Tìm Kiếm Steve Jobs Tiếp Theo
1. THÔNG TIN SÁCH/EBOOK
Tác giả : Gene Stone – Nolan Bushnell
Download sách Tìm Kiếm Steve Jobs Tiếp Theo ebook PDF/PRC/EPUB/MOBI. Tải miễn phí, đọc online trên điện thoại, máy tính, máy tính bảng.
Danh mục : Quản trị – Kinh doanh
2. DOWNLOAD
Download ebook
File ebook hiện chưa có hoặc gặp vấn đề bản quyền, Downloadsach sẽ cập nhật link tải ngay khi tìm kiếm được trên Internet.
Bạn có thể Đọc thử hoặc Xem giá bán.
Bạn không tải được sách ? Xem hướng dẫn nhé : Hướng dẫn tải sách
3. GIỚI THIỆU / REVIEW SÁCH
Giới thiệu
Năm 1980, công ty Chuck E. Cheese’s, đang rất phát triển, bản thân tôi cũng tự thấy mình giàu có. Vì thế, tôi đã mua một ngôi nhà lớn ở Champ de Mars tại Paris, ngay giữa tháp Eiffel và học viện quân sự École Militaire. Ngôi nhà thật tuyệt vời với sáu tầng, rộng gần 5000 mét vuông, có cầu thang làm bằng đá cẩm thạch và một hồ bơi ở tầng hầm nữa. Ở thời điểm đó, tôi và vợ tôi chưa mua nhiều đồ nội thất, ngôi nhà trống vắng, nên chúng tôi nảy ra một ý nghĩ: tại sao lại không mời mọi người tới nhỉ?
Thế là chúng tôi tổ chức một bữa tiệc khổng lồ: mời tất cả những người tôi biết ở Chuck E. Cheese’s và ở công ty thứ hai của tôi là Atari cùng tất cả bạn bè cũ. Kì lạ là bữa tiệc ở Paris đó có nhiều người tham dự hơn cả bữa tiệc tôi mới tổ chức gần đây tại biệt thự của tôi ở Woodside, California. Mọi người vui vẻ từ chiều tối tới tận sáng hôm sau.
Vào khoảng 9 giờ tối ngày hôm đó, tôi ra cửa đón một nhân viên cũ ở Atari, Steve Jobs. Tôi mỉm cười, còn Steve thì cứ tròn mắt lên – cậu ấy dường như bị sốc trước kích thước của căn nhà. Khi tôi đang trải qua thời kì hoàng kim của mình, thì Steve vẫn thế: chỉ là một chàng trai bình thường, không hào nhoáng.
“Này,” tôi nói với cậu ấy, “tôi rất vui vì cậu đã đến.”
“Nếu anh tổ chức tiệc ở Paris, tôi sẽ là người cuối cùng trên thế giới này muốn bỏ lỡ dịp đó,” Steve trả lời. “Dù sao đi nữa tôi cũng đang cần một kì nghỉ cho riêng mình.”
Sau đó tôi hỏi là cậu đã ở Paris bao lâu rồi, cậu ấy trả lời là một vài ngày.
“Vậy thì sáng mai chúng ta cùng ăn sáng nhé,” tôi đề nghị và cậu ấy đã đồng ý.
Chúng tôi tiếp tục nói chuyện và tôi bắt đầu để ý thấy ngoại hình của Steve đã thay đổi một chút so với lúc cậu ấy còn làm việc cho Atari. Thực tế là, kể từ ngày hôm đó, mỗi khi gặp Steve tôi đều thấy cậu ấy ăn mặc đẹp hơn, đứng đắn, trưởng thành hơn. Tối hôm đó ở Paris, Steve vẫn mặc quần jeans Levi’s 501 mà cậu ấy thường mặc, nhưng thật ngạc nhiên là trông nó mới và sạch sẽ. Mặc dù tóc vẫn để dài, nhưng có vẻ như cậu ấy đã chịu gội đầu trước khi ra ngoài.
Và hơn tất cả, hành xử của cậu ấy thì không thể chê vào đâu được, như thể cậu ta đã tự khai hóa bản thân vậy. Trước đây, ai cũng biết Steve là một nhân viên xuất sắc ở Atari, nhưng không ai dám nói cậu ấy cư xử tuyệt vời với người khác.
