Vua Bán Lẻ

1. NHẤT: CHIẾC LA BÀN GIÚP TRÁNH HỐ ĐEN TRONG NGÀNH BÁN LẺ

Hãy cẩn thận với Hố đen!

Hố đen là “tử địa”, là đích đến cuối cùng của những công ty bán lẻ không còn phù hợp với khách hàng nữa. Nếu các bạn còn nhớ kiến thức vật lý ở trường phổ thông, thì hố đen là một điểm trong vũ trụ có lực hút mạnh tới nỗi ánh sáng cũng không thể thoát khỏi nó. Hình ảnh này rất phù hợp để ám chỉ các nhà bán lẻ không tự xây dựng mình thành cửa hàng tốt nhất đáp ứng một nhu cầu cụ thể nào đó của khách hàng: Một khi đã rơi vào Hố đen trong ngành bán lẻ, chắc chắn họ sẽ không thể thoát ra được.

Trong những năm gần đây, số lượng các nhà bán lẻ bị hút vào Hố đen ngày càng tăng vì năng suất bán hàng giảm trong khi cường độ cạnh tranh lại tăng lên. Không chỉ các chuỗi cửa hàng nhỏ, quy mô vùng mới gặp thất bại. Các nhà bán lẻ lớn với hàng trăm cửa hàng, một số còn có quy mô hoạt động trên toàn quốc, cũng đang bị gạt ra khỏi cuộc chơi.

Chương 11 Luật Phá sản Mỹ giờ đây không còn là cụm từ xa lạ với người tiêu dùng Mỹ, trong đó Kmart là vụ phá sản lớn nhất theo hình thức này trong lịch sử kinh doanh. Nhưng điều không may là cụm từ Chương 22 cũng phổ dụng không kém – nhiều nhà bán lẻ thực hiện tái cơ cấu doanh nghiệp mình nhưng vẫn không thoát khỏi số phận phá sản một vài năm sau đó.

Thật ra mà nói, điều đó giúp ích cho các bài thuyết trình của chúng tôi về Hố đen; chúng tôi còn dành rất nhiều thời gian với giới truyền thông để lý giải cho họ hiểu những thất bại này có ý nghĩa như thế nào đối với ngành bán lẻ và người tiêu dùng. Chúng tôi cũng nhận thấy rõ ràng là các cửa hàng đó thất bại bởi họ không thể đáp ứng được những xu hướng thay đổi của khách hàng: Họ đã không thể trở thành người giỏi nhất trong bất kỳ lĩnh vực gì (hoặc đã không còn đảm đương được vai trò đó nữa) để phục vụ khách hàng.

Ngày nay, nhờ Internet, khả năng tiếp cận nguồn vốn tuyệt vời, và công cụ giao tiếp nhanh chóng trên toàn thế giới, nên những thay đổi trong ngành bán lẻ đang diễn ra với tốc độ nhanh chưa từng có. Những chuỗi cửa hàng thành công như Wal-Mart vẫn tiếp tục có những bước tiến chiếm lĩnh thị phần đột phá, trong khi đó các nhà bán lẻ nước ngoài với bảng thành tích hoạt động xuất sắc, như Ikea, Zara và H&M, cũng đang dần trở thành lực lượng đông đảo trong khu vực bán lẻ ở Mỹ. Kiểu cửa hàng bán lẻ nguyên thủy, chẳng hạn như các cửa hàng tạp hóa, cửa hàng giá rẻ khu vực, chuỗi cửa hàng điện tử khu vực và phòng trưng bày đều đã và đang biến mất dần. Những nhà bán lẻ thành công một thời nay đang nhanh chóng trở nên lỗi thời.

Không có nhà bán lẻ nào miễn nhiễm. Kmart, chuỗi cửa hàng giá rẻ lớn thứ ba của Mỹ, đã buộc phải đệ đơn xin phá sản theo Chương 11 Luật Phá sản Mỹ vào tháng 1 năm 2002. Cách đó chưa đầy một thập niên, Kmart còn là nhà bán lẻ lớn thứ hai tại Mỹ. Các chuỗi cửa hàng bán lẻ khổng lồ khác tưởng như còn lâu mới phải lo lắng đến “ngày tận thế” của mình thì giờ đây cũng đang nằm trong vùng nguy hiểm. Đó là bởi vì những cửa hàng như Kmart đã trôi dạt tới một nơi mà chúng tôi gọi là Biển Tầm thường. Họ không nổi trội ở bất cứ mặt nào, và họ cũng không có một phân khúc khách hàng rõ ràng, cụ thể.

Nhưng cũng không dễ để duy trì mãi vị thế hàng đầu. Theo thời gian, những tấm gương nhà bán lẻ thành công vẫn được chúng ta nêu lên cũng liên tục phải đối mặt với đổi thay. Các nhà bán lẻ kiểu mẫu như Circuit City và Toys “R” cũng từng phải trải qua những giai đoạn khốn đốn, không thể phản ứng với những thời điểm chuyển mình quan trọng của chính bản thân họ. Ngay cả chiếc “khuôn vàng thước ngọc” như Home Depot cũng phải nhìn vào gương chiếu hậu của mình, bởi vì những đối thủ nhanh tay lẹ bước hơn như Lowe’s đang đáp ứng các nhu cầu của khách hàng tốt hơn. Không khí khẩn trương trong ngành bán lẻ và phản ứng của khách hàng trước dịch vụ nhà bán lẻ cung cấp đã hình thành nên tấm phiếu ghi điểm để đo mức độ thành công của nhà bán lẻ. Các số liệu về doanh số cửa hàng có thể so sánh được (ví dụ như doanh số của các cửa hàng hiện nay so với một năm trước) mang đến một hình dung sống động về ngành này. Chúng ta gần như ngay lập tức biết được một công ty đang hoạt động ra sao (trang Amazon.com hiển thị một thanh quà tặng trên trang web của họ).

Sự thăng trầm của các công ty thành công không chỉ giới hạn trong ngành bán lẻ. Hiện tượng này cũng diễn ra hàng ngày trong bất cứ ngành nghề nào phục vụ khách hàng. Tuy nhiên, làm thế nào chúng ta có thể giải thích hiện tượng này một cách logic để giúp các công ty luôn đón đầu mọi việc thay vì cứ phải chạy theo tình thế? Trong rất nhiều trường hợp, khi một công ty đang tới gần ngưỡng cửa Chương 11 (hay Hố đen), thì đã quá muộn, không thể đưa ra những thay đổi ý nghĩa đối với khách hàng hay trên Phố Wall nữa. Dĩ nhiên, điểm mấu chốt ở đây là phải xác định được rắc rối trước khi nó xảy ra, từ đó tiến hành những bước đi phù hợp.

Định nghĩa về lý thuyết nhất

Sự đột phá của McMillan&Doolittle là động lực giúp chúng tôi mạnh dạn nói từ “thành công trong ngành bán lẻ” và tìm hiểu về những thay đổi tưởng như ngẫu nhiên mà chúng ta vẫn được chứng kiến hàng ngày trong ngành bán lẻ. Mục tiêu của chúng tôi là đơn giản hóa mọi việc, chứ không phải làm chúng phức tạp hơn. Chúng tôi luôn cố gắng trình bày thẳng thắn và tìm ra cách lý giải sự việc hiệu quả hơn. Cuối cùng, điều đó đã dẫn đến sự ra đời của cái mà chúng tôi gọi là Lý thuyết nhất cho thành công trong ngành bán lẻ đầu những năm 1990.

Thuyết Nhất xuất phát từ cụm từ tốt nhất, quan điểm của thuyết này là một nhà bán lẻ phải tỏ ra vượt trội về một khía cạnh quan trọng đối với một nhóm khách hàng cụ thể nào đó. Nhà bán lẻ phải cố gắng xác định một vị trí cụ thể trong một nhóm khách hàng cụ thể thay vì cố gắng làm tốt mọi việc cho mọi đối tượng khách hàng. Để đạt được điều này, các công ty bán lẻ cần phải tập trung vào một phân khúc khách hàng cụ thể, hy sinh những sản phẩm/dịch vụ có thể hiện tại vẫn sinh lãi hay tăng trưởng ngắn hạn để hướng tới thành công lâu dài. Những quan điểm này khá mới mẻ với đại đa số các nhà bán lẻ khi đó, thậm chí ngày nay chúng vẫn là những quan điểm gây tranh cãi nhất.

