Trang chủ / Kinh doanh - đầu tư / Triết Lý Kinh Doanh Của Inamori Kazuo

Triết Lý Kinh Doanh Của Inamori Kazuo

1. THÔNG TIN SÁCH/EBOOK 

Tác giả : Inamori Kazuo

Download sách Triết Lý Kinh Doanh Của Inamori Kazuo ebook PDF/PRC/MOBI/EPUB. Tải miễn phí, đọc online trên điện thoại, máy tính, máy tính bảng.

Danh mục : KINH TẾ

2. DOWNLOAD

Định dạng ebook                  

File ebook hiện chưa có hoặc gặp vấn đề bản quyền, Downloadsach sẽ cập nhật link tải ngay khi tìm kiếm được trên Internet.

Bạn có thể Đọc thử hoặc Xem giá bán.

Bạn không tải được sách ? Xem hướng dẫn nhé : Hướng dẫn tải sách

3. GIỚI THIỆU / REVIEW SÁCH

Lời giới thiệu

 

Tạp chí Nikkei Top Leader xuất bản số đầu tiên năm 1984 (trước đây mang tên Liên doanh Các công ty Nhật Bản) là tạp chí kinh doanh theo đuổi một sứ mệnh quan trọng của xã hội Nhật Bản: Khiến các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Nhật hoạt động sôi nổi hơn trong thị trường. Những năm gần đây, khi trò chuyện với các ứng viên sau buổi phỏng vấn, ngày càng có nhiều người nói với chúng tôi rằng: “Thực ra, tôi đã tham gia khoá học Morikazu.”

Khoá học Morikazu là khoá học kinh doanh được tổ chức bởi ngài Inamori Kazuo (người sáng lập hãng Kyocera, nhà cố vấn có quyền hạn cao nhất của KDDI, người tái sinh hãng Hàng không Nhật Bản, JAL). Khoá học được mở ra vào năm 1983, rất nhiều doanh nhân của các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Nhật Bản đã tới tham gia và số lượng học viên đã tăng lên chóng mặt.

Một trong những lý do hẳn là sự tái sinh đầy ngoạn mục của JAL. Từ tình trạng nợ nần chồng chất và việc kinh doanh đang trên bờ phá sản, sau khi được ngài Inamori lãnh đạo và dẫn dắt trong vòng 2 năm 8 tháng, JAL đã có thể hoạt động trở lại. Khả năng phi thường đó đã được truyền đi rộng rãi khắp nước Nhật và khiến số lượng doanh nhân muốn học tập “phong cách kinh doanh Inamori” tăng vọt.

Bản thân chúng tôi, những người làm việc cho Nikkei Top Leader, cho rằng vẫn còn một lý do nữa. Đó là “tính thời đại” của kinh doanh.

Hiện nay, Nhật Bản đang bước vào thời kì chuyển đổi vô cùng mạnh mẽ. Dân số giảm, dân số bị già hoá; quá trình toàn cầu hoá kinh doanh đang bước vào giai đoạn phát triển như vũ bão. Bởi vậy, vai trò của chính trị đối với quản lý đất nước cũng dần thay đổi. Có rất nhiều người gật đầu đồng ý với quan điểm Nhật Bản phải thay đổi, nhưng câu hỏi “Làm thế nào để thay đổi?” vẫn chưa được trả lời.

Khi lúng túng, phân vân không biết xử lý một việc gì đó như thế nào, có một nguyên tắc bất di bất dịch là hãy quay trở về điểm xuất phát. Quốc gia là gì? Kinh doanh là gì? Chính trị là gì? Doanh nghiệp là gì? Chúng tôi nghĩ rằng ở thời đại này, có lẽ chẳng có ai đưa ra những câu hỏi mang tính gốc rễ, căn nguyên giống như vậy. Câu hỏi tuyệt đối không được phép quên là “Bản chất của doanh nhân là gì?”

Sứ mệnh của doanh nhân rốt cuộc là gì? Là tăng lợi nhuận? Khiến cho việc kinh doanh của công ty kéo dài mãi mãi? Đương nhiên, đây đều là những mục tiêu quan trọng mà bất cứ ai làm kinh doanh đều hướng đến, cũng có thể nói đó là sứ mệnh của cả công ty. Chúng tôi muốn thử tìm kiếm câu trả lời cho câu hỏi đó với tư cách là một doanh nhân và muốn đổi câu hỏi “Doanh nhân là gì?” thành “Nếu là một doanh nhân thì nên là một con người như thế nào?”

Tính đến thời điểm này, chúng tôi đã tìm hiểu “phương pháp quản lý” của các công ty theo kiểu Âu Mỹ và “kinh doanh vì lợi nhuận” theo kiểu Đông Dương, đồng thời tiến hành nghiên cứu rất nhiều phương pháp kinh doanh nhưng có rất ít trường hợp tập trung vào cá nhân doanh nhân. Dù vậy, theo đà phát triển của nền kinh tế mà người người làm kinh tế, các công ty có thể hoạt động lâu dài chẳng qua là nhờ sống trong thời đại có thể dễ dàng kinh doanh. Tất nhiên, với những trường hợp doanh nhân đứng lên sáng lập ra công ty, bắt đầu kinh doanh với những kỹ năng vượt trội và kế hoạch sáng suốt, bản thân họ đã thu hút sự chú ý của những người xung quanh. Tuy vậy, dường như trong số đó, chưa có ai phát triển công ty của mình dựa trên câu hỏi “Một doanh nhân nên là một người như thế nào?”

Tuy nhiên, khi nhiều doanh nghiệp Nhật Bản bước vào giai đoạn khó khăn, dần dần, họ bắt buộc phải nhận thức và đi tìm câu trả lời cho câu hỏi “Doanh nhân là gì?” Thế là, họ tìm đến lớp học Morikazu. Phương pháp kinh doanh dựa trên cá tính của bản thân doanh nhân được coi là một cách làm độc đáo.

“Phương pháp luận về người lãnh đạo cao nhất” của ngài Inamori đã thay đổi bản chất của doanh nhân, từ đó phát triển doanh nghiệp. Những doanh nhân tham gia khoá học Morikazu đã có trải nghiệm như vậy cho chính mình: vừa tự cổ vũ bản thân, vừa thử “nỗ lực không thua kém bất kỳ ai” theo lời ngài Inamori. Nỗ lực phấn đấu từng ngày và chiến đấu với chính bản thân mình của họ khiến chúng tôi thực sự xúc động mỗi lần nhớ lại. Chúng tôi muốn mang lại một làn gió mới, mạnh mẽ, quyết liệt cho những doanh nghiệp vừa và nhỏ đang ngày đêm cố gắng bằng cách mang đến cho họ câu trả lời cho câu hỏi “Doanh nhân là gì?” thông qua cuốn sách này.

Chương I nói về những đóng góp của ngài Inamori, chương II kể về câu chuyện của bảy người học trò của ngài và ở chương III, chúng tôi sẽ gửi gắm tới bạn đọc suy nghĩ của mình về câu hỏi “Doanh nhân là gì?” Mong rằng sau khi đọc cuốn sách này, độc giả sẽ ý thức được “Doanh nhân là gì?” một cách sâu sắc hơn và tự trang bị cho mình những kỹ năng để trở thành một doanh nhân tài giỏi.

ĐỌC THỬ

Chương ICÂU CHUYỆN MANG TÊN INAMORI KAZUO

Tư duy mang tính triết học

T

ừ khi còn trẻ, tôi đã có tư duy mang tính triết học về con người, về giới kinh doanh. Ngoài sách chuyên ngành, những cuốn sách gối đầu giường của tôi chủ yếu là về Phật giáo và Triết học. Tôi thường xếp chúng ở trên giường và mở ra nghiền ngẫm trước khi đi ngủ.

Rồi cuộc đời sẽ đi về đâu? Sinh vật gọi là loài người, phải có cách sống như thế nào? Tôi luôn trăn trở về những vấn về mang tính triết học như vậy ngay từ nhỏ. Khi đó, tôi sống ở tỉnh Kagoshima, Nhật Bản. Năm lớp 6, tôi bị bệnh lao, đúng lúc Nhật Bản đang phải chống chọi với chiến tranh. Vậy nên, quãng thời gian thật sự bi kịch.

Vì bố mẹ tôi chia tay từ khi tôi còn nhỏ nên tôi sống cùng với cô chú và em họ. Chú tôi mắc bệnh lao và qua đời dù đã được gia đình hết lòng chăm sóc. Thế rồi, cô cũng phát bệnh lao và đi theo chú. Không lâu sau, chú út của tôi cũng mắc bệnh lao. Vào năm Chiêu Hòa thứ 20 (năm 1945), năm cuối cùng của chiến tranh, trước khi trận không kích xảy ra ở Kagoshima, chú tôi qua đời. Thời điểm chú chìm vào giấc ngủ vĩnh hằng cũng là lúc tôi phát bệnh lao.

Mọi người sống quanh gia đình tôi đều rỉ tai nhau rằng: “Cả nhà cậu Inamori đều bị lao.” Vợ chồng chú ruột tôi mất vì lao phổi, chú út của tôi cũng qua đời khi còn rất trẻ. Đương nhiên, tôi nghĩ mình là người tiếp theo.

Một thiếu phụ hàng xóm luôn quan tâm đến tôi, thỉnh thoảng lại đứng bên hàng rào, ló mặt cất giọng hỏi thăm khi tôi đang nằm ngủ và đối mặt với bốn bức tường: “Kazuo à, hôm nay cậu vẫn ổn chứ?” Một ngày nọ, cô ấy đến và ngồi bên cạnh nơi tôi nằm và nói: “Cô đang đọc cuốn sách này, cháu có muốn đọc không?” Đó là cuốn sách Chân tướng của sinh mệnh do nhà truyền giáo Masaharu Taniguchi viết, cũng là lần đầu tiên tôi tìm hiểu về tôn giáo. Có lẽ chính lúc đó, tôi đã nảy mầm sở thích đối với triết học và tôn giáo.

Sau này, tôi đã đọc rất nhiều sách và tìm hiểu về những tri thức mang tính triết học. Dù phải đối đầu với khó khăn, nghịch cảnh dồn dập ập tới cuộc đời mình, tôi không chạy trốn và chính trên con đường ấy, tôi đã học được ý chí phấn đấu mạnh mẽ và cả những trải nghiệm mang tính triết học.

Tôi từng muốn theo con đường dược sỹ và thi vào khoa Y dược của đại học Osaka, Nhật Bản nhưng không đỗ. Sau đó tôi mới tham dự kỳ thi nguyện vọng hai của đại học Kagoshima và vào học khoa Công nghệ. Sau chiến tranh, gia đình tôi vô cùng khốn khó nên thực sự đã phải cố gắng rất nhiều mới có thể cho tôi theo học đại học. Tôi dành một phần tiền học bổng giúp mẹ trang trải cuộc sống sinh hoạt, số còn lại để phục vụ cho việc học tập tại trường. Một phần vì mắc bệnh lao phổi nên tôi muốn vào làm tại công ty nghiên cứu và điều chế các loại thuốc bằng khả năng hoá học của mình. Biết được điều đó, tất cả các giảng viên tại trường đều bảo đảm với tôi rằng: “Inamori à, nếu là em thì em có thể vào được những công ty hàng đầu đấy,” thậm chí còn tiến cử tôi với những công ty lớn của Nhật Bản. Tuy nhiên, hậu quả của chiến tranh Triều Tiên khiến nền kinh tế vô cùng trì trệ, vậy nên nếu không phải là những công ty thực sự lớn của Nhật thì gần như cơ hội tìm việc là không có.

Tuy vậy, nếu khi đó vào được một công ty tốt, có lẽ cuộc đời tôi đã hoàn toàn khác. Có lẽ tôi sẽ không thiên về khuynh hướng triết học giống như bây giờ. Với mong muốn được thành công trong cuộc sống, cố gắng phát triển kỹ thuật, nghiên cứu, chắc chắn tôi sẽ cố gắng hết sức với tư cách là một trong những thành viên của một công ty lớn của Nhật Bản. Tuy nhiên, dù không lựa chọn nó, tôi vẫn phải sống và sinh tồn trong một môi trường khắc nghiệt đến tàn khốc. Nhưng tôi nghĩ, điều hạnh phúc là mình đã luôn cố gắng rèn giũa bản thân, từ đó tự tạo ra động lực tiếp cận với nền triết học vĩ đại.

Năm nay, tôi đã hơn 80 tuổi. Nếu như tôi sinh ra muộn hơn 20 năm thì có lẽ tuổi thanh xuân của tôi sẽ được sống trong một xã hội ổn định hơn, nền kinh tế cũng có những bước phát triển vững chắc nhất định. Ở thời đại đó, nếu thông minh và có thành tích học tập xuất sắc, tôi đã có thể theo học tại các trường đại học tốt và được vào làm việc tại các công ty lớn sau khi tốt nghiệp.

Thế nhưng, từ khi còn là thiếu niên, thanh niên hay khi đã bước ra ngoài xã hội, trong suốt quá trình trưởng thành, khi phải đương đầu với khó khăn, tôi đã tự tìm kiếm cho bản thân những chân lý mang tính triết học, tự xây dựng nên nhân sinh quan, giá trị quan. Và tôi muốn nhân viên của mình làm việc với những tư tưởng mang tính triết học đó. Cũng có lúc tôi than vãn: “Tại sao mình phải tự làm khổ mình đến thế này?” nhưng đến nay, khi ngẫm lại, tôi muốn cảm ơn cuộc đời đã mang lại cho mình những nghịch cảnh tuyệt vời đến vậy.

Bởi vậy, một khi đã là con người, một khi đã được sinh ra và tồn tại trong cuộc sống này, nếu gặp phải khó khăn, đừng chạy trốn, hãy đón nhận bằng cách đối mặt trực diện với nó, và đó chính là hạt giống giúp bạn trưởng thành. Tôi nghĩ rằng, tùy theo cách bạn tiếp nhận khó khăn, thì kết quả bạn nhận được có thể là tích cực hay tiêu cực.

Nếu bạn đang trong tình trạng vô cùng bế tắc và khốn khổ, hãy chấp nhận đối diện với nó, hãy nghĩ rằng đó chính là chất xúc tác thúc đẩy quá trình trưởng thành của bản thân, phải tuyệt đối nỗ lực hết sức, nỗ lực đến mức không muốn mình thua ai cả. Bản thân tôi nghĩ rằng những doanh nhân của Nhật Bản, đặc biệt là những doanh nhân tại các công ty lớn, nếu không nắm được ý chí mang tính triết học này thì họ chính là một trong những nguyên nhân khiến cho các doanh nghiệp của Nhật Bản lâm vào tình trạng trì trệ.

Không có ý chí

Có lẽ môi trường bao bọc lấy Nhật Bản chưa bao giờ là tốt cả. Đặc biệt, nếu nói đến các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Nhật Bản, gần như không có nơi nào là có một môi trường làm việc tốt cả. Tuy vậy, nếu những doanh nhân vẫn cùng với nhân viên của mình nỗ lực thì việc kinh doanh của công ty có thể trở nên ổn định. Và khi công ty có được môi trường làm việc tốt, thì tình hình kinh doanh sẽ trở nên thuận lợi. Nói tóm lại, nếu những doanh nhân bị ảnh hưởng từ những bài báo, tạp chí nói rằng nền kinh tế đang có chuyển biến xấu và coi “môi trường kinh tế không tốt”, thì chính họ là nguyên nhân khiến việc kinh doanh của công ty lâm vào tình trạng trì trệ.