Vào thời điểm này, thì công ty mà Steve mới sáng lập, Apple, cũng có được thành công nhất định, doanh thu có lẽ vào khoảng dưới 10 triệu đô la Mĩ. Nhưng chừng đó thì cũng rất khiêm tốn so với doanh thu của Chuck E. Cheese’s và Atari. Năm 1980, Atari có doanh thu hơn 2 tỉ đô còn Chuck E. Cheese’s cũng thu về 500 triệu đô la. Lúc đó tôi vẫn chưa cảm thấy tiếc vì đã lỡ từ chối sở hữu một phần ba quyền sở hữu Apple – dù lúc đầu tôi đã cân nhắc quyết định đó.
Tôi rất tự hào về Steve và cảm thấy như mình là một phần lý do cậu ấy thành công. Atari đã giúp đỡ Steve rất nhiều. Chúng tôi cho không cậu ấy một số linh kiện máy tính và bán cho cậu ấy những bộ vi xử lý của Atari với mức giá bằng giá sản xuất. Trên thực tế, hầu hết linh kiện của Apple đều do Atari cung cấp. Máy điều biến Apple, công cụ giúp kết nối máy tính Apple II với một màn hình vô tuyến, cũng được thiết kế dựa theo một bản vẽ của chúng tôi.
Ngày hôm sau tôi và Steve đi thăm thú nhiều nơi ở Paris. Đóng vai là một hướng dẫn viên du lịch, tôi chỉ cho cậu ấy địa điểm yêu thích của mình, trong đó có quán cà phê nổi tiếng Les Deux Magots, nơi chúng tôi ngồi xuống nói chuyện hàng giờ liền về chủ đề óc sáng tạo của con người. Tôi nói với cậu ấy rằng Paris chính là nơi đã đem đến cho tôi những ý tưởng tuyệt vời nhất: “Có cái gì đó đặc biệt ở đây khiến cho chúng ta phải suy nghĩ về những điều lớn lao.” Steve cũng đồng ý.
Sau đó chúng tôi đi bộ xung quanh thành phố nhiều giờ liền. Tôi tiếp tục giới thiệu về những nơi tôi yêu thích, nhưng Steve chỉ quan tâm đến hai thứ: sự sáng tạo mạnh mẽ mà cậu ta cảm nhận được và kiến trúc ở đây.
“Thật là tuyệt khi thấy sự sáng tạo ở mọi nơi,” Steve nói. “Ở Paris có quá nhiều người làm những việc mà họ yêu thích và kiếm sống bằng chính những việc đó nữa.” Sau đó, Steve tiếp tục diễn thuyết về những salon lịch sử, từng là nơi chốn của những văn nghệ sĩ nổi tiếng. Rồi cậu ấy nói thêm: “Máy tính sẽ còn khiến con người trở nên sáng tạo hơn nữa”.
Lúc này, Steve bắt đầu có suy nghĩ là máy tính cũng tương đương như một chiếc xe đạp, nhưng dành cho trí óc của chúng ta. “Nếu anh nhìn vào những loài động vật chạy nhanh nhất trên thế giới thì con người không nằm trong số đó,” cậu ấy nói, “nhưng nếu có một chiếc xe đạp, có thể con người sẽ chiến thắng cuộc đua”.
Kiến trúc của Paris cũng mê hoặc cậu ấy. Steve nhìn thấy sự giản đơn và đồng điệu trong thiết kế của các tòa nhà tại đây: rất nhiều tòa nhà cao từ bảy đến tám tầng và làm bằng loại đá màu vàng giống nhau, làm toát lên nét thanh lịch và đồng điệu, mang đến cảm giác hài hòa.
Tôi lại thấy khó bắt kịp được với tầm nhìn của cậu ấy. Tôi không thấy Paris đơn giản và đồng điệu đến thế. Nhưng Steve đinh ninh rằng, một người có thể nhảy dù đáp xuống bất kì điểm nào trong thành phố và vẫn nhận ra rằng mình đang ở Paris. “Không có nhiều nơi trên thế giới bạn có thể làm được điều đó”, cậu ấy nói. “Kiến trúc nơi đây tạo nên một dấu hiệu độc nhất vô nhị cho cả thành phố”.
Sự giản đơn đến mê hoặc ấy chính là điều mà Steve muốn Apple làm được.
Sau khi đi dạo và nói chuyện cả ngày, chúng tôi lại dừng chân tại một quán cà phê. Tôi gọi một cốc cà phê cappuccino còn Steve thì gọi trà – cậu ấy vẫn luôn là người thích uống trà. Tôi hỏi cậu ấy về tình hình của Apple và cậu ấy thú nhận nỗi lo rằng, nó vẫn chưa đủ sáng tạo. Cậu ấy cảm thấy không hài lòng với những sản phẩm mới nhất của công ty, và tò mò muốn biết làn sóng máy tính sắp tới sẽ như thế nào, mang theo những điều gì mới mẻ.
“Làm sao chúng ta có thể biết được bước đột phá lớn sắp tới trong công nghệ sẽ như thế nào nhỉ?” Steve trăn trở.
Tôi trả lời: “Cậu phải chú ý đến tất cả những gì đang diễn ra và sẵn sàng chấp nhận thay đổi để hòa nhập. Ở trường hợp của cậu, cậu nên tìm hiểu xem người tiêu dùng thích gì với những chiếc máy tính lớn mới nhất, nếu như tiền bạc không phải là vấn đề với họ, sau đó giúp họ có được sản phẩm họ muốn với giá thành rẻ và hợp lý nhất có thể”.
“Đó cũng chính là thứ mà tôi đang làm,” Steve đáp lại và giải thích rằng máy tính Apple II – lúc bấy giờ là một trong những cỗ máy mạnh nhất – được sinh ra để làm nhiệm vụ đó: “khiến người tiêu dùng dễ tiếp cận với công nghệ thông tin”. Tôi cũng thấy vậy, máy Apple II có lẽ còn mạnh hơn cả máy tính do hãng IBM sản xuất trước đó 10 năm.
Sau đó chúng tôi tiếp tục nói về máy tính, từ tốc độ xử lý cho đến công nghệ 16-bit. Nhưng quan trọng hơn cả là chúng tôi cố gắng dự đoán tương lai. Steve cũng lo lắng về việc phát triển các sản phẩm của Apple. “Làm sao chúng ta có thể dẫn đầu trò chơi này?” Steve muốn biết điều đó.
“Cậu phải tìm cách đặt bản thân mình vào tương lai rồi tự hỏi: ‘Mình muốn máy tính của mình làm gì?’” Tôi gợi ý. “Có điều gì cậu thực sự muốn thực hiện mà hiện tại máy tính của cậu chưa hoàn thành được không?”
“Chúng tôi cũng đang cố gắng nhưng điều đó thực sự khó khăn. Khó có thể tìm được những người có cùng suy nghĩ như vậy”.
ĐỌC THỬ
Cậu ấy cũng đồng thời nhận thức được rằng các đối thủ cạnh tranh đang bắt chước Apple. Steve tức giận nói: “Có quá nhiều ‘kẻ ăn bám’ trong thế giới công nghệ máy tính, chúng sẵn sàng ăn cắp bất kì ý tưởng nào chúng tôi đưa ra”.
Tôi chỉ nói với cậu ta rằng, đối thủ bắt chước ta thì cũng như đang khen ngợi chúng ta vậy, đương nhiên Steve cũng hiểu điều đó.
Rồi cậu ấy thở dài: “Mọi người trong công ty đều hi vọng tôi đưa ra tất cả các ý tưởng. Như vậy thì công ty làm sao có thể mạnh được?”
Cậu ấy giải thích rằng, sự sáng tạo cần phải đến nhiều hơn nữa từ bên trong công ty. Chúng tôi cùng chung quan điểm: sự sáng tạo là chìa khóa tương lai và nó cần phải đến từ tất cả nhân viên của Apple chứ không chỉ từ người đứng đầu.
Tôi nhận ra bản thân Steve Jobs lúc ấy cũng tin rằng, mình cần phải tìm ra một Steve Jobs thứ hai cho riêng mình.
Sau đó, chúng tôi chỉ nói chuyện về chủ đề sáng tạo. Tôi có hàng tá ý tưởng và lời khuyên dành cho Steve, cậu ấy đã ghi lại. Tôi có một suy nghĩ là sẽ viết lại những ý tưởng và lời khuyên của chính mình, sau đó xuất bản chúng thành sách.
Giờ đây, ba thập kỉ đã trôi qua, tôi cũng làm được điều đó.
***
Một trong những ý tưởng mà tôi và Steve đã đề cập đến đó là quan niệm về nguyên tắc. Chúng tôi cho rằng sự sáng tạo không thể có được khi có những nguyên tắc quá chặt chẽ. Vì thế, cuốn sách các bạn đang cầm trên tay sẽ không có nguyên tắc. Thay vào đó, chỉ có những pong mà thôi.
Tôi dùng từ pong khá lạ này bởi vì nó được bắt nguồn từ một trò chơi điện tử nổi tiếng mà tôi đã cùng tạo ra với một người bạn của tôi, kĩ sư Al Alcorn, vào năm 1972. Trò chơi đó tên là Pong.
Một pong là một lời khuyên (trong cuốn sách này, đó là lời khuyên giúp phát triển trí óc sáng tạo). Nó ứng dụng ở những nơi lời khuyên là hữu ích hoặc cần thiết, không giống một quy tắc, thường sẽ được hiểu là có thể áp dụng được trong mọi tình huống vậy.
Có lẽ đó cũng là lý do vì sao hầu hết các qui tắc đều không hiệu quả. Tình huống thì quá đa dạng, nên lúc nào chúng ta cũng cần sự linh hoạt. Nếu bạn cố áp dụng những qui tắc giống nhau với tất cả mọi người hay tình huống thì sẽ chỉ giống như bạn đang trồng cây trên một cánh đồng cằn cỗi mà thôi. Trong môi trường đó sự sáng tạo sẽ héo mòn và mất đi. Những qui tắc không linh hoạt chỉ kìm nén trí tưởng tượng mà thôi.
Ví dụ như thế này, khi tôi còn làm Giám đốc điều hành ở Atari – khi đó tôi còn rất trẻ và đủ ngu ngốc để cố gắng thiết lập ra các qui tắc – chúng tôi đưa ra một qui định là các nhân viên ở Atari không được mang chó nuôi đến nơi làm việc. Lúc đó tôi chỉ nghĩ rằng, nơi làm việc của chúng tôi đã đủ hỗn loạn rồi và mấy con chó chỉ làm mọi thứ phức tạp thêm mà thôi. Nhưng sau đó chúng tôi tuyển được một kĩ sư vô cùng xuất sắc, anh ta lại quá yêu chó đến mức dọa chúng tôi rằng anh ta sẽ tìm việc ở nơi khác nếu không được mang chú chó của mình đến văn phòng. Chúng tôi muốn có tài năng sáng tạo đặc biệt của anh ta, vì thế đã đặt ra ngoại lệ cho qui định của công ty.
Vấn đề đương nhiên không dừng ở đó. Các nhân viên khác nhìn thấy anh kĩ sư kia mang chó đến nên cũng đòi được mang chó của họ cho bằng được. Cuối cùng chúng tôi đành phải sửa lại qui định một cách khôn khéo hơn: các nhân viên khác của công ty không được mang chó đến hàng ngày, nhưng trong vài dịp nhất định thì được. Thế là ai cũng thấy dễ chịu hơn.
(Cuối cùng chúng tôi lại quá yêu quí chú chó của anh kĩ sư kia đến mức chúng tôi quyết định “tuyển dụng” chú chó và còn cho nó một mã số nhân viên nữa. Sau đó chúng tôi còn thông báo lại với mọi người rằng các chú chó khác cũng có thể ứng tuyển và được thuê nếu đạt yêu cầu. Một lần nữa qui tắc bị phá vỡ. Chắc tôi phải viết một cuốn sách hướng dẫn tuyển dụng các chú chó có óc sáng tạo quá!)
Sự thật là sẽ chẳng có qui tắc nào có thể áp dụng cho tất cả mọi người theo cách giống nhau, và sự thật này chính là ngoại lệ duy nhất cho qui tắc: không có qui tắc nào cả.
Vì thế, trong cuốn sách này bạn sẽ tìm thấy năm mươi mốt pong – lời khuyên sẽ giúp bạn và công ty bạn thiết kế và tạo ra môi trường làm việc kích thích sức sáng tạo của con người.
Tại sao lại là sức sáng tạo?
Bởi vì giống như những gì tôi và Steve nói với nhau ở Paris, không có công ty nào có thể phát triển mạnh mẽ nếu thiếu sức sáng tạo. Điều này có vẻ không có gì là mới, nhưng bạn sẽ ngạc nhiên khi thấy rằng chỉ có rất ít các công ty trên thực tế áp dụng điều này. Sức sáng tạo giống như một người vận hành cho cả công ty vậy. Nó là điểm khởi đầu của mọi thứ, nơi năng lượng và sự chuyển động về phía trước hình thành. Nếu không có cú huých sáng tạo đầu tiên, sẽ không có thành quả gì hết.
Đương nhiên, có một số ngành công nghiệp ý thức được về nhu cầu này hơn các ngành khác. Điện ảnh Hollywood, ngành công nghiệp game, ngành xuất bản – đều cần phải đi trước thị trường. Pong của Atari là một trò chơi điện tử đột phá và thành công, nhưng sau khi người ta chơi nó mười ngàn lần thì họ cũng sẽ chán và tìm kiếm một trò chơi khác. Chiến tranh giữa các vì sao (Star Wars) là một bộ phim tuyệt hay, nhưng khi bạn đã xem nó (có khi xem tới mười ngàn lần rồi) thì bạn sẽ cảm thấy sẵn sàng cho một trải nghiệm khác. Ở các ngành công nghiệp giải trí, sức sáng tạo không chỉ quan trọng mà còn là yếu tố thiết yếu.
Có lẽ, trong các lĩnh vực khác nhau đều cần sự sáng tạo như nhau. Chỉ là điều này chưa được nhận ra mà thôi.
Lý do tôi nói như vậy là vì tồn tại thị trường cạnh tranh. Mọi công ty đều phải đối mặt với các hình thức cạnh tranh khác nhau. Tất cả các đối thủ cạnh tranh của bạn đều muốn cải thiện sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ, đổi mới tư duy; họ đang tạo ra thị trường mới, cải tiến qui trình để cắt giảm chi phí và khiến cho công việc trở nên hiệu quả hơn. Các doanh nghiệp kinh doanh tốt đều làm như vậy. Những doanh nghiệp không làm thế thì sớm hay muộn cũng sẽ tỉnh dậy vào một ngày nào đó và nhận ra rằng mình đã bị đánh bại; thậm chí là bị đánh bật khỏi thị trường. Bậc thầy về quản lý Peter Drucker từng nói: “Nguồn duy trì khả năng cạnh tranh duy nhất là khả năng học hỏi nhanh hơn đối thủ của bạn”.
Tốc độ là rất quan trọng. Thời đại khi các công ty cùng nhau phát triển một cách chậm rãi đã qua rồi. Thời kì khi các công ty cần nhiều năm để nghiên cứu thương trường cũng như vị trí của họ trong đó cũng đã qua. Ngày nay, cứ vài năm một lần, các công ty đều phải thực hiện những cuộc cải tổ từ bên trong chỉ để duy trì khả năng kinh doanh.
Có hiện tượng này là vì công nghệ thông tin và mạng internet đã làm thay đổi mãi mãi môi trường kinh doanh. Và sự biến đổi này cứ nhanh dần lên hàng năm. Bạn hãy nghĩ về những gì đã xảy ra trong vài thập kỉ gần đây. Một bức thư từng mất ba ngày để gửi qua bưu điện, nay chỉ mất ba giây để gửi tới một hòm thư điện tử. Một đơn đặt hàng vượt Đại Tây Dương từng phải gửi qua một cỗ máy điện báo đắt tiền, nay có thể được thực hiện chỉ qua một nút bấm trên chiếc điện thoại smartphone. Một cuộc gặp mặt từng phải mất rất nhiều công chuẩn bị và yêu cầu di chuyển trên nhiều kilômét nay có thể được thực hiện một cách ngẫu hứng qua Skype. Đã có một thời, khi bạn cần kiểm tra ứng dụng thị trường cho một ý tưởng, bạn cần ba tuần hoặc lâu hơn để thu thập và xử lý thông tin. Bây giờ bạn có thể làm việc đó qua mạng internet chỉ trong một buổi chiều.
Ý tưởng nảy sinh nhanh hơn, kiến thức được truyền đạt nhanh hơn và đối thủ cạnh tranh của bạn cũng phản ứng nhanh hơn. Bây giờ thì việc bạn đang làm gì có lẽ cũng không có quá nhiều ý nghĩa, vì gần như chắc chắn là bạn sẽ phải thay đổi, rồi lại thay đổi nữa. Có thể bạn sẽ mãi thoải mái với việc bán xà phòng và người tiêu dùng sẽ luôn cần xà phòng; nhưng họ cần xà phòng như thế nào, đựng trong hộp ra sao, có mùi gì, và vai trò của xà phòng trong cuộc sống của họ thế nào sẽ thay đổi theo thời gian.
Khi thế giới đang thay đổi, bạn cần điều chỉnh công ty của bạn để có thể sản xuất các sản phẩm hay dịch vụ phục vụ cho một xã hội mới – và xã hội mới đó đang đến, dù bạn có muốn hay không. Cách duy nhất để sinh tồn là sáng tạo.
Vì thế công ty nào cũng phải nỗ lực hết mình một cách liên tục. Việc di dời các công đoạn sản xuất hay đưa sản phẩm của mình vào thị trường cũng đều tốn thời gian. Không có công ty nào có khả năng đổi mới chỉ trong chốc lát. Nhưng các công ty có thể luôn ở trong tư thế sẵn sàng, và điều này chỉ có được khi sức sáng tạo dồi dào.
Hơn nữa, sức sáng tạo không thể chỉ có ở một người hay một vài người. Nó phải đến từ tất cả các phòng ban trong công ty của bạn, nếu không công ty sẽ chẳng thể phát triển.
Một nhân viên phát hiện ra một vấn đề là một phần của dây chuyền sáng tạo, một nhân viên khác đưa ra ý tưởng giải quyết vấn đề ấy cũng là một phần của dây chuyền sáng tạo. Một người khác thực hiện việc giải quyết vấn đề ấy cũng lại là một phần của cùng một dây chuyền sáng tạo, cũng như một người khác nữa trong công ty chính thức hóa cách giải quyết ấy, đưa nó ra thị trường dưới dạng tiếp thị hay sản phẩm.
Tất cả những mắt xích như thế này đều cần thiết cho việc mở mang sức sáng tạo. Mỗi nhân viên khi hoàn thành công việc của mình đều đang sáng tạo theo cách của riêng họ. Nếu họ không hoàn thành nhiệm vụ, sẽ không có sản phẩm nào hết, và ý tưởng sẽ vẫn chỉ là ý tưởng.
Ví dụ: Tôi nhớ một buổi sáng Chủ nhật đẹp trời vào tháng Năm, Steve Jobs tới thăm tôi tại căn nhà ở Woodside, California. Cậu ấy tự pha chế trà cho mình bằng một ấm trà Ấn Độ đặc biệt mà cậu ấy mang theo, còn tôi thì vẫn uống espresso macchiato. Chúng tôi cùng đi dạo trong khu rừng gỗ đỏ phía sau nhà, rồi ngồi xuống những phiến đá để nói chuyện. Steve thừa nhận rằng, cậu ấy nhận được nhiều sự ghi nhận cho sức sáng tạo của Apple. Tôi nói với cậu ấy rằng cảm giác đó cũng là bình thường và điều này xảy ra với tôi kể từ khi tôi bắt đầu điều hành Atari. Ai cũng nói tôi đã tạo ra Pong trong khi trên thực tế, Al Alcorn mới là người đã có những ý tưởng quan trọng nhất trong việc lập trình ra trò chơi đó.
Những gì tôi làm chỉ là nhìn ra được một thị trường tiềm năng cho Pong mà thôi, sau đó tôi lên kế hoạch để sản xuất và phát hành trò chơi đó. Tôi cũng nói với Steve rằng, chính Steve Wozniak, đồng sáng lập Apple, mới là người có những thiết kế đột phá về máy tính, nhưng cũng chính Steve Jobs là người nhìn thấy hết tiềm năng của những bản thiết kế đó. “Cả hai người bọn cậu đều chịu trách nhiệm đưa Apple ra thị trường – ai được ghi nhận đều là không quan trọng”.
Sức sáng tạo cần được xuất phát từ sự thoải mái và tự do lưu thông trong cả công ty. Nó sẽ chỉ có hiệu quả nếu như nhiều người cùng tham gia điều phối sự lưu thông đó, từ một giám đốc Steve Jobs ở mắt xích phía trên cho đến tất cả những Steve Jobs tiềm năng ở phía dưới – những người sau này có thể trở thành kiến trúc sư của tương lai. Nếu không có những người như thế giúp đỡ định hướng cho trí tưởng tượng của bạn và cho công ty, bạn sẽ không có tương lai.
Related Posts: