Thung Lũng Silicon

PHẦN I. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC THỊ TRƯỜNG SIÊU TĂNG TRƯỞNG

1. Vùng đất của OZ

Ở đầu cuốn “Phù thủy xứ Oz”, Dorothy và Toto đã bị cuốn vào trong một cơn lốc, bị đưa đi xa khỏi vùng đất Kansas và bị gửi đến vùng đất huyền bí của Oz. Hình thức huyền bí của việc nâng lên này cũng được lặp đi lặp lại rất nhiều lần trong thị trường chứng khoán công cộng của chính chúng ta.

Hãy xem xét những điều sau:

• Máy tính Compaq, trong những năm gần đây đã vượt qua IBM để trở thành người dẫn đầu trong thị trường PC dựa vào Intel, phát triển từ con số 0 đến trị giá một tỷ đô la trong vòng chưa đến năm năm.
• Tương tự như vậy với Conner Peripherals, công ty về ổ đĩa lưu trữ, trượt theo sự siêu tăng trưởng của Compaq bằng cách cung cấp cho nó và các đối thủ cạnh tranh của nó ổ cứng Winchester giá rẻ.
• Trong giai đoạn sáu năm từ 1977 đến 1982, công ty kinh doanh trò chơi