Kinh doanh công ty giống như chiếc xe đạp gắn cánh quạt và có thể bay lượn trên bầu trời. Nếu như không thể lái tốt, xe có thể vì trọng lực mà rơi xuống giữa chừng. Môi trường xấu giống như bàn tay vô hình đẩy chiếc xe đạp đang bay rơi xuống đất. Doanh nghiệp vừa và nhỏ là những chiếc xe đạp vẫn còn mờ mịt về con đường sẽ đi, chỉ bay là là trên mặt đất một chút; bay cao hơn một chút là doanh nghiệp vừa và doanh nghiệp lớn. Nếu những doanh nghiệp vừa và nhỏ nghĩ rằng: “Ở chỗ này thôi là cũng được rồi”, họ sẽ dậm chân tại đó.

Vì chỉ ở gần trên mặt đất nên nếu không thực sự cố gắng hết sức thì những công ty vừa và nhỏ sẽ phải đối mặt bờ vực phá sản. Tình hình kinh tế không tốt? Hãy dũng cảm và cứ làm những gì mình có thể. Không nhìn thấy tương lai? Nếu không thể nhìn thấy thì tốt hơn là đừng cố nhìn. Tại sao bây giờ phải cố gắng chèo lái công ty? Trước hết, giám đốc phải nỗ lực hết sức vận hành công ty. Nhưng nếu chỉ là một cá thể đơn độc cố gắng, mọi chuyện sẽ không thể thuận lợi, thậm chí rơi vào bế tắc. Nên nếu có 5 hay 10 nhân viên, hãy để những người đó cũng mang tâm trạng giống như giám đốc và mọi người cùng cố gắng làm việc để phát triển công ty. Do đó làm thế nào để khi giám đốc cảm thấy: “Chết tiệt, tình hình hiện giờ rất tồi tệ nên mình buộc phải cố gắng thôi” thì nhân viên cũng có chung tâm trạng là điều rất quan trọng.

Chỉ cố gắng chèo lái công ty thôi là không đủ, doanh nhân cần suy nghĩ xem nên làm gì để việc kinh doanh của công ty ngày càng thuận lợi, làm thế nào để công ty phát triển hơn và ở tầm cao hơn. Sự thông tuệ đó không phải là thứ mà người khác có thể dạy cho bạn, bạn phải tìm thấy nó trong quá trình làm việc. Có lẽ nên gọi nó là sự quyết tâm cùng với sức sáng tạo và khéo léo. Tuy nhiên, nếu chỉ có giám đốc thì không đủ, tất cả nhân viên cũng phải có lòng quyết tâm như vậy. Tôi nghĩ rằng nếu công ty sở hữu những người nhân viên đó thì sẽ có thể bay thật cao, cao tới tận bầu trời xanh.

Tuy nhiên, vấn đề của doanh nghiệp vừa và nhỏ là cho dù giám đốc có đưa ra khẩu hiệu “Phải cố gắng hết sức” đi nữa, nhân viên vẫn mãi mà không thể có tâm trạng đó được. Giám đốc đang phải đơn độc bay lên bầu trời cao. Dù giám đốc có hét lên, nhân viên vẫn nhìn đi chỗ khác. Mặc dù đã đến lúc tất cả phải cùng hợp sức, mọi việc vẫn không tiến triển thuận lợi. Chính bản thân tôi cũng từng có trải nghiệm như vậy.

Thực ra, mục đích ban đầu khiến tôi thành lập công ty là muốn công bố kỹ thuật của Inamori Kazuo cho thế giới. Sau khi tốt nghiệp đại học và vào làm tại một công ty (công ty Shofu ở Kyoto), quá trình nghiên cứu mà tôi tiến hành tại công ty đã phát triển vô cùng thuận lợi. Tôi đã nhận được yêu cầu từ công ty Điện tử Matsushita (nay là Panasonic) về việc sản xuất linh kiện lắp ráp vào ống tia âm cực của tivi. Sau đó, trong khi đang tràn đầy nhiệt huyết làm việc, tôi lại nhận được sự quan tâm rất lớn của hãng Hitachi: “Anh có thể chế tạo linh kiện này cho chúng tôi được không?” Lúc này, Hitachi đang nghiên cứu sản xuất ống chân không sứ do công ty General Electronic của Mỹ phát triển và người duy nhất tại Nhật Bản có thể sản xuất ra linh kiện quan trọng cần thiết là tôi nên Hitachi đã cất công tới bàn bạc với tôi. Tất nhiên, tôi đã rất vinh hạnh và nhận lời nhưng vấn đề thông số kỹ thuật vô cùng nan giải đã khiến tôi gặp khó khăn, mãi vẫn không thể tiến hành chế tạo được.

Khi đó, hơn nửa số nhân viên phòng Kỹ thuật đã tốt nghiệp đại học Kyoto, riêng tôi đến từ một trường đại học ở vùng thôn quê. Chính trưởng phòng Kỹ thuật của công ty đã nói rằng: “Cậu Inamori không thể nào chế tạo ra cái đó được đâu. Cậu hãy ra khỏi phòng nghiên cứu này đi. Công ty còn có mấy phòng nghiên cứu nữa nên tôi sẽ để họ đảm nhiệm phần việc này.”

Với tất cả dũng khí, tôi đã phản kháng mạnh mẽ lại: “Ồ vậy sao? Nếu thế, tôi sẽ nghỉ việc.” Vì những sản phẩm tôi chế tạo đã đóng góp nhiều cho công ty Điện tử Matsushita nên mọi người trong công ty, đặc biệt là giám đốc, đã cố gắng khuyên tôi đừng nghỉ việc. Tôi cũng đã được giám đốc đưa ra những đãi ngộ tốt nhưng tôi vẫn quyết định nghỉ việc.

Trước đó, công ty có một nhân viên người Pakistan tới học nghiệp vụ. Anh này là con của giám đốc sáng lập công ty gốm hiện đang chế tạo vật liệu cách điện tại Lahole. Anh ấy làm cùng phòng nghiên cứu với tôi khoảng một tháng. “Tôi muốn anh đến Pakistan. Hiện nay, trưởng phòng Kỹ thuật công ty tôi là một người Đức nhưng thực sự, tôi vẫn mong anh Inamori có thể đảm nhiệm vị trí đó.” Tôi vẫn còn nhớ khoảnh khắc anh ấy nói như vậy trước khi trở về Pakistan.

Lúc đó, tôi đã từ chối lời mời này nhưng sau quyết định nghỉ việc vì có cuộc cãi vã với cấp trên, tôi đã viết thư để hỏi liệu mình có thể đến công ty anh ta làm việc được không và nhận được hồi âm: “Thực sự rất mong chờ anh.” Bởi vậy, tôi đã rất yên tâm và quả thật, tôi đã dự định sẽ làm việc ở Pakistan.

Tuy nhiên, khi nói chuyện này với giám đốc, anh ấy đã cực lực ngăn cản tôi: “Inamori à, từ trước đến nay cậu vẫn làm rất tốt ở Nhật Bản mà, đi như thế sẽ lãng phí tài năng của cậu đấy” và giới thiệu tôi cho bạn học đại học của mình lúc đó đang là ủy viên ban quản trị của một công ty: “Có một cậu thanh niên rất xuất sắc. Anh có thể giúp đỡ cậu ấy được không?” Khi tôi nói với người thầy đã giúp đỡ tôi rất nhiều khi còn là sinh viên của đại học Kagoshima về việc sẽ đi Pakistan, thầy cũng khuyên can tôi không nên đi. Thầy là một giảng viên rất giỏi, từng đến Trung Quốc sử dụng nguồn điện năng có được tại nhà máy phát điện sông Yalu và thành lập nên khu nghiên cứu hoá học với quy mô rất lớn sau khi tốt nghiệp chuyên ngành Điện hoá học tại đại học Tokyo. Sau chiến tranh, thầy quay lại Nhật Bản và trở thành giảng viên tại trường đại học Kagoshima. Thầy nói với tôi rằng: “Inamori này, em không được đến Pakistan. Tại đây, tính đến bây giờ, em đã làm rất tốt và có được những kết quả nghiên cứu rất tuyệt vời, vậy nên hãy cứ làm việc ở Nhật Bản là tốt nhất.”

Ban đầu, tôi hoàn toàn không có ý định sẽ có sự nghiệp độc lập nhưng sau khi quyết định nghỉ việc, tôi lại nhận được sự hỗ trợ từ những con người xuất chúng là vị giám đốc, ủy viên ban quản trị và người thầy tại đại học Kagoshima để thành lập công ty của riêng mình. Vì tôi không có nhiều tiền nên số vốn 3 đến 10 triệu yên để đầu tư cũng đều là nhờ họ cố gắng xoay xở giúp.

Công ty chia ra bè phái nên dù có sáng chế ra được kỹ thuật tuyệt vời thì một nhân viên làm công ăn lương cũng không được thừa nhận. Nhưng nếu là công ty của mình thì vấn đề đó không còn đáng lo nữa. Tôi đã từng bị trưởng phòng Kỹ thuật coi là thằng ngốc: “Nếu là cậu thì không làm được đâu.” Nhưng nếu là công ty của tôi, tôi không phải e dè ai mà mở rộng bàn tay, có thể khiến cho cả thế giới biết đến kỹ thuật do chính tôi sáng chế. “Giới thiệu kỹ thuật của Inamori cho toàn thế giới” – đó là mục đích kinh doanh công ty của tôi ngay từ khi mới thành lập.

Năm đầu tiên, tôi đã tuyển 20 người mới tốt nghiệp cấp hai, năm thứ hai tuyển 11 nhân viên trình độ tốt nghiệp trung học phổ thông. Khi tới quy mô vài chục người, nhân viên đã bộc bạch nỗi bất an cũng như đưa ra những bất mãn với tôi: “Công ty thì mới thành lập, đến phòng ăn cũng không có, liệu công ty như thế thì có tương lai tốt đẹp hay không?” Khi đó, tôi đã bừng tỉnh ngộ. Những nhân viên mà tôi tuyển dụng mong muốn được làm ở một công ty mà tại đó “tương lai của chúng tôi được bảo đảm.”

Tôi đã thành lập công ty với kỳ vọng “Giới thiệu kỹ thuật của Inamori cho toàn thế giới” nhưng rốt cuộc, nó chẳng có ý nghĩa gì cả. Với những nhân viên “sống trong công ty,” điều tuyệt vời nhất là khi họ nghĩ: “được vào làm tại công ty này thật là tốt. Cứ như thế này thì cuộc sống trong tương lai sẽ được ổn định.” “Giới thiệu kỹ thuật của Inamori cho toàn thế giới” không phải là mục đích, nó là thứ có được sau khi nhân viên của tôi cảm thấy hạnh phúc. Với suy nghĩ như vậy, mặc dù công ty đã đi vào kinh doanh được tới năm thứ ba, tôi vẫn quyết định thay đổi phương châm kinh doanh của công ty thành “Vì một tương lai hạnh phúc cả về vật chất lẫn tinh thần cho toàn thể nhân viên.”

Ngay cả khi quyết định vực dậy hãng Hàng không Nhật Bản JAL, tôi cũng đã theo đuổi phương châm này. Sau khi nhận chức chủ tịch, tôi đã nói với cán bộ chủ chốt của JAL: “Để có thể chèo lái một công ty thật tốt, điều chúng ta phải làm là mang cho mình ý thức triết học tuyệt vời, nghĩa là ‘Vì một tương lai hạnh phúc cả về vật chất lẫn tinh thần cho toàn thể nhân viên’. Đó là cách duy nhất để hồi sinh JAL đã phá sản. Người ta thường nói rằng trong xã hội chủ nghĩa tư bản, mục đích của kinh doanh là khiến cho giá trị cổ đông trở nên lớn nhất có thể, thế nhưng khi niêm yết cổ phiếu Kyocera trên sàn chứng khoán New York, tôi vẫn không thay đổi quan niệm của mình. Tôi muốn JAL cũng như vậy. Lý tưởng của tôi là xây dựng nên một khối đoàn kết mang lý tưởng triết học đó.” Đó là thời điểm tôi bắt đầu cho cả thế giới thấy quan niệm kinh doanh triết học của mình.

Trước đó, JAL là một công ty do những con người xuất chúng nắm quyền kinh doanh với mục đích đưa JAL trở thành “hãng hàng không hàng đầu Nhật Bản.” Nhân viên của JAL luôn nghi ngờ rằng liệu công ty có lo nghĩ cho đời sống vật chất cũng như tinh thần của nhân viên hay không.

Khi ấy, JAL đang rơi xuống vực thẳm tử thần. Rồi tôi đến, tiếp xúc, dẫn dắt mọi người bằng giá trị quan của bản thân, thứ khác hoàn toàn với những quan niệm ban đầu của JAL. Nếu không tính những nhân viên cốt cán, nhóm lãnh đạo kiên quyết giữ cho mình tư tưởng cũ thì chắc hẳn, 90% của hơn 30.000 nhân viên còn lại tại JAL và những công ty có liên quan khác sẽ thấy khó tin khi nhìn thấy phương châm kinh doanh mới do tôi đề ra: “Tổng giám đốc tiếp quản lần này muốn phát triển kinh doanh nhưng vì mục đích mang lại hạnh phúc cho nhân viên chúng ta ư?”

Tất nhiên, mọi người sẽ chưa thể ngay lập tức hiểu và tin tưởng những gì tôi nói. Vậy nhưng, tôi, một ông lão đã gần 80 tuổi, với lý tưởng kinh doanh như vậy, đã cố gắng hết khả năng từ sáng sớm tới đêm khuya. Dù có không nhận được đồng lương nào, tôi cũng cố gắng hết mình để hoàn thành công việc, từng bước từng bước giúp JAL tái sinh.

Đối với ông già Inamori Kazuo, tình hình JAL trở nên tốt đẹp hơn sẽ chẳng mang lại lợi ích cá nhân gì. Tôi đã giảng giải điều này cho nhân viên tới tận đêm khuya. Đồng thời, tôi cũng tổ chức buổi học dành cho những cán bộ chủ chốt để nói về vấn đề rốt cuộc, một người kinh doanh nên làm như thế nào. Hình ảnh đó có lẽ vẫn còn được lưu giữ tận sâu trong trái tim của không ít nhân viên làm việc tại JAL.

Mỗi khi đến sân bay của JAL dự buổi nói chuyện với tiếp viên hàng không, tôi luôn được mọi người chào đón với khuôn mặt rạng ngời mang lại cảm giác vô cùng thân thiết. Trong số đó, nhiều người đã oà khóc nức nở, muốn được nghe những lời chia sẻ của tôi. Để đảm bảo máy bay vận hành an toàn, dù là một con ốc vít cũng không được làm rơi. Nhưng tại đó, công nhân sử dụng mọi thứ quá lãng phí. Tôi cũng mặc quần áo của công nhân và đến nhà xưởng lắp ráp. Khi đó, tôi đã cố gắng hết sức nói với những người công nhân lắp ráp máy bay rằng: “Chúng ta có những máy móc hạng nặng, đúng là lắp ráp động cơ máy bay thực sự là một công việc vô cùng quan trọng, nhưng không vì thế mà cứ phung phí bao nhiêu tiền bạc vào quá trình đó được.”

