Tư Duy Của Chiến Lược Gia

 ĐIỂM KHỞI ĐẦU

Một vài tuần trước, tôi nhận được một cuốn sách giới thiệu từ một công ty du lịch Nhật Bản mời dự “Thưởng thức các môn thể thao trong không gian lý tưởng”. Tiêu đề của đoạn quảng cáo nhìn rất bắt mắt: “Golf, quần vợt, bắn cung, đạp xe, đua thuyền – thỏa mãn sự lựa chọn của bạn” tại một “địa điểm du lịch lý tưởng”, trung tâm Công viên Quốc gia Ise-Shima, nổi tiếng với bờ biển địa hình phức tạp và hoạt động sản xuất nuôi cấy ngọc trai.

Từng làm hướng dẫn viên du lịch, tôi thừa hiểu một tour du lịch cả ngày từ Tokyo đến Shima Peninsula mệt mỏi như thế nào, nhưng cuốn sách quảng cáo đó vẫn rất hấp dẫn tôi.

Lịch trình của chuyến du lịch dày đặc. Xe buýt sẽ khởi hành từ Tokyo lúc 9 giờ sáng thứ Bảy và đến khách sạn lúc 5 giờ chiều sau một hành trình khoảng hơn 300 km. Buổi sáng tiếp theo, toàn bộ thời gian sẽ dành để tham gia các môn thể thao mà cuốn sách đã giới thiệu. Sau đó, vào lúc 2 giờ 30 chiều, tất cả phải lên xe buýt để về đến Tokyo lúc 10 giờ 30 tối.

Tôi ước có nhiều thời gian để thưởng thức toàn bộ vẻ đẹp thiên nhiên được mô tả trong cuốn sách – “những ngọn núi xanh mướt hùng vĩ trùng điệp”, “bầu trời trong xanh”, “biển xanh”, và “những vùng vịnh nhỏ đẹp như tranh vẽ với các bè ngọc trai nằm rải rác”. Theo tính toán cá nhân của tôi, chắc chắn 43% thời gian của chuyến đi dành cho việc di chuyển bằng xe buýt. Ăn, ngủ, tắm, giặt,… những công việc thường ngày chúng ta vẫn làm cũng chiếm khoảng 40% thời gian. Chỉ còn lại 6 tiếng rưỡi, hay 17% thời gian cho các môn thể thao, hoạt động được cho là mục đích của chuyến đi. Công ty này báo giá 125 đô-la, ước tính ra khoảng 19,25 đô-la cho một giờ chơi thể thao. Tôi nghĩ rằng nếu chỉ để chơi tennis, tôi hoàn toàn có thể chỉ cần 30 phút lái xe tới một câu lạc bộ tennis ở ngoại ô Tokyo, trả phí 12 đô-la và tận hưởng quãng thời gian ở đó thay vì phải đi xa đến vậy.

Khi một công ty du lịch bán tour, tất nhiên là ở mức trọn gói gồm nhiều yếu tố khác nhau, kể cả “không khí”. Khách hàng thường trả luôn 125 đô-la cho chuyến du lịch trọn gói đó mà không tính toán chi phí thực tế cho mỗi thành phần và chúng có đáng để họ đầu tư hay không. Để làm được điều này, chúng ta phải tìm hiểu kĩ đề xuất thực sự được đưa ra, tìm hiểu các yếu tố khác nhau của gói du lịch đó và tính toán xem các yếu tố đó chiếm tỷ lệ bao nhiêu trong cả gói du lịch.

