bên cạnh đó còn có một cuộc tranh luận lớn khác về tầm ảnh hưởng của Phố Wall tới quá trình ra quyết định của doanh nghiệp. Nhiều người lo ngại rằng sự lành mạnh của xã hội và tương lai dài hạn của nền kinh tế đã bị hy sinh để thỏa mãn lòng tham của các nhà kinh doanh và các tổ chức đầu tư. Đúng là một số giám đốc điều hành thiển cận và nông cạn đã đạt được lợi nhuận nhanh chóng trên thị trường chứng khoán nhờ thu hẹp quy mô hoạt động và sa thải hàng trăm nghìn người lao động. Tuy nhiên, ngay cả khi những ví dụ có vẻ như bất hợp lý này tồn tại, tôi vẫn cho rằng thị trường luôn là thước đo công bằng và khách quan nhất của năng lực lãnh đạo. Hiệu quả thị trường trong dài hạn sẽ giúp đánh giá xem liệu một nhà lãnh đạo có đang thực sự làm giàu cho các cổ đông hay không (đó chính là sứ mệnh tối cao của các nhà lãnh đạo).

Sự thật là thị trường vốn đã dành những phần thưởng lớn hơn và bền lâu hơn cho những công ty được quản lý tốt bởi đội ngũ lãnh đạo tài năng. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng chiến lược thu hẹp quy mô để đạt được lợi nhuận không hiệu quả. Một nghiên cứu được thực hiện bởi Mitchell & Co., một công ty có trụ sở tại New York, tìm hiểu về các doanh nghiệp thực hiện cắt giảm 10% số lao động vào giữa những năm 1980. Trong khi Phố Wall bắt đầu ca ngợi những bước tiến về giá trị cổ phiếu của các công ty này thì hai năm sau, phần lớn các công ty đã giao dịch dưới mức bình quân của thị trường và của những nhóm ngành tương đương. Một nghiên cứu khác trên 1.000 công ty của Mỹ đã cho thấy nhà đầu tư định giá cao hơn cho những công ty nâng cao lợi nhuận bằng cách tăng doanh thu thay vì giảm chi phí.

Nguyên nhân cốt lõi của những hiểu biết mơ hồ về cách thức làm giàu cho các cổ đông (sự đối lập giữa tăng trưởng và cắt giảm) có thể được phản ánh qua trường hợp của General Electric, khi CEO Jack Welch cắt giảm gần 100.000 việc làm và bán đi một phần tài sản trị giá 8,5 tỷ đô-la của công ty vào đầu những năm 1980. Sau những động thái này (những động thái đã mang lại cho Welch biệt danh “Jack Nowtron”), giá cổ phiếu của công ty tăng vọt. Xét về giá trị thị trường, GE đứng đầu thế giới với mức 230 tỷ đô-la vào tháng 7 năm 1997. Tất nhiên, giá cổ phiếu GE có mối liên hệ với việc bán tài sản và cắt giảm lao động, nhưng mối liên hệ đó không trực tiếp như nhiều người ủng hộ Jack nghĩ. Việc cắt giảm lao động không bao giờ là mục tiêu của ông, cũng như ông chưa bao giờ đặt mục tiêu về lượng lao động cắt giảm được. Thay vào đó, Welch bán tài sản, cắt giảm lao động và tiến hành các thương vụ mua lại đồng thời nhằm tái định vị GE và chuẩn bị cho nó những lợi thế cạnh tranh tốt hơn trong tương lai. Ông đã thể hiện một phong cách lãnh đạo tuyệt vời. Sau 15 năm, thị trường vốn không khen thưởng GE vì đã thu hẹp sản xuất mà là vì những kết quả được tạo nên bởi sự lãnh đạo tốt.

Theo nghiên cứu của Larry Selden, giáo sư chuyên ngành tài chính tại Đại học Columbia, những công ty thành công nhất trên thị trường vốn, những công ty liên tục đứng trong top đầu bảng xếp hạng S&P, luôn duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu ở mức 12% và tốc độ tăng trưởng lợi nhuận ròng trên tài sản ở mức 16%. Những con số này không chỉ có ý nghĩa về mặt tài chính mà còn là thước đo thực tế về khả năng sinh lời và làm hài lòng khách hàng của công ty, hai yếu tố hàng đầu quyết định liệu công ty có thể tiếp tục hoạt động và thu hút người lao động hay không.

Từ cuối những năm 1980, thị trường vốn đã phát đi những tín hiệu thể hiện sự hiểu biết về tầm quan trọng của cơ chế lãnh đạo tốt. Trong những “ngày xưa tốt đẹp” với nhịp độ vận động chậm rãi khi sự cạnh tranh và thị trường vốn toàn cầu buộc mọi thứ phải tiến nhanh về phía trước, các tổng giám đốc có thể bảo vệ vị trí của mình bằng cách thực hiện từng bước cẩn trọng và tiến hành những thay đổi nhỏ nhằm thích ứng với thực trạng. Tuy nhiên, những tháng ngày đó đã trôi qua. Thành công trên thị trường toàn cầu ngày nay đòi hỏi phải thường xuyên tiến hành đổi mới và tái cơ cấu nguồn lực cũng như hạn chế rủi ro. Các nhà đầu tư đang khao khát thành công, và họ buộc các tổng giám đốc phải tạo ra nó. Những người không đáp ứng được sẽ bị sa thải. Hãy bàn về câu chuyện của John Akers, Kay Whitmore hoặc Jim Robinson. Dưới thời của Akers, giá trị thị trường của IBM sụt giảm gần 50 tỷ đô-la, và ông đã bị hội đồng quản trị sa thải. Trong thời gian Whitmore lãnh đạo Eastman Kodak, công ty đã không thể giành được vị trí dẫn đầu ngành công nghiệp ảnh kỹ thuật số, không những thế còn tập trung nguồn lực vào những thương vụ mua lại sai lầm như vụ mua lại Sterling Dug. Năm 1993, Whitmore bị ban giám đốc của Kodak sa thải do đã không “tiến nhanh hơn và xa hơn… để đạt được mục tiêu tăng lợi nhuận”. Tại American Express, Robinson không nắm bắt được thực tế rằng thị trường đang thay đổi, nên đứng yên trong khi các khách hàng đang đánh đổi ưu thế của việc sở hữu một chiếc thẻ American Express để lấy những lợi ích cụ thể hơn từ các nhà phát hành của những loại thẻ mới hấp dẫn hơn. Kết quả là thị phần của American Express giảm từ 26% năm 1985 xuống còn 15% vào năm 1996. Nhưng đó cũng không còn là vấn đề của Robinson nữa. Hội đồng quản trị đã sai thải ông vào năm 1993.

Tuy thị trường vốn đã nhận ra rằng chính vai trò lãnh đạo tạo nên sự khác biệt giữa người chiến thắng và kẻ chiến bại nhưng nó vẫn bỏ sót một miếng ghép quan trọng trong trò chơi xếp hình đó. Thị trường vốn coi lãnh đạo là một thứ gì đó giống như chiếc “hộp đen” chỉ chứa các vị tổng giám đốc; thay đổi tổng giám đốc là tất cả những gì bạn cần làm. Trên thực tế, mặc dù các CEO luôn giữ vai trò lớn, song lãnh đạo cấp cao không phải là điều quan trọng duy nhất. Những công ty thường xuyên giành chiến thắng, những Intel, PepsiCo, GE của thế giới, không chỉ có một nhà lãnh đạo giỏi, hoặc một vài nhà lãnh đạo giỏi ở những vị trí chóp bu. Họ có rất nhiều nhà lãnh đạo tài năng, và họ có các nhà lãnh đạo tài năng ở mọi cấp bậc trong cơ cấu tổ chức.

Trong những thời kỳ có nhịp độ chậm hơn và dễ dự đoán hơn, cơ chế ra lệnh và kiểm soát không hẳn là một ý tưởng tồi. Nó tạo ra một hệ thống tương đối đơn giản cho quá trình ra quyết định nhất quán; mọi vấn đề đều được chuyển lên trên tới cùng một người hoặc một vài người, sau đó những quyết định của họ sẽ được thông tin trở lại tới các cấp dưới. Nhưng trong thị trường toàn cầu có sự gắn kết chặt chẽ ngày nay, làm hài lòng khách hàng và tạo ra lợi nhuận là một chức năng của tư duy nhanh nhạy và hành động mau lẹ. Các công ty chỉ thành công khi họ có thể nhanh chóng cung cấp những sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng mong muốn. Điều đó có nghĩa là các công ty phải luôn nhạy bén với những ý tưởng và phương pháp mới để tạo dựng được lòng trung thành của khách hàng. Họ phải sẵn lòng điều chỉnh hàng hóa và lịch trình vận chuyển cho phù hợp với yêu cầu riêng của khách hàng, đồng thời sẵn sàng đưa ra những quyết định và những thay đổi tức thời trong quy trình làm việc để đáp ứng những yêu cầu đó.

Điều đó đòi hỏi phải xây dựng một tổ chức không chỉ có thể tồn tại mà còn phải biết thích nghi với sự thay đổi. Trong tương lai, năng lực cốt lõi của các công ty sẽ là khả năng tự phá hủy và tự tái tạo một cách liên tục và sáng tạo nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tất cả thành viên trong tổ chức phải có trách nhiệm hành động kịp thời. Điều đó có nghĩa là một công ty cần phải có các nhà lãnh đạo ở mọi nơi, tại văn phòng, trong bộ phận dịch vụ khách hàng, và ngay tại các khu vực bán hàng. Lãnh đạo là khả năng nhận thức được thực tại như nó vốn có và có những phản ứng phù hợp.

Trong thời gian các câu hỏi được chuyển lên cấp trên và quyết định được truyền đạt xuống cấp dưới, khách hàng sẽ bỏ đi nơi khác hoặc cơ hội sẽ bị bỏ lỡ. Larry Bossidy khẳng định: “Tất cả những người khác đều đang làm giống chúng ta.” Bởi vậy, nếu AlliedSignal muốn thành công, theo ông, nó cần phải “tới đích nhanh hơn với nguồn lực được trang bị tốt hơn”. Chẳng hạn trong trường hợp của AlliedSignal, điều đó có nghĩa cần phải đảm bảo rằng các kỹ sư và nhân viên sản xuất của công ty có đủ kiến thức và tự tin để có thể làm việc với khách hàng, thậm chí tại công ty của khách hàng, giúp giải quyết các vấn đề và phát triển những sản phẩm cần thiết.

Tầm quan trọng của tốc độ và sự nhạy bén với nhu cầu của khách hàng không phải là một ý tưởng mới: “Làm thế nào các nhà quản lý có thể thành công nhờ tốc độ” là chủ đề chính và xuất hiện ngay trên trang bìa một ấn bản năm 1989 của tạp chí Fortune. Tuy nhiên, ngày nay, mức độ nhạy bén và tốc độ phản ứng cần thiết đang làm kinh ngạc những chuẩn mực cũ. Dick Notebaert, hiện là chủ tịch của Tellabs, nói: “Nhân tố khác biệt duy nhất bạn có thể sở hữu trên thương trường chính là tốc độ hành động. Thời gian của chu trình thực hiện chính là chìa khóa.” Và cách duy nhất để đạt được tốc độ là có trong tay các nhà lãnh đạo – những người luôn sẵn sàng đưa ra những quyết định sáng suốt và thực hiện chúng hiệu quả.

Nhu cầu tư duy nhanh và phản ứng tức thì không giới hạn ở những doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận. Các đơn vị Lực lượng Tác chiến Đặc biệt trong quân đội cũng đang dần thay thế cơ chế lãnh đạo phân cấp kiểu cũ bằng một cơ chế khác phù hợp hơn để thích ứng với những nhiệm vụ mới. Ngày nay, binh lính trong những đơn vị này nhiều khả năng phải dàn trận trên những tuyến phố đông người thay vì trong khu vực chiếm đóng. Một binh sĩ trẻ đang phải đối đầu đám đông người Bosnia hay Haiti giận dữ không có thời gian liên lạc với cấp trên để xin ý kiến chỉ đạo. Bởi vậy, người binh sĩ mới ở độ tuổi 30 đó không chỉ phải nghĩ tới sự an toàn tính mạng của đơn vị mình và sơ đồ dàn trận cụ thể, mà còn phải cân nhắc những ranh giới địa lý chính trị trong các hành động của bản thân. Một hành động duy trì sự an toàn của đơn vị hay tình trạng an ninh của điểm trọng yếu có thể gây ra những rạn nứt trong liên minh gìn giữ hòa bình, hoặc dẫn đến sự chỉ trích từ phía cộng đồng quốc tế. Do đó, bỗng nhiên người binh sĩ này phải tư duy như tổng thống Mỹ và đưa ra quyết định chỉ trong một phần tỷ giây – bên cạnh không có các nhà tư vấn, các nhà nghiên cứu, các chính trị gia hay thậm chí là một chiếc đài hoạt động được. Trong bốn đến năm năm qua, số lượng nhiệm vụ được quân đội giao phó cho Lực lượng Tác chiến Đặc biệt thực hiện đã tăng lên hơn gấp đôi. Trong phần lớn trường hợp, điều này đồng nghĩa với sự thay đổi lớn về trọng tâm từ nhiệm vụ cũ liên quan tới chiến tranh phi hiệp ước tới một nhiệm vụ mới thường xuyên không nằm trong hướng hoạt động của Foreign Internal Defence . Các nhà lãnh đạo của Bộ chỉ huy hành quân đặc biệt Mỹ đã phải thay đổi định hướng thế mạnh của quân đội trong phát triển lãnh đạo để thích ứng với những nhiệm vụ mới.

Nhiều nhà lãnh đạo được đề cập trong cuốn sách này là những CEO hoặc những giám đốc cấp cao. Họ đang định nghĩa lại sứ mệnh của doanh nghiệp, xây dựng lại văn hóa doanh nghiệp và đối mặt với những thử thách to lớn mà đa phần nhân viên chưa bao giờ trải qua. Tuy nhiên, những đặc điểm tương tự cần thiết cho sự thay đổi lớn trong doanh nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng như nhau đối với các cấp bậc khác của tổ chức. Là một kỹ thuật viên, bạn có thể không cần đến một chiến lược phát triển lĩnh vực kinh doanh viễn thông toàn cầu ở tầm vĩ mô, bạn hãy để nhiệm vụ đó lại cho CEO. Nhưng bạn chắc chắn sẽ cần phải có một tầm nhìn cụ thể về công việc của mình, một số ý tưởng hay về phương pháp sửa chữa điện thoại nhanh chóng và đạt chất lượng cao cho khách hàng cũng như khả năng thực hiện ý tưởng đó. Đó chính là bản chất của sự lãnh đạo. Nội dung chính là phát triển những ý tưởng thông minh và thực hiện chúng một cách xuất sắc. Như Mike Walsh, CEO sau này của Tenneco, đã nói: “Mỗi cá nhân khi nắm giữ một vị trí quan trọng đều phải coi bản thân như một CEO nhỏ. Họ phải xây dựng khái niệm về những việc cần phải thực hiện theo cách mà các CEO thường làm. Sau đó cụ thể hóa chúng.”

Trong quá trình nghiên cứu, tôi đã thấy rất nhiều nhà lãnh đạo đang nỗ lực phát triển các thành viên trong công ty thành những CEO nhỏ như vậy. Larry Bossidy đã phát triển Mary Petrovich, một giám đốc sản xuất đang cố gắng vực dậy nhà máy đề cao mục tiêu an toàn hoạt động kém hiệu quả với hơn 500 nhân công của AlliedSignal tại St. Clair Shores, bang Michigan. Chủ tịch của ServiceMaster Bill Pollard và nguyên CEO Carlos Cantu đảm bảo rằng họ đã phát triển được những người như Bob Hutchins, trưởng phòng kế toán tại bệnh viện Chicago. Những nhà lãnh đạo ở các công ty này hiểu rằng trò chơi dành cho tất cả những ai có thể phát hiện và nắm bắt cơ hội.

Patricia Asp, phó chủ tịch phụ trách nhân sự của ServiceMaster nhấn mạnh: “Mọi điều chúng ta làm đều do con người thực hiện. Quá trình tăng năng suất, làm hài lòng khách hàng, thực hiện dịch vụ khách hàng hay nhạy bén với nhu cầu khách hàng đều được thực hiện bởi con người.” Bên cạnh đó, bà còn nói thêm, các nhân viên kinh doanh hàng ngày đều tới văn phòng và nhà riêng của khách hàng. Họ là tai mắt của công ty. Bởi vậy, công ty cần đầu tư nhiều nhằm đảm bảo rằng họ hiểu được những gì họ quan sát được. Trên cơ sở đó, “Chúng tôi muốn họ không chỉ hiểu được công việc họ phải làm trong ngày mà còn phải thấy được tương lai, những thứ chúng tôi cần phải làm… Chúng tôi cố gắng khiến họ nghĩ xem cơ hội nào tốt nhất… Điều gì cần phải thay đổi trong toàn công ty và trong từng đơn vị kinh doanh?”

Đôi khi, những công ty thất bại hiểu được nhu cầu về lãnh đạo song đã phạm sai lầm do đặt cược nhầm đường đua. Họ giới hạn đội ngũ nhân viên của mình, chỉ lựa chọn một số người mà họ cho rằng có thể tiến xa hơn trong sự nghiệp, và tập trung nguồn lực để đào tạo và phát triển những người đó. Thật không may, sự đề cử quá sớm một tầng lớp ưu tú gồm các nhân viên giàu tiềm năng (HI-POs) thường loại bỏ đi những người cuối cùng có thể trở thành những nhà lãnh đạo tài năng nhất đồng thời làm mất lòng nhiều nhân viên giỏi khác. Tại Exxon, họ đã quen bông đùa với hai cụm từ “HI-POs” và “PO-POs”, có nghĩa là “những người bị lãng quên và bỏ qua”. Trong một hệ thống như vậy, nhiều khả năng những nhà lãnh đạo sáng tạo như Jack Welch của GE, Roger Enrico của PepsiCo và Larry Bossidy của AlliedSignal sẽ rơi vào tầng lớp “bị bỏ qua”.

Những công ty thành công cũng thực hiện tương đối nhiều sự giới hạn như vậy, nhưng họ đã chờ đợi lâu hơn trước khi đưa ra quyết định, và họ dựa trên những kỹ năng lãnh đạo rộng hơn thay vì chỉ đơn thuần đánh giá khả năng hoàn thành các công việc cá nhân được giao. Đồng thời, họ cũng tiếp tục dành nguồn lực để phát triển những nhân viên khác, trong đó có những người họ không nghĩ sắp lọt vào top đầu. Điều đó có nghĩa là họ đã không vội vàng loại bỏ những “đóa hoa nở muộn” và những nhà lãnh đạo không theo lề lối truyền thống, ngược lại, họ còn có được những người tốt nhất.

Những công ty thành công hiểu rằng không phải ai cũng có thể trở thành nhà vô định thế vận hội Olympic, nhưng thông qua đào tạo và khích lệ, đồng thời trao cho nhân viên cơ hội thể hiện năng lực lãnh đạo, họ thu được nhiều ích lợi nhất từ mọi thành viên công ty. Một số người là những thiên tài ý tưởng và có khả năng thu hút người khác giúp họ thực hiện ý tưởng đó. Những người khác phải nỗ lực để mở rộng không gian của riêng mình, nghĩ về những ý tưởng lớn hơn và thuyết phục mọi người cùng hợp tác. Tuy nhiên, những công ty thành công hiểu rằng, cũng giống như các vận động viên, dù kỹ năng lãnh đạo vốn có của một người kém tới mức nào, thì chúng cũng đều có thể được cải thiện dưới sự hướng dẫn và luyện tập, thực hành. Và họ đã thực hiện điều đó rất bài bản.

Khi nghiên cứu cuốn sách này và tìm hiểu những đặc điểm cũng như năng lực cốt lõi khiến các tổ chức thành công trở nên khác biệt so với những tổ chức thất bại, tôi càng nhận ra rằng khả năng lãnh đạo không phải là đặc điểm chính duy nhất của những người thành công mà bên cạnh đó còn có khả năng đào tạo lãnh đạo nữa. Rất nhiều công ty nói về sự lãnh đạo và nỗ lực phát triển nó, nhưng những công ty thành công thật sự làm điều đó tốt hơn nhiều. Những tổ chức thành công liên tục tự đổi mới và cải tổ bằng cách phát triển các kỹ năng lãnh đạo hiệu quả cho tất cả mọi nhân viên. Bởi vậy, tôi tiến hành nghiên cứu sâu hơn để tìm hiểu về phương pháp đào tạo lãnh đạo của những tổ chức thành công và những nội dung đào tạo làm nên thành công của họ. Và tôi đã khám phá ra những nguyên tắc giống những nguyên tắc gắn liền với chương trình đào tạo mà Bill Weiss thiết kế cho Ameritech tháng 8 năm 1991. Các tổ chức chiến thắng thành công trong việc đào tạo lãnh đạo bởi:

  • Chính các nhà lãnh đạo đã được tôi luyện thực hiện công tác đào tạo đó. Họ có một quan điểm thú vị về việc vận hành và thay đổi một công ty, cũng như về kỹ năng lãnh đạo. Bản thân họ hành động như một huấn luyện viên và một tấm gương, họ chia sẻ cả những sai lầm cũng như vinh quang.
  • Các nhà lãnh đạo là những học viên đầy nhiệt huyết. Họ nghiên cứu quá khứ và dựa trên kinh nghiệm của bản thân để đưa ra những bài học cho tương lai.

Những nhà lãnh đạo này có:

Ý TƯỞNG:

Họ có ý tưởng rất rõ ràng về những nhân tố tạo nên thành công trên thương trường và cách thức vận hành tổ chức tốt nhất. Họ thường xuyên thực hiện những ý tưởng đó nhằm thích nghi với sự thay đổi của môi trường, đồng thời giúp người khác phát triển những ý tưởng riêng. Ví dụ, Jack Welch, đã thay đổi ý tưởng cơ bản về cách thức tạo ra lợi nhuận khi chuyển từ mô hình công ty sản xuất toàn cầu sang mô hình công ty dịch vụ toàn cầu của GE. Tương tự, Andy Grove cũng đã định hình lại những ý tưởng cốt lõi về mô hình vận hành của Intel khi chứng kiến sự sụt giảm trong lĩnh vực sản xuất bộ nhớ máy tính của công ty để tập trung vào lĩnh vực sản xuất bộ vi xử lý.

GIÁ TRỊ

Các nhà lãnh đạo và các tổ chức sở hữu những giá trị mạnh mẽ mà mọi nhân viên đều hiểu và làm việc dựa trên những giá trị đó. Giá trị gắn liền và hỗ trợ chặt chẽ cho các ý tưởng kinh doanh, và mọi người đều phải có trách nhiệm với nó, thậm chí trong cả những hành động và quyết định nhỏ hàng ngày. Trong trường hợp của Ameritech, công ty đã phải thay đổi các giá trị quan liêu cũ kỹ của mình để có thể cạnh tranh trong ngành công nghiệp viễn thông có tốc độ phát triển nhanh. Xây dựng và đổi mới giá trị là một trong những công việc quan trọng và khó khăn nhất của nhà lãnh đạo.

NHIỆT HUYẾT

Các nhà lãnh đạo không chỉ là những người đầy nhiệt huyết mà còn tích cực hành động để tạo ra nhiệt huyết nơi người khác. Họ thực hiện điều này bằng cách cơ cấu tổ chức theo hướng loại bỏ những yếu tố quan liêu không đáng có đồng thời khen ngợi và khích lệ tất cả mọi người. Tại tổ chức Focus:HOPE mà bạn sẽ có cơ hội tìm hiểu nhiều hơn trong phần sau của cuốn sách này, Cha William Cunningham đã giúp hàng nghìn người dân sống tại vùng nội thành Detroit thoát khỏi cuộc sống phụ thuộc bằng một phương pháp rất đơn giản: Truyền nhiệt huyết cho mọi người nhờ những thử thách ngày càng lớn hơn.

NGHỊ LỰC

Các nhà lãnh đạo thành công sẵn sàng đưa ra những quyết định khó khăn đồng thời khuyến khích và khen thưởng những người làm như vậy. Một số người gọi phẩm chất này là “cho thấy sự can đảm trong niềm tin của một người”. Tôi sử dụng thuật ngữ đã học hỏi được từ Jack Welch, cựu CEO của General Electric, đó là “nghị lực”.

Cuối cùng, các nhà lãnh đạo truyền đạt và đào tạo thông qua:

NHỮNG CÂU CHUYỆN

Các nhà lãnh đạo thành công cá nhân hóa những ý tưởng và tầm nhìn của họ bằng cách kể những câu chuyện khơi dậy cảm xúc và trí tuệ của mọi người. Họ truyền tải thông điệp bằng những lời nói và hành động có thể thu hút và kích thích người khác tham gia. Roberto Goizueta, cựu CEO của Coca-Cola, đã kể một câu chuyện giúp các thành viên trong công ty hiểu được những thế mạnh độc nhất của công ty cũng như các cơ hội tiềm ẩn dành cho thương hiệu quyền lực nhất thế giới này. Ông nói với họ rằng Coca-Cola mới chỉ sở hữu 2 trong số 64 ounce chất lỏng mà mỗi cá nhân trong tổng số 5,7 triệu người trên thế giới tiêu thụ mỗi ngày. Bởi vậy, còn 62 ounce chất lỏng nữa mà Coca-Cola cần đạt được. Câu chuyện của ông đã được hình tượng hóa bằng ký hiệu vô hạn trên trang nhất của báo cáo thường niên năm 1995. Theo Goizueta, cơ hội đối với Coca-Cola là vô tận.

Trong phần sau của cuốn sách, tôi sẽ trình bày cụ thể về những điều đã khiến các nhà lãnh đạo thành công giành chiến thắng và cách họ phát triển các nhà lãnh đạo thành công khác ở mọi cấp bậc của tổ chức.


Giang Vi

Tôi là một người yêu sách cuồng nhiệt và đã hơn 20 năm. Tôi dành cả ngày để đọc, viết blog về sách và viết bình luận. Tôi tin rằng sách là công cụ mạnh mẽ nhất trong cuộc sống để mở mang đầu óc cho những ý tưởng và quan điểm mới. Các thể loại yêu thích của tôi bao gồm tiểu thuyết lịch sử, giả tưởng, khoa học viễn tưởng và phi hư cấu. Tôi cũng thích tìm hiểu về các nền văn hóa khác nhau thông qua văn học.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Related Posts:

Back to top button