Cứ như vậy, một cách mạo hiểm, một ông già như tôi đã cố gắng mang đến cho mọi người một giá trị quan mới. Tôi nghĩ, sự thật là có nhiều nhân viên đã thực sự thay đổi và họ phải thay đổi. Tự mình ý thức, tự mình đạo diễn sân khấu cho chính bản thân và kết quả tôi nhận được là một sân khấu được bài trí vô cùng ấn tượng.

Tiếp đến, tôi đã cố gắng hết sức để khiến cho nhân viên của mình nghĩ “JAL là công ty của chúng ta.” Đồng thời, tôi cũng khiến cho mọi người, nhân viên từ cấp cao đến cấp thấp, phải tự nhìn lại mình xem đến thời điểm hiện tại, họ đã lãng phí đến mức nào, đã tiến hành kinh doanh đại khái như thế nào. Tôi đã dấy lên trong lòng nhân viên của mình hồi chuông cảnh tỉnh và cứ như vậy, dù tôi không ra lệnh cho ai, nhân viên cũng tự động nỗ lực, cố gắng hết sức mình, cố gắng cải thiện bản thân, cải thiện việc kinh doanh của công ty. Chính điều đó đã khiến cho thành tích kinh doanh của JAL được hồi sinh như một kỳ tích.

Nếu cố gắng hết sức thì dù là ông già này cũng có thể thay đổi trạng thái tâm lý của hàng chục ngàn người. Vậy nên, những doanh nhân của các doanh nghiệp vừa và nhỏ chắc chắn có thể trở thành người đồng minh, người đứng sau ủng hộ 20 hay 30 nhân viên làm việc cho mình.

Vai trò của doanh nhân là bảo vệ và phát triển công ty của mình. Nếu câu hỏi đặt ra là phát triển công ty để làm gì, câu trả lời là vì công ty có rất nhiều nhân viên, để bảo vệ được cho cuộc sống của nhân viên thì phải bảo vệ và phát triển công ty ngày càng lớn mạnh. Đó mới chính là mục đích của kinh doanh. Nói một cách thẳng thắn nhất, doanh nhân là người mang sứ mệnh bảo vệ, gây dựng công ty lớn mạnh để mang lại hạnh phúc cho nhân viên của mình. Có lẽ, không có cách nói nào đúng đắn hơn thế.

Tuy nhiên, thực tế, nhiều doanh nhân tự cho mình lối sống xa xỉ, trả lương cho nhân viên thấp hơn năng lực và cho rằng: “Phần mà công ty kiếm được chính là của mình.” Nếu nhân viên của tôi nghĩ rằng: “Chúng ta đang bị lợi dụng để làm cho túi tiền nhà Inamori dày lên” hay “Chẳng phải chúng ta đang làm việc chỉ để kiếm số tiền mà giám đốc dùng để ăn chơi hay sao?” thì chắc chắn việc kinh doanh của công ty sẽ không thể tiến triển thuận lợi được.

Tôi đã nói với nhân viên của mình rằng: “Không phải tôi muốn kiếm thật nhiều lợi nhuận. Tôi đã quyết định kể từ thời điểm này sẽ công khai toàn bộ bí quyết kinh doanh của mình, tôi cũng muốn đưa ra phương pháp cải thiện để mọi người có thể làm việc trong vui vẻ và hạnh phúc.” Tôi muốn thay đổi phong thái, động lực làm việc cũng như cách tư duy trong công việc của họ. “Kể từ dự án này, dù thành quả có ít ỏi đến đâu đi chăng nữa, tôi cũng muốn các bạn cùng nhau thực hiện nó bằng cách chia sẻ công việc cho nhau.” Ngay chính lúc này, tôi muốn nhân viên của mình nghĩ rằng vận hành một công ty chính là để mang lại hạnh phúc cho chính họ. Để làm được như vậy, doanh nhân không được xem nhân viên của mình là những công nhân, người làm công ăn lương mà hãy đặt họ ở vị trí đối tác, người đồng hành với mình. Và nếu có thể kết hợp với sức mạnh của mọi người, chắc chắn bạn sẽ tìm được lối đi cho công việc kinh doanh của bản thân.

Có lẽ sẽ có người bỏ cuộc: “Thời đại này chắc chẳng ai dùng đến người làm việc với máy tiện nữa đâu.” Thế nhưng, cho dù là máy tiện, nếu có thể cải tiến kỹ thuật, gia công được nhiều dụng cụ hơn và quyết tâm tìm kiếm, chắc chắn sẽ có nhiều người từ những khu vực xung quanh tới ngỏ lời muốn bạn chế tạo sản phẩm cho họ.

Chắc chắn, công ty nào cũng có một mảng nào đó xuất sắc. Chẳng hạn, công ty bảo hiểm nhân thọ thưởng cho những nhân viên kinh doanh lấy được nhiều hợp đồng nhất. Hàng năm, công ty cũng thưởng cho những nhân viên có thành tích kinh doanh đứng vào top đầu của công ty. Tại sao lại có những người bán được nhiều bảo hiểm đến vậy? Phải chăng là bởi họ sở hữu năng lực sáng tạo và ứng phó khéo léo với mọi tình huống, luôn luôn nở nụ cười rạng rỡ với khách hàng? Họ luôn chuẩn bị rất kỹ, dù là giới thiệu sản phẩm với những khách hàng chưa hề có ý định mua bảo hiểm, họ vẫn mang kẹo, bánh mà con của những người khách đó có thể sẽ thích. Nếu những người đó nghỉ việc ở công ty và tự mình gây dựng nên doanh nghiệp vừa và nhỏ cho chính mình, cho dù là bảo hiểm nhân thọ hay là mỹ phẩm thì tôi nghĩ về cơ bản, họ sẽ thành công, bất kể tình hình kinh tế có suy thoái hay không.

Nếu biết cố gắng, rèn luyện hướng đến mục tiêu giỏi hơn bất kỳ người nào, ít nhất về một mặt nào đó, một người không giỏi vượt trội hoàn toàn có thể thu được thành quả tốt đẹp về cho mình. Cho dù là mở quán mì ramen, mì udon hay là gì đi nữa, nếu bạn có nỗ lực kết hợp với óc sáng tạo và khả năng ứng biến khéo léo, mọi chuyện đều trở nên đơn giản. Nếu như không cố gắng, không nỗ lực, không thể kích động năng lực làm việc của nhân viên, câu chuyện sẽ ra sao? Chắc chắn, thứ bạn nhận được là con số không.

Nếu mở quán mì ramen, trong vòng 1, 2 năm đầu tiên, tôi sẽ xin được đến học việc và làm ở một quán mì ngon. Cho dù phải rửa bát từ sáng sớm đến đêm khuya hay là bất cứ việc gì đi nữa, tôi sẽ vừa làm vừa quan sát, ghi nhớ những công việc chính của cửa hàng đó. Một tháng sau, tôi sẽ đến một cửa hàng mì ramen khác, lại học và ghi nhớ. Sau khi đã đến quan sát và học hỏi khoảng hơn 10 cửa hàng và nắm được cách thức cũng như hình dung được loại hương vị này sẽ phải làm như thế này, tôi sẽ thuê một cửa hàng với giá rẻ và cố gắng hết sức để làm ra những sợi mì ngon. Bản thân tôi quan tâm tới tất cả doanh nghiệp vừa và nhỏ trong bất kỳ lĩnh vực nào. Nếu được phép, tôi sẽ cho mọi người thấy mình có thể ngay lập tức thu lợi nhuận về cho công ty như thế nào.

Đương nhiên, doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng có lựa chọn mở rộng kinh doanh ra nước ngoài, nhất là khi nhiều khách hàng yêu cầu “công ty hãy mở chi nhánh ở nước ngoài và cung cấp cho chúng tôi sản phẩm của anh.” Nếu có nhu cầu mở chi nhánh ra nước ngoài, hãy đừng băn khoăn, đừng ngần ngại, chỉ cần dứt khoát đưa ra quyết định sẽ làm là được và một khi đã làm, phải làm thật triệt để.

Kyocera cũng vậy. Năm thứ 10 kể từ khi thành lập công ty, chúng tôi đã mở chi nhánh tại Mỹ. Khi đó, những sản phẩm của chúng tôi không phải là những mặt hàng phổ thông mà là vật liệu sứ cao cấp. Do đó, việc kinh doanh chỉ giới hạn trong các phòng nghiên cứu của các nhà sản xuất điện cơ lớn như Toshiba và Hitachi. Chúng tôi thực sự rất cố gắng mở rộng kinh doanh tới những công ty mong muốn có cơ hội hợp tác khác: “Hiện tại chúng tôi đã chế tạo được loại vật liệu cao cấp này, tôi nghĩ rằng có thể sử dụng vào mục đích nghiên cứu của quý khách.” Nhưng khi đó, Kyocera chỉ là một công ty vừa và nhỏ tầm thường nên hầu như không có công lớn nào dễ dàng đồng ý hợp tác.

Và tôi đã nghĩ rằng, có thể nếu ở Mỹ thì công ty sẽ được đánh giá công bằng hơn. Vậy là chúng tôi quyết định xúc tiến bán hàng ở Mỹ. Ban đầu, hầu như công ty không bán được sản phẩm nào nhưng tôi cùng những nhân viên chủ chốt biết tiếng Anh của Kyocera đã cùng quyết tâm khai thác thị trường và khách hàng mới. Thật may mắn khi đó cũng là thời điểm ngành công nghiệp phụ kiện bán dẫn có bước tiến vượt bậc và nhận được sự chú ý trên thị trường Mỹ, chúng tôi đã nhận được rất nhiều lời đề nghị hợp tác. Dần dần, số lượng đối tác đặt hàng của Kyocera tăng, khối lượng công việc cũng như doanh thu có bước tiến mới, tôi đã mua lại một nhà xưởng nằm ở San Diego, California để làm cơ sở sản xuất. Tôi chọn ra 5, 6 nhân viên kỹ thuật từ Kyoto đến Mỹ để làm việc tại cơ sở sản xuất. Cứ hai tháng một lần, tôi sẽ đến gặp khách hàng của Kyocera tại Mỹ và tự mình đến thăm nhà xưởng.

Nhưng vào thời điểm ban đầu, chúng tôi đã gặp phải một khó khăn. Đó là việc chế tạo sản phẩm không được diễn ra theo ý muốn. Những nhân viên đến từ Nhật Bản gặp phải rào cản ngôn ngữ, văn hoá, thói quen sinh hoạt nên họ và nhân viên người Mỹ không thể thấu hiểu ý đồ của nhau. Hơn nữa, đó là thời điểm khá nhạy cảm khi Nhật Bản vừa mới thua Mỹ cách đó không lâu. San Diego là nơi đặt căn cứ hải quân nên có nhiều nhân viên là cựu binh hải quân từng tham chiến tại Okinawa. Khi cùng thảo luận về việc họ có để ý tới công việc ở công ty Nhật, vốn là đất nước thua trận hay không, có người thậm chí đã văng tục với vẻ coi thường: “Cái bọn Nhật lùn!”

Và để làm dịu đi tâm trạng bức bối của nhân viên khi phải chịu áp lực cả từ công việc và đồng nghiệp, tôi đã rủ họ cùng đi câu cá vào cuối tuần. Từ cảng San Diego ra đến biển, chúng tôi đã câu được nhiều cá nhồng. Mang cá câu được về nhà, mọi người cùng tụ họp lại làm sashimi (cá sống), cùng nhau ôn lại chuyện xưa, cứ như vậy vừa vui vẻ trò chuyện vừa thưởng thức thành phẩm do chính mình câu được. Sau chuyến đi, chúng tôi có rất nhiều kỉ niệm đẹp. Thế nhưng, tôi chỉ ở lại San Diego khoảng một tuần rồi lại phải quay về Nhật Bản. Mọi người trong công ty đã tiễn tôi ra sân bay, có nhân viên đã khóc vì nhớ nước, nhớ người Nhật Bản.

Bản thân tôi và nhân viên vẫn phải luôn cố gắng hết khả năng có thể, ngày ngày trôi qua đều vô cùng khổ cực và vất vả. Không có bí quyết gì đặc biệt để có thể thành công đứng vững trên thị trường kinh doanh ở nước ngoài. Một khi đã đi ra nước ngoài, đến một vùng đất xa lạ, việc có thể làm chỉ là cố gắng hết mình, cố gắng và cố gắng hơn nữa. Đừng chỉ cố đưa ra cảnh báo rằng “sẽ khó khăn” đơn thuần, việc bạn cần làm là thử tự mình bước đi, đến một phương trời mới.

Loài người chúng ta, thường suy tư về rất nhiều thứ. Thế nhưng, tôi nghĩ phần lớn chỉ là ảo tưởng. Trước mắt là một vách đá, chúng ta tự tưởng tượng rằng sẽ không thể phá vỡ nó được, nhưng thực ra, đó có thể chỉ đơn giản là giấy dán hình vách tường mà thôi. Khi còn trẻ, tôi thường nói với nhân viên kỹ thuật cấp dưới của mình: “Tại sao cậu lại nghĩ không thể nào phá vỡ được? Nếu là giấy dán tường thì hãy làm thủng một cái lỗ. Đừng có nghĩ rằng cậu không thể nào lay chuyển được tình hình nên không chịu hành động.” Chỉ cần bạn quyết tâm thử.

Vậy nên, dù là kinh doanh trong mảng chế tạo sản xuất, thế mạnh của Nhật Bản, nhiều người vẫn không thành công. Vấn đề lúc này nằm ở người đứng đầu.

Bằng chứng là những hãng điện tử nổi tiếng của Hàn Quốc đều tuyển rất nhiều nhân viên kỹ thuật đã nghỉ hưu của các công ty Nhật Bản. Ngành công nghiệp chế tạo sản xuất của Nhật luôn đảm bảo độ chính xác và chất lượng sản phẩm tuyệt đối. Tại các công xưởng, nhà máy, nhân viên kỹ thuật luôn phải làm việc ở trạng thái tỉnh táo nhất. Thế nhưng, những người chịu trách nhiệm quản lý đứng đầu tuy năng lực giỏi nhưng lại không muốn chịu cực khổ. Dù họ tốt nghiệp với tấm bằng cử nhân Kinh tế của Mỹ đi chăng nữa, cái họ sở hữu chỉ là lý luận, thao tác trên sách vở. Họ không biết và cũng chưa từng bắt tay vào sản xuất sản phẩm. Họ được ca tụng là những con người xuất sắc và được giao cho vị trí quản lý.

