Kinh doanh - đầu tư

Thương Hiệu Lớn Rắc Rối Lớn

1. THÔNG TIN SÁCH/EBOOK

Tác giả : Jack Trout

Download sách Thương Hiệu Lớn Rắc Rối Lớn ebook PDF/PRC/MOBI/EPUB. Tải miễn phí, đọc online trên điện thoại, máy tính, máy tính bảng.

Danh mục : KINH DOANH – ĐẦU TƯ

Đọc thử Xem giá bán

2. DOWNLOAD

File ebook hiện chưa có hoặc gặp vấn đề bản quyền, Downloadsach sẽ cập nhật link tải ngay khi tìm kiếm được trên Internet.

Bạn có thể Đọc thử hoặc Xem giá bán.

Bạn không tải được sách ?  Xem hướng dẫn nhé : Hướng dẫn tải sách


3. GIỚI THIỆU / REVIEW SÁCH

TẬP TRUNG VÀO VẤN ĐỀ KINH DOANH CỐT LÕI ĐỂ PHÁT TRIỂN LỚN MẠNH

Cuốn sách này đề cập đến sự ngộ nhận: “chúng ta” có thể là “Mọi thứ cho mọi người”. “Chúng ta” ở đây là những thương hiệu lớn sau khi đã đạt được một số thành công ban đầu. Jack Trout là một tác giả nổi tiếng với nhiều cuốn sách, một trong đó là cuốn Định vị được độc giả chào đón nồng nhiệt trên toàn thế giới. Trong cuốn sách Thương hiệu lớn, rắc rối lớn này, một lần nữa ông chứng minh những bước đi sai lầm trong chiến lược của những thương hiệu lớn, cơ bản là do không thấu hiểu được tâm lý của con người.

Lý do khác dẫn đến những quyết định sai lầm chính là sức ép về mục tiêu tăng trưởng hàng năm của doanh nghiệp. CEO và ban giám đốc thường dễ dàng đồng thuận với các mục tiêu doanh số bằng cách mở rộng nhiều dòng sản phẩm na ná giống nhau, tung ra nhiều tên thương hiệu mới thiếu cơ sở hay mở rộng ngành nghề kinh doanh sang các lĩnh vực mới. Hệ quả của các hoạt động “tạo mới” này có thể là đạt được mục tiêu tăng trưởng trước mắt nhưng nó lại mang đến sự bối rối cho người tiêu dùng. Chưa nói đến nguồn lực có hạn của doanh nghiệp sẽ bị phân tán hay xuất hiện lỗ hổng trong quản trị doanh nghiệp, thử hỏi thương hiệu của bạn có duy trì được vị thế tiên phong vốn có khi nhảy vào kinh doanh đủ thứ như: từ dịch vụ taxi, du lịch, tài chính, giáo dục, truyền thông, bất động sản cho đến nước tinh khiết với cùng một cái tên thương hiệu! Người tiêu dùng hẳn rồi sẽ không còn biết bạn lài ai, chuyên về cái gì, từ đó giảm đi niềm tin và sự ưu tiên lựa chọn. Hệ quả tất yếu của chiến lược “đa ngành, đa nghề” này là hình ảnh thương hiệu của bạn sẽ dần bị phai mờ trong tâm trí họ.

Tuy rằng một số thương hiệu ở Mỹ được dẫn chứng trong cuốn sách này là khá lạ nhưng thông điệp của nó lại rất rõ ràng: muốn xây dựng thương hiệu mạnh và bền vững, hãy tập trung phát triển năng lực trong lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của doanh nghiệp. Đó vừa là tầm nhìn xa vừa là niềm tin cùng sự cam kết dấn thân của cấp lãnh đạo, khả năng “lèo lái” con tàu thương hiệu đi theo đúng lộ trình trong giông bão. Lấy ví dụ, Honda sẽ chẳng còn là Honda nếu sản phẩm của công ty này không còn sở hữu một “động cơ bền và tiết kiệm”. Đơn giản, họ làm chủ năng lực về động cơ và không ngừng cải thiện nó theo thời gian, thương hiệu thì chỉ có một nhưng sản phẩm thì đa dạng từ xe máy, xe hơi, máy bay cho đến rô-bốt. Điều này gợi nhớ một câu nói hay của một chuyên gia trong ngành quản trị thương hiệu: “Trong nhà máy, người ta sản xuất ra sản phẩm nhưng người tiêu dùng lại chọn thương hiệu ở ngoài thị trường.” Khi tung ra iPad 2 gần đây, Steve Jobs chia sẻ: “Công nghệ thôi chưa đủ. Muốn hoàn hảo, công nghệ phải đi đôi với nghệ thuật và sự tiện dụng”. Xin mạo muội diễn giải hàm ý nghệ thuật ở đây không chỉ nằm ở thiết kế mẫu mã đẹp, nghệ thuật tiếp thị mà còn nằm ở nghệ thuật quản trị thương hiệu một cách chiến lược của Apple.

Quan điểm phát triển “đa ngành, đa nghề” khá phổ biến đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong thời điểm hiện tại. Cuốn sách này là một lời cảnh báo dành cho những ai đang theo đuổi việc phát triển đa ngành, đồng thời là bài học kinh nghiệm hay cho những ai có khát vọng tạo dựng những thương hiệu Việt mạnh và bền vững trong tương lai. Xin được kết thúc bằng lời của tác giả: “Cuộc chiến giữa các thương hiệu là cuộc chiến trong nhận thức của khách hàng chứ không phải trong bản thân sản phẩm”. Nhận thức của con người là khó thay đổi và thường hay né tránh sự phức tạp. Muốn tạo thương hiệu mạnh, hãy tìm kiếm và kiên trì theo đuổi một ý tưởng thương hiệu đơn giản trong một thế giới phức tạp.

LỜI GIỚI THIỆU

Trong những năm gần đây, các nhà điều hành doanh nghiệp liên tục tìm kiếm các mô hình kinh doanh tiêu biểu. Và Tom Peters đã góp phần đẩy mạnh xu hướng này cùng cuốn sách thành công mà ông là đồng tác giả ‒ Kiếm tìm sự hoàn hảo (Haper & Row, 1982).

Tuy nhiên, sự hoàn hảo, như được chỉ rõ trong cuốn sách, không đồng nghĩa với sự tồn tại vĩnh viễn, khá nhiều ví dụ điển hình được đưa ra trong cuốn sách đã “chìm xuống”.

Cuốn sách dựa trên một nghiên cứu của McKinsey được tiến hành với 75 công ty có vị trí cao trên thị trường và dựa trên những cuộc phỏng vấn chuyên sâu cùng 25 năm xem xét tài liệu. Để đạt tiêu chuẩn hoàn hảo, mỗi tổ chức phải đạt điểm tốt trong một thời gian dài về cả hai mặt tăng trưởng và tình hình kinh tế. Tuy nhiên, không bao lâu sau khi cuốn sách nổi tiếng này được xuất bản, rất nhiều những tên tuổi hoàn hảo trong đó đã gặp trục trặc, trong đó có những công ty như Digital Equipment, IBM, Data General, Kmart và Kodak.