Quay trở lại với ví dụ của tôi, rõ ràng so với việc đi quãng đường quá xa chỉ để chơi thể thao một mình, một người chơi tennis có thể nhận được giá trị gấp 10 lần bằng việc ở trong thành phố, và chơi tại các sân tennis gần nhà. Nhưng giả sử bạn đặc biệt thích chơi tennis trong một khung cảnh thơ mộng, bạn sẽ bị lôi cuốn bởi vẻ đẹp được quảng bá rất tốt của Công viên Quốc gia Ise-Shima. Trong trường hợp này, liệu chúng ta có phải cân nhắc kỹ tới chi phí bỏ ra hay không? Có thể hoặc không cần thiết. Quan điểm đưa ra ở đây là phân tích giúp chúng ta có thể tự định hướng những đánh giá của mình hơn là bị định hướng bởi những yếu tố khác để chấp nhận gói du lịch đó – trả tiền cho một không khí du lịch mà bạn không định hình được.

Phân tích chính là bước đầu tiên quan trọng trong tư duy chiến lược. Đối mặt với các vấn đề, khuynh hướng, sự kiện, để tạo thành một tổng thể hài hòa hoặc đối mặt với một gói các tình huống xảy ra để bóc tách chúng thành các yếu tố cấu thành đơn lẻ. Sau đó, khi phát hiện ra ý nghĩa của chúng, các nhà chiến lược lắp ghép chúng theo cách tính toán tối ưu hóa lợi thế cho họ.

Trong thương trường cũng như trên chiến trường, mục đích của các chiến lược là mang lại lợi thế cho một bên, đánh giá đâu là thời điểm quan trọng để tấn công, rút lui hoặc đánh giá giới hạn của các thỏa hiệp đúng đắn nhất. Bên cạnh thói quen phân tích, điểm đáng chú ý của các chiến lược gia là sự nhanh nhạy giúp họ phản ứng kịp thời với các tình huống thay đổi có thể xảy ra.

Trong tư duy chiến lược, đầu tiên chúng ta phải tìm hiểu rõ ràng các tính chất đặc thù của từng yếu tố trong một tình huống, sau đó sử dụng tối đa năng lực trí tuệ để sắp xếp lại các yếu tố đó một cách thuận lợi nhất. Hiện tượng và sự kiện trong thế giới thực không phải lúc nào cũng đúng như mô hình tuyến tính. Do vậy, các cách thức đáng tin cậy nhất trong việc phân tích một tình huống và các bộ phận cấu thành của nó, sau đó ghép chúng lại trong mô hình như mong muốn, không phải là phương pháp có thể thực hiện được từng bước như phân tích hệ thống. Thay vào đó, công cụ phi tuyến tính cuối cùng chính là bộ não con người. Tư duy chiến lược thực sự trái ngược với hệ thống lý trí tiếp cận thông thường dựa trên tư duy tuyến tính. Nhưng nó cũng trái ngược với phương pháp đánh giá mọi thứ dựa trên trực giác mà không cần bất kỳ phân tích nào (Hình 1-1)

Không cần biết vấn đề đó khó khăn đến đâu, bước đột phá để có được giải pháp tốt nhất chỉ có thể đến từ sự kết hợp của phân tích hợp lý, dựa trên bản chất thực sự của sự vật, với trí tưởng tượng về các mục khác nhau trong một mô hình mới, sử dụng trí tuệ phi tuyến tính. Đây là phương pháp hiệu quả nhất để có được chiến lược đối phó thành công với các thách thức và cơ hội, trong thị trường cũng như trên chiến trường.

Xác định yếu tố quan trọng

Giai đoạn đầu tiên của tư duy chiến lược là xác định được yếu tố quan trọng trong các tình huống. Mọi người khi đối mặt với các vấn đề đều cố gắng giải quyết theo các cách riêng để tìm ra yếu tố quan trọng nhất. Một vài người có thể nghĩ rằng bằng cách này hay cách khác, thành quả phần nhiều có được chỉ do vận may của họ. Tôi tin rằng đây không phải là câu hỏi dành cho vận may mà là dành cho thái độ và phương pháp chúng ta thực hiện. Để giải quyết tình huống, quan trọng là chúng ta phải biết đặt ra các câu hỏi để tạo thuận lợi cho việc phát hiện ra giải pháp.