Vốn dĩ, ngành chế tạo sản xuất là một nghề phải đánh đổi mồ hôi và công sức. Nếu phớt lờ ý kiến, coi thường những người trực tiếp tham gia sản xuất, bạn không thể làm kinh doanh, không thể nào dẫn dắt công ty mình có bước đi vững chắc trên thương trường. Kyocera hiện nay không sản xuất linh kiện cho tập đoàn Apple nổi tiếng toàn cầu của Mỹ nhưng chúng tôi vẫn luôn cố gắng nghiên cứu để chế tạo ra vi mạch, làm ra sản phẩm có được tính năng tuyệt vời như của Apple.

Hãng Apple có nhà máy lắp ráp tại Trung Quốc, tại đó sử dụng rất nhiều linh kiện của các thương hiệu Nhật Bản. Tuy nhiên, dường như ở Nhật Bản không có ai có thể tự đưa ra kế hoạch quảng bá sản phẩm và dịch vụ, sau đó tiến hành điều chỉnh cho phù hợp với động thái thị trường như Apple cả.

Công nghiệp chế tạo vẫn luôn là thế mạnh tuyệt đối của Nhật Bản. Từ một doanh nghiệp vừa và nhỏ, nếu người dẫn dắt có thể mang trong mình quyết tâm tuyệt đối, bất chấp mọi khó khăn phía trước thì “đứa con tinh thần” của người đó có thể trở thành doanh nghiệp lớn, có chỗ đứng trên thị trường. Vấn đề ở đây là “cải cách ý thức” của doanh nhân.

Nhà tư tưởng học Nakamura Tempu có câu: “Thành quả của một kế hoạch nằm ở quyết tâm, bất kể khó khăn gặp phải. Dù chông gai có ở phía trước, đừng nản chí, hãy nâng cao tinh thần, mạnh mẽ, và đoàn kết.” Tức là nếu muốn kế hoạch mới của mình mang lại thành quả nhất định, hãy cố gắng hết sức có thể, đừng để bóng ma nản chí vây quanh, cản đường bạn tiến về phía trước. Nếu không làm được như vậy, bất kỳ việc gì, dù có thể thực hiện được đi chăng nữa, cũng đều là không tưởng đối với bạn.

Câu nói của Nakamura Tempu là chân lý và bất biến. Khi còn trẻ, tôi đã vô cùng ấn tượng với câu nói này nên đã coi nó là châm ngôn mà tất cả nhân viên trong công ty phải hiểu. Khi tiếp quản JAL, tôi cũng nhắc lại câu nói này. Tôi muốn nhân viên của mình, cũng như chính bản thân tôi, hiểu rằng nếu muốn tái sinh JAL thì phải quyết tâm làm, phải làm bất cứ điều gì.

Không phải người đứng đầu hay doanh nhân nào của doanh nghiệp lớn cũng có ý chí đó. Họ đổ lỗi vì nền kinh tế suy thoái, vì công ty của họ không có một kỹ thuật nào đó. Quả thực, quãng thời gian mờ mịt của Nhật Bản xuất phát từ những người lãnh đạo dẫn dắt công ty, nhân viên của mình bước đi trên thương trường nhưng lại thiếu ý chí mạnh mẽ.

Chân lý

Con người là loài sinh vật có thể biến những thứ được hình dung trong đầu thành động cơ, từ đó tạo ra hành động. Nếu không nghĩ đến, họ sẽ không thực hiện. Thứ biến suy nghĩ thành động cơ chính là tham vọng. Tham vọng là bản năng mạnh mẽ nhất của con người. Có người từng nói rằng trong số những doanh nhân tự đứng lên thành lập công ty, nhiều người mang tham vọng vô cùng mạnh mẽ. Nếu so sánh với những nhân viên bình thường khác, họ cần nguồn năng lượng và nỗ lực phi thường. Bản thân tôi vẫn luôn cho rằng tham vọng là thứ mang lại động lực vượt qua mọi khó khăn, cho dù có phải đối mặt với nguy cơ nào đi chăng nữa.

Nhiều người ngay từ khi thành lập công ty đã có động cơ “kiếm thật nhiều tiền,” tức là tham vọng làm giàu đã thúc đẩy họ đến với kinh doanh. Cả những người không biểu hiện tham vọng rõ ràng đến vậy hẳn cũng có suy nghĩ tương tự trong đầu.

Tuy nhiên, nếu để ham muốn kiếm tiền lấn át, bạn sẽ có thể làm những việc tồi tệ khi quá theo đuổi tham vọng của mình. Chẳng hạn, để kiếm được tiền cho mình, bạn đi lừa người khác. Có loại tham vọng khiến bạn thành công nhưng cũng có loại khiến cuộc đời bạn bị phá hủy. Một khi tham vọng trở thành động cơ, cuộc đời bạn sẽ chìm trong bão tố.

Bên cạnh tham vọng, còn có một động cơ khác khiến bạn hành động cho dù có phải đối mặt với khó khăn, nguy hiểm. Đó là khi cảm nhận được tiếng nói của trái tim. Điều tôi nói sau đây có thể mang tính trừu tượng cao và sáo rỗng nhưng với tôi, thứ động cơ quan trọng xuất phát từ trái tim chúng ta là “Vì con người, vì thế giới”. Tôi xin được kể cho bạn nghe về trải nghiệm của bản thân.

Trước khi tôi thành lập công ty Kế hoạch DDI (nay là KDDI), ngành dịch vụ viễn thông di động ở Nhật Bản do công ty Điện tử Viễn thông Nhật Bản (nay là NTT) độc chiếm. Bởi vậy, cước phí điện thoại đã luôn ở mức cao. Khi mở chi nhánh của Kyocera ở Mỹ, tôi thường gọi điện đường dài ở Mỹ và nhận ra cước phí điện thoại ở Mỹ rẻ đến đáng ngạc nhiên.

Chuyện là thế này: Khi tôi đến thăm nhà xưởng ở San Diego nằm ở bờ biển phía Tây, nhân viên của tôi đã có một cuộc gọi đường dài đi New York.

“Cậu đã gọi điện đi đâu đấy?”

“Em gọi đến chi nhánh ở New York.”

“Cậu gọi phải đến ba mươi phút, thế thì cước điện thoại nhiều lắm đấy.”

“Thực ra không tốn nhiều lắm đâu ạ!”

“Làm gì có chuyện đó! Tôi muốn xem bảng kê chi tiết.”

Quả thực, cước phí không tốn nhiều như tôi nghĩ. Trong khi đó, nếu tôi đi công tác đến Tokyo và phải dùng điện thoại công cộng để gọi điện về Kyoto, để không bị ngắt giữa chừng, tôi thường phải chuẩn bị rất nhiều đồng xu 10 yên vì cước phí rất cao. Hóa ra cước phí giữa Nhật Bản và Mỹ lại có sự chênh lệch như vậy. Tôi nghĩ mặc dù xã hội đã trở nên thông tin hoá, việc để một công ty độc chiếm ngành công nghệ viễn thông di động là điều không nên xảy ra. Rồi dần dần, thị trường viễn thông ở Nhật Bản bắt đầu có những bước tiến tự do hoá hơn trước. Tôi đã kỳ vọng rằng có thể có môi trường cạnh tranh và cước phí điện thoại sẽ rẻ hơn. Nhưng khi đó, đứng trước công ty viễn thông vô cùng lớn với doanh thu lên tới 5.000 tỷ yên, không có doanh nghiệp lớn nào của Nhật Bản dám đứng ra lập một công ty viễn thông. Dù việc cần làm lúc đó chỉ là thành lập một liên doanh để cạnh tranh với NTT thôi nhưng không có cánh tay nào chịu xung phong. Bởi vậy, tôi quyết định mình sẽ làm. Trong cuộc họp cổ đông của Kyocera, tôi đã nói: “Lần này, tôi muốn là người giương lá cờ cạnh tranh với công ty Điện tử Viễn thông. Có thể mọi người sẽ nói tôi đúng là một Don Quixote ngoài đời thực. Kyocera là một doanh nghiệp tầm trung đặt tại Kyoto với doanh thu chỉ đạt 20 đến 30 triệu yên, tự đặt mình đối đầu với một tập đoàn lớn thực sự đúng là một điều không tưởng. Tuy vậy, Kyocera có khoản tiền mặt là 20 triệu yên, tôi dự định sẽ sử dụng 10 triệu để thành lập công ty viễn thông thứ hai. Và nếu như mọi việc không suôn sẻ như dự định, tôi sẽ dừng lại. Mười triệu yên còn lại của Kyocera sẽ để lưu hành, tôi nghĩ như vậy là đủ cho công ty. Có thể chúng ta sẽ phải sử dụng 10 triệu yên vào việc không có kết quả nhưng dù thành công hay không, tôi cũng muốn tiến hành dựa trên quan điểm giúp ích cho xã hội. Tôi tuyệt đối không làm những việc khiến cho công ty bị sụp đổ.”

Điều tôi nói chính là “Vì con người, vì thế giới.” Với tâm niệm muốn giảm cước điện thoại, điện tử viễn thông, chúng tôi đã tự nguyện gánh vác công lý bảo vệ con người. Thay vì tham vọng, chúng tôi biến công lý thành động cơ. Trong chuỗi trạng thái tâm lý khi đối đầu với khó khăn, nguy hiểm, trạng thái đơn giản nhất chính là tham vọng; nhưng nếu bạn có thể tiến xa hơn một bước, phía trước bạn chính là công lý. Tôi cho rằng, lý tưởng nhất, đúng đắn nhất là khi có thể dựa trên công lý để vận hành công ty. Tuy nhiên, đáng tiếc là nhiều doanh nhân khi thành lập công ty lại bắt đầu bằng tham vọng và để tham vọng chi phối.

Tuy nhiên, dù động cơ là gì đi nữa, điểm chung vẫn là phải trả giá bằng cách cố gắng hết sức, hy sinh bản thân để phát triển sự nghiệp. Đi kèm với thành công lớn là sự hy sinh lớn, thành công nhỏ sẽ đi kèm với sự hy sinh nhỏ. Những người e sợ hy sinh bản thân thì làm việc gì cũng sẽ khó thành công. Hy sinh ở đây bao gồm cả tiền bạc và thời gian: vừa phải mạo hiểm một khoản tiền lớn, vừa phải làm việc và phấn đấu không ngừng đến mức không có thời gian chăm sóc gia đình. Nếu không hy sinh bản thân, thành công sẽ không đến với bạn.

Thành lập một công ty, dẫn dắt công ty phát triển là cả một chặng đường dài và gian khổ, không tránh khỏi những khoảnh khắc vô cùng chán nản. Khi chỉ có một mình, tôi thường nghĩ: “Thực sự quá mệt mỏi rồi, mình muốn từ bỏ, không làm giám đốc nữa.” Tuy nhiên, ngay sau khoảnh khắc bị sự nản lòng chi phối, tôi đã tự động viên mình bằng âm thanh yếu ớt: “Không được nghĩ đến điều ngu ngốc ấy.” Áp lực và trọng trách nặng nề từ công việc khiến tôi đã than thở. Tuy nhiên, tôi không than thở trước mặt người khác, đặc biệt là với cấp dưới của mình mà chỉ là giữa đêm khuya, chỉ khi tôi ở một mình. Và tôi cũng tuyệt đối không than thở với các thành viên trong gia đình. Một doanh nhân sẽ có sức ảnh hưởng vô cùng lớn tới mọi người xung quanh họ. Chỉ cần mọi người xung quanh nhìn thấy khoảnh khắc bản thân doanh nhân cảm thấy bất an, hành động không tự tin có thể sẽ tạo ra làn sóng khiến tâm lý mọi người bị dao động, đương nhiên cũng sẽ thấy bất an theo.

Quả thật, người đứng đầu cần một trái tim luôn mang tư tưởng tích cực, ở đây tức là tươi sáng, luôn hướng về phía trước và mạnh mẽ. Một yếu tố quan trọng nữa là một tâm hồn dịu dàng và tinh tế khi hết mình nghĩ cho người khác. Khi trái tim bạn có được những yếu tố đó, khi bạn mang trong mình niềm tin và cố gắng thì chắc chắn bạn có thể đạt được thành tựu mà mình muốn.

Tôi thường khích lệ học trò của mình: “Khi em nghĩ rằng mình không thể cố gắng hơn nữa, đó mới là lúc công việc bắt đầu.” Thực ra, bản thân tôi chưa bao giờ nghĩ rằng “không thể cố được nữa,” dù chỉ một lần. Khi có ý nghĩ “bỏ cuộc, không làm giám đốc nữa,” không phải là tôi cảm thấy “không thể cố gắng được nữa,” đó chỉ là câu nói bật ra vì muốn giải toả căng thẳng trong công việc, chứ không có ý nghĩa “đã đến giới hạn rồi.” Trước khi đến giới hạn của bản thân, tôi sẽ sử dụng đôi tay và sức lực của mình để cố gắng hết sức. Đừng để bản thân bạn phải chán nản tới giới hạn cuối cùng. Trước khi nghĩ như vậy, bạn phải bắt tay vào làm việc.

Nếu tự vẽ ra cách nghĩ tiêu cực: “Có lẽ mình không thể cố được nữa rồi,” bạn sẽ bị cảm giác bất an bủa vây, trái tim bạn sẽ bị làn sóng bất mãn cuốn lấy, kết cục mọi chuyện sẽ thực sự không tốt theo như cách bạn đã mường tượng. Đây không chỉ là chân lý của riêng tôi mà rất nhiều nhà triết học, tư tưởng đã nhận định. Than vãn cũng chính là một cách nghĩ tiêu cực. Cho dù có được khuyên là đừng than vãn, việc bạn vẫn không thể ngưng bản thân đưa ra những lời phàn nàn là điều không thể tránh khỏi. Suy nghĩ muốn nghỉ việc khi chỉ có một mình cũng vậy. Tuy nhiên, sau khi nói những lời trốn tránh hiện thực như vậy, bạn cần tự ép bản thân, tự trấn an bản thân rằng: “Không được, không được làm như thế.”

Bản thân tôi, người tự mình đứng ra thành lập công ty vào những năm 30 tuổi, 40 tuổi, đã không ít lần than vãn. Nhưng khi bước sang tuổi 50, tôi đã không còn than vãn nữa. Khi đó, Kyocera đã có những bước tiến nhất định trên thị trường, tôi đã lập Quỹ Inamori (tổ chức trao giải Kyoto hàng năm) và mở các khoá học Morikazu. Tôi đã kiêm nhiệm cả ba vị trí: tổng giám đốc của Kyocera, chủ tịch Quỹ Inamori và tham gia giảng dạy các khoá học. Đối với tôi, cả ba công việc, đều là nhiệm vụ phải thực hiện vì xã hội, vì con người chứ không phải vì tham vọng. Công lý đã thúc đẩy tôi, khi ấy ở tuổi 50 với bừng bừng nhiệt huyết.

Tuy nhiên, với JAL, từ đầu tôi đã không có cảm giác về công lý. Khi được thỉnh cầu hãy làm tái sinh JAL, tôi đã nghĩ đó không phải là trách nhiệm của mình bởi lĩnh vực kinh doanh đó hoàn toàn khác với chuyên môn của tôi. Ngành nghề mà tôi đã luôn đảm nhiệm là chế tạo. Tại Kyocera, tôi đã từng có kinh nghiệm về truyền thông nhưng về những kiến thức, kỹ năng của ngành hàng không, tôi hoàn toàn như một tờ giấy trắng. Thậm chí, tôi đã nói: “Tôi không có chuyên môn về ngành này nên tôi không thể làm được.”