Những bài học được rút ra là những điều quen thuộc và cơ bản như: Hãy duy trì sự gần gũi, thân thiện với khách hàng; Chú trọng xây dựng các giá trị của doanh nghiệp; Tìm kiếm năng suất thông qua con người; Làm nhiều hơn nói và luôn hướng đến giá trị; Tập trung vào những thế mạnh vốn có. Một trong những điều mà tôi từng ưa thích là “chỉ hướng vào hành động”. Một nhân viên quản lý cấp cao của Digital Equipment Corporation cũng từng nói, “Khi gặp phải một vấn đề lớn, chúng tôi tập hợp 10 nhân viên cấp cao vào một căn phòng trong khoảng một tuần. Họ sẽ tìm ra một câu trả lời và thực thi nó.” Tuy nhiên, cuối cùng họ đều cùng đi đến những câu trả lời sai. Rất nhiều bài học được rút ra từ trải nghiệm “10 người trong một căn phòng” này.

Và những cuốn sách sau này của Tom Peters cũng không mang lại cho bạn nhiều chỉ dẫn hơn. Đúng như một bài báo trên tờ Fortune nhận xét: “Càng trò chuyện với Peters, người ta càng nhận ra rằng Peters, trong những năm 1990, dành quá nhiều thời gian nói về những hiện tượng đặc biệt, những ví dụ không thể làm theo.” (ngày 13 tháng 11 năm 2000)

Gần đây hơn, có một cuốn sách khá nổi tiếng viết theo cách thức đưa ra phương pháp bằng các ví dụ là Xây dựng để trường tồn (Built to last) (HaperCollins, 1994), của James Collins và Jerry Porras. Trong cuốn sách, các tác giả trình bày một cách sinh động về “Những mục tiêu lớn táo bạo” đã biến những công ty như Boeing, Wal-Mart, General Electric, IBM trở thành những người khổng lồ thành công như họ đã đạt được.

Những công ty mà các tác giả cuốn Xây dựng để trường tồn gợi ý để làm theo là những công ty được thành lập từ 1812 (Citicorp) đến 1945 (Wal-Mart). Các doanh nghiệp này không phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt như trong nền kinh tế toàn cầu ngày nay. Quả thật có rất nhiều thứ bạn có thể học hỏi từ thành công của họ, nhưng nên nhớ họ có được tăng trưởng khi môi trường kinh doanh còn dễ dàng hơn rất nhiều. Vì vậy, những tấm gương này không thật sự hữu ích cho các công ty hiện nay.

Tôi có một hướng tiếp cận tốt hơn.

Không chỉ vì việc học hỏi từ thất bại dễ dàng hơn, nó còn đưa ra những phân tích thấu đáo hơn về điều gì mang lại hiệu quả và điều gì không. Chúng ta luôn được dạy rằng nên học từ những thất bại của chính mình. Nhìn nhận thời kỳ sa sút cùng với những thời điểm thăng hoa của các thương hiệu lớn có thể chỉ cho bạn điều gì dẫn đến sai lầm của họ. Trong khoảng thời gian gần đây, con số các công ty đã đi từ huy hoàng đến khó khăn là không ít.

Độc giả các cuốn sách trước đây của tôi có thể sẽ nhận ra rằng một số công ty đã trở thành các trường hợp nghiên cứu điển hình. Cho dù trước đây tôi đã từng viết về các công ty đó, lần này, tôi sẽ đặt họ dưới kính hiển vi và rút ra những lý do ẩn sâu trong những khó khăn của họ, từ đó đưa ra gợi ý về những hành động có thể giúp họ vượt qua thử thách.

Lồng trong các câu chuyện đó, lần đầu tiên tôi cũng kể lại một số sự kiện mang tính cá nhân. Đây không phải là một cuốn sách có thể nói cho bạn tất cả, nhưng nó sử dụng những phân tích trung thực nhằm giúp độc giả hiểu rằng những vấn đề có thể dẫn các công ty giàu có, thành công đến rắc rối là không hề hiếm.

Mà việc giải quyết các rắc rối đó lại không hề dễ dàng.

ĐỌC THỬ

Chương 1. NHỮNG SAI LẦM PHỔ BIẾN NHẤT VÀ CÁI GIÁ PHẢI TRẢ

Đã rất lâu rồi kể từ khi tôi bắt đầu sự nghiệp của mình tại General Electric. Đó là những năm 1960 và, như bây giờ nhìn lại, là một thời kỳ tuyệt vời. Lúc đó, cạnh tranh, như chúng ta hiểu về nó, chưa hề tồn tại.

Đối thủ chính của GE lúc đó là một công ty có tên là Westing-house, nhưng với những tiêu chuẩn của ngày nay, đó cũng không hẳn là một đối thủ thật sự. Westing-house có tham gia “cuộc chơi”, nhưng thực sự GE đã đánh giá công ty này cao hơn mức cần thiết. Nếu không có sự cạnh tranh đó, có lẽ chính phủ đã “tóm lấy” GE mà phá vỡ thế mạnh của công ty trong lĩnh vực điện lực.

Ở thời kỳ đó, không ai thật sự lo lắng về các sai lầm mà các vị giám đốc điều hành gây ra – những sai lầm mà sau đó họ có thể gỡ gạc lại. (Lúc đó, Jack Welch chưa làm việc tại GE. Sau khi ông nhậm chức, mọi người đã bắt đầu quan tâm nhiều hơn đến các sai lầm.)

Những điều đã thay đổi

Ngày nay, trên thị trường luôn có rất nhiều các đối thủ cạnh tranh có thể nhanh chóng thâu tóm doanh nghiệp của bạn nếu bạn mắc sai lầm. Cơ hội trở lại của bạn là rất nhỏ, trừ khi lại đến lượt ai đó cũng mắc sai lầm. Hy vọng đối thủ mắc sai lầm cũng giống như việc hy vọng các vận động viên khác sẽ ngã nhào trong trong một cuộc đua. Đó không phải là một chiến lược sáng suốt.

Tồi tệ hơn nữa là có rất nhiều đối thủ trong mỗi cuộc đua. Mỗi hạng mục đều bị ám ảnh bởi cái tôi gọi là “sự chuyên chế của lựa chọn.” Người tiêu dùng có nhiều lựa chọn đến mức chỉ một bước xảy chân thôi có thể dẫn đến không phải một mà là cả đội quân các đối thủ tận dụng sai lầm đó để tấn công. Và bi kịch thật sự là bạn không thể khôi phục được công việc kinh doanh của mình. Nó đã biến mất. (Câu chuyện của General Motor trong chương 2 sẽ chứng minh cho vấn đề này.)

Trong các chương tiếp theo, tôi sẽ nói chi tiết hơn về các sai lầm cũng như cái giá đắt mà các công ty phải trả cho những sai lầm đó. Tuy nhiên, trước khi tìm hiểu về các thương hiệu lớn, hãy thử xem xét những sai lầm ngớ ngẩn phổ biến trong thế giới siêu cạnh tranh này và rút ra những bài học hữu ích.

Sai lầm “Tôi cũng giống thế”

Rất nhiều người tin rằng vấn đề cơ bản trong marketing là thuyết phục khách hàng tiềm năng rằng mình có một sản phẩm và dịch vụ tốt hơn những đối thủ khác. Họ tự nhủ, “Chúng tôi không phải là người đầu tiên, nhưng chúng tôi là tốt nhất.”