Ví dụ, làm thêm giờ đã trở thành căn bệnh mãn tính trong một công ty, kéo lợi nhuận đi xuống. Nếu chúng ta đặt câu hỏi như: Giảm làm thêm giờ bằng cách nào? Rất nhiều câu trả lời có thể được đưa ra như sau:

• Làm việc chăm chỉ hơn trong giờ hành chính
• Giảm thời gian nghỉ trưa và nghỉ giải lao
• Nghiêm cấm các cuộc điện thoại cá nhân kéo dài

Dạng câu hỏi này thường được sử dụng bởi các công ty cố gắng giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách sử dụng các chiến dịch hoàn hảo và kiểm soát chất lượng có sự tham gia của mọi nhân viên. Ý tưởng được tập hợp, kiểm tra và sau đó kết hợp trong các chương trình cải tiến. Nhưng phương pháp này bản thân nó có sự hạn chế. Các câu hỏi được đặt ra không phải chỉ hướng tới một giải pháp, đúng hơn, chúng hướng tới việc tìm kiếm biện pháp khắc phục các triệu chứng.

Quay trở lại vấn đề làm quá giờ, giả sử chúng ta đặt ra câu hỏi theo cách dễ tìm ra giải pháp hơn như sau: Liệu công ty này có nguồn nhân lực đủ để đáp ứng yêu cầu công việc hay chưa?

Với câu hỏi này, câu trả lời chỉ có thể là có hoặc không. Để đạt được câu trả lời có, một loạt các phân tích cần phải được đưa ra, bao gồm so sánh với các công ty khác trong cùng lĩnh vực, các số liệu trong quá khứ về lượng công việc mỗi công nhân phải đảm nhiệm, và mức độ hiệu quả của máy tính hóa, tự động hóa cũng như hiệu quả kinh doanh của công ty này. Trái lại, nếu – sau khi phân tích kỹ báo cáo kinh doanh, lợi nhuận trên đầu người, chỉ số giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp, so sánh với các công ty khác, v.v… – câu trả lời được đưa ra là không (hiện tại công ty đang thiếu lao động), đây có thể được xem như một giải pháp cho vấn đề gốc. Giải pháp này – tăng nhân công – được xác nhận bởi mọi chỉ số quản lý thông thường. Và nếu công ty chấp nhận giải pháp này, khả năng đạt được năng suất như mong muốn rất cao. Bằng cách này, các phân tích khách quan sẽ thay thế cho các cuộc thảo luận chỉ mang tính chất cảm xúc.

Tuy nhiên, đây không phải cách duy nhất để đặt câu hỏi. Chúng ta có thể hỏi theo cách như: Liệu năng lực của các nhân viên đã đáp ứng được yêu cầu công việc hay chưa?

Mẫu câu hỏi này cũng giống như câu hỏi được đưa ra trước đó, nhằm tìm ra các giải pháp khả thi. Do vậy, một câu trả lời phủ định sẽ chỉ ra rằng công ty thiếu nhân lực phù hợp, và nên tổ chức các khóa tập huấn nâng cao tay nghề cho nhân viên hoặc tuyển dụng thêm nhân viên có năng lực. Trái lại, câu trả lời khẳng định chỉ ra rằng vấn đề về làm việc quá giờ không nằm ở bản chất của công việc mà nằm ở khối lượng công việc. Vì vậy, không cần thiết tổ chức tập huấn mà nên tuyển dụng thêm nhân viên.

Nếu chúng ta đặt đúng câu hỏi với tính chất đưa ra giải pháp sau khi đã phân tích kỹ thì câu trả lời cuối cùng được đưa ra đều giống nhau, ngay cả khi câu trả lời đó là kết quả của các cấu trúc khác nhau và mục đích khác nhau. Trong cả hai trường hợp, câu hỏi đưa ra quan tâm tới bản chất và khối lượng công việc khiến người nghe tập trung hơn vào các vấn đề chính và dễ dàng tìm ra câu trả lời hơn.

Rất khó để diễn tả hết tầm quan trọng của việc đưa ra các câu hỏi chính xác. Những người đã được rèn luyện và có kinh nghiệm trong việc đưa ra các câu hỏi đúng đắn sẽ không cung cấp các câu hỏi với đề nghị mơ hồ cho việc “cải tiến”, như được nhìn thấy trong nhiều gói đề nghị ở trên. Họ sẽ đưa ra các ý kiến xác thực và khả thi.

Do không nắm bắt được các yếu tố quan trọng, rất nhiều nhà quản lý cấp cao ngày nay đặt quá nhiều áp lực lên chính bản thân họ cũng như nhân viên cấp dưới khi mọi nỗ lực của họ đều không hiệu quả và thất bại. Câu hỏi định hướng giải pháp được xây dựng chỉ khi vấn đề quan trọng được phân tích một cách rõ ràng và được nắm bắt chính xác nhằm đưa ra các giải pháp sáng tạo. Khi vấn đề chưa được xác định rõ hoặc được hiểu mơ hồ, sẽ rất khó để đưa ra các giải pháp đúng đắn. Vì lý do này, nên tách riêng các yếu tố quan trọng để tìm ra giải pháp. Chìa khóa cho giai đoạn đầu này là thu hẹp vấn đề bằng cách nghiên cứu quan sát các hiện tượng một cách chặt chẽ.

Bước đầu tiên trong quá trình suy luận là sử dụng các phương tiện như những cuộc thăm dò ý kiến hoặc tóm tắt phân loại các khía cạnh bất lợi của công ty so với đối thủ cạnh tranh. Sau đó, chúng ta lại phân loại các khía cạnh này ra các yếu tố nhỏ hơn.

Hiện tượng nào có chung mẫu thức nên được nhóm lại thành một nhóm. Sau đó, chúng ta coi mỗi nhóm như một đơn vị và xem mỗi đơn vị này chỉ ra vấn đề quan trọng nào. Nguồn gốc của vấn đề cần được hiểu rõ trước khi giải pháp cụ thể được đưa ra, quá trình suy luận giúp chúng ta mang các yếu tố quan trọng ra ánh sáng mà không sợ bỏ qua bất kỳ chi tiết nhỏ cần thiết nào.

Khi giai đoạn suy luận kết thúc, chúng ta phải quyết định các phương pháp tiếp theo để tìm ra giải pháp. Một khi đã xác định được giải pháp về nguyên tắc, chúng ta vẫn phải tiếp tục xây dựng chương trình thực hiện và sau đó biên soạn kế hoạch hành động chi tiết. Tuy nhiên, không có giải pháp nào là hoàn hảo cho tới khi chúng được thực thi. Có rất nhiều quốc gia cố gắng đi tắt giữa việc xác định vấn đề quan trọng và thực hiện các giải pháp bằng cách bỏ qua các bước trung gian như: lập kế hoạch cải thiện hoạt động và tổ chức hành động cụ thể. Ngay cả những người quản lý cấp cao xuất sắc nhất cũng không thể vẽ ra được hành động cụ thể từ kế hoạch trừu tượng chỉ bằng một bước duy nhất.

Tiếp theo, chúng ta sẽ xem xét ví dụ về các bước trung gian chi tiết hơn. Từ Hình 1-3, ta nhận thấy mọi quá trình đều nhằm đưa ra một kế hoạch cải thiện cụ thể – là đặc trưng của phương pháp phát hiện giải pháp tập trung vào các vấn đề quan trọng.

Phương pháp không an toàn

Giả sử chúng ta chỉ có một khái niệm rất chung chung về những yếu tố quan trọng có thể nằm trong một vấn đề. Làm thế nào chúng ta có thể tìm ngay ra được các yếu tố này để tránh lãng phí thời gian? Rất hiếm thiên tài nào có thể chỉ ngay ra các yếu tố đó là gì. Và may mắn cho những người bình thường là chúng ta có thể tìm ra các yếu tố đó bằng các phương pháp có sẵn.

Sơ đồ yếu tố là một công cụ quen thuộc cho những ai có kinh nghiệm trong việc vẽ sơ đồ trên máy tính hoặc sử dụng cây sơ đồ để đưa ra quyết định. Vấn đề tổng thể hoặc các yếu tố được chia thành hai hoặc nhiều các phần phụ riêng biệt, đầy đủ và chọn lọc; sau đó quá trình này được tái lặp cho đến khi các vấn đề nhỏ xuất hiện, và cứ như vậy, cho tới khi đạt được mức độ toàn bộ cho các tiểu mục được quản lý riêng biệt. Bằng cách này, ngay cả những vấn đề mà ban đầu dường như rất khó đối phó cũng từng bước được chia thành nhiều vấn đề nhỏ dễ giải quyết hơn. Bí mật ở đây là mỗi hạng mục cuối cùng phải dễ quản lý và kết quả đưa ra phải xác định và có thể tính toán được.

Xem xét trường hợp của một công ty có sản phẩm A đang bị suy giảm khả năng cạnh tranh do chi phí cao. Chi phí phải được hạ xuống, nhưng làm thế nào? Lịch sử phát triển và thay đổi trong môi trường của công ty và của Sản phẩm A sẽ chỉ ra câu trả lời cho câu hỏi này.

Sơ đồ yếu tố. Chúng ta không nên cố gắng một cách liều lĩnh để tìm ra một giải pháp đơn giản chỉ dựa trên cơ sở kinh nghiệm hay trực giác, mà phải phân tích những yếu tố khách quan. Các nhà chiến lược gia sẽ vẽ lên một sơ đồ các vấn đề như Hình 1-4. Bởi:

Khi chi phí sản xuất ra Sản phẩm A quá cao, điều đầu tiên chúng ta nên xem xét là thiết kế của nó. Nếu sản phẩm được sản xuất theo thông số kỹ thuật hiện có và quá tốn kém để có thể cạnh tranh, thì rõ ràng nó đã được thiết kế quá mức cần thiết. Nhưng điều này không có nghĩa là chúng ta phải thay đổi thiết kế mà không phải bỏ thêm công sức. Trước khi làm điều này, chúng ta phải nghiên cứu nhu cầu cơ bản và thị hiếu của khách hàng, sau đó ước tính xem chúng ta có khả năng mất đi bao nhiêu phần trăm thị phần và chúng ảnh hưởng đến lợi nhuận như thế nào nếu chúng ta bán Sản phẩm A này có mức giá cao để phản ánh đúng chi phí sản xuất thực tế của nó.

Nếu chúng ta tự tin rằng Sản phẩm A có thể thu về lợi nhuận nhiều hơn mức hòa vốn trong thị trường hợp đồng như vậy, động thái tiếp theo chúng ta nên xem xét là ở lĩnh vực tiếp thị. Ví dụ, chúng ta có thể khởi động một chiến dịch quảng cáo lớn để thuyết phục phân khúc khách hàng thích hợp mà Sản phẩm A đại diện cho chất lượng cao với mức giá cao. (Volvo, Porsche, và Mercedes-Benz đã bán xe của họ theo cách này và rất thành công trong việc chuyển chi phí sản xuất cao đến khách hàng.)

Nhưng giả sử do chính sách giá cả thắt chặt hoặc phân khúc thị trường hẹp, chúng ta không thể chuyển chi phí sản xuất cao của Sản phẩm A cho khách hàng, thì hành động thích hợp lúc này là tin tưởng vào phân tích giá trị (value analysis – VA) và kỹ thuật giá trị (value engineering – VE). Mục đích của những thủ thuật này, mà hiện nay đang được sử dụng bởi hầu hết các nhà sản xuất Nhật Bản để kiểm soát các hoạt động kinh doanh, là nhằm mục đích kiểm tra và phân tích các yếu tố liên quan đến giá thành để tìm ra kết quả đưa vào kế hoạch phục vụ việc giảm giá thành và phát triển sản phẩm mới. Nghiên cứu các hàng hóa mua vào được sử dụng để kiểm tra liệu chất lượng và độ tin cậy của chúng so với thiết kế và tính năng của sản phẩm (kỹ thuật giá trị) và liệu chi phí của chúng có hợp lý với giá thành sản phẩm hay không (phân tích giá trị). Quy trình sản xuất, cơ cấu chi phí và các nhà cung cấp cũng được kiểm tra theo cách tương tự.

Quay trở lại với ví dụ của chúng ta, giả sử một nghiên cứu thấu đáo về sự đánh đổi giữa chi phí thiết kế và yêu cầu thị trường dẫn chúng ta đến kết luận rằng Sản phẩm A không thể có được lợi nhuận trên cơ sở thiết kế hiện tại. Trong trường hợp này, VA và VE giúp chúng ta mang lại những điều kiện cần thiết để Sản phẩm A có thể cạnh tranh trên thị trường.

Hãy nhớ rằng thị trường được hình thành nên bởi Sản phẩm A và các đối thủ cạnh tranh của nó. Giá thành nhà sản xuất đưa ra và các phân khúc khách hàng khác nhau được quyết định bởi môi trường cạnh tranh. Điều gì sẽ xảy ra nếu tất cả các nhà sản xuất trên thị trường bán ra cùng một loại sản phẩm chất lượng cao như nhau và giá thành thấp tương đương nhau (lợi nhuận cận biên)? Trong trường hợp này, nó sẽ là thảm họa cho công ty nếu thay đổi thiết kế của Sản phẩm A để giảm thiểu chi phí – ngay cả khi, ví dụ, việc thay thế vỏ nhựa cho vỏ kim loại được chứng minh về mặt kỹ thuật là khả thi – bởi các sản phẩm được sản xuất với chất lượng thấp sẽ bị các sản phẩm chất lượng cao, giá thành thấp luôn sẵn sàng cạnh tranh đẩy ra khỏi thị trường.

Do đó, kỹ thuật VA và VE có thể không sử dụng được trong trường hợp này. Với những đặc điểm giống nhau, các nhà thiết kế không thể đáp ứng được việc thu hồi một tháp ngà và mơ mộng về một thiết kế tiết kiệm chi phí mà không cần tham khảo những gì đang diễn ra trên thị trường. Trong trường hợp này, cách tốt nhất để tiến hành một bước cạnh tranh hiệu quả là cho ra đời một sản phẩm có tính cạnh tranh tuyệt đối bên cạnh Sản phẩm A, thay thế Sản phẩm A hoàn toàn, và so sánh hai sản phẩm này với nhau ở mọi khía cạnh: phương pháp xây dựng, số lượng các thành phần, chất lượng vật liệu, v.v… Điều này sẽ cho phép công ty khám phá ra phần nào hoặc khía cạnh nào của Sản phẩm A có chi phí trội hơn. Thông qua việc áp dụng VE, chúng ta có thể giảm chi phí của những phần hoặc khía cạnh đó so với đối thủ cạnh tranh mà không làm giảm tính cạnh tranh của Sản phẩm A trên thị trường (Hình 1-5).

Tuy nhiên, cùng lúc đó cuộc khảo sát của chúng tôi cũng chỉ ra rằng chi phí của Sản phẩm A cao hơn và những sản phẩm cạnh tranh lại được làm từ các vật liệu có chất lượng tốt hơn hoặc hoàn chỉnh hơn. Trong trường hợp này, chúng ta phải cải tiến các đặc điểm kỹ thuật vật liệu hoặc thiết kế của Sản phẩm A và chấp nhận chi phí cao hơn.

Hình như tôi đã hơi lạc đề một chút. Trong nhiều công ty ngày nay, các hoạt động chức năng như thiết kế, sản xuất và bán hàng, thường được chia thành các bộ phận riêng lẻ khác nhau, và họ chỉ biết bảo vệ lợi ích cá nhân thay vì tìm cách hợp tác. Đây là lý do vì sao việc tăng trưởng lợi nhuận tiềm năng nằm ở liên kết đa chức năng luôn bị xem nhẹ và bỏ qua. VA và VE được trích dẫn ở đây là ví dụ về các thiết bị giúp phân tích các ranh giới này. VA và VE thường được sử dụng bởi một nhóm các kỹ sư như một thiết bị nội bộ để tinh giản thiết kế, nhưng nếu được sử dụng theo nghĩa rộng như mô tả ở trên, chúng sẽ trở thành một công cụ mạnh mẽ nhằm giảm chi phí sản phẩm.

Trong những năm gần đây, một số công ty tiến bộ của Nhật Bản đã đẩy khái niệm này đi xa hơn, thách thức hiện trạng bằng cách thiết kế cả sản phẩm và cơ sở sản xuất từ con số 0, đưa ra khái niệm cụ thể về một sản phẩm cho đến một nhóm khách hàng mục tiêu được xác định rõ. Cách tiếp cận này, không sản xuất dựa trên thiết kế và giá trị (hoặc thiết kế theo chuẩn mực người dùng sẵn sàng chấp nhận) – là cơ sở thành công của Honda Civic và máy phô tô Ricoh.

Hãy cùng nghiên cứu lại Hình 1-4. Khi chúng ta nghi ngờ rằng chi phí biến đổi quá cao và tiến hành phân tích dựa trên sơ đồ yếu tố, thì việc tập huấn tại các quầy hàng hoặc cải thiện phương pháp mua là hành động cần thiết. Chuyển từ triệu chứng “chi phí biến đổi” sang đoán “chi phí cao của hàng hóa mua vào” và sau đó thực hiện các biện pháp dựa trên chẩn đoán sẽ chỉ làm giảm đi cơ hội thay đổi vấn đề.

Như tôi đã đề cập trước đó, quy trình rút gọn vấn đề bằng cách sử dụng sơ đồ yếu tố đại diện cho phương pháp sử dụng sơ đồ trên máy tính hoặc sơ đồ quyết định hình cây. Thay vào đó, chúng ta có thể so sánh nó với quy trình bác sỹ khám cho bệnh nhân để tìm ra được các triệu chứng cụ thể. Doanh nghiệp kinh doanh chính là một thực thể sống hữu cơ. Khi “bệnh tật tấn công một số bộ phận”, sự cố chắc chắn sẽ được phản ánh trong tỷ lệ suy giảm lợi nhuận (hay tiềm năng lợi nhuận trong tương lai) hoặc được coi là nguồn năng lượng cho sự phát triển doanh nghiệp. Nếu chúng ta nhận ra tính nghiêm trọng của các triệu chứng, những quản lý cấp cao của doanh nghiệp sẽ tự bản thân họ hoặc nhờ sự giúp đỡ của các chuyên gia tư vấn thăm dò nguyên nhân của vấn đề.

Sơ đồ lợi nhuận. Bắt đầu bằng giả định rằng chi phí của sản phẩm đưa ra quá cao, như chúng ta thấy, sơ đồ yếu tố sẽ đưa ra một công cụ để phân tích các lý do cụ thể. Mặc dù chi phí cao là vấn đề chính, nhưng chúng ta biết chắc chắn rằng hoạt động bán Sản phẩm A trong thị trường hiện tại bằng phương pháp bán hàng hiện có không mang lại lợi nhuận. Để chẩn đoán triệu chứng này, chúng ta phải tìm hiểu kỹ hơn các nguyên tắc cơ bản.