Cuối cùng, những người ở cơ quan hỗ trợ tái sinh doanh nghiệp đã soạn thảo kế hoạch tái sinh JAL. Bộ trưởng bộ Giao thông Nhật Bản khi đó là ngài Maehara Seiji và các vị ủy viên tại đảng Dân chủ đã nhiều lần nói với tôi rằng: “Chúng tôi đã xây dựng kế hoạch tái sinh nhưng nếu như không có một người lãnh đạo tốt, kế hoạch đó không thể thành công được. Dù gì đi nữa, chúng tôi cũng mong muốn anh giúp chúng tôi lần này.”

Khi đó, tôi đã nghĩ rằng rốt cuộc việc làm này có ý nghĩa gì. Thứ nhất, nếu như cứ để tình trạng tiếp diễn, JAL sẽ phá sản lần thứ hai, tình hình tồi tệ tiếp diễn chắc chắn sẽ gây thiệt hại nặng nề cho nền kinh tế Nhật Bản. Thứ hai, căn cứ vào luật Tái sinh Doanh nghiệp, việc tiếp tục đảm bảo việc làm cho số nhân viên còn lại là 32.000 người thực sự là một vấn đề lớn của xã hội. Thứ ba, nếu JAL bị phá sản và biến mất hoàn toàn, Nhật Bản sẽ chỉ còn một công ty hàng không lớn độc chiếm. Đối với những người hưởng quyền lợi và dịch vụ, độc chiếm là một điều không tốt. Bởi vậy, JAL phải tiếp tục tồn tại và phát triển.

Khi đã nhận ra được ba điều này và để có thể thực hiện thành công tất cả, dù không tự tin đi chăng nữa, tôi vẫn tự nhủ là mình sẽ chấp nhận đương đầu với nó, thử thách chính bản thân. Khi đó, tôi chuẩn bị bước vào tuổi 80 nên không thể dành nhiều thời gian cho công việc như trước nữa. Thậm chí, tôi còn không thể đi làm toàn thời gian được mà chỉ làm việc ba ngày mỗi tuần. Và thế là tôi nhận thời vụ (tuyển dụng tạm thời), không cần trả lương và nhận chức chủ tịch JAL.

Điểm khác biệt khi tôi tiếp quản JAL so với khi thành lập Kyocera chính là cảm giác về công lý. Mặc dù ban đầu tôi không nhận ra nhưng sau đó, tôi đã cảm nhận được đây chính là việc làm giúp ích cho đất nước và người dân Nhật Bản nên sẽ quyết tâm cố gắng hết mình.

Chiến đấu với bản ngã

Sau thất bại trong Chiến tranh Thế giới thứ hai, những người thành lập công ty liên doanh đã có sự tiến công dữ dội vào thị trường Nhật Bản. Tôi thành lập công ty vào năm Chiêu Hòa thứ 34 (năm 1959) nên có thể nói, tôi là thế hệ thứ 15 của các công ty liên doanh sau chiến tranh. Bản thân tôi luôn tò mò không biết rốt cuộc những doanh nhân tài ba đang làm những việc gì. Từ khi còn trẻ, tôi đã luôn kính trọng và hâm mộ ngài Matsushita Konosuke, người đã thành lập công ty Công nghiệp Điện khí Matsushita (nay là Panasonic) nên tôi đã tìm đọc những cuốn sách của ngài với hy vọng có thể bắt chước cách kinh doanh. Tôi vẫn luôn học những doanh nhân tài ba góp phần vực dậy nền kinh tế Nhật Bản sau chiến tranh và tích luỹ vốn kiến thức cho mình đến tận bây giờ.

Tuy nhiên, khi nhìn lại tàn tích của những công ty tuyệt vời ấy, dù việc kinh doanh có phát triển đến đâu đi nữa, dường như có rất ít những doanh nhân có thể duy trì công ty vận hành tốt cho đến những năm cuối đời và có quãng thời gian nghỉ hưu hạnh phúc. Nhiều công ty đã bị phá sản, có công ty vẫn tiếp tục hoạt động nhưng bản thân người sáng lập gây ra quá nhiều vấn đề nên bị đuổi hay phải tự động thôi việc.

Chắc chắn để có thể thành công trong việc gây dựng và phát triển công ty liên doanh, doanh nhân tự thành lập công ty phải có tài năng phi thường. Thế nhưng, dường như có rất ít doanh nhân có thể trải qua một cuộc đời thực sự tuyệt vời. Tôi thấy thực sự đáng tiếc bởi đáng lẽ họ đã có thể đón những năm cuối đời một cách vui vẻ và hạnh phúc hơn.

Tôi nghĩ không có ai tự tin vào kinh doanh kể từ sau khi tự thành lập công ty. Ban đầu họ chỉ biết cố gắng và nỗ lực hết mình. Trường hợp tiếp quản công ty do cha hoặc ông thành lập cũng vậy. Tôi nghĩ những người như vậy đều khiêm tốn và hết mình vì công việc. Họ mang trên vai sứ mệnh to lớn bảo vệ việc làm cho nhân viên, hy sinh thời gian dành cho bản thân vì sự phát triển của công ty. Kết quả mang lại là công ty ngày càng lớn mạnh, lợi nhuận thu về ngày càng tăng.

Còn tôi, nhờ những người thân quen góp số tiền 30 triệu yên mà tôi mới thành lập được công ty khi không có gì ngoài sự nhiệt huyết dành cho ngành kỹ thuật và công việc. Với suy nghĩ không được phép gây rắc rối cho những vị cổ đông như vậy, kể từ khoảnh khắc công ty được thành lập, tôi đã làm việc với quyết tâm lớn nhất. Công ty có tất cả 28 người, trong đó 8 nhân viên kỹ thuật là những người đã làm việc cùng tôi ở công ty trước, 20 nhân viên đã tốt nghiệp cấp hai. Tôi vẫn luôn tự tin về khía cạnh phát triển và chế tạo vật liệu sứ nhưng lại hoàn toàn không biết gì về kinh doanh. Tuy nhiên, vì phải lo lắng về mảng mua bán và kế toán sổ sách nên tôi đã nỗ lực hết khả năng có thể và đến năm thứ 10 kể từ khi thành lập, tôi thật sự rất biết ơn khi lợi nhuận của công ty đã có thể đạt tới con số vài tỷ yên.

Khi đó, tiền lương một năm của tôi là 3 triệu yên. Tôi từng nghĩ: “Tất cả đều nhờ kỹ thuật của mình mang lại. Mình còn tiết kiệm cả giấc ngủ để cố gắng, mang lại cho công ty lợi nhuận hàng tỷ yên. Dù một tháng mình có nhận 10 triệu yên thì một năm cũng chỉ là 120 triệu yên mà thôi. Lợi nhuận hàng tỷ yên là do mình làm ra nên nếu mình nhận được từng đó thì cũng xứng đáng!” Những suy nghĩ kiêu căng, ngạo mạn đó cứ lẩn quẩn trong đầu tôi. Mặc dù tôi làm việc hết mình vì nhân viên, vì các vị cổ đông, nhưng khi có lợi nhuận, con người tôi lại thay đổi. Nó là bởi bản ngã tồn tại trong con người đã trở nên ích kỷ.

Và sau đó, Kyocera ngày càng trở nên lớn mạnh hơn, tôi đã có cuộc thảo luận về việc có nên đưa Kyocera lên sàn giao dịch chứng khoán Osaka hay không. Nhiều công ty chứng khoán đã đề nghị được là đơn vị quản lý tài chính cho Kyocera và hứa hẹn chắc chắn sẽ tạo ra lợi thế lớn. Họ đã cùng nhau thuyết phục tôi: “Có phương pháp để đưa cổ phiếu lên sàn chứng khoán thành công, đồng thời có thể phát hành cổ phiếu mới và tung lên thị trường chứng khoán. Điểm quan trọng là thực hiện hai phương pháp đó cùng một lúc. Kể từ khi thành lập công ty, ngài Inamori đã nỗ lực hết khả năng có thể để gây dựng nên một công ty thành công như Kyocera. Việc lên sàn chính là cơ hội rất tốt để ngài có thể thu được lợi nhuận lớn với tư cách là người sáng lập. Ngài nên tung ra thị trường một phần số cổ phiếu mà ngài có kết hợp với phát hành cổ phiếu mới.”

Tất cả các công ty chứng khoán đến thảo luận với tôi đều nói rằng tôi có thể thu về cho mình tới vài trăm triệu yên. Nếu thực sự thành công, tôi sẽ có được số tiền khổng lồ mà bản thân chưa từng dám nghĩ đến. Đã là con người, chắc chắn không có ai không bị thu hút với lời mời hấp dẫn đó cả. Tuy vậy, nếu thử suy nghĩ kỹ hơn, việc đó vô cùng kỳ lạ và tôi nghĩ đó là lời thì thầm của quỷ dữ. Rốt cuộc, tôi đã đặt ngược lại một câu hỏi: “Tôi chưa từng nghĩ sẽ đưa cổ phiếu tôi có lên sàn chứng khoán để thu lợi nhuận về cho mình. Tôi muốn phát hành cổ phiếu mới và mang lại lợi nhuận vào nguồn vốn của công ty. Thứ duy nhất tôi muốn là lên sàn chứng khoán, phát hành cổ phiếu mới để tăng nguồn vốn của công ty, như vậy có được không?”

Ngay lập tức, phần lớn các công ty chứng khoán đều phản đối: “Không được, hầu như chẳng có ai làm theo cách đó cả. Bởi ngài vừa là người sáng lập vừa là cổ đông lớn nhất vậy nên thông thường, ngài sẽ tung ra thị trường số cổ phiếu mà ngài nắm giữ.” Tuy vậy, giám đốc của một công ty chứng khoán nọ đã trả lời: “Thật là một mong muốn tuyệt vời! Tôi nghĩ như vậy mới là đúng đắn.” Vậy là tôi đã để công ty chứng khoán này trở thành người quản lý chính và đưa Kyocera lên sàn chứng khoán. Tôi không đưa cổ phiếu của mình lên sàn, dù chỉ một cổ phiếu mà thôi. Quyết định vào thời điểm đó khiến tôi cảm giác như mình vừa có bước đi đúng đắn trong đời. Tôi cũng không tự nhận mình là thánh nhân vì giống như tôi nói ở trước, so với lợi nhuận của công ty thì lương của tôi rất thấp, tôi cũng có suy nghĩ như một con người bình thường rằng nếu có thể nhận được nhiều hơn thì tốt hơn.

Một lần, tôi đọc được một bài viết trong mục “Nhật ký đọc sách” của nữ diễn viên Kyoko Kishida về cuốn sách của nhà tâm lý học Hayao Kawai. Ông đọc sách của nhà triết học, tư tưởng học Toshihiko Izutsu, bậc thầy nghiên cứu văn hoá các nước Hồi giáo rồi kể lại việc đó trong cuốn sách của mình. Ngài Izutsu nói rằng khi ngồi thiền và để tâm tư trở nên tĩnh lặng, tuy bạn ý thức được mình là một cá thể đang tồn tại trên Trái đất nhưng ý thức về vạn vật xung quanh bạn sẽ biến mất hoàn toàn; trong tâm tưởng, bạn chỉ có thể nói rằng: “Mình chỉ là một cá thể đang tồn tại mà thôi.” Đồng thời, bạn sẽ rơi vào trạng thái cảm nhận được rằng vạn vật tạo hoá xung quanh cũng giống như mình, “đều là những vật chỉ đơn giản là đang tồn tại.” Mọi người thường nói: “Hoa đang tồn tại ở đây,” còn ai đó nói: “Thứ đang tồn tại chính là hoa” hẳn sẽ trở thành kỳ lạ trong mắt người khác. Nhà triết học, tư tưởng học Izutsu đã viết nên cuốn sách của mình khi suy tư về những điều trên.

Sau khi đọc sách của Izutsu, nhà tâm lý học Kawai đã viết trong sách của mình: “Này, mày là một bông hoa đúng không? Còn ta, ta là Kawai.” Tất cả chúng ta chỉ là đang thay đổi hình dáng những vật mà có sự “tồn tại” hoàn toàn giống nhau. Bạn tồn tại với vai trò đóng vai một bông hoa, còn tôi đóng vai con người. Vạn vật trên tinh cầu này, cả đồ vật vô tri vô giác đi nữa, tất cả đều đóng vai tồn tại. Vậy thì tại sao dù là tồn tại giống nhau, tài năng khác biệt, gương mặt khác biệt, tất cả mọi thứ lại khác biệt? Đó là do tạo hoá của thiên nhiên, đấng sáng tạo nên thiên nhiên vạn vật đã nghĩ rằng vạn vật tồn tại trên tinh cầu này buộc phải có sự đa dạng. Nếu như không như vậy, xã hội mà chúng ta đang sống sẽ không thể hình thành.

Là người thành lập và phát triển công ty, tôi đã khiến cho lợi nhuận của công ty lên tới vài tỷ yên nhờ tài năng, kỹ thuật và cố gắng “quên ăn, quên ngủ” của mình. Lương của tôi chỉ là 3 triệu yên thì thực sự có công bằng không? Nếu bán đi cổ phần của mình với tư cách là người sáng lập, đương nhiên tôi có thể thu về số tiền vài trăm triệu yên. Tôi đã nghĩ theo kiểu “nhờ có mình, chính vì nhờ có mình. Tóm lại, tôi đã nghĩ “tôi” là một con người đặc biệt được sinh ra trên cuộc đời này mang tên “Inamori Kazuo” với năng lực vượt trội.

Trước đây, chế tạo vật liệu bán dẫn silicon bắt đầu nở rộ tại Mỹ, sau đó chuyển thành IC (vi mạch tích hợp) sử dụng silicon và đến bây giờ phát triển thành Ultra-LSI (vi mạch tích hợp siêu lớn), thế giới bước vào kỷ nguyên phát triển công nghiệp chất bán dẫn. Những nhà nghiên cứu của cơ sở sản xuất chất bán dẫn nổi tiếng tại Silicon Valley đặc biệt nổi tiếng về chế tạo bộ vi xử lý thường đến Kyoto và đưa ra yêu cầu hợp tác với Kyocera, đơn vị có cung cấp vật liệu sứ đóng gói dùng cho vi mạch LSI. Tôi cho rằng mình đã có những đóng góp rất lớn cho thời kỳ hưng thịnh của chất bán dẫn. Tôi đã nghĩ yếu tố khiến cho Kyocera có thể tăng doanh thu lên nhanh như vậy, không gì khác ngoài tài năng mà tôi có.