Điều này có thể đúng, nhưng nếu bạn là người đến sau và phải đương đầu với những đồi thủ lớn có nền tảng vững chắc, thì chiến lược đó của bạn là hoàn toàn sai lầm. “Tôi cũng giống thế” không thể giảm bớt sai lầm đó.

Hãy xem xét những nỗ lực của Pepsi với sản phẩm nước chanh. Mặc dù các gian hàng soda ở siêu thị vẫn đầy chật sản phẩm của Pepsi và doanh số bán hàng hầu như không thay đổi, Pepsi vẫn cho ra mắt Sierra Mist, một sản phẩm đối trọng với Sprite và 7UP. Sản phầm này được tung ra sau hai lần thất bại trước đó (Slice và một sản phẩm khác có tên gọi “Storm”).

Chiến lược mới này là giới thiệu một loại soda tốt hơn. Dawn Hudson, Phó chủ tịch cấp cao về chiến lược và marketing của Pepsi khoe khoang trên Wall Street Journal rằng Sierra Mist sẽ là một loại nước chanh “tinh khiết hơn, nhẹ nhàng hơn và sảng khoái hơn.”

Chúng ta sẽ cùng chờ xem, nhưng tôi không dám chắc về sự thành công của hãng này bởi với tôi, nó mang dáng dấp “tôi cũng giống thế.”

Một bất lợi khác của “tôi cũng giống thế” là tên tuổi của thương hiệu đầu tiên thường mang tính khái quát. Xerox, Kleenex, Coke, Scotch tape, Gore-Tex, Krazy Glue và Q-tips đều có lợi thế lớn trước các sản phẩm cạnh tranh theo kiểu nhái lại, “tôi cũng giống thế.”

Nếu bí mật của thành công là xuất hiện trước trong tâm trí của khách hàng tiềm năng, thì đâu là chiến lược mà phần lớn các công ty hướng tới? Đó là chiến lược sản phẩm tốt hơn. Lấy điểm mốc chuẩn để so sánh là vấn đề phổ biến trong lĩnh vực quản trị kinh doanh. Được đưa ra như một “chiến lược cạnh tranh tối ưu”, chiến lược này bao hàm sự so sánh, đánh giá sản phẩm của công ty bạn với mặt hàng tốt nhất trong cùng lĩnh vực. Đó là yếu tố thiết yếu trong quá trình thường được gọi là “quản lý chất lượng tổng hợp” (Total Quality Management – TQM). Lấy điểm mốc chuẩn để so sánh không mang lại hiệu quả bởi, bất chấp chất lượng khách quan của sản phẩm, khách hàng thường quan tâm đến thương hiệu đầu tiên mà họ biết đến là loại tốt hơn. Nếu bạn đưa ra một sản phẩm tương tự, bạn sẽ là cư dân hạng hai. Marketing là một sàn đấu về nhận thức, chứ không phải về sản phẩm.

Khi bạn thâm nhập thị trường, thì chiến lược tốt nhất chính là “sự khác biệt.” Tại sao bạn khác những người chơi khác trong cùng một hạng mục? Nếu bạn có thể chỉ rõ sự khác biệt đó một cách có ý nghĩa, bạn có thể thoát khỏi cái bẫy “tôi cũng giống thế.” (Tôi đã trình bày cách thức thực hiện điều này trong một cuốn sách khác của mình là Differentiate or Die (Khác biệt hoặc chết)).

Sai lầm “Anh bán gì?”

Có thể bạn ngạc nhiên, nhưng tôi đã dành khá nhiều thời gian khám phá chính xác cái mà người ta cố gắng bán đi. Xác định hạng mục sản phẩm một cách đơn giản, dễ hiểu là một việc hết sức thiết yếu.

Các công ty, dù là lớn hay nhỏ, đều có những lúc gặp khó khăn trong việc mô tả sản phẩm của mình, đặc biệt khi đó là một hạng mục mới hay một công nghệ mới.

Hoặc trong trường hợp khác, họ mô tả sản phẩm bằng những thuật ngữ khó hiểu, làm hỏng mọi nỗ lực ngay từ khi mới bắt đầu.

Việc định vị sản phẩm trong tâm trí cần bắt đầu với vấn đề sản phẩm đó là gì. Chúng ta phân loại và lưu trữ thông tin bằng các hạng mục. Nếu bạn giới thiệu đến khách hàng tiềm năng của mình một hạng mục rối rắm, khó hiểu, bạn sẽ có rất ít hoặc hầu như không có cơ hội tồn tại trong tâm trí họ.

PDA là gì?

Hãy xem xét vấn đề mà Apple gặp phải khi họ giới thiệu Newton, một sản phầm được họ gọi là “PDA.”

Ngay lập tức, vấn đề lớn nhất về định vị là: Họ đang bán cái gì?

Những quảng cáo trên báo chí đầu tiên đưa ra câu hỏi, “Newton là gì?” Các quảng cáo trên truyền hình cũng đặt câu hỏi “Newton là gì? Newton ở đâu? Ai là Newton?”

Tuy nhiên, Apple đã thất bại trong việc trả lời các câu hỏi trên với những lời lẽ mà người tiêu dùng có thể tiếp thu, lĩnh hội một cách dễ chịu.

PDA, hay thiết bị số hỗ trợ cá nhân (“Personal Digital Assistant”), không phải là một hạng mục, cũng không có hy vọng trở thành một hạng mục. Cụm từ “Pretty Damned Abstract” (hơi quá trừu tượng) có thể là một cách định nghĩa đùa cợt về PDA.

Các công ty không tự sáng tạo ra các hạng mục. Người tiêu dùng làm việc đó. Và đến nay, người tiêu dùng vẫn không đưa PDA trở thành một hạng mục riêng. Đã bao giờ bạn nghe thấy ai hỏi một người khác về PDA của anh ấy chưa? Nếu có thì dường như đó là vấn đề liên quan đến sức khỏe, y tế vậy. Thậm chí, ngay cả các tờ báo về kinh doanh, thương mại cũng sử dụng “thiết bị cầm tay” như một thuật ngữ chung.

Và bạn không thể ép buộc người khác trong vấn đề này. Khách hàng có thể sử dụng từ ngữ của bạn hoặc không. Nếu họ không sử dụng, hãy từ bỏ và tìm kiếm một tên hạng mục mới.

Newton đánh dấu sự thất bại còn Palm, một thiết bị công nghệ cao đơn giản lại thành công hết sức nhanh chóng.

Nói rõ bạn bán sản phẩm gì

Khi phải đối mặt với nhiệm vụ khó khăn là tìm ra một cái tên phù hợp, hãy bắt đầu bằng một phân tích hết sức đơn giản về cách thức hoạt động của sản phẩm, rồi cố gắng sử dụng những từ ngữ đó để miêu tả lại sản phẩm đó. Khi ôtô ra đời, nó từng được gọi là “cỗ xe không ngựa” (một cách miêu tả ngắn gọn về hoạt động của nó). “Truyền hình cáp” cũng miêu tả một cách rõ ràng cách thức hoạt động của hệ thống này.

Thành công lớn nhất của marketing cũng chính là đưa ra được những giải thích cơ bản và đầy sức mạnh về sản phẩm được chào bán.

Cách đây nhiều năm, có một công ty tên là Tandem đã giành được vị trí vững chắc trên thị trường với các sản phẩm máy tính có khả năng tự khắc phục sự cố.