Thuyết Nhất xuất phát từ một hoạt động phân tích trong đó chúng tôi nghiên cứu một cách hệ thống những nhà bán lẻ thành công (xác định thông qua mức tăng trưởng doanh số và khả năng sinh lợi nhuận) để tìm ra nguyên nhân thành công của họ. Khi đang cố gắng xác định những yếu tố chính giúp các công ty này hoạt động hiệu quả, chúng tôi nhận thấy một hình thái mới đáng ngạc nhiên. Trong số các công ty chỉ tập trung vào một đặc điểm duy nhất nào đó của khách hàng, chúng tôi phát hiện ra rằng họ đều có kết quả hoạt động tài chính trên mức trung bình, ngay cả khi họ theo đuổi những mục tiêu tưởng như rất khác nhau. Trong khi đó, những công ty không có mục đích tồn tại rõ ràng thường chỉ hoạt động ở mức trung bình. Từ đó, chúng tôi nhận thấy một điều là trở thành công ty tốt nhất trong mắt khách hàng có tác động rõ ràng đối với thành công của nhà bán lẻ.

Liệu có nhất thiết phải là nhất thì mới thành công hay không? Chúng tôi thường gặp câu hỏi đó từ phía các khách hàng công ty trong ngành bán lẻ và dịch vụ; họ thường tự hào khi thể hiện mình tốt tới mức nào trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Jim Collins từng nói trong cuốn Từ tốt đến vĩ đại: “Tốt là kẻ thù của vĩ đại.” Chúng tôi đồng ý với quan điểm này, và thậm chí còn có một bước đi xa hơn. “Khá tốt” là từ mà các nhà bán lẻ nên tránh xa, bởi nếu anh không phải là nhà bán lẻ tốt nhất mà vẫn tham gia hoạt động, thì có thể từ mà khách hàng dùng để nói về anh là: “Khá tốt.” Điều đó có nghĩa khách hàng vẫn muốn mua ở các cửa hàng khác. Chẳng sớm thì muộn (nhiều khả năng là sớm thôi), họ sẽ tìm ra các cửa hàng đó hoặc các cửa hàng đó sẽ tìm đến họ, và rồi họ sẽ không quay trở lại cửa hàng của anh nữa. Những vị khách hàng “đói” thời gian ngày nay không còn thường xuyên lui tới những cửa hàng tầm thường nữa.

Rõ ràng là khách hàng ngày nay có ít thời gian mua sắm hơn. Nhưng họ lại có nhiều thông tin hơn về các sản phẩm họ muốn mua và các cửa hàng bán chúng. Vì vậy, họ có nhiều lựa chọn về nơi mua hơn bao giờ hết.

Những khách hàng vẫn lui tới những cửa hàng tầm thường có lẽ là do một sự gắn bó nào đó trong quá khứ – có thể đó là nơi họ hay cha mẹ họ thường mua hàng. Hoặc họ bị hấp dẫn bởi những chương trình khuyến mãi của cửa hàng đó. Hoặc đơn giản là họ không có thời gian hay không muốn mất công chạy xe tới cửa hàng ưa thích của mình. Vậy là dẫu sao việc ở gần nơi khách hàng sinh sống hay làm việc cũng có ích. Chúng ta khó có thể cãi lý với câu châm ngôn truyền thống trong ngành bán lẻ – “nhất cận thị, nhị cận giang.” Song các nghiên cứu về khách hàng cho thấy đó sẽ là án tử cho nhà bán lẻ nếu lý do chính khiến khách hàng lui tới cửa hàng của họ là địa điểm – lúc nào cũng có thể có nhà bán lẻ ở gần các khách hàng này hơn họ.

Dù thế nào đi nữa, các mối quan hệ khách hàng dạng này đều không có tương lai tốt đẹp – và đó là lý do tại sao “khá tốt” lại chẳng “tốt” chút nào.

Rất nhiều cửa hàng có tên trong “bảng phong thần” Hố đen là những cửa hàng “khá tốt” (xem Hình 1.1). Chẳng hạn, Montgomery Ward được khách hàng xếp vị trí thứ ba hoặc bốn với tư cách là cửa hàng họ có thể tới mua trong nhiều dịp khác nhau. Tuy Ward không nổi trội ở bất cứ mặt nào, nhưng chí ít thì họ cũng là nhà bán lẻ “thường thường bậc trung” ở một số hạng mục sản phẩm và dịch vụ. Nghe có vẻ không đến nỗi tệ lắm. Không có mấy người ghét các cửa hàng của Ward – nhưng có một điều tệ hơn: họ rất thờ ơ. Về giá cả thì Ward thế nào? “Khá tốt.” Về dịch vụ thì Ward ra sao? “Khá tốt.” Gu thời trang của Ward? “Khá tốt.” Hàng hóa ở Ward thế nào? “Khá tốt.” Những kết quả thế này thu được từ các nghiên cứu khách hàng có thể giúp trấn an các nhà lãnh đạo Ward. Thật ra, hoạt động “khá tốt” ở nhiều mặt như vậy là nền tảng cho kỷ nguyên bán lẻ đại trà hiện đại đối với những cửa hàng bán nhiều loại mặt hàng. Đó là công thức khá tốt vào thập niên 1980. Song giờ đây nó không còn phù hợp nữa.

Các cửa hàng “khá tốt” không thể làm hài lòng những khách hàng ngày càng khó tính và đòi hỏi hơn. Các cửa hàng “khá tốt” cũng không thể cạnh tranh nổi với những chuỗi cửa hàng bán lẻ nhanh nhạy nhất hiện nay. Những chuỗi cửa hàng như Wal-Mart, Costco và Kohl’s đã nâng cao mức độ kỳ vọng của khách hàng. Không đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng có nghĩa là nhà bán lẻ không thể làm họ hài lòng, và đó là con đường ngắn nhất dẫn tới Hố đen.

Thuyết nhất không chỉ là một công cụ marketing

Thuyết Nhất không chỉ đơn giản là một “công cụ marketing” – một cách để định vị công ty thông qua quảng cáo và các hoạt động truyền thông bên ngoài. Từ thông dụng ngày nay là thương hiệu, và mặc dù chúng ta tin vào quan điểm này, nhưng vẫn có rất nhiều công ty nhầm lẫn giữa việc ghép thông điệp marketing và/hoặc thiết kế với bản chất công ty. Các nhà bán lẻ Tốt nhất tập trung vào phân khúc khách hàng chủ chốt của mình – chúng tôi gọi đó là vị thế Nhất. Họ tập trung toàn bộ nhân viên từ cấp thấp tới cấp cao trong cơ cấu công ty vào vị thế đó. Họ quảng bá về vị thế đó tới các khách hàng và thực hiện nhiệm vụ đó một cách kiên nhẫn, bền bỉ ở các cửa hàng của họ. Các nhà bán lẻ Tốt nhất cũng dựa vào vị thế đó để đưa ra những quyết sách chiến lược và cách thức hoạt động thường nhật. Vị thế Nhất không chỉ đơn thuần là một thông điệp marketing mới – đó là một phong cách sống của các nhà bán lẻ thành đạt.