Tuy nhiên, kể từ khoảnh khắc đọc được bài cảm tưởng của cô Kishida, tôi đã thay đổi. Để ngành công nghiệp chất bán dẫn trở thành xu thế, chắc chắn phải cần đến một người nào đó. “Inamori Kazuo” có thể đảm nhiệm vai trò này, miễn đó là một cá thể đang “tồn tại.” Dù là “người A,” “người B” hay “người C,” chỉ cần là cá thể tồn tại khác có được tài năng giống “Inamori Kazuo” thì người đó có thể thay thế “Inamori Kazuo” và làm tốt những điều mà “Inamori Kazuo” có thể làm. Như vậy, nếu quay ngược thời gian, dù tôi chỉ đơn giản là một nhân viên bình thường đi chăng nữa, cuộc cách mạng công nghiệp bán dẫn vẫn xảy ra.

Tôi nghĩ xã hội loài người mà chúng ta đang sống và tồn tại là một bộ phim hoành tráng và đầy màu sắc. Tại phim trường đó, tôi có vai trò người thành lập và giám đốc của công ty mang tên Kyocera. Tuy nhiên, không nhất thiết phải là “Inamori Kazuo,” chỉ cần có người có thể đảm nhận vai trò đó là được. Tình cờ, tôi là chính người đó. Dù là tôi hay “người A,” “người B,” “người C,” mọi người đều bình đẳng với nhau, đều là sự “tồn tại” giống nhau, chúng ta đều được sinh ra trên cuộc đời này với những tài năng khác nhau bởi xã hội cần sự đa dạng, đa sắc màu. Và thật tình cờ, tôi đã được ban cho tài năng đó và tôi đóng vai trò của tôi hiện giờ.

Trong quá trình phát triển của ngành công nghiệp bán dẫn, có thể hôm nay tôi là người đóng vai chủ chốt nhưng đến cảnh quay ngày mai, có thể một người khác sẽ đảm nhiệm vai diễn đó. Khi tôi tự nói với bản thân rằng “chính nhờ có mình” là lúc tôi để bản ngã của mình lấn át.

Tài năng, năng lực của tôi không phải là vì bản thân mà phải được sử dụng vì con người, vì xã hội, vì thế giới. Đấng Sáng tạo đã giao cho tôi nhiệm vụ đó khi ban cho tôi sự tồn tại trên tinh cầu này. Những cá thể “tồn tại” mà sử dụng tài năng được Đấng Sáng tạo ban cho vì lợi ích của bản thân sẽ bị trừng phạt. Mặc dù được ban cho tài năng, được ban cho cơ hội thành lập công ty mang tên Kyocera, nếu tôi để lòng tham chiếm lĩnh bản ngã, bản thân tôi sẽ bị diệt vong. Với suy nghĩ như vậy, tôi vẫn luôn bước đi trên con đường đời đấu tranh với lòng tham của chính mình.

Nhà thơ, nhà tư tưởng học Ấn Độ Tagore đã bộc bạch trong thơ của mình rằng:

“Con đã một mình đến nơi Ngài ngự

Vậy cớ sao nơi ấy có một người giống con

Người trong bóng đêm rùng rợn ấy rốt cuộc là ai

Con muốn tránh đi nơi đó

Con trốn vào một lối rẽ, nhưng người đó vẫn đuổi theo con

Anh ta bước đi hiên ngang trên con đường rộng thênh thang, cuốn lấy bụi cát rơi đầy trên mặt đất, anh ta gào lên khi bước trên lá cây xào xạc

Anh ta là quỷ dữ tồn tại trong con, là lòng tham vụn vặt

Anh ta không lấy gì làm hổ thẹn

Nhưng bản thân con thì có

Lòng tham ích kỷ ấy đã cùng con đến đây.”

(Trích tập Thơ dâng của Tagore)

Tagore đã khắc họa một cái tôi chỉ quan tâm đến những điều vụn vặt, một cái tôi ti tiện đáng hổ thẹn với một cái tôi trong sáng, thuần khiết.

Hiện tại, tôi chỉ nhận được 3 triệu yên, nhưng có lẽ nếu tiền lương một năm tôi nhận được là 100 triệu yên thì cũng là hiển nhiên. Trước đó, khi tự nhủ với bản thân mình điều này, bản ngã tham lam trong tôi đã gào thét trong đầu tôi: “Đó là điều đương nhiên. Hãy nhận lương 100 triệu yên, không, 200 triệu yên.” Một cái tôi khác không biết xấu hổ, tham lam, ti tiện luôn tồn tại trong trái tim bất cứ ai trong chúng ta.

Nhà triết học người Anh James Allen cũng từng nói: “Trái tim của con người giống như một khu vườn. Khu vườn ấy có thể được gieo lên những hạt mầm tri thức, nhưng cũng có thể là khu vườn hoang. Nhưng bằng cách nào đi chăng nữa, từ khu vườn ấy, chắc chắn sẽ có thứ gì đó sinh sôi, nảy nở. Nếu bạn không gieo xuống khu vườn hạt mầm của những loài hoa đẹp thì cuối cùng, khu vườn của bạn sẽ chỉ mọc đầy cỏ dại mà thôi!” (Trích cuốn Quy tắc nhân quả của James Allen). Allen muốn nhắn nhủ rằng tâm hồn chính là nơi dễ bị chi phối bởi bản ngã. Nếu không nhổ đi cỏ dại, bản ngã tham lam, vun trồng hạt mầm của những loài hoa đẹp, hạt mầm lương tâm, bản ngã chân chính, và nuôi lớn nó, tâm hồn của bạn sẽ chỉ toàn cỏ dại.

Là người con của phiên Satsuma (nay là tỉnh Kagoshima), ngay từ nhỏ, tôi đã được dạy về ngài Takamori, người chỉ huy trưởng của hai phiên mạnh nhất trong cuộc cải cách Minh Trị Duy Tân. Với suy nghĩ nếu không để người có năng lực thực sự dẫn dắt chính phủ mới thì tương lai Nhật Bản sẽ chìm trong bóng đêm đen tối, ngài Nanshu (Takamori Saigo) đã nói: “Việc chính sự của một quốc gia phải thuận theo thiên địa tự nhiên, không được xen vào cảm xúc cá nhân,” “Yêu bản thân hay nói cách khác, chỉ muốn bản thân hưởng điều tốt đẹp mà không quan tâm người khác ra sao, là điều tối kị nhất của một con người.”

“Cá nhân” mà ngài Saigo nói đến chính là cái tôi mang bản ngã xấu xa, tham lam và ích kỷ. Những người đứng ở vị thế cao hơn người khác, cho dù bản thân có phải hy sinh nhiều đến đâu, cũng phải cố gắng cống hiến vì tập thể, việc tối kị nhất với họ chính là đặt cái tôi của họ lên vị trí cao nhất. Ngài Nanshu đã truyền bá tinh thần hy sinh quên mình mà người đứng đầu cần phải có; nếu không thể vứt bỏ cái tôi, người đứng đầu không thể dẫn dắt tập thể đi tới hạnh phúc.

Những người có đóng góp lớn lao của cách mạng Minh Trị Duy Tân nắm quyền điều khiển chính phủ mới nhưng Nanshu lại mang trong mình nỗi lo âu hơn bao giờ hết. Các chí sĩ hy sinh thân mình, phá tan Mạc Phủ không phải là để những người có đóng góp lớn lao trang hoàng nhà cửa, mặc những trang phục đắt tiền, sống cuộc sống xa hoa. Trở về phiên Satsuma khi mang trong mình nỗi trăn trở đó, ngài Nanshu đã qua đời với vai trò người lãnh đạo cuộc chiến Tây Nam.

Ngài Fukuzawa Yukichi, người đã khởi xướng nền công nghiệp cận đại, sau khi đến châu Âu và châu Mỹ thời Minh Trị rồi trở về Nhật Bản, đã nói rằng những người được coi là xuất sắc, tài giỏi trong kinh doanh, trước tiên phải lĩnh hội được kiến thức triết học uyên thâm giống như một nhà triết học và phải luôn có tinh thần học hỏi những tri thức đó. Mỗi doanh nhân cần mang khí chất tao nhã, cao quý như những võ sĩ thời Genroku, nhạy bén như những viên chức Shouzokuri bởi những mối nguy cơ luôn rình rập xung quanh có thể ập đến bất cứ lúc nào. Nhật Bản cần những con người tài trí, thông minh, những con ong chăm chỉ với năng khiếu kinh doanh giống như Shouzokuri.

Khi còn trẻ, tình cờ đọc được những dòng này, tôi tự nhủ: “Đã là một doanh nhân, không được chỉ theo đuổi lợi nhuận mà phải trau dồi kiến thức triết học không thua kém bất cứ học giả nào.” Con người, nếu không nuôi dưỡng tâm hồn, bản chất tốt đẹp, sẽ không thể mang lại hạnh phúc cho tập thể mà mình dẫn dắt.

Phật giáo cũng nhắc đến điều này. Đức Thích Ca Mâu Ni lĩnh hội được rằng: Con người vốn là một loài động vật ngoan cố, chỉ cần lơ đãng một chút thôi là trái tim có thể ngập tràn tham vọng. Ngài nói: “Hãy biết chừng nào là đủ,” tuyệt đối không được để cho tham vọng lấn át trái tim, tham lam không biết đến điểm dừng “của tôi, của tôi,” “tôi muốn thêm nữa, nhiều hơn nữa.”

Cuối cùng thì dù là nhà triết học vĩ đại hay Đức Phật vĩ đại đều nói nguyên nhân khiến cho con người lạc lối, rơi vào cạm bẫy khổ đau chính là bản ngã tham lam trong tâm hồn mỗi người. Mỗi chúng ta vừa phải nỗ lực nhìn nhận lại bản thân qua từng ngày, vừa phải ngăn không cho bản ngã ngạo mạn chi phối trái tim, tâm hồn của mình.

Doanh nhân sáng lập công ty vốn có tinh thần mạnh mẽ, không chịu khuất phục và hiếu chiến. Đồng thời, tham vọng của họ cũng cao gấp đôi người khác. Nếu những người như vậy phó mặc tâm hồn cho cái tôi tham lam, xấu xa, ích kỷ thì họ sẽ bị xúi giục và điều khiển trở thành những con người tham lam không có điểm dừng. Trong thâm tâm, tôi luôn nghĩ chắc chắn đó là điều tối kị khi bạn muốn xây dựng nên một công ty tuyệt vời có chỗ đứng trên thương trường.

Mỗi chúng ta cần nhận thức được rằng tâm hồn mình có một bản thân lương thiện và một bản thân ích kỷ, tham lam cùng trú ngụ. Nói cách khác, nơi mà cái tôi chân chính, thuần khiết và cái tôi ích kỷ, nhỏ nhen cùng tồn tại chính là trái tim của con người. Thiện lương và ích kỷ, chân chính và nhỏ nhen đấu tranh trong trái tim của chúng ta mỗi ngày. Trong trận chiến ấy, người để cái tôi ích kỷ tham lam chi phối trái tim, dù trước đó có được tôn vinh đến đâu đi nữa, thì đến cuối đời, kết cục họ nhận được vẫn chỉ là một cuộc đời thất bại, tự tay đập tan công ty do mình gây dựng, phạm phải điều cấm kỵ nhất trong cuộc đời. Để trở thành một doanh nhân tuyệt vời, mục tiêu là vô cùng quan trọng, dù đó là vì nhân viên, vì gia đình của nhân viên, vì các vị cổ đông, vì khách hàng, vì nhà cung ứng hay vì xã hội, vì đất nước. Chính vì vậy, nếu một doanh nhân để cái tôi ích kỷ tham lam chi phối, thua cuộc trong trận chiến tâm lý của chính mình, họ sẽ thất bại.

Ngay cả tôi, người nhận thức được điều này, cũng luôn phải đấu tranh tâm lý giữa cái tôi tham lam và cái tôi lương thiện, chỉ cần lơ đãng một chút thôi, cái tôi tham lam sẽ chiến thắng, chiếm giữ toàn bộ trái tim và tâm hồn. Cái tôi ích kỷ khi đạt tới mức độ cao nhất chính là tham lam, ham hư danh, ham sắc dục. Vì vậy, doanh nhân cần biết kiềm chế và nhẫn nại, đặt cái tôi tham lam trong tâm hồn sang một bên, bảo vệ công ty của mình với cái tôi thiện lương và biết suy nghĩ cho người khác.

Giáo dục con người

Hầu hết doanh nhân của các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều không ngừng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của công ty. Bản thân tôi, với tư cách là một doanh nhân, nghĩ rằng không có công việc gì tồi tệ hơn là tự mình cố gắng phát triển việc kinh doanh của công ty bởi mọi trách nhiệm đều được trút lên vai họ. Những người tự mình cố gắng phát triển kinh doanh lại càng mang cảm giác gánh vác trách nhiệm lớn lao. Họ lúc nào cũng mong muốn có một cấp dưới có thể trợ giúp mình việc quản lý công ty, có trách nhiệm tương đương với mình. Trường hợp của tôi đúng là như vậy.

Tiến hành nghiên cứu, cải tiến kỹ thuật, chế tạo sản phẩm cho đến hoạt động kinh doanh như giải thích tính năng của sứ, cho dù là việc gì đi nữa, tất cả tôi đều tự mình làm. Vì quá bận rộn, thậm chí tôi đã mong mình có thể phân thân để chia sẻ công việc bằng cách lấy vài sợi tóc, thổi phù là có thể có thêm nhiều Inamori nữa giống như Tôn Ngộ Không vậy. Thật sự, tôi đã muốn có thêm người cùng mình đảm nhiệm trách nhiệm nặng nề mang tên vận hành công ty.

Sau đó, tôi chia nhỏ tổ chức và tìm ra người có thể thay thế tôi gánh vác trách nhiệm tại tổ chức con đó. Nếu là đơn vị nhỏ, số tiền thu cũng như chi đều chỉ là con số nhỏ nên sẽ dễ quản lý, chỉ cần cố gắng một chút là có thể hiểu dù không có kiến thức hay kinh nghiệm uyên thâm. Tôi sẽ để một người chịu trách nhiệm ở đó và chỉ đạo họ làm thế nào để việc kinh doanh được thuận lợi, giao trách nhiệm cho họ. Với cách làm như vậy, óc kinh doanh của những người đó có thể được khơi dậy và nuôi dưỡng.

Đặc điểm chung của phần lớn những doanh nghiệp vừa và nhỏ không thể phát triển kinh doanh thuận lợi chính là mặc dù doanh nhân có óc kinh doanh và ý thức mình là người đứng đầu, nhân viên của họ lại có suy nghĩ khác. Họ chỉ nghĩ là kết thúc công việc trong thời gian hành chính, đáp ứng đủ phần việc và mức lương được trả mà không quan tâm liệu rằng công ty thu được bao nhiêu lợi nhuận. Đó là đặc trưng của những người gia nhập công ty và làm việc vì muốn kiếm tiền cho bản thân. Họ không có sự chủ động, chỉ làm những việc được yêu cầu, không chịu thử thách với cái mới. Việc làm cho doanh thu của công ty tăng lên sau khi tập hợp những người như vậy phụ thuộc vào năng lực của doanh nhân, người đứng đầu.