Prince đã làm một cuộc cách mạng trong kinh doanh vợt tennis với các loại “vợt quá khổ”.

Orville Redenbacher đạt được những bước nhảy vọt trong thị trường bắp rang bơ với loại “ngô nổ cho người sành ăn.”

Người ta đều có thể dễ dàng và nhanh chóng hiểu được các loại sản phẩm trên. Khách hàng biết rõ các công ty đó bán cái gì và các sản phẩm của họ thực sự khác biệt như thế nào.

Cải tiến tên hạng mục của bạn

Trong nhiều thời điểm, bạn sẽ phải thay đổi cách giải thích về sản phẩm của mình để nâng cao cơ hội thành công. Một công ty sản xuất van có tên là Keystone bán một loại sản phẩm mà họ gọi là “Dịch vụ van lắp trục không thể thiếu”. Cho dù lời mô tả khá chính xác, phản ánh rõ cách thức hoạt động của những chiếc van, thì chắc chắn người ta cũng không dễ dàng nhận ra công ty này đang bán sản phẩm gì. Khi tôi xem kỹ hơn cuốn sách quảng cáo mô tả sản phẩm này, tôi khám phá ra rằng đó đơn giản chỉ là loại “van không chút rò rỉ”. Cách nói này mang lại nhiều hứng thú hơn hẳn trong việc chỉ ra loại sản phẩm mà công ty này đang bán.

Một sự thay đổi tương tự cũng từng diễn ra tại General Mills trong một cuộc tranh luận xung quanh việc làm thế nào để tăng doanh số bán hàng cho dòng sản phẩm nổi tiếng của họ Helpers, bao gồm thịt bò băm viên, gà và cá ngừ. Thông thường, các sản phẩm này được bán với định nghĩa là “phần bổ sung” nhằm giúp việc chế biến thịt được tốt hơn. Quan niệm phục vụ giới bình dân một cách rõ ràng như vậy thật không phải là một tưởng hay về bản chất cũng như trong nội hàm của chính nó, nhất là trong những thời kỳ hưng thịnh.

Có một cách khác để nhìn nhận sản phẩm này là tất cả các phiên bản của nó, theo cách này hay cách khác thực ra đều là món thịt hầm. Bởi vì doanh số bán hàng của General Mills đối với sản phẩm này có giá trị lên đến hàng trăm triều đô-la, bạn cũng có thể nói rằng “Helpers” là “cách nấu món thịt hầm được ưa chuộng ở Mỹ”. Và họ có 57 loại gia vị và nhiều công thức nấu ăn Bettry Crokers để minh chứng cho ý niệm này.

Các món thịt hầm ngon miệng thu hút mọi nhóm người với các mức thu nhập khác nhau. Ngay cả Viện Nghiên cứu Ung thư Hoa Kỳ cũng đề xuất món ăn này như một cách để kết hợp các loại dinh dưỡng đa dạng chỉ trong một món ăn.

Chìa khóa của việc làm cho Hambuger Helper trở thành một thương hiệu lớn hơn chính là việc đưa ra một cách diễn giải tốt hơn về sản phẩm mà họ bán.

Thay đổi có thể gây nhầm lẫn

Những thay đổi về khái niệm của hạng mục sản phẩm cần phải được thực hiện thật cẩn thận bởi việc thay đổi suy nghĩ của khách hàng hiện tại cũng như khách hàng tiềm năng là việc vô cùng khó khăn. Chỉ với chút ít kinh nghiệm về một cột mục sản phẩm nào đó, các khách hàng sẽ luôn cho rằng họ đúng. Một khái niệm tinh thần thường được hiểu như một sự thật phổ quát. Con người hiếm khi sai, ít nhất là trong suy nghĩ của chính họ.

Các chương sau của cuốn sách này sẽ cung cấp nhiều dẫn chứng hơn cho vấn đề này, chẳng hạn như việc Xerox đang nỗ lực (không thành công) để thuyết phục mọi người rằng họ không chỉ là một công ty máy photocopy.

Tại sao súp của Campbell là số 1 trên đất Mỹ nhưng chẳng hề có ở Anh? Tại sao súp Heinz là số 1 ở Anh nhưng lại thất bại ở Mỹ? Marketing là chiến trường của những ý niệm, không phải sản phẩm. Marketing chính là quy trình đối mặt với những ý niệm đó.

Trước đây, một số lãnh đạo cấp cao trong lĩnh vực nước ngọt tin rằng marketing là cuộc chiến của những hương vị. Công ty Coca-cola cho ra đời một loại nước có ga ngọt hơn và thực hiện 200.000 lượt kiểm tra để đi đến một khẳng định rằng “New Coke” có hương vị tốt hơn Pepsi-Cola cũng như công thức ban đầu của chính họ mà ngày nay được gọi là “Coca-Cola Classic” (Coca-Cola cổ điển).

Bạn hẳn cũng đã biết kết cục của câu chuyện. Loại nước ngọt mà nghiên cứu kia chỉ ra là có hương vị tồi tệ nhất, Coca-Cola Classic, lại chính là loại sản phẩm được bán chạy nhất ngày nay. Người ta không mấy hứng thú với New Coke.

Bạn tin vào điều mà mình muốn tin. Bạn nếm thứ thứ mà bạn muốn nếm. Marketing là cuộc chiến của những ý niệm, không phải hương vị.

Sai lầm “Sự thật sẽ được khám phá”

Việc không nắm bắt và lĩnh hội một khái niệm hết sức đơn giản là marketing là cuộc chiến của những ý niệm đã “ngáng chân” hàng nghìn doanh nghiệp hàng năm.

Những người làm marketing mải mê nghiên cứu và “tìm kiếm những sự thật.” Họ phân tích tình huống để chắc chắn rằng sự thật đang đứng về phía mình. Rồi họ tự tin lao vào trận chiến marketing, với niềm tin vững chắc rằng họ có sản phẩm tốt nhất và cuối cùng thì sản phẩm tốt nhất sẽ giành chiến thắng.

Đó là một ảo tưởng. Không có một thực tế khách quan nào cả. Không hề có sự thật. Và cũng không có sản phẩm tốt nhất. Tất cả những gì tồn tại trong thế giới marketing là ý niệm trong suy nghĩ của các khách hàng hoặc khách hàng tiềm năng. Chỉ có ý niệm đó là hiện thực. Mọi cái khác đều chỉ là áo giác.

Hầu hết các sai lầm trong marketing đều bắt nguồn từ một giả định là những người làm marketing đang chiến đấu trên một chiến trường sản phẩm có gốc rễ từ thực tế. Điều mà một số người làm marketing tin là những quy luật tự nhiên của marketing có cở sở là một giả thuyết không chính xác cho rằng sản phẩm chính là người hùng của một chương trình marketing, và rằng các công ty chiến thắng hay thất bại đều dựa trên các phẩm chất của sản phẩm đó. Đó chính là lý do tại sao một cách thức tự nhiên, logic để tiếp thị một sản phẩm lại luôn là một sai lầm.

Sai lầm “Ý tưởng của người khác”

Bắt chước một sản phẩm đã đủ tệ hại, nhưng bắt chước một ý tưởng cũng không kém phần rắc rối: Hai công ty không thể sở hữu cùng một ý niệm của khách hàng. Khi một đối thủ đã có được sự khen ngợi hay vị trí tốt trong lòng khách hàng, việc cố gắng để sở hữu ý tưởng giống hệt như vậy sẽ là vô ích.