Wal-Mart là một ví dụ tiêu biểu. Mọi việc họ làm đều nhằm củng cố vị thế là một nhà bán lẻ giá rẻ hàng đầu. Với khẩu hiệu “Luôn bán giá rẻ” và xác định vị thế “Giá rẻ mỗi ngày”, Wal-Mart đã giành được khách hàng dựa trên giá cả. Nhưng đây không chỉ là một kế hoạch quảng cáo – động lực bán giá rẻ cho người tiêu dùng là điều giúp xác định mọi hành động của công ty này. Nó là trọng tâm nhiệm vụ của Wal-Mart, là lý do cho sự tồn tại của nó. Sam Walton đã trở thành một trong những công ty lớn nhất thế giới (xin lưu ý là họ không chỉ lớn nhất trong ngành bán lẻ) dựa trên một niềm tin đơn giản rằng khách hàng muốn trả ít hơn cho những sản phẩm họ mua, và rằng nên tạo điều kiện cho người dân bình thường mua được những sản phẩm phục vụ tốt hơn cho cuộc sống của họ. Mỗi hành động mà công ty này thực hiện đều dựa trên những nguyên tắc cơ bản này.

Chúng tôi gọi trường hợp Nhất đó là Rẻ nhất (rất đúng với trường hợp của Wal-Mart). Các vị thế Nhất khác cũng thu hút được khách hàng là Lớn nhất, có nhiều loại sản phẩm trong một hạng mục cụ thể nhất; Mới nhất, có đúng sản phẩm khi khách hàng bắt đầu mua nhiều; Dễ nhất, kết hợp hợp lý giữa sản phẩm và dịch vụ khiến việc mua sắm trở nên dễ dàng; và Nhanh nhất, sắp xếp cửa hàng sao cho cuộc mua sắm của khách hàng càng nhanh chóng và hiệu quả càng tốt (xem hình 1.2).

Giới thiệu về thuyết nhất

Norm McMillan&Doolittle, một trong những người sáng lập công ty, lần đầu tiên giới thiệu thuyết Nhất vào đầu thập niên 1990 tại một triển lãm thương mại quốc tế ngành thực phẩm ở Pháp. Thuyết này đã hoạt động khá hiệu quả ở Paris (sau đó là Peoria); từ đó tới nay chúng tôi đã sử dụng và tinh chỉnh mô hình này. Thuyết này cũng tỏ ra phù hợp với các khách hàng của chúng tôi (cũng như với nhiều khán thính giả khắp nơi trên thế giới) trong hơn một thập kỷ qua, bởi vì thông điệp của nó dễ hiểu và có thể thực hiện được.

Khi nghiên cứu sâu hơn về những công ty này, chúng tôi cũng nhận ra một điều rằng họ đã làm nhiều việc hơn chứ không chỉ là tạo ra một chỗ đứng trên thị trường. Họ không bỗng dưng có thể trở thành công ty tốt nhất so với các đối thủ trong lĩnh vực. Họ đã tập trung toàn bộ tổ chức của mình, từ trên xuống dưới, phấn đấu trở thành công ty giỏi nhất trong một lĩnh vực cụ thể nào đó. Đó chính là động lực cho doanh nghiệp họ. Sau khi phát hiện ra điều khiến cho các nhà bán lẻ thành công nỗ lực trở thành người giỏi nhất, thuyết Nhất đã ra đời.

Chúng tôi thích mô hình mà chúng tôi đã “nhào nặn” nên. Với chúng tôi nó có một ý nghĩa lớn lao. Nhưng chúng tôi vẫn đợi có người lên tiếng phản đối, đặt câu hỏi hay đưa ra một ví dụ mà thuyết Nhất không thể dễ dàng trả lời hay lý giải. Ngay cả bây giờ chúng tôi cũng vẫn đang chờ đợi.

Thuyết nhất có thay đổi không? Chắc chắn có

Chúng tôi đưa ra vị thế Nhanh nhất vào giữa thập niên 1990 để khẳng định tầm quan trọng ngày càng lớn của việc tiết kiệm thời gian cho khách hàng, đồng thời cũng nhằm khẳng định rằng nhà bán lẻ có thể thành công nếu lấy mục tiêu tiết kiệm thời gian cho khách hàng làm lợi thế chính của mình. Tuy rằng có thể điều này trước đó vẫn đúng, nhưng xu hướng mới của người tiêu dùng (phụ nữ làm việc, có ít thời gian rảnh hơn) cuối cùng đã biến thời gian thành một loại tiền tệ thiết yếu mà chúng ta có thể xây dựng một mô hình hiệu quả. Ai dám chắc sẽ không xuất hiện một nhân tố thúc đẩy nào nữa khi mà người tiêu dùng còn tiếp tục thay đổi? Tuy vậy, chúng tôi cũng vẫn hết sức cẩn thận trong việc phân loại các xu hướng nhất thời và xu hướng chính.

Khoảng giữa thập niên 1990, chúng tôi nhận được nhiều ý kiến rằng nên đưa thêm một vị thế mới vào mô hình Nhất bởi khi đó đang xuất hiện trào lưu của các cửa hàng bán lẻ tập trung vào khía cạnh giải trí. Bạn hẳn còn nhớ “dịch vụ giải trí tại trung tâm mua sắm” chứ? Khi đó, tất cả, từ nhà hàng ăn uống cho tới các cửa hàng bán lẻ, đều nhồi nhét thêm hoạt động giải trí như một yếu tố hàng hóa chủ chốt của mình. Chúng tôi cũng cân nhắc việc cho thêm những phân loại như “Thú vị nhất” hay “Giải trí nhất”, nhưng ngay lập tức chúng tôi gạt bỏ ý tưởng đó, vì rằng dù không khí ở một cửa hàng có sôi động tới đâu đi chăng nữa, thì mục tiêu cuối cùng của họ vẫn chỉ là bán được hàng mà thôi. Khách hàng cần lý do hợp lý hơn để đặt chân vào một cửa hàng chứ không phải chỉ vì giá trị giải trí của nó.

Nếu tất cả những gì giúp duy trì một cửa hàng chỉ là vì cửa hàng đó cung cấp dịch vụ giải trí tốt nhất, thì liệu họ có thành công không? Chúng tôi không cho là như vậy – và các khách hàng cũng đồng tình. Warner Brothers đã phải đóng cửa các cửa hàng bán lẻ từng một thời rất sôi động của mình, và còn nhiều nhà hàng giúp “thực khách tiêu khiển” cũng đã và đang giảm sức phát triển.

Chúng tôi tin rằng một cửa hàng có thể thành công khi trở thành cửa hàng tốt nhất của một trong năm khía cạnh chính sau đây: lựa chọn (Lớn nhất), giá cả (Rẻ nhất), thời trang (Mới nhất), dịch vụ hướng đến giải pháp (Dễ nhất), hay dịch vụ hướng đến tốc độ (Nhanh nhất). Có thể còn một số vị thế Nhất khác nữa (chẳng hạn như Đẹp nhất – áp dụng cho lĩnh vực bán lẻ đồ chất lượng cao, đắt tiền), nhưng ngày nay chúng ta có thể dễ dàng xác định các nhà bán lẻ thành công phục vụ cho số đông khách hàng thông qua một trong số những vị thế Nhất chủ đạo kể trên.

Một nhà bán lẻ Nhất có thể không cần tập trung vào các yếu tố bán lẻ khác không? Dĩ nhiên là không rồi. Như các bạn sẽ thấy trong các chương sau, tất cả các nhà bán lẻ đều phải có khả năng hoạt động ở cấp độ nền tảng đối với tất cả các khía cạnh quan trọng với người tiêu dùng. Người thắng cuộc sẽ là người tìm ra được một vị thế Nhất nào đó mà họ có thể sở hữu.

Sự xuất hiện của trào lưu thương mại điện tử cũng buộc chúng tôi phải kiểm tra lại thuyết Nhất. Hẳn bạn đọc vẫn còn nhớ bán lẻ-điện tử chứ? Dĩ nhiên đây không phải là một trào lưu ngắn ngủi, vụt đến vụt đi như “dịch vụ giải trí tại trung tâm mua sắm.” Chúng tôi đã nghiên cứu kỹ về thương mại điện tử cũng như cách khách hàng mua sắm trực tuyến, và chúng tôi nhận ra rằng thương mại điện tử và một số công ty thành công với nó (như Amazon.com, Priceline) không hề phản đối thuyết Nhất. Do đó, chúng tôi tin rằng lý thuyết này áp dụng được cho cả thế giới trực tuyến và thế giới thực.

Như chúng tôi đã trình bày, mô hình Nhất thay đổi theo thời gian, song lý thuyết nền tảng thì có lẽ sẽ không bao giờ thay đổi. Ví dụ, khi cả khách hàng và các công ty đối thủ cùng phát triển lên một cấp độ mới, thì có thể vị thế Lớn nhất có lẽ sẽ không đủ để giúp chúng ta thắng cuộc. Tương tự, nếu khách hàng ngày càng quan tâm tới sự an toàn, chất lượng, hay sự hoàn mỹ của sản phẩm, thì chúng tôi có thể sẽ lại đưa thêm một vị thế Nhất nữa để phản ánh thực tế đó. Chất lượng, hay hoàn thành công việc ngay từ lần đầu tiên, là một yếu tố tối quan trọng, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ bán lẻ. Một phần lợi thế của lý thuyết này là nó có thể dễ dàng thay đổi hoặc thích nghi, trong khi vẫn trung thành với bản chất của mình.

Các công ty có tên trong danh sách Fortune 500 như McDonald’s, Procter & Gamble, và The Limited đều đã và đang đưa thuyết Nhất vào công việc của doanh nghiệp họ. Sở dĩ như thế là vì ngoài việc lý giải điều gì dẫn tới thành công trong ngành bán lẻ (đây là một bài học thiết yếu trong những thời kỳ khó khăn của ngành), mô hình Nhất còn có thể được sử dụng theo một số cách thức khả thi khác:

• Thuyết Nhất là công cụ phân tích mà các công ty – cả công ty bán lẻ và không bán lẻ – đều có thể dùng để xác định vị trí của họ đối với khách hàng, và tương quan so sánh của họ với đối thủ cạnh tranh. Ở dạng thức đơn giản nhất, nó là một công cụ chẩn đoán giúp tìm hiểu vị trí của một công ty trên thị trường.
• Nó cũng là công cụ “kê đơn” giúp công ty xác định các lỗ hổng trên thị trường và các cơ hội phát triển. Nếu trên thị trường có lỗ hổng nào đó, nó sẽ chỉ ra cho họ thấy. Nếu không có cơ hội rõ ràng nào (mà điều này thì ngày càng đúng), nó sẽ xác định nên bắt đầu kinh doanh từ đâu.
• Cuối cùng, có thể dùng mô hình Nhất làm nền tảng chiến lược cho một công ty. Đó là một cách để tập trung các quyết định mang tính chiến lược và các hoạt động thường nhật vào một tư tưởng lớn – một vị thế Nhất cho công ty.

Mô hình Nhất là công cụ đắc lực giúp nhà bán lẻ tránh được Hố đen, đồng thời giúp họ phát triển, thu lời và tận hưởng thành công dài lâu.

Thực hiện mô hình nhất

Các ví dụ thực tế mà chúng tôi ưa thích khi nói về việc thực hiện mô hình Nhất là trường hợp của hai siêu thị Target và Vons.

Không bao lâu sau khi Target áp dụng chiến lược nâng cao chất lượng vào giữa thập niên 1970, vị chủ tịch hội đồng quản trị công ty khi đó đã đứng lên phát biểu trong một cuộc họp gồm hàng trăm nhà điều hành công ty; ông giơ lên một đôi giày thể thao. Theo lời ông, đôi giày đó là hàng thứ cấp, đế giày lỏng lẻo và vài khách hàng đã lên tiếng than phiền. Sau đó, ông hỏi vị quản lý nào đã mua đôi giày này. Một cánh tay rụt rè giơ lên. Người quản lý đó nói rằng đây là một vụ giao dịch rất hời. Đôi giày này là hàng thanh lý từ Trung Quốc. Target chỉ phải bỏ ra 2 đô-la để mua, sau đó bán lại với giá 8 đô-la. Quả đúng là giao dịch này đem lại nhiều lợi nhuận cho công ty, mà cũng là một giá hời cho khách hàng nữa. Chỉ một số ít khách hàng than phiền về đôi giày, đặc biệt là khi xét đến mức giá kỳ lạ của nó. Vị chủ tịch lắng nghe rồi hỏi: “Chiến lược của chúng ta là gì?” Không ai trả lời. “Chiến lược của chúng ta là Target bán hàng chất lượng tốt.” Vào thời điểm đó, các cửa hàng giảm giá thường chỉ bán các loại hàng hóa chất lượng kém, nhưng đó không phải là mong muốn của Target. Sau đó, vị chủ tịch yêu cầu người quản lý đã mua loại giày này phải ngay lập tức loại bỏ và hủy tất cả chúng. Vị chủ tịch này đã lựa chọn một địa điểm công cộng để đưa ra quan điểm về việc tạo lập vị thế cũng như tầm quan trọng của việc trung thành với vị thế Nhất của mình, ngay cả khi điều đó có nghĩa là bỏ qua các cơ hội kiếm lời.

Hồi giữa thập niên 1980, chúng tôi đã giúp hệ thống siêu thị Vons xây dựng một mô hình cửa hàng bán lẻ thực phẩm mới gọi là Pavilions. Mục tiêu của họ là xây dựng một “siêu thị mới mẻ, thức thời để phục vụ công chúng.” Chúng tôi đề xuất rằng để thành công ở vị thế đó, Pavillions phải hướng tới đối tượng là các bà mẹ. Điều chúng tôi rút ra được sau các cuộc điều tra khách hàng là: Các bà mẹ từng tới mua sắm ở Pavillions rất ghét cách bài trí các máy bán kẹo cao su tự động ở gần mặt trước cửa hàng, và họ cũng không thích việc người ta bày bán quá nhiều loại kẹo ở trước quầy thanh toán. Tóm lại, các khách hàng này cảm thấy những chiếc kẹo đó chính là “tội nhân” gây ra những cuộc cãi vã giữa các bà mẹ và con cái họ. Chúng tôi khuyên Pavillions dỡ bỏ các máy bán kẹo cao su tự động đó, bởi chúng là thủ phạm chính gây ra rắc rối cho đối tượng khách hàng chính. Các nhà quản lý cửa hàng phản đối, vì máy bán kẹo cao su tự động và việc bày bán kẹo ở quầy thanh toán mang lại nguồn thu nhập lớn tại những nơi chẳng để làm gì đó. Tuy vậy, ban lãnh đạo hoạch định chiến lược cho công ty đã nhận ra được tầm quan trọng của các thông điệp định vị đơn giản. Họ dỡ bỏ các máy bán kẹo, và thậm chí còn sắp xếp để một số lối đi ở quầy thanh toán không còn bày bán kẹo nữa. Công ty cho biết các lãnh đạo của Vons coi việc định vị Pavilions rất nghiêm túc, và họ sẽ không để những món lợi trước mắt cản trở họ làm điều khiến khách hàng hài lòng. (Chúng tôi vẫn còn giữ một chiếc máy bán kẹo cũ trong văn phòng, coi đó là vật nhắc nhở rằng định vị công ty không bao giờ là một việc làm dễ dàng).

Có một vị thế Nhất sẽ giúp nhà bán lẻ giao tiếp hiệu quả hơn với khách hàng và các cộng sự của mình, đồng thời giúp các cửa hàng hoạt động nhất quán với nhau. Đổi lại, việc hoạt động theo một lời tuyên bố Nhất sẽ nâng cao vị thế Nhất của công ty. Mỗi bằng chứng cho việc cửa hàng đi theo định hướng Nhất sẽ củng cố thêm cho mục tiêu cốt lõi của cửa hàng đó. Đối với các nhà bán lẻ có vị thế Mới nhất, điều này có nghĩa là họ phải liên tục thể hiện rằng cửa hàng của họ là nơi cập nhật nhanh nhất các xu hướng thời trang mới hoặc các sản phẩm mới. Một hoặc hai lần như thế có thể là vận may. Nhưng nếu bền bỉ làm như vậy từ năm này qua năm khác, cửa hàng đó sẽ trở thành nơi tuyệt vời nhất.

Đây là một chu kỳ liên tục, nhưng nó chỉ có thể xảy ra sau khi nhà bán lẻ quyết tâm theo đuổi mục tiêu trở thành nơi tuyệt vời nhất cho một nhóm khách hàng cụ thể, và có thể kém hấp dẫn hơn với những đối tượng khách hàng khác. Không gì đáng báo động hơn cho chúng tôi khi khách hàng tới khoe khoang rằng các cửa hàng khác phục vụ mọi thứ đều tốt và mọi người đều tới đó mua hàng. Điều đó có nghĩa là họ thực sự chẳng hiểu gì về nguyên tắc cơ bản nhất của việc định vị hiệu quả.

Tuy thuyết Nhất nghe có vẻ tương đối ôn hòa và rõ ràng tới mức không cần giải thích, nhưng thực ra nó lại rất cơ bản. Nó đối lập với quan điểm phải cố gắng làm mọi việc cho khách hàng, và đánh bật chân lý lâu đời là “khách hàng luôn đúng.” Khách hàng không phải lúc nào cũng đúng. Họ luôn muốn một cửa hàng có mức giá bán thấp nhất, dịch vụ tốt nhất, nhiều sự lựa chọn nhất, và cập nhật xu hướng mới nhất. Tuy rằng điều này sẽ đảm bảo cho thành công của một cửa hàng, và đó cũng có vẻ như là một mục tiêu đáng theo đuổi, song chúng tôi đã và đang chứng kiến cảnh rất nhiều nhà bán lẻ phải bỏ cuộc chơi khi thực hiện chiến lược trên. Thật ra, nhà bán lẻ sẽ không có lợi nhuận nếu cứ cố gắng chiều theo ý khách hàng. Ấy vậy mà vẫn có nhiều nhà bán lẻ đã thử làm như vậy. Họ muốn trở thành cửa hàng tuyệt vời – chỉ có điều họ không biết phải “tuyệt vời” trong lĩnh vực gì và cho đối tượng khách hàng nào.

Dĩ nhiên, chúng tôi không có ý khuyên các nhà bán lẻ không nên lắng nghe khách hàng. Điều chúng tôi muốn nói là họ phải lắng nghe một cách chọn lọc, tức là phải tập trung vào các nhu cầu thực sự của nhóm khách hàng nòng cốt. Hãy luôn lưu tâm đến các câu hỏi này như là bộ lọc cho mình: Ai là khách hàng nòng cốt của mình và ai không phải khách hàng nòng cốt? Khách hàng nòng cốt muốn mình cung cấp thêm những gì? Họ muốn bớt đi những gì? Từ đó, hãy cung cấp thêm những điều mà nhóm khách hàng nòng cốt muốn và giảm đi những điều họ không muốn. Bằng cách đó, bạn sẽ trở thành cửa hàng tuyệt vời ở một số khía cạnh nhất định. Bạn cũng sẽ tránh được cái bẫy của việc cứ cố gắng đáp ứng mọi yêu cầu của tất cả mọi đối tượng khách hàng.

Không phải ngẫu nhiên khi giao điểm của cả năm vị thế Nhất lại ở chính giữa vòng tròn mô hình Nhất. Chúng tôi gọi đó là Hố đen trong ngành bán lẻ. Một nhà bán lẻ cố công làm tốt mọi việc, giỏi ở tất cả các vị thế Nhất, có thể sẽ hoạt động khá tốt ở một số lĩnh vực. Song họ không phải là nhà bán lẻ giỏi nhất ở tất cả các khía cạnh – và chắc chắn là họ cũng không phải là giỏi nhất ở bất kỳ khía cạnh nào.

Vì những lý do cả trên thực tế và thông qua kinh nghiệm, nhà bán lẻ không thể trở thành người giỏi nhất ở tất cả các lĩnh vực phục vụ người tiêu dùng chủ chốt. Các nhà bán lẻ thành công hiểu rằng họ phải hy sinh nhiều thứ để đạt được một vị thế Nhất. Ngay cả khi có nhà bán lẻ nào có thể trở thành giỏi nhất trong một vài lĩnh vực, thì họ cũng sẽ không thể kiếm được nhiều tiền, vì để đạt tới và duy trì ở một vị thế Nhất, nhà bán lẻ phải đầu tư nhiều nguồn lực và nhiều nguồn tài chính lớn.

Bằng chứng nằm ở kết quả

Các khái niệm như thuyết Nhất và Hố đen nghe có vẻ lọt tai và dễ nhớ. Tuy nhiên, trong thế giới thực tế của lĩnh vực tư vấn bán lẻ, lý thuyết suông thôi chưa đủ. Các công ty luôn yêu cầu phải có bằng chứng cụ thể cho thấy việc hướng tới một vị thế Nhất là con đường tài chính đúng đắn. Thuyết Nhất tác động mạnh tới kết quả tài chính của các doanh nghiệp. Đây không phải là một lý thuyết hàn lâm – nó được xây dựng dựa trên những bằng chứng kinh nghiệm rằng các công ty Nhất thường hoạt động tốt hơn và phát triển tốt hơn so với các công ty khác vốn chỉ chăm chăm đạt tới mức độ “khá tốt.”

Xét ở khía cạnh tài chính và thực tế, kết quả hoạt động của các công ty Nhất trong 10 năm qua, từ 1993-2002, đã chứng minh cho quan điểm của chúng tôi (xem bảng 1.1) Trong giai đoạn này, ở Mỹ, ngành bán lẻ nói chung đã đạt mức tăng trưởng trung bình 5,3%, doanh số bán hàng tăng từ 1,7 nghìn tỷ tới gần 2,7 nghìn tỷ đô-la. Ở một số lĩnh vực, các nhà bán lẻ Nhất đạt mức tăng trưởng hơn gấp đôi tỷ lệ trên trong cùng kỳ, trong đó các công ty đầu bảng duy trì tỷ lệ tăng trưởng trên 15% (xem bảng 1.2). Những nhà bán lẻ tốt nhất trong biểu đồ Nhất của chúng tôi thậm chí còn đạt mức tăng trưởng trên 30%, tức là gấp sáu lần tỷ lệ trung bình của thị trường.

Còn lợi nhuận thì sao? Các nhà bán lẻ Nhất cũng hoạt động có lãi. Khi nghiên cứu 100 nhà bán lẻ hàng đầu ở Mỹ, chúng ta sẽ thấy lợi nhuận ròng trung bình của họ xét về phần trăm doanh số là 2,72%. Còn khi tính riêng các nhà bán lẻ Nhất, lợi nhuận trung bình của họ là trên 4%. Vậy còn những công ty hoạt động “thường thường bậc trung” thì thế nào? Lợi nhuận của họ chỉ đạt mức trên 1%, nghĩa là họ đang chênh vênh bên miệng Hố đen. Liệu một nhà bán lẻ “thường thường bậc trung” có thể tạo ra được những khoản lãi trên trung bình không? Có chứ, nhưng họ không duy trì được lâu. Cuối cùng thì vị trí mờ nhạt trên thị trường sẽ dẫn tới mức tăng trưởng doanh thu trì trệ, làm giảm lợi nhuận thu về.

Ở các phần sau cuốn sách, chúng tôi sẽ đề cập đến cả lý thuyết và kết quả thực tiễn. Giành được khách hàng cũng đồng nghĩa với việc duy trì tình hình tài chính tốt đẹp. Hướng tới vị thế Nhất là cách bền vững nhất để đạt được cả hai điều trên.

2. KHÁCH HÀNG LÀ SỐ 1

Đã đến lúc nhà bán lẻ phải đối xử với khách hàng theo đúng vị trí số một của họ

Chúng tôi xin bắt đầu chương này bằng việc thực hiện chính lời khuyên của bản thân, và bàn luận về nhân tố quan trọng nhất (nhưng vẫn thường xuyên bị lờ đi) đảm bảo cho thành công trong ngành bán lẻ: khách hàng. Chúng tôi cũng xin bắt đầu bằng việc tạo ra tiền lệ trong cuốn sách này là “không nói giảm nói tránh”, và “rọi đèn pha” vào một số điều ngộ nhận vốn vẫn xuất hiện tràn lan trong giới bán lẻ.

Các nhà bán lẻ vẫn luôn nhanh mồm nhanh miệng khi thốt ra những câu như: “Chúng tôi đặt khách hàng lên hàng đầu!” hay “Khách hàng là số một!” hoặc “Chúng tôi cung cấp những dịch vụ khách hàng tuyệt hảo!.” Phải thừa nhận rằng chưa hề có một bản báo cáo thường niên, một bản tuyên bố về sứ mệnh của nhà bán lẻ, hay một thông điệp truyền thông chính thức nào mà chúng tôi đọc lại không chứa những tuyên ngôn hay ho về việc khách hàng là phần quan trọng nhất của công ty. Tuy rằng các tuyên ngôn đó xuất hiện nhan nhản trong các báo cáo thường niên và trên các bảng tin của nhà bán lẻ, nhưng thật không may đó chỉ là tưởng tượng mà thôi.

Những ngộ nhận về dịch vụ khách hàng

Rất ít nhà bán lẻ hiểu được rằng việc đặt khách hàng lên hàng đầu nghĩa là như thế nào. Và càng ít nhà bán lẻ thực hiện điều đó. Giống như các ngành khác, dịch vụ khách hàng bán lẻ bị vi phạm. Sở dĩ có điều đó là do, đối với nhiều nhà bán lẻ, dịch vụ khách hàng thực sự là một điều bí ẩn.

Chúng ta hãy vén bức màn bí mật trong ngành bán lẻ có liên quan tới dịch vụ khách hàng.

Ngộ nhận 1: Nhà bán lẻ đặt khách hàng lên đầu tiên.

Thực tế: Nhà bán lẻ đặt lợi ích của họ lên trước cả lợi ích của khách hàng.

Có thể thấy rõ thực tế trên khi quan sát cách các nhà bán lẻ trưng bày hàng hóa trong cửa hàng, bố trí các gian hàng, sắp xếp nhân viên phục vụ tại cửa hàng, và cách họ thường không có đủ hàng hóa cần thiết ra sao.

Các nhà bán lẻ có trưng bày hàng hóa để giúp khách hàng mua sắm thuận tiện hơn không? Rất hiếm khi. Bạn cứ thử bước vào một cửa hàng bách hóa rồi hỏi bất kỳ nhân viên nào bạn bắt gặp về khu bán áo sơ mi xanh mà xem. Nếu may mắn gặp được một nhân viên trung thực, bạn sẽ có câu trả lời rằng có tới 20 chỗ khác nhau tại cửa hàng này bày bán áo sơ mi xanh. Có hàng tá gian hàng của các nhà thiết kế khác nhau, và tại mỗi gian hàng đó lại là cả một “bộ sưu tập” quần áo của nhà thiết kế; và mỗi gian hàng có lẽ cũng có tới vài cái áo sơ mi xanh. Bạn cũng sẽ thấy nhiều áo sơ mi xanh treo đầy ở các gian hàng được đánh mã số kỳ lạ trong cửa hàng – nào là gian “Quần áo trẻ em”, nào là gian “Thiếu nữ”, gian “Hỗn hợp” và cả gian “Dành cho phụ nữ” nữa. Lại còn có cả những gian hàng có thương hiệu riêng nữa chứ. (Dù bạn tin hay không, nhưng thực tế là nhiều phụ nữ đã học cách nắm rõ “địa hình địa thế” phức tạp này – đây là minh chứng cho thấy trí tuệ và lòng kiên nhẫn của khách hàng). Cách bố trí này tồn tại là do các nhà điều hành cửa hàng và các nhà thiết kế muốn nó như thế, chứ không phải là vì chiều theo ý khách hàng.

Các cửa hàng bách hóa cũng “nổi tiếng” vì cách bài trí chẳng khác nào ma trận của họ, trong khi hầu như chẳng có tấm biển chỉ dẫn nào cả. Bạn có phải đi bộ dọc cả tầng bách hóa thì mới tìm được thang máy để lên tầng trên không? Đó là do những người điều hành cửa hàng (họ đã trị vì ngành bán lẻ trong vài thập kỷ nay rồi) muốn khách hàng phải lạc lối trong cửa hàng của mình. Họ tin rằng khi lạc đường, khách hàng sẽ có nhiều thời gian ở cửa hàng hơn, và biết đâu cuối cùng họ sẽ tìm được cái gì đó để mua. Như vậy, lợi ích của cửa hàng đã được đặt lên trước lợi ích của khách hàng.

Cửa hàng bách hóa không phải là những người “vi phạm” duy nhất. Bạn hãy tới một siêu thị và hỏi nhân viên bán hàng ở đó (trong trường hợp bạn tìm được một nhân viên như thế) nơi bán bánh pizza. Cũng giống trường hợp cửa hàng bách hóa, có lẽ pizza được bày bán ở ít nhất bốn khu khác nhau trong cái siêu thị này. Bạn sẽ thấy có bán pizza ở cửa hàng ăn uống, khu trưng bày tủ lạnh, khu bán thịt và khu đồ đông lạnh. Các siêu thị khá hơn thậm chí còn bán miếng hoặc nguyên chiếc pizza nóng hổi. Tại sao lại phải bày bán một loại sản phẩm ở nhiều nơi như vậy? Đó là bởi vì cách các siêu thị (và vô số gian hàng trong đó) mua bánh pizza, chứ không phải vì rằng có một vài nghiên cứu phức tạp nào đó tình cờ phát hiện ra là khách hàng muốn tìm kiếm bánh pizza ở bốn hay năm gian hàng khác nhau.

Ngoài bánh pizza, điều tương tự cũng xảy ra với danh sách đồ ăn cần mua của bạn như trứng và sữa, những thứ thường được khách hàng tiêu thụ nhiều hơn. Chúng tôi dám cá rằng cứ 10 lần bạn tới cửa hàng/siêu thị thì có tới 9,9 lần bạn phải đi tới tận gian cuối cùng ở siêu thị để mua những nhu yếu phẩm như trứng và sữa. Một lần nữa, người điều hành siêu thị muốn giữ bạn ở càng lâu trong siêu thị càng tốt, vì họ tin rằng bạn sẽ mua thêm cho họ thứ gì đó. Có lẽ nó cũng gần với nơi sản phẩm được phân phối vào cửa hàng, và cũng là nơi thuận tiện nhất để làm các ô trữ lạnh. Và cũng một lần nữa, lợi ích của nhà bán lẻ được đặt lên trên lợi ích của khách hàng.

Hầu như đối với mọi hạng mục hàng hóa bán lẻ nào mà bạn có thể nghĩ tới, người ta đều thực hiện những mánh nhỏ này để mưu đồ cho lợi nhuận và sự thuận tiện của nhà bán lẻ chứ không phải của khách hàng. Đây không phải là cuốn bách khoa toàn thư về các mánh khóe của giới bán lẻ; chúng tôi chỉ đưa ra một số ví dụ để lật tẩy ngộ nhận rằng nhà bán lẻ đặt khách hàng lên hàng đầu.

Trong nhiều trường hợp, nhà bán lẻ buộc phải nhờ vào những mánh khóe này vì lời tuyên bố căn bản của họ với khách hàng đã bị vi phạm: Cách duy nhất để kiếm lời là lừa khách hàng mua những thứ mà có thể họ không cần dùng. Như chúng tôi sẽ trình bày trong các chương sau, chúng tôi không phản đối các yếu tố mang tính thực dụng giúp các nhà bán lẻ thành công. Thật ra, chúng tôi cũng thừa nhận rằng nhà bán lẻ phải đưa ra những quyết định khó khăn để xây dựng một mô hình sinh lời. Chỉ có điều, chúng tôi muốn bảo đảm rằng nhà bán lẻ thẳng thắn nêu lên những lý do khiến họ hành động như thế chứ không phải gộp chung vào cái quan niệm quá vĩ đại là “hành động nhân danh khách hàng.”

Ngộ nhận 2: Các nhà bán lẻ hiểu rõ về dịch vụ khách hàng.

Thực tế: Khách hàng còn hiểu rõ hơn.

Chúng tôi đã thay mặt cho các bạn hàng của mình tham gia sâu vào việc phân tích và tìm hiểu hoạt động nghiên cứu khách hàng trong suốt gần 18 năm qua (và các đối tác của chúng tôi còn thực hiện các nghiên cứu nội bộ cho các nhà bán lẻ trong gần 20 năm trước đó nữa). Chúng tôi cho rằng mình đã tìm hiểu các nghiên cứu về người tiêu dùng, danh mục sản phẩm nhiều hơn bất kỳ ai khác. Chúng tôi đọc hàng tá nghiên cứu như vậy và chuyện trò cùng hàng nghìn khách hàng mỗi năm. Trong suốt quá trình đó, chúng tôi nhận thấy có một đại lượng không đổi – khách hàng và nhà bán lẻ có những quan điểm khác nhau về dịch vụ khách hàng.

Một trong những câu hỏi đầu tiên chúng tôi đặt ra cho khách hàng mới là hãy cho chúng tôi xem tất cả các nghiên cứu họ từng thực hiện với khách hàng của họ. Câu trả lời điển hình có lẽ gây khá nhiều bất ngờ: Rất ít nghiên cứu tập trung vào việc khách hàng của họ nghĩ gì về cửa hàng của họ. Chắc chắn là cũng có thể rải rác đây đó là những nghiên cứu theo dõi, điều tra về nhận thức quảng cáo, hay các buổi thảo luận nhóm kỳ quặc, song chẳng có mấy nhà bán lẻ bận tâm tới chuyện tìm hiểu sâu về khách hàng của mình. Chúng tôi thường nghe câu nói lặp đi lặp lại rằng: “Chúng tôi biết rõ khách hàng muốn gì – chúng tôi không cần phải nghiên cứu.” Các vị lại sai nữa rồi.

Khi được yêu cầu định nghĩa về một dịch vụ khách hàng tốt, các nhà bán lẻ hầu như luôn chỉ tập trung nói về những nhân viên tuyệt vời. Từ trước tới nay, dịch vụ khách hàng vẫn luôn đồng nghĩa với con người: mỉm cười, chào đón khách mua hàng, và dĩ nhiên là một đống mỹ từ như “vâng thưa bà, vâng thưa ông, xin cảm ơn quý khách và chúc quý khách một ngày tốt lành.”

Khách hàng cũng cho rằng dịch vụ khách hàng thực thụ và tác phong lịch thiệp là điều tuyệt vời. Họ muốn có được trải nghiệm đó thường xuyên hơn. Tuy nhiên, đối với họ, đó chỉ là yếu tố quan trọng thứ tư trong dịch vụ khách hàng. Bạn có ngạc nhiên không? Phần lớn các nhà bán lẻ cũng vậy đấy.

Dưới đây là bốn lý do hàng đầu mà khách hàng đưa ra khi được yêu cầu định nghĩa về một dịch vụ khách hàng tuyệt vời:

1. Có sản phẩm họ đang tìm kiếm để giúp họ giải quyết vấn đề đang gặp phải – và phải luôn có sẵn sản phẩm đó. Nói đơn giản: Hãy bán thứ tôi cần và bảo đảm rằng nó có sẵn trên giá khi tôi tới mua.
2. Bố trí cửa hàng một cách khoa học sao cho khách hàng có thể tìm thấy thứ họ cần mà không mất thời gian. Yêu cầu này bao gồm lối đi ra/vào thuận tiện từ nơi gửi xe tới cửa hàng, có sẵn chỗ để xe, có sẵn giỏ đựng đồ và xe đẩy đồ hoạt động tốt. Ngoài ra còn phải có sự điều hướng cơ bản (nói theo ngôn ngữ của giới bán lẻ là “tìm đường”). Tức là các mặt hàng có mối liên hệ gần gũi với nhau được sắp xếp ở một nơi, bảng chỉ dẫn dễ hiểu, và có nhãn hiệu sản phẩm rõ ràng. Cuối cùng là kẻ thù chung số một của khách hàng – các quầy thanh toán. Phải có nhân viên ở đó và phải làm thủ tục thanh toán nhanh – hoặc trong tương lai có lẽ nên loại bỏ tất cả các thủ tục này.
3. Có sẵn thông tin để trả lời cho các câu hỏi của khách hàng và giúp họ quyết định nên mua cái gì – có thể truyền tải thông tin qua biển hiệu, tờ rơi, hay nhân viên bán hàng. Hãy cung cấp những công cụ mà khách hàng cần để giúp họ đưa ra những quyết định mua thông minh ở cửa hàng.
4. Cuối cùng, điều quan trọng là phải có nhân viên thân thiện và am hiểu. Trong khi nhiều nhà bán lẻ đánh đồng dịch vụ khách hàng tốt với nguồn nhân lực tốt, thì khách hàng lại cho rằng dịch vụ khách hàng tốt là những gì giúp cho việc mua sắm của họ trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn. Nguồn nhân lực tốt chỉ là một phần trong đó.

Đó là một sự hiểu lầm tai hại cho các nhà bán lẻ, bởi nó tạo ra những kỳ vọng phi thực tế, và thậm chí là đầy huyễn hoặc. Nếu dịch vụ khách hàng chỉ phụ thuộc vào việc có một đội ngũ nhân viên bán hàng tuyệt vời, có khả năng thần kỳ là “đánh hơi” và phản hồi kịp với mọi mong muốn và tâm trạng của từng khách hàng, thì nhà bán lẻ sẽ làm gì để tạo ra một hệ thống giúp đảm bảo rằng điều đó xảy ra? Đó sẽ là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn, và gần như chắc chắn là nhà bán lẻ không thể làm được điều đó. Không may là nhiều nhà bán lẻ lại cứ cố làm điều đó để rồi phải đối mặt với thất bại.

Rất ít nhà bán lẻ nổi tiếng vì cung cấp dịch vụ khách hàng hoàn hảo, một phần nguyên nhân là bởi phần lớn họ đều theo đuổi một “cõi niết bàn” ngoài tầm với. Điều đó giống như cố công tìm một người bạn đời có thể đọc được suy nghĩ và hiểu rõ từng mong muốn, tâm trạng của mình. Điều đó thật tuyệt vời – có lẽ vậy; nhưng nó có thực tế không? – Chắc là không.

Nhiều nhà bán lẻ cứ mải bận rộn với công cuộc tìm kiếm và bồi dưỡng một đội ngũ nhân viên bán hàng bí ẩn, có khả năng hiểu thấu tâm tư người khác (dĩ nhiên là với điều kiện việc làm đó không quá tốn kém); trong khi việc họ nên làm lại là xây dựng các quy trình không có sự tham gia của con người nhưng giúp nâng cao dịch vụ khách hàng theo mong muốn của khách hàng.

Tin tốt ở đây là khách hàng có những kỳ vọng rất thực tế. Họ không yêu cầu một dàn nhân viên bán hàng biết rõ suy nghĩ của họ – bởi họ biết đó là “nhiệm vụ bất khả thi.” Khách hàng chỉ muốn mặt hàng họ cần tìm có sẵn khi họ tới cửa hàng. Họ muốn có thông tin, có thể là từ nhân viên bán hàng, biển hiệu hay tờ rơi, và họ muốn dễ dàng tìm đường đi lối lại trong cửa hàng. Khách hàng đánh giá cao những nhà bán lẻ có thể đáp ứng tốt ba yếu tố trên. Nếu cửa hàng đó còn có những nhân viên hiểu biết và thân thiện thì còn gì tuyệt hơn nữa.

Ngộ nhận 3: Nhà bán lẻ hiểu khách hàng của họ là ai.

Thực tế: Khách hàng đã thay đổi rất nhiều trong vài thập kỷ qua, nhưng nhiều nhà bán lẻ vẫn chưa chịu thay đổi theo họ.

Đã có lúc việc xác định khách hàng là một công việc tương đối dễ dàng. Hãy nhắm tới thế hệ bùng nổ dân số, tuổi từ 25 tới 44, những người đang trong quá trình lập gia đình, mua xe, nhà, và tích lũy của cải vật chất. Từ thập niên 1950 đến 1970, những khách hàng này có lẽ khá giống nhau: họ là những người da trắng thuộc tầng lớp trung lưu ở Mỹ; họ có cấu trúc và cơ cấu gia đình tương tự nhau: mỗi gia đình có trung bình 2,6 con, vợ ở nhà, có xe ô tô, chó, và nhà ở vùng ngoại ô thành phố. Tuy nhiên, thông tin về người tiêu dùng Mỹ đã thay đổi rất nhiều kể từ đó; nhưng không may là các nhà bán lẻ của chúng ta vẫn dậm chân tại chỗ.

Chúng ta hãy bắt đầu với vấn đề thu nhập. Báo chí cuối những năm 1990 đã tốn rất nhiều giấy mực viết về sự thịnh vượng của quốc gia, và về thị trường theo chiều giá lên dài hơi nhất trong lịch sử, dẫn đến tăng quỹ hưu trí 401(k), kích thích ham muốn chung đối với những đồ trang trí lòe loẹt khoa trương, xe ô tô nhập khẩu, cùng nhiều xa xỉ phẩm khác. Tuy vậy, người ta lại ít đề cập đến một câu chuyện bên lề là đối với đại bộ phận người dân Mỹ, hai thập kỷ vừa qua họ không hề giàu có tới vậy (xem hình 2.1).

Trong giai đoạn 1980-2001, mức thu nhập hộ gia đình trung bình của 20% người Mỹ giàu nhất tăng 49% (tỷ giá đô-la không đổi) – tức là cao gần gấp năm lần thu nhập của 80% dân số còn lại. Cũng trong 20 năm đó, thu nhập của 1/5 những người nghèo nhất nước chỉ tăng 4% (lên 10.136 đô-la), còn thu nhập của 1/5 tầng lớp trung lưu (giàu nhất thứ ba, nghèo nhất thứ ba) tăng lên 11% (tức 42.629 đô-la).

Trong khi người giàu càng trở nên giàu có hơn, thì đại bộ phận dân số Mỹ vẫn chỉ có mức tăng sức mua rất khiêm tốn trong hai thập kỷ qua. Thực tế này đã khiến xã hội Mỹ phân thành hai thái cực – những người giàu có và những người không có gì. Vì thế, cũng dễ hiểu khi những người không có gì ngày càng quan tâm tới giá trị của hàng hóa họ mua – và đây là tác nhân giúp đưa Wal-Mart lên vị trí nhà bán lẻ lớn nhất nước Mỹ và công ty lớn nhất nước Mỹ. Nó cũng đồng thời góp phần thu hẹp tầng lớp trung lưu – nền tảng cho chiến lược kinh doanh của đa phần các nhà bán lẻ trong suốt thế kỷ qua. Các nhà bán lẻ chỉ đơn giản cung cấp hàng hóa cho nhóm đối tượng trung tâm trong xã hội xét về mặt tuổi tác và thu nhập. Ngày nay, cái trung tâm đó không còn dễ xác định như trước nữa, mà nó cũng dần trở nên ít phù hợp hơn.

Có lẽ ai cũng biết rằng dân số Mỹ hiện giờ nhiều tuổi hơn trước kia. Năm 1980, chỉ có khoảng 60 triệu người thuộc nhóm tuổi từ 50 trở lên. Ngày nay, con số này đã xấp xỉ ngưỡng 100 triệu, tức chiếm gần 1/3 dân số (xem hình 2.2). Dù rằng chúng ta đã hết sức nỗ lực để che giấu tuổi già – từ các liều thuốc tiêm Botox để xóa nếp nhăn cho tới những loại dược phẩm “hỗ trợ” chức năng sinh lý như Viagra – nhưng cái bóng của tuổi xế chiều vẫn ngày càng tiến lại gần chúng ta hơn. Tuy các hệ thống siêu thị, cửa hàng dược phẩm và trung tâm mua sắm ở Mỹ đều đã chất đầy những sản phẩm phục vụ cho nhóm dân số già, song thế hệ bùng nổ dân số đang ở cái dốc bên kia của cuộc đời vẫn khiến giới bán lẻ phải đau đầu với những thách thức khác.

Những người trẻ ngày nay hiếm khi hành động giống thế hệ người tiêu dùng lớn tuổi hơn, và mong muốn được giữ quyền kiểm soát của họ sẽ thay thế cho những áp lực căng thẳng dồn lên vai các nhà bán lẻ. Các khách hàng lớn tuổi là những người mua sắm kỳ cựu; họ từng mua rất nhiều tivi, ô tô, và nhà cửa. Chính vì thâm niên mua sắm của mình mà họ có xu hướng trở thành những người tiêu dùng khắt khe. Họ đòi hỏi có được thứ tốt nhất cho số tiền họ bỏ ra, và họ muốn có một phương pháp bán hàng thực tế.

Nước Mỹ cũng có ít gia đình truyền thống hơn – tức là các gia đình chỉ có một người làm việc (thường là người cha), còn người mẹ sẽ ở nhà nội trợ (xem hình 2.3). Năm 1950, những gia đình như thế chiếm tới hơn 60% lực lượng lao động ở Mỹ. Ngày nay, họ chỉ góp chưa đầy 15%, tức là chỉ nhỉnh hơn con số các gia đình có bà mẹ đơn thân làm việc. Các gia đình có hai nguồn thu nhập hiện chiếm hơn 40% lực lượng lao động, gấp đôi số liệu năm 1950.

Chúng tôi muốn nói với các nhà bán lẻ rằng: Ozzie và Harriet không còn sống ở nước Mỹ nữa (xem hình 2.4). Đây là một thông điệp quan trọng, vì rằng nhiều cửa hàng bán lẻ từng được mở ra nhằm phục vụ những người như Ozzie và Harriet, các nhân vật chính trong sê-ri phim hài tình huống được ưa thích hồi những năm 1950, trong đó minh họa cuộc sống gia đình truyền thống ở vùng ngoại ô nước Mỹ. Ngày nay, nhiều nhà bán lẻ vẫn loay hoay tìm cách phục vụ nhóm đối tượng khách hàng này, mặc dù họ không Còn nhiều nữa. (Có lẽ nguyên nhân là do nhiều nhà quản lý bán lẻ vẫn còn sống trong các gia đình kiểu Ozzie và Harriet). Thực tế, kiểu gia đình hạt nhân như ngày nay có vẻ giống gia đình của Ozzy Osbourne từng làm say lòng khán giả chương trình truyền hình thực tế.

Một lý do giải thích cho việc những khách hàng này không còn nhiều nữa là nàng Harriet giờ đây đã đi làm ngoài xã hội. Năm 1950, chỉ có 36,7% phụ nữ nhóm tuổi 20-64 tham gia lực lượng lao động. Theo dự đoán của Cục Thống kê Lao động Hoa Kỳ, năm 2005 sẽ có 75,2% phụ nữ thuộc nhóm tuổi trên tiếp tục kiếm việc làm. Nhưng điều đáng ngạc nhiên là có rất ít nhà bán lẻ đưa ra được phương pháp phù hợp để đáp ứng nhu cầu của những phụ nữ đi làm (xem hình 2.5).