Khi chia nhỏ tổ chức và tiến hành đào tạo nghiệp vụ kinh doanh, nhận thức của nhân viên sẽ tiến lại gần với doanh nhân. Vừa chia nhỏ tổ chức, vừa vận hành một doanh nghiệp thú vị giống như một trò chơi vậy: doanh thu tăng bao nhiêu, tốn bao nhiêu chi phí, thu về bao nhiêu lợi nhuận… Cứ như vậy, đến một lúc nào đó, bạn có thể bồi dưỡng cho nhân viên óc kinh doanh, trí tuệ của một người đứng đầu.

Khi còn là một nhân viên bình thường, dù biết như vậy là lãng phí, chúng ta vẫn có thể mặc kệ tình trạng như vậy; sau khi đã có đầu óc kinh doanh, nhân viên sẽ nhận ra đó thực sự là “lãng phí” và có hành động để ngăn chặn nó. Chẳng hạn, khi thấy đèn ở hành lang vẫn bật sáng khi không có người, người lãnh đạo có thể nhắc nhở nhân viên ở gần đó “Hãy tắt đèn ở hành lang đi” nhưng khi chỉ có một mình, họ sẽ không làm vậy. Ngược lại, khi đã có ý thức mình là một doanh nhân, họ sẽ tự mình đi tắt điện mà không cần ai ra lệnh cả. Cứ như vậy, dần dần số người mang suy nghĩ giống doanh nhân sẽ tăng lên và trở thành một nhân tố quan trọng giúp cho việc kinh doanh của công ty được tiến triển thuận lợi.

Điều tôi vừa trình bày chính là học thuyết quản trị Amoeba. Trong một công ty, phương pháp này thực hiện đào tạo nhân lực bằng cách chia nhỏ tổ chức. Vậy nên càng là những người phải lao tâm khổ tứ vì vận hành doanh nghiệp vừa và nhỏ, họ càng quan tâm đến cơ cấu tổ chức quản trị Amoeba.

Trước đây, tôi luôn nghĩ hình thức công ty cổ phần là một cách làm kỳ lạ. Công ty cổ phần chính là công ty được vận hành bởi giám đốc hay ủy viên ban quản trị do cổ đông chỉ định, nhân viên phải làm việc, tăng doanh thu phục vụ cho lợi ích của cổ đông, chính là chủ sở hữu công ty. Ở những công ty như vậy, nếu nhân viên phản kháng, công ty sẽ không thể phát triển thuận lợi.

Tôi luôn trăn trở với suy nghĩ, liệu có thể xây dựng nên công ty cổ phần mang phong cách “người đồng hành” hay không. Mỗi nhân viên là một đối tác, bạn đồng hành; nếu họ nhận thức được công ty cũng là của mình, chắc chắn họ sẽ cố gắng nỗ lực hơn nữa để công ty ngày một phát triển. Với suy nghĩ như vậy, tôi bắt đầu chiến lược kinh doanh bằng phong cách quản trị Amoeba.

Tuy nhiên, nếu doanh nhân không có kiến thức về quản trị, kế toán hay số học thì không thể áp dụng phương pháp quản trị Amoeba được bởi doanh nhân buộc phải học và thông thạo quản lý kế toán, phải hiểu được báo cáo thu nhập doanh nghiệp; bên cạnh đó, họ cũng phải nắm chắc nghiệp vụ kế toán một cách chính xác. Bởi vậy, trước hết, bản thân người lãnh đạo – giám đốc – phải thông suốt mọi việc và chắc chắn với nền tảng tri thức của mình, có cách suy nghĩ, xử trí mọi việc công bằng, chính trực, một lối sống nhân văn tốt đẹp. Nếu người đứng đầu là kẻ dối trá, làm việc với phong cách đại khái, không rõ ràng, dứt khoát thì bản thân họ không thể dẫn dắt người khác, không có ai muốn được đi theo và cùng cố gắng với họ.

Trước khi Kyocera lên sàn chứng khoán với tư cách là một doanh nghiệp vừa và nhỏ, có lần, nhân viên cục Thuế Nhật Bản đã tới để thanh tra. Như một thói quen, nhân viên cục Thuế đến trước cửa phòng giám đốc, yêu cầu thư ký “không được đụng vào chứng từ” rồi mở tất cả các ngăn kéo trên bàn ra và nói: “Khi giám đốc đi công tác thì ai là người xử lý chứng từ? Hãy mang tất cả ra cho tôi. Tôi đoán khi giám đốc đi công tác, chứng từ của công ty sẽ được xử lý bằng cách ứng trước, vậy thì sau khoảng bao lâu thì khoản ứng trước đó được thanh toán?”

“Giám đốc của công ty tôi chưa từng trả tiền tạm ứng trước, dù chỉ một lần”

“Gì cơ? Vậy thì hãy mang tài liệu trong khoảng vài tháng trở lại đây cho tôi xem”

Tất cả chứng từ đều được xử lý theo đúng như quy định. Dù lòng đầy nghi vấn nhưng sau khi kiểm tra, xem xét thật kỹ, nhân viên cục Thuế hiểu rằng chắc chắn không có gì đáng ngờ và vi phạm quy định cả.

Nếu không minh bạch được đến mức đó, công ty không thể áp dụng quản trị Amoeba được. Nếu giám đốc đặt ra quy định rằng mọi người “phải làm mọi việc thật trong sạch, không được có hành vi bất chính” nhưng một mình giám đốc lại là người làm ra những việc không minh bạch, tất cả sẽ không có ý nghĩa gì cả. Với cách quản trị Amoeba, mọi con số phải được xử lý rõ ràng và hoàn toàn minh bạch.

Hầu hết những công ty bình thường đều có quy định “Nếu trở thành ủy viên ban quản trị thì hàng tháng sẽ được cấp phí tiếp khách tối đa 3 triệu yên.” Tôi hoàn toàn không thích cách làm như vậy nhưng với Kyocera, tôi không nói rằng: “Không được sử dụng phí tiếp khách.” Ở công ty, nhân viên có thể sử dụng phí tiếp khách nhưng phải đưa ra được lý do và mục đích cụ thể. Với yêu cầu đưa ra như vậy, không có mức tối đa, cũng không có mức tối thiểu cho việc sử dụng phí tiếp khách.

Bằng cách làm như vậy, sau khi nâng cao tính minh bạch của tổ chức, tôi đã áp dụng phong cách quản trị Amoeba bằng cách chia nhỏ tổ chức ra thành các đơn vị có chức năng khác nhau. Phân chia thành các bộ phận có nhiệm vụ khác nhau, từ kinh doanh, chế tạo, phòng nguyên vật liệu, sau đó tôi lại tiếp tục chia nhỏ hơn nữa.

Cho dù là phòng ban nhỏ đến đâu, tiêu chí đi kèm khi chọn ra người đứng đầu là nhân cách. Một người đứng đầu, hay một con người nói chung, thì nên có nhân cách và mang trong mình quan điểm triết học. Trách nhiệm của một doanh nhân chính là bồi dưỡng cho người đứng đầu quan niệm triết học. Mọi người thường nghĩ triết học là một thứ gì đó khó hiểu, nhưng sự thật không phải vậy. Nếu nói thẳng ra thì đó là “Hãy trung thực. Đừng nói dối,” kế tiếp là “Tôi sẽ nỗ lực hết khả năng của mình” hay “Không được để tham vọng chi phối bản thân.”

Không được để tham vọng chi phối bản thân tức là có thể loại bỏ được lòng ham hư vinh, sắc dục bao gồm cả những hành động muốn thể hiện bản thân với người khác hay khoa trương bản thân mình với mọi người xung quanh. Phật giáo gọi đó là Ngũ giới – năm điều răn cấm mà Đức Phật dạy – gồm không sát sinh, không trộm cắp, không vọng ngữ, không tà dâm, không uống rượu. Không sát sinh, không trộm cắp, không vọng ngữ, ba điều này không được phép làm. Tuy nhiên, với tôi, tôi nghĩ rằng rượu có thể uống ở một chừng mực nào đó. Và tà dâm cũng không thể nói rằng tuyệt đối không nên được mà chỉ ở một chừng mực chấp nhận được là ổn. Với nền tảng không được phép làm ba điều “không sát sinh, không trộm cắp, không vọng ngữ,” tôi đã lập nên triết lý của bản thân mình. Tôi đã truyền tải thông điệp này tới toàn bộ nhân viên công ty, rằng chúng tôi sẽ tiến hành kinh doanh dựa trên cách nghĩ, quan niệm triết học như vậy. Phật giáo có lời răn gọi là “từ bi.” Đối với khách hàng, đối với cổ đông hay dù là đối với nhân viên đi nữa, hãy luôn giữ cách ứng xử mềm mại và tôn trọng đối phương. Hẳn rằng đây không phải điều gì khó khăn cả.

Người dẫn đầu tổ chức Amoeba, bản thân giám đốc phải tự mình học tập, tự mình tìm hiểu triết lý đúng đắn để có thể sử dụng cho công ty của mình. Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang tiến hành kinh doanh đều không lấy quan niệm triết học làm phương châm cho kinh doanh. Chẳng hạn, ông bố thành lập công ty, kinh doanh thành công, làm việc đến khi già yếu thì về hưu. Doanh nghiệp đó có khoảng 20 nhân viên, ban đầu có ông bố cùng giám đốc quản lý và giám đốc điều hành vận hành công ty. Người con được bổ nhiệm vào vị trí giám đốc điều hành hoặc giám đốc quản lý, một chức vụ có chỗ đứng trong công ty với một khoản lương kếch xù nhưng chẳng hiểu gì về công ty. Dù vậy, người con vẫn tham dự JCI – Liên đoàn Lãnh đạo và Doanh nhân Trẻ Thế giới – cùng mọi người nói về kinh doanh giống bao doanh nhân trẻ thành đạt khác. Việc đó dường như thú vị hơn là công việc của công ty và nếu trở nên nổi tiếng, dù chỉ một chút thôi, họ sẽ tham gia các hoạt động khác như trở thành thành viên của Phòng Thương mại và Công nghiệp Nhật Bản. Sau khi được khuyên nhủ, họ đến lớp học Morikazu. Khi tôi hỏi họ làm kinh doanh để làm gì, nhiều người trả lời rằng: “Vì bố tôi nói hãy tiếp quản công ty khi bố về hưu” hay “Dù trước đó tôi rất ghét kinh doanh nhưng vì bố tôi…”

Những đứa trẻ tiếp quản doanh nghiệp vừa và nhỏ như vậy đấy. Dù tôi có hỏi: “Với tư cách là một doanh nhân, cậu nhận thức được kinh doanh là gì?”, họ cũng không trả lời được. Khi được hỏi công ty có bao nhiêu nhân viên, họ trả lời: “Khoảng 30 người” và tôi đã thẳng thắn nói rằng chắc chắn họ sẽ phải vô cùng cố gắng. Một công ty có 30 người, nếu gia đình của một người có 3, 4 người thì nó cũng giống với việc công ty phải nuôi dưỡng tới hơn 100 người. Nếu họ không cố gắng kinh doanh, không có tiền thưởng cho nhân viên rồi đến khi bắt buộc phải tái cơ cấu thì nhân viên của họ sẽ lâm vào cảnh khốn đốn.

“Cậu, không chỉ đơn giản là người tiếp quản công việc của bố mình, mà có trách nhiệm mang tầm xã hội, bảo vệ nhân viên, bảo vệ công ăn việc làm cho nhân viên của mình. Tuy nhiên, cậu vẫn đang rong chơi, bị cuốn đi bởi những công việc chẳng giúp ích gì ở bên ngoài. Nếu rảnh rỗi như vậy thì cậu hãy dồn tâm trí vào công việc của công ty, hãy làm việc vì nhân viên. Cậu phải nhận thức được rằng: Phát triển công ty đóng góp một phần quan trọng cho sự phát triển của khu vực mà công ty hiện diện, cho nền kinh tế cũng như xã hội Nhật Bản.”

Đối với những người có suy nghĩ màu hồng về kinh doanh, tôi nói với họ rằng hãy tạo lập triết lý sống, triết lý kinh doanh cho riêng mình. Khi cách suy nghĩ và học tập thay đổi, bản thân bạn cũng sẽ thay đổi. Bạn sẽ tự tin nói với nhân viên: “Kể từ giờ tôi sẽ kinh doanh dựa trên triết lý như thế này.” Khi đó, mọi người có thể đồng lòng nghĩ rằng: “giám đốc quản lý của chúng ta đã thay đổi rồi”, “Nếu giám đốc quản lý như vậy thì mọi việc sẽ được tiến hành thuận lợi thôi.” Suy nghĩ đó sẽ giúp công ty vận hành thuận lợi.

Được nhận xét rằng công ty đã thay da đổi thịt kể từ khi người con tiếp quản công việc của bố đương nhiên là rất giá trị. Và để công ty ngày càng phát triển hơn nữa, nhân tố cần thiết ở đây là bản thân doanh nhân. Để được như vậy, tôi nghĩ cần phải áp dụng cách quản trị Amoeba, phong cách có mối quan hệ không thể tách rời với triết lý và dựa trên nền tảng triết học.

Tôi chưa nhận ra hạn chế của cách quản trị Amoeba nhưng có lẽ Amoeba không thể hiện hết được hiệu quả của mình tại phòng Tổng vụ hay Hành chính Nhân sự, những công việc có thể hoàn thành chỉ cần máy tính. Tuy nhiên, khi áp dụng quản trị Amoeba, nếu áp đặt quy định “mọi đánh giá phải được đưa ra bằng con số,” mong muốn đưa ra những con số thành quả tốt sẽ khiến những người không tự tin vào thành quả của mình đưa ra con số không chính xác, nói cách khác là đưa ra thông tin sai lệch, để được thăng tiến, bất kể việc làm đó có thể có những hậu quả nghiêm trọng. Để tránh việc đó, doanh nhân phải đào tạo được người dẫn đầu có sự cạnh tranh công bằng và chính trực.

Bên cạnh đó, phần lớn nhân viên chỉ muốn làm theo những lời người khác bảo, không hướng bản thân tới mục tiêu là vị trí người dẫn đầu. Trách nhiệm thắp lên tinh thần cầu tiến của những người như vậy nằm ở giám đốc. Con người vốn là một thực thể mà khi được nhờ vả, họ sẽ đáp ứng. Khi nói rằng “Tôi nhờ anh cả nhé,” bạn sẽ khiến đối phương mang nhận thức rằng họ đã được người khác nhờ vả và dù là người lạnh lùng đến đâu, họ cũng sẽ giúp đỡ.

Phương pháp hiệu quả nhất là cùng nhau đi uống cà-phê, vừa uống, vừa truyền đạt mong muốn của mình. Giám đốc có thể lấy lý do hôm nay là sinh nhật của anh A nên tất cả cùng đi ăn nhẹ. Trong buổi liên hoan, khi mọi người cùng hát bài hát chúc mừng sinh nhật, vừa ăn uống vui vẻ, vừa cùng nhau uống bia, giám đốc có thể hâm nóng tinh thần làm việc bằng cách động viên như “Hôm qua cậu làm việc rất tốt đấy.”