Hãng Volvo đã nắm bắt được trước tiên bản chất của khái niệm “an toàn”. Nhiều công ty ôtô khác, trong đó có cả Mercedes-Benz và General Motors, luôn cố gắng triển khai các chiến dịch marketing dựa trên độ an toàn của phương tiện. Nhưng không có ai, trừ Volvo, thành công trong việc truyền tải thông điệp về sự an toàn đến khách hàng tiềm năng một cách sâu sắc như vậy.

Một nỗ lực marketing quy mô lớn khác hướng tới việc định vị một khái niệm vào tâm trí khách hàng là trường hợp pin Energizer. Chú thỏ biểu trưng cho hãng này luôn cố gắng tạo ra sự khác biệt về “độ bền” giữa pin Energizer với Duracell. Nhưng bất chấp mọi nỗ lực của thỏ Energizer, Duracell vẫn là thương hiệu pin hàng đầu thế giới gắn liền với khái niệm “độ bền”. Không chỉ bởi Duracell xuất hiện trước và ngay từ đầu đã tạo dấu ấn trong tiềm thức khách hàng mà còn vì một phần tên của hãng (“dura” trong “Duracell”) có nghĩa là “sức chịu đựng, độ bền”.

Các nhà nghiên cứu khiến bạn “lạc đường”

Những công ty lớn thường bị “chơi xỏ” và vô tình trở thành kẻ ngốc bởi một thứ có cái tên rất cao siêu, rất tuyệt vời ‒ “nghiên cứu khoa học”. Đội ngũ các nhà nghiên cứu này được thuê để tiến hành điều tra các nhóm khách hàng khác nhau với bản câu hỏi mà dựa vào đó, họ có thể đưa ra danh sách chi tiết về việc khách hàng muốn gì, cần gì ở sản phẩm hay dịch vụ của công ty. Và nếu đó là thứ khách hàng cần, chúng ta chắc chắn nên cung cấp cho họ.

Rắc rối lớn nhất mà người dùng thường gặp với pin là gì? Chính là việc chúng hết khả năng sử dụng vào những thời điểm bất tiện nhất. Vậy đặc tính số một của pin là gì? Tất nhiên, đó là độ bền, khả năng sử dụng lâu dài. Nếu độ bền là mối bận tâm của mọi khách hàng thì chúng ta phải nhấn mạnh yếu tố này trong các quảng cáo. Cách hiểu này tưởng đúng mà thực tế lại hóa sai.

Cách đây vài năm, Burger King bắt đầu trượt dốc cũng chỉ vì thực hiện việc quảng cáo theo quan điểm này và kể từ đó, hãng này không bao giờ còn đủ khả năng phục hồi hoàn toàn nữa. Một nghiên cứu thị trường cho thấy đặc tính thu hút người tiêu dùng nhất của đồ ăn nhanh chính là “nhanh, tiện”. Vì vậy, Burger King đã làm điều mà phần lớn các chuyên gia marketing đều làm ‒ đặt hàng một công ty quảng cáo: “Nếu thế giới cần nhanh, quảng cáo của chúng ta sẽ cho họ thấy chúng ta nhanh tới mức nào”.

Điều mà các nghiên cứu thị trường của Burger King đã không thể phát hiện và chỉ ra cho ban giám đốc chính là việc McDonald’s từ trước đến nay luôn được coi là chuỗi nhà hàng cung cấp đồ ăn nhanh lớn nhất nước Mỹ. Đồ ăn nhanh thuộc về McDonald’s. Không đánh giá đúng thực tế này, Burger King đã tiến hành chiến dịch marketing với khẩu hiệu: “Best food for fast times” (tạm dịch “Thực phẩm tốt nhất dành cho những lúc vội vàng”). Chiến dịch này nhanh chóng thất bại. Bên quảng cáo bị cắt hợp đồng, đội ngũ quản lý cũng bị cho thôi việc, công ty buộc phải tự rao bán và tình hình kinh doanh trì trệ vẫn không hề có dấu hiệu cải thiện. (Chương 8 sẽ tập trung bàn về trường hợp của Burger King).

Đi theo hướng ngược lại, các chuyên gia tiếp thị trẻ tuổi

Bạn không thể nắm giữ vị trí hoặc sở hữu những khái niệm, khẩu hiệu mà đối thủ của bạn đang có. Bạn phải tìm ra một khái niệm khác, khám phá ra thuộc tính mới. Thông thường, một công ty sẽ cố gắng tập trung khai thác thuộc tính chủ đạo của sản phẩm hay dịch vụ. Lý do được viện dẫn là: “Các công ty khác hẳn biết rõ hiệu quả như thế nào khi nhấn mạnh một thuộc tính nào đó. Vì vậy, hãy làm tương tự họ”. Đây không phải là một định hướng tốt.

Sẽ tốt hơn nếu tiến hành nghiên cứu, tìm tòi một thuộc tính đối lập cho phép bạn đủ sức cạnh tranh với những đối thủ tầm cỡ trong ngành. Từ khóa ở đây chính là “đối lập” còn “tương tự” không giúp ích gì.

Coca-Cola là hãng nước uống có ga ra đời đầu tiên và do đó, trở thành lựa chọn của rất nhiều người lớn tuổi. Trong khi đó, Pepsi lại rất thành công trong việc định vị mình là lựa chọn dành cho thế hệ trẻ. Sự đối lập là ở đó. Gần đây, Pepsi trình làng loại nước uống có tên “Joy” và Coke cũng không chịu thua kém khi cho ra mắt dòng sản phẩm “Enjoy”. Bạn có thể hình dung cả hai hãng nước ngọt này đều đang triển khai cùng một ý tưởng? Nhưng với tôi, điều này có vẻ như là một sự đối chọi nhiều hơn.

Kể từ khi Crest hướng tới dòng sản phẩm chăm sóc răng miệng giúp ngừa sâu răng thì các đối thủ khác lập tức tránh quảng cáo yếu tố “ngừa sâu răng” mà tập trung khai thác nhiều thuộc tính khác như hương vị của kem đánh răng (chè, bạc hà…), khả năng làm trắng răng, giúp hơi thở thơm mát, diệt khuẩn…

Marketing là cuộc chiến của những ý tưởng. Vì vậy, nếu muốn thành công, bạn phải tập trung mọi nỗ lực của mình vào một ý tưởng hoặc một thuộc tính riêng của bạn. Nếu không có thuộc tính nào nổi trội so với đối thủ, bạn cần có mức giá thấp, thậm chí rất thấp mới đủ khả năng cạnh tranh.

Theo các chuyên gia marketing, các thuộc tính không phải có vai trò như nhau ‒ có một số quan trọng và có ý nghĩa với khách hàng hơn số còn lại. Vấn đề là bạn phải nỗ lực để sở hữu thuộc tính quan trọng nhất. Điều này đúng nhưng nếu thuộc tính chủ đạo đó đã rơi vào tay kẻ khác, bạn cần tự hài lòng với quy mô kinh doanh nhỏ hơn, bởi chắc chắn nó sẽ còn tốt hơn nhiều so với việc không kinh doanh gì.

Sai lầm mang tên “Chúng tôi rất thành công”

Thành công thường dẫn tới tự kiêu và tự kiêu kéo dài sẽ nhanh chóng đưa đến thất bại. Khi thành công, người ta có xu hướng trở nên thiếu khách quan hơn. Thay vì dựa vào đánh giá của chính mình, họ lại phụ thuộc vào những thứ mà thị trường cần.

Và khi thành công nối tiếp thành công, những công ty như General Motors, Sears và IBM bắt đầu tỏ ra kiêu ngạo. Họ cảm thấy mình có thể làm bất cứ việc gì trên thị trường, có thể thao túng thị trường. Và đây chính là lúc thành công dẫn đến rắc rối.

Tập đoàn thiết bị kỹ thuật số (Digital Equipment Corporation – DEC) mang tới cho chúng ta sản phẩm máy tính mini . Bắt đầu từ vạch xuất phát, DEC đã trở thành công ty khổng lồ 14 tỷ đô-la. Thành công này khiến nhà sáng lập của DEC, Kenneth Olsen, tuyệt đối tin tưởng vào quan điểm của mình về thế giới vi tính đến mức trở nên khinh thường máy tính cá nhân, sau đó là hệ thống nguồn mở và cuối cùng là máy tính với tập lệnh rút gọn (RISC). Nói cách khác, Kenneth Olsen đã bỏ qua 3 trong số những phát triển vĩ đại nhất liên quan tới máy tính. (Xu hướng cũng giống như thủy triều, có lên có xuống và bạn không nên chống lại nó). “Cái chết” của DEC sẽ được phân tích tỉ mỉ trong chương 4.

Công ty càng lớn, khả năng giám đốc điều hành (CEO) đánh mất sự liên kết chặt chẽ với những thứ gần nhất với thị trường, với khách hàng càng lớn. Đây có thể là yếu tố quan trọng nhất hạn chế sự lớn mạnh của một tập đoàn. Tất cả các yếu tố khác phụ thuộc vào quy mô. Marketing là một cuộc chiến và nguyên tắc đầu tiên của chiến tranh là lực lượng. Lực lượng càng lớn, đồng nghĩa với việc công ty càng mạnh thì thuận lợi càng nhiều.

Nhưng ngay cả các công ty lớn cũng có thể không tận dụng hết các ưu thế nếu không tập trung vào cuộc chiến marketing diễn ra trong tâm trí người tiêu dùng.

Sự bất đồng giữa Roger Smith và Ross Perot ở General Motors là minh chứng cho luận điểm này. Khi còn là thành viên ban giám đốc GM, Ross Perot dành các kỳ nghỉ cuối tuần để đi thăm các đại lý bán hàng và mua ôtô. Ross tỏ ra rất bất bình khi Roger không làm như vậy.

Công ty nhỏ gắn bó chặt chẽ về mặt tinh thần với khách hàng, với “chiến trường” thực sự của họ. Đó có thể là một trong những yếu tố lý giải sự phát triển nhanh chóng, vượt bậc của họ trong vài thập kỷ qua. Và điều quan trọng hơn, họ không bị danh tiếng, thành công làm mờ mắt.

Sai lầm mang tên “Mọi thứ dành cho mọi người”

Khi thử sản xuất tất cả những thứ mà mọi người đều cần, bạn chắc chắn sẽ tự đưa mình vào rắc rối không thể tránh được. Lời khuyên hữu ích của một người quản lý dành cho bạn là: “Tôi thà nổi bật trong một vài điểm còn hơn là làng nhàng ở tất cả mọi thứ”. Suy nghĩ này dẫn tới cái gọi là “mở rộng sản phẩm”. Theo nghĩa hẹp, mở rộng sản phẩm liên quan tới việc lựa chọn một thương hiệu đã thành công (ví dụ A.1. Steak Sauce) và gắn nó với một sản phẩm mới (ví dụ A.1. Poultry Sauce). Điều đó nghe có vẻ rất hợp lý. “Chúng tôi tạo ra A.1, một loại nước sốt tuyệt vời chiếm thị phần lớn trong ngành kinh doanh thịt bò. Nhưng mọi người đang đổi khẩu vị từ bò sang gà. Do đó, hãy giới thiệu sản phẩm nước sốt mới làm từ gia cầm. Và còn tên gọi nào phù hợp hơn A.1? Bằng cách này, mọi người sẽ biết sản phẩm nước sốt gà cũng bắt nguồn từ công ty sản xuất nổi tiếng về nước sốt thịt bò, A.1”.

Nhưng marketing là cuộc chiến của nhận thức, của tri giác, không phải cuộc chiến của sản phẩm. Trong tâm trí người tiêu dùng, A.1 không phải là một thương hiệu mà bản thân nước sốt mới là thương hiệu. “Anh có thể mang tới cho tôi một suất A.1 không?”, người khách đề nghị nhân viên phục vụ và sẽ chẳng có ai đáp lại rằng: “A.1 loại nào thưa ngài?”.

Không còn gì để bàn luận thêm, việc giới thiệu sản phẩm nước sốt gà A.1 sẽ thất bại thê thảm.

Coi nhẹ sự khác biệt của bạn

Khi bạn có một ý tưởng rõ ràng, mới lạ và có thể trình bày thuyết phục về sản phẩm của mình, thì việc tạo ra nhiều phiên bản khác nhau từ sản phẩm đó chỉ làm cho ý tưởng bạn muốn truyền tải thêm mờ nhạt, rối rắm. Chevrolet từng là một thương hiệu mang giá trị lớn, một dòng xe mạnh dành cho gia đình. Về doanh thu bán hàng, Chevrolet luôn dẫn đầu. Nhưng sau đó, Chevrolet cho ra mắt hàng loạt phiên bản mới, trải dài từ dòng xe đắt tiền tới rẻ tiền, từ xe thể thao tới xe tải, bán tải… theo đúng phương châm “Mọi thứ dành cho tất cả mọi người”. Hiện nay, Chevrolet đã tụt xuống vị trí thứ tư về doanh số bán hàng.

Đối với nhiều công ty, mở rộng sản phẩm là cách dễ dàng để vươn rộng ra thị trường. Việc ra mắt một nhãn hàng mới không chỉ cần tiền mà quan trọng hơn là cần xây dựng một ý tưởng hay khái niệm. Để có thể thành công, một nhãn hàng mới phải là sản phẩm tiên phong trong một lĩnh vực mới. Hoặc chí ít nhãn hàng mới này phải đủ sức thay thế sản phẩm chủ đạo vốn có. Các công ty lớn muốn chờ đợi thời cơ khi một thị trường mới phát triển thường nhận thấy hai vị trí chủ đạo này đã được nắm giữ từ trước. Do đó, họ lại nghiêng về hướng tiếp cận cũ và đã được kiểm chứng là đáng tin cậy đối với việc mở rộng dòng sản phẩm. (Sai lầm này sẽ được bàn kỹ hơn trong chương 10.)

Sai lầm “Tồn tại dựa trên số lượng”

Các công ty lớn luôn ở trong mối quan hệ ràng buộc nào đó. Một mặt, Phố Wall luôn săm soi họ và đặt ra những câu hỏi đại loại như: “Doanh thu của anh là bao nhiêu? Liệu lợi nhuận có tăng trong tháng tới, quý tới, năm tới không?”. Mặt khác, vô số công ty đối thủ cũng nhòm ngó họ kèm lời đe dọa ngầm: “Chúng tôi sẽ không để anh tự do phát triển, lớn mạnh như vậy đâu!”.

Vậy chuyện gì sẽ xảy ra? Các CEO buộc phải nói dối

Phố Wall và sau đó nhắc nhở các chuyên gia marketing rằng công ty mong chờ gì ở lợi nhuận và sự tăng trưởng. Cuối cùng, họ lê gót về văn phòng và vò đầu bứt tai cố tìm ra giải pháp biến những con số phi lý kia thành hiện thực.

Những dự đoán mong manh về khả năng thu lời, tăng trưởng thường dẫn tới việc các mục tiêu bị bỏ lỡ, vốn bị xé lẻ và thậm chí số liệu kế toán cũng phải làm giả. Nhưng tệ hơn, nó còn dẫn tới những quyết định sai lầm.

Và rồi khi cảm nhận được nỗi sợ hãi mang tên “thất bại”, các nhà quản lý cấp cao vội vàng nghĩ tới chuyện mở rộng kinh doanh hoặc chiến lược “mọi thứ cho tất cả mọi người”, tất cả chỉ nhằm mục tiêu đẩy cao doanh số. Thay vì tập trung vào thế mạnh của mình để ngày càng mạnh hơn, họ lại chọn cách “yếu đều” ở mọi điểm. Hy vọng duy nhất của họ là tên tuổi công ty sẽ được quảng bá rộng rãi trước khi những rắc rối nghiêm trọng bắt đầu xảy ra. Như mô tả trong chương 2, đây chính xác là những gì đã diễn ra tại General Motors.

Hướng đi tốt hơn

Tăng trưởng là kết quả tất yếu của việc thực hiện đúng đắn mọi việc. Nhưng bản thân sự tăng trưởng không phải là một mục tiêu xứng đáng. Trên thực tế, tăng trưởng là thủ phạm đằng sau những mục tiêu không thể thực hiện được.

CEO theo đuổi mục tiêu tăng trưởng chỉ đơn giản là để đảm bảo vị trí vững chắc của họ cũng như tăng thu nhập cá nhân. Người môi giới làm việc ở Phố Wall cũng theo đuổi mục tiêu tăng trưởng để củng cố danh tiếng cho mình và tất nhiên, tăng thu nhập cá nhân.

Mục tiêu đơn giản hơn và mạnh mẽ hơn là thị phần chứ không phải lợi nhuận. Khi một thị trường mới xuất hiện, mục tiêu hàng đầu của bạn luôn là chiếm được thị phần lớn. Thế nhưng có quá nhiều công ty lại mong muốn thu được nhiều lợi nhuận trước khi giữ vững được vị trí của mình.

Điều khiến một công ty lớn mạnh không phải là sản phẩm hay dịch vụ nó cung cấp mà là vị trí nó có được trong tâm trí người tiêu dùng. Sức mạnh của Hertz là ở chỗ nó luôn chiếm vị trí dẫn đầu trên thị trường cho thuê ô tô chứ không phải ở chất lượng dịch vụ cho thuê xe. Việc duy trì vị trí trên đỉnh dễ dàng hơn nhiều so với việc vươn tới vị trí đó.

Phần lớn các ông trùm tư bản tài chính đều có một phương pháp tiếp cận rất toán học đối với vấn đề marketing. Càng tham gia nhiều ngành nghề kinh doanh, họ càng nhanh chóng tính toán được khả năng ngành kinh doanh đó phát triển. Vì vậy, nếu bạn có đủ lòng dũng cảm và quyết định sẽ không để Phố Wall “nhúng mũi” vào việc kinh doanh của mình, bạn nên nói gì với những chuyên gia phân tích luôn tìm cách săm soi bạn này?

Hãy đứng dậy và nói về thứ mà tôi gọi là bài diễn văn “nhiều hơn đồng nghĩa với ít đi” dưới đây.

Nhiều hơn đồng nghĩa với ít đi

Khi nghiên cứu các lĩnh vực trong một thời gian dài, bạn có thể nhận ra điều này, thêm nhiều đôi khi lại làm yếu đi chứ không giúp ích được gì. Lịch sử cho thấy một công ty lớn đã khó khăn thế nào để có thể đạt mức lợi nhuận mục tiêu 15% (con số được yêu thích). Nhưng thực tế lại có rất nhiều giám đốc điều hành sẵn sàng thừa nhận họ có thể làm được việc đó.

Vào thời kỳ hoàng kim (khoảng năm 1980), hãng bia Miller có hai nhãn hàng là High Life và Lite. Doanh số bán hàng của họ là 35 triệu thùng bia. Sau đó, họ cho ra mắt nhãn hàng mới Genuine Draft. Đến năm 1990, doanh số bán hàng giảm xuống còn 32 triệu thùng. Nhưng điều đó không khiến họ lo sợ và tiếp tục trình làng thêm nhiều sản phẩm thuộc nhãn hàng Miller. Doanh số ngày của họ càng tụt dốc trong khi đối thủ Budweiser lại lên như diều gặp gió.

Cuối cùng, sau 20 năm “thêm nhiều hơn nữa”, công ty mẹ của họ, Philip Morris, đã xem xét tình hình và vị quản lý cao nhất của Miller bị sa thải. (Tại sao lại mất nhiều thời gian đến thế mới đưa ra quyết định này?)

Philip Morris lẽ ra nên nhận thấy vấn đề “nhiều hơn đồng nghĩa với ít đi” ngay từ khi Miller giới thiệu sản phẩm mới. Rắc rối tương tự cũng xảy ra với nhãn hiệu chủ lực của họ, Marlboro.

Trong một nỗ lực duy trì tăng trưởng, Marlboro trình làng Marlboro Lights, sau đó là Marlboro Mediums, Marlboro Menthol và thậm chí là Marlboro Ultra-Lights. Đang trên đà mở rộng, họ bất ngờ nhận ra sự thực hiển nhiên: những gã cao bồi đích thực không bao giờ hút Marlboro loại bạc hà hay loại siêu nhẹ.

Philip Morris không hề ngốc nghếch chút nào. Họ quay trở lại với Marlboro Country kèm theo hộp đựng hai màu trắng đỏ. Không còn thấy nhắc gì đến loại bạc hà hay loại trung tính trong các quảng cáo sau này của họ.

Vấn đề cơ bản

Càng thêm nhiều sản phẩm, bạn càng phải đối mặt với nguy cơ làm suy yếu chính ý tưởng giúp tạo ra sự khác biệt giữa bạn với đối thủ mà đây là vấn đề thiết yếu, sống còn đối với nhãn hiệu bạn xây dựng. Trường hợp Marlboro, một sản phẩm đã đủ sức đứng vững với hương vị trọn vẹn của nó, làm thế nào đặc tính ấy lại mất đi tính hiệu quả của mình khi công ty bắt đầu đưa ra thị trường những hương vị khác, mới hơn hoặc nhẹ hơn?

Michelob từng là nhãn hàng bia cao cấp và hết sức thành công. Sau đó, Michelob Light và Michelob Dry ra đời và nhãn hàng bắt đầu đi xuống. Heineken, một loại bia đắt tiền khác, đã rút ra cho mình bài học từ sai lầm của Michelob. Loại bia nhẹ của họ mang tên Amstel Light, thể hiện một cách hoàn hảo ý tưởng lạ: “95 calo chưa bao giờ mang lại hương vị tuyệt vời đến thế”.

Trước đây, Eveready hoạt động dựa trên chiến lược cung cấp mọi kiểu pin mà khách hàng muốn. Sau đó, Duracell xuất hiện. Họ tập trung tất cả sức mạnh của mình để giới thiệu duy nhất một loại pin chứa kiềm.

Duracell nhanh chóng trở thành chuyên gia trong dòng sản phẩm pin kiềm có sức bền cao và gặt hái thành công vang dội. Nhưng họ không phải là người dẫn đầu và do đó, cũng chẳng có gì để mất.

Nhu cầu tăng trưởng có thể là xu hướng khiến các nhà lãnh đạo bối rối. Thay vì từ bỏ thứ gì đó, họ lại ra mắt thêm nhiều sản phẩm hơn. Phần lớn các thương hiệu thất bại từng có một ý tưởng tuyệt vời nhưng lại bị chính quan điểm “thêm nhiều” làm cho suy yếu đi.

Sai lầm “Không tấn công chính mình”

Có rất nhiều tài liệu viết về những nhãn hiệu được yêu thích như DEC, Xerox, AT&T, Kodak và những nỗ lực của họ trong việc chuyển từ ngành kinh doanh tăng trưởng chậm tới tăng trưởng nhanh. Khi xu hướng này tăng lên, các công ty phải đối mặt với cái gọi là “công nghệ đánh thủng”: DEC và cuộc cách mạng máy tính để bàn, Xerox và trào lưu in laser, Kodak và máy ảnh kỹ thuật số.

Chuyển đổi một công ty để bắt kịp với những thay đổi về công nghệ mang tính nền tảng không phải là nhiệm vụ dễ dàng. Phố Wall sẽ rất thất vọng bởi vì cổ đông đầu tư rất nhiều tiền nhưng không mang về bao nhiêu lợi nhuận.

Khách hàng truyền thống thường tỏ ra thờ ơ khi lực lượng bán hàng quảng bá những dự án sản phẩm mới. Trong khi đó, nội bộ công ty cũng rối bời trước tất cả những thay đổi mạnh mẽ đang diễn ra.

Mặc dù khó khăn nhưng các nhà lãnh đạo không còn lựa chọn nào khác. Họ phải tìm ra cách để có được một ý tưởng tốt hơn hay công nghệ hữu hiệu hơn, ngay cả khi việc đó có thể đe dọa công việc kinh doanh nền tảng của mình. Nếu không nhanh tay hành động, tương lai của họ sẽ trở thành một dấu hỏi lớn, nhất là khi công nghệ không ngừng được cải thiện và có thể tạo sức bật lớn cho việc kinh doanh.

Câu hỏi “bằng cách nào”

Thủ thuật ở đây là phải tìm ra cách để “thay ngựa”. Khi Lotus nhận thấy bảng tính dạng 1-2-3 trong máy tính của họ chịu sự tấn công dữ dội khi thế giới máy tính để bàn chuyển sang hướng sử dụng hệ điều hành Windows và phần mềm Microsoft’s Excel, họ đã đưa ra quyết định đúng đắn là dồn mọi nguồn lực cho sản phẩm phần mềm nhóm Notes và buộc phải từ bỏ bảng tính – lĩnh vực vốn là thế mạnh của họ. Và câu chuyện của họ đã có một kết thúc đẹp khi IBM mua Lotus và Notes với giá 3,5 tỷ đô-la.

Gillette cũng tự tấn công nhãn hàng hiện có của mình bằng việc giới thiệu những lưỡi dao cạo mới với nhiều tính năng cải tiến. Về cơ bản, đó là cách họ duy trì 60% cổ phiếu trong ngành kinh doanh này. Khi Gillette tạo ra lưỡi dao cạo tốt hơn, họ đã dùng nó để chống lại chính mình.

Câu hỏi được đặt ra là liệu việc ra mắt một nhãn hiệu mới hay thậm chí là một công ty mới có giúp khai thác tốt hơn những gì sẽ diễn ra trên thị trường? Cadillac lẽ ra đã phải nhanh tay trình làng nhãn hiệu mới để cạnh tranh với các đối thủ nặng ký đến từ Đức và Nhật. Họ cố gắng tận dụng thương hiệu Cadillac mà không đem lại thành công nào và đã bỏ lỡ một phần quan trọng trên thị trường ô tô. McDonald’s nỗ lực để đua tranh với thành công chóng mặt của pizza bằng cách cho ra đời McPizza, một thất bại đáng xấu hổ. Giờ đây, họ mua lại một chuỗi nhà hàng pizza mang tên Donato’s. Một nhãn hàng mới mang tới chiến lược hiệu quả hơn.

Thế giới đang ngày càng thay đổi như vũ bão. Chính vì thế, việc không đối đầu và xử lý những thay đổi phía trước có thể sẽ gây ra nhiều rắc rối hơn bất cứ sai lầm nào khác.

Sai lầm “Không chịu trách nhiệm chỉ huy”

Khi các CEO hoặc quản lý cấp cao không thực hiện nhiệm vụ vạch ra đường lối, chiến lược, mọi thứ sẽ khó có thể tiến triển suôn sẻ. Trong thế giới cạnh tranh gay gắt ngày nay, chiến lược marketing không thể chỉ giao cho các nhà quản lý cấp trung. Sau khi tôi nêu vấn đề “phải chịu trách nhiệm chỉ huy” với những nhà quản lý nói chung hoặc với CEO, họ thường nói với tôi họ không muốn đánh giá thấp, không muốn làm suy yếu năng lực của nhân viên. Họ muốn giao cho nhân viên trách nhiệm mà họ đã hứa giao khi tuyển dụng. Cách suy nghĩ như vậy cũng tốt nhưng tôi lại khuyến khích họ suy nghĩ theo cách của lực lượng hải quân. Khi một chiếc tàu hải quân gặp vấn đề, trách nhiệm cuối cùng không thuộc về sĩ quan trẻ, người lái tàu mà nó thuộc về thuyền trưởng hoặc người chỉ huy cao nhất. Anh ta sẽ phải trả lời trước ban bồi thẩm và có nhiều khả năng, sự nghiệp của anh ta sẽ gặp rắc rối lớn.

Trong thế giới hiện đại này, người chịu trách nhiệm chính là các CEO, người phải trả lời chất vấn ban giám đốc khi mọi việc không diễn ra như mong đợi. Và như mô tả trong chương sau, sẽ có không ít người bị buộc phải từ chức.

Ngày nay, nếu bạn là nhà lãnh đạo, công việc của bạn có thể ảnh hưởng tới cả hệ thống nhân viên. Vì vậy, hãy dũng cảm nhận trách nhiệm và chịu trách nhiệm.


 

Giang Vi

Tôi là một người yêu sách cuồng nhiệt và đã hơn 20 năm. Tôi dành cả ngày để đọc, viết blog về sách và viết bình luận. Tôi tin rằng sách là công cụ mạnh mẽ nhất trong cuộc sống để mở mang đầu óc cho những ý tưởng và quan điểm mới. Các thể loại yêu thích của tôi bao gồm tiểu thuyết lịch sử, giả tưởng, khoa học viễn tưởng và phi hư cấu. Tôi cũng thích tìm hiểu về các nền văn hóa khác nhau thông qua văn học.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Related Posts:

Back to top button