Câu chuyện nói trong cuộc họp buổi trưa sẽ hoàn toàn khác với câu chuyện bạn nói ngoài bối cảnh công việc. Không phân biệt cấp trên hay cấp dưới, giám đốc lúc này cũng giống như nhân viên, đều ăn uống vui vẻ và tâm hồn mọi người sẽ trở nên đồng điệu. Tự doanh nhân phải đặt mình trong vòng quay đó và cũng nên khao mọi người bằng tiền lương của mình, chí ít là tiền đồ uống. Đây chính là một cách khiến cho mọi người có thể mở lòng tâm sự, nhân viên có thể có cung bậc cảm xúc gần với giám đốc hơn, cùng nhau nỗ lực vì sự phát triển của công ty.

Bản thân tôi khi còn trẻ cũng thường gặp gỡ nhân viên ngoài giờ làm việc. Khi cùng nhân viên đi du lịch, mọi người cùng nhau ăn uống và nói chuyện, tất cả đều có cảm giác thân thuộc, nhân viên mở lòng với tôi, nói với tôi những điều mà trước giờ chưa từng truyền đạt. Sau nhiều trải nghiệm như vậy, tôi hiểu ra rằng việc truyền đạt các quan niệm triết học tới nhân viên sẽ không thể thành công nếu bạn đưa ra những câu chuyện quá nghiêm túc và căng thẳng; trong những hoàn cảnh không nặng về nghi lễ, bản thân bạn được thư giãn, nhân viên cũng sẽ cảm thấy thoải mái và dễ dàng tiếp nhận hơn.

Trường hợp của JAL cũng vậy. Tôi thường tổ chức liên hoan với cấp dưới và nói về những quan niệm triết học của mình. Sau khi công việc kết thúc, khoảng sáu giờ tối, nhân viên từ cấp cao đến bình thường góp mỗi người 1.000 yên để ăn uống, cùng nhau tiếp nhận những quan niệm, triết lý về triết học như tôi vừa đề cập ở trên.

Khi mới bắt đầu, nhân viên JAL không hứng thú gì với những buổi liên hoan này; nhưng về sau, họ đều tâm sự rằng đó là những kỷ niệm khó quên với họ. Từ nhân viên cấp cao, tiếp viên hàng không hay thợ lắp ráp, một bàn có khoảng 6, 7 người cùng nhau ăn uống và trò chuyện: “Cậu đến từ đâu nhỉ?”, “Vâng, tôi đến từ chi nhánh tại Hokkaido.” Bản thân giám đốc, chủ tịch, giám đốc điều hành cùng nhau nói chuyện thẳng thắn, dần dần tiến tới cải thiện ý thức của mọi người.

Mục đích kinh doanh của công ty chính là theo đuổi hạnh phúc của toàn thể nhân viên “cùng sống trong một đại gia đình.” Bởi vậy, tất cả mọi người hãy cùng mang suy nghĩ như thế này, quan niệm triết học như thế này và cùng nhau cố gắng. Nếu bạn có thể truyền tải được thông điệp đó, nhân viên của bạn có thể có chung tâm trạng với bạn và cùng nhau cố gắng. Tận sâu trong trái tim, toàn bộ nhân viên sẽ cố gắng hết sức vì tương lai tốt đẹp của công ty.

Thoạt nhìn, có thể bạn sẽ cho rằng cách thức của tôi là “nguyên thuỷ” nhưng chỉ cần như vậy, bạn có thể làm lay động trái tim của mọi người và nhân viên của bạn sẽ cảm thấy được khích lệ. Xã hội tư bản hiện đại chính là chủ nghĩa thành quả dựa vào chênh lệch đẳng cấp, thúc đẩy ước muốn của mọi người giống như thả mồi câu cá: “Nếu anh cố gắng, đương nhiên chúng tôi sẽ tăng lương cho anh.” Tôi đã nghe được rằng trong các tập đoàn lớn của Mỹ, ngày nay, tỉ lệ chi trả cổ tức ở mức 80 đến 90%, thậm chí tới 120%. Đó là vì cổ đông và các nhà đầu tư muốn được chi trả cổ tức nhiều hơn, nhiều hơn nữa. Thậm chí, cán bộ cấp cao tại các công ty ở Mỹ cũng nằm trong cơ cấu được nhận thù lao có liên quan tới chi trả cổ tức. Họ nghĩ rằng mình thuộc đội ngũ quản lý đã nâng cao thành tích kinh doanh của công ty và góp phần vào việc chi trả cổ tức cao cho cổ đông nên họ xứng đáng được nhận thêm tiền. Đó chính là một trong những nguyên nhân khiến cho xã hội Mỹ có phân biệt đẳng cấp ngày càng lớn.

Các doanh nghiệp Nhật Bản đang trên đà toàn cầu hoá, có không ít giám đốc trụ sở chính đặt tại Nhật Bản nhận được thù lao thấp hơn giám đốc của công ty con tại Mỹ. Có người đã bày tỏ rằng: “Nhân viên cấp cao của Nhật Bản có thù lao còn thấp hơn so với ở Mỹ.” Chỉ một thời gian ngắn trước đây, tôi nghĩ không có người nào có thể có thu nhập một năm lên tới 100 triệu yên nhưng giờ đây, ngay cả ở Nhật, có người nhận được 300 đến 400 triệu yên một năm. Tôi thực sự lo lắng bởi có thể kể từ bây giờ, cách suy nghĩ về chủ nghĩa thành quả sẽ ngày càng tăng lên và khiến xã hội càng trở nên bất ổn.

Tôi thường nói về việc kinh doanh của bản thân bằng một câu ngắn gọn “Đó là quan niệm triết học nguyên thuỷ đến cổ điển” và mọi người cũng nghĩ rằng những điều tôi nói đều không vượt quá những kiến thức căn bản. Thế nhưng, những điều đó nếu được thực hiện triệt để đều mang lại những giá trị to lớn.

Lớp học Morikazu

Sau khi được cha yêu cầu trở về tiếp quản công ty, nhiều người đã nói: “Tôi không muốn tiếp quản công việc của bố, làm việc trong những công ty nhỏ xíu như thế đúng là mất thể diện.” Họ chấp nhận tiếp quản công ty nhưng lại không chịu thay đổi suy nghĩ mà vẫn bắt tay vào vận hành cả một tập thể. “Tôi tốt nghiệp một đại học danh tiếng, tôi có thể phát huy năng lực của mình ở một công ty lớn nhưng vì bố nên tôi phải quay trở về.” Nếu mang tâm trạng như vậy, chắc chắn việc kinh doanh của công ty không thể tiến hành thuận lợi. Rất nhiều người trong lứa tuổi 20, 30 giống như vậy đã đến tham gia lớp học Morikazu.

Những người như vậy hoàn toàn không có tinh thần của một doanh nhân. Họ không có nỗ lực. Dù vậy, họ vẫn được nhận chức danh như giám đốc điều hành, nhận mức lương cao và được coi như là một người vĩ đại. Nhìn từ vị thế của những nhân viên đang phải làm việc vất vả, hẳn họ sẽ có thái độ chán ghét: “Vì sao người chẳng có năng lực gì nổi trội như cậu ta lại có thể được làm giám đốc điều hành chứ?” Thậm chí, họ còn không biết kinh doanh là gì nhưng lại trở thành một doanh nhân, đương nhiên công ty sẽ không thể phát triển thuận lợi được.

Những doanh nghiệp vừa và nhỏ muốn phát triển lớn hơn nữa không thể dựa vào truyền thống “cha truyền con nối.” Khi những người thừa kế như vậy đến lớp học Morikazu, tôi quyết tâm sẽ phải khiến họ thay đổi nhận thức. Bản thân tôi, ngay từ khi quyết định mở lớp học Morikazu, ước muốn của tôi cũng là có thể chỉ dạy cho mọi người biết rằng kinh doanh là gì. Hầu như sinh viên tốt nghiệp khoa Kinh tế của các trường đại học kinh tế không biết gì về kế toán, không biết sổ sách ghi chép là lãi hay lỗ nhưng họ vẫn đang làm kinh doanh. Đương nhiên, họ cũng không biết một doanh nhân phải có cách suy nghĩ và có kiến thức triết học như thế nào. Đóng vai trò tuyển dụng lao động của Nhật Bản, hỗ trợ một phần kinh tế nhưng giám đốc của nhiều doanh nghiệp lại kinh doanh bằng cách quan sát người khác và bắt chước làm theo.

Tại Nhật Bản, sau khi trở thành doanh nhân của doanh nghiệp vừa và nhỏ, tôi xin khẳng định là các bạn sẽ hoàn toàn không có cơ hội được học về kinh doanh mà bắt buộc phải đến những trường đào tạo cấp quản lý. Tôi nghĩ điều các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần thực sự đầu tư nhiều hơn bây giờ chính là đào tạo doanh nhân. Khắp Nhật Bản hầu như không có trường đào tạo cấp quản lý về bản chất của kinh doanh, do đó tôi đã thành lập lớp học Morikazu với 8.000 người đang theo học. Theo tôi, có ba lý do khiến nhiều doanh nhân theo học tại lớp học Morikazu đến vậy.

Thứ nhất, những doanh nhân đứng đầu doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp tầm trung thường phải chịu trách nhiệm vận hành và kinh doanh công ty. Có người thuận lợi nhưng cũng có người không, càng là những người chăm chỉ thì càng bị gánh nặng trách nhiệm làm sao để kinh doanh thuận lợi thúc ép mỗi ngày. Bởi thế, người ta thường nói những người kinh doanh đứng đầu thường luôn phải đơn độc.

Nói một cách cực đoan thì nỗi trăn trở đó không thể chia sẻ hết cho người khác, dù là vợ hay đồng nghiệp tin cậy đến đâu. Do đó, người lãnh đạo buộc phải chôn sâu nỗi niềm đó và tự đưa ra quyết định. Những người cùng mang nỗi niềm trăn trở giống nhau như vậy đã tập trung tại lớp học Morikazu, nơi mà họ có thể sẻ chia nỗi băn khoăn, sự khổ sở, vất vả mà vỗn dĩ họ không thể nói cho người khác biết. Tại đây, dù thú nhận nỗi băn khoăn, điểm yếu kém của bản thân cho những doanh nhân thì chẳng học viên nào bị hại gì. Ngược lại, họ còn nhận được khích lệ và đồng cảm. Đó chính là cảm giác yên tâm mà lớp học Morikazu mang đến cho bạn.

Thứ hai, là một doanh nhân, chắc chắn ai cũng từng băn khoăn về cách kinh doanh của bản thân. Họ muốn có một cách thức khiến họ cảm thấy yên tâm “nên làm như thế này.” Có lẽ, nỗi lo lắng lớn nhất là làm thế nào chiêu mộ được nhân viên, lôi kéo bằng phương châm kinh doanh hay quan niệm triết học, bằng tiền bạc hay danh tiếng. Nói thế này có lẽ sẽ hơi phũ phàng với các doanh nhân nhưng những người có học sẽ không làm như vậy. Để thu hút nhân viên, điều đầu tiên cần có là tính nhân văn của doanh nhân, cách nghĩ và tư tưởng của họ như thế nào. Tiếp theo đó, sự nỗ lực sẽ giúp nâng cao hình ảnh con người. Những người không chịu lao động vất vả sẽ không có sự cuốn hút, sẽ không có ai đi theo cả. Khi bạn bày tỏ rằng: “Tôi từng làm những việc như thế này,” nhân viên của bạn sẽ cảm thấy hứng thú, thậm chí có người còn nghĩ rằng: “Giám đốc lần này của mình đúng là có tính cách vô cùng cứng cỏi.”

Thứ ba, tại lớp học Morikazu, nhiều người đến với mục đích phát triển hơn nữa trong vai trò là một doanh nhân. Điều quan trọng nhất khi khắc họa nên tính nhân văn của một doanh nhân chính là sự thấu cảm hay lòng từ bi trong Phật giáo. Nếu không lấy sự thấu cảm làm nền tảng để làm mọi việc, cuối cùng bạn sẽ có suy nghĩ chỉ muốn kiếm lợi về cho bản thân. Bạn có thể thấy sự thông cảm đi ngược lại việc theo đuổi lợi nhuận của công ty nhưng thực ra không phải vậy. Điều quan trọng nhất là coi trọng khách hàng, coi trọng nhân viên, để mọi người cùng nhau trở nên tốt hơn. Tại lớp học Morikazu, dù nói chuyện với bất kỳ học viên nào, họ cũng đều thể hiện cho bạn thấy tinh thần vị tha trong tâm trí họ. Hầu như không học viên nào là nghiêm túc thái quá. Trong cuộc nói chuyện giữa những học viên, những từ ngữ hay cách suy nghĩ vị tha thường xuất hiện khá nhiều. Những người mang trong mình trái tim và niềm tin như vậy sẽ luôn cảm thông với đối phương, cho mọi người nên không khí của buổi nói chuyện luôn rất thân thiện và thư thái.

Trong xã hội hiện đại cũng như trong các công ty, dường như một số quy tắc cơ bản đã bị mất đi. Với tiền đề đó, tôi đã thành lập nên lớp học Morikazu để nhắc nhở mọi người về chúng. Ở thời của tôi, bố mẹ dạy cho con cái những quy tắc sống mà chúng ta thường gọi là đạo đức. Thật tốt là tôi vẫn đưa ra quyết định kinh doanh dựa trên cái nhìn đạo đức mà đôi khi vẫn bị cho là quá cũ kỹ. Với một người không có kinh nghiệm kinh doanh như tôi, đó là thứ duy nhất tôi có thể dựa vào để đưa ra quyết định cho riêng mình. Tôi nghĩ mọi người cũng nên làm như vậy. Nếu không có cái nhìn đạo đức nguyên thủy đó, con người sẽ bước những bước đi lầm đường lạc lối trong cuộc đời, gặp sai lầm trong kinh doanh. Trong lịch sử đã có nhiều trường hợp chứng minh điều đó là đúng nhưng ít người nhận ra nó.

Đã là con người, ai cũng có hai cái tôi tồn tại trong tâm hồn: Một cái tư lợi cho bản thân, một cái cảm thông ngập tràn lòng bác ái. Cái tôi biết cảm thông cho người khác vô cùng dịu dàng nên khó biểu hiện ra ngoài nhưng cái tôi ích kỷ, tư lợi với thôi thúc “là của tôi, là của tôi” lại có thể dễ dàng xuất hiện bất cứ lúc nào. Phật giáo gọi đó là tam độc. Nếu không áp chế những ham muốn trần tục đó thì hành động tốt đẹp, vị tha sẽ không thể xuất hiện.

Có lẽ không mấy người nhận ra trong tâm hồn mình lại tồn tại đến hai cái tôi mà hiểu nhầm rằng mọi người chỉ sở hữu duy nhất một cái tôi tham sân si. Chúng ta không biết rằng tâm hồn mình còn một trái tim đẹp thuần khiết ngập tràn suy nghĩ cảm thông và tinh thần bác ái. Nếu bạn vẫn phó mặc bản thân cho cái tôi mang nặng khát vọng trần tục, mối quan hệ giữa người với người sẽ không thể diễn ra thuận lợi được. Chính bởi vậy, tôi luôn nói với mọi người tại lớp học Morikazu rằng mỗi chúng ta phải cưỡng chế cái tôi tư lợi, cái tôi trần tục bằng giá trị đạo đức, nhân sinh quan nguyên thủy.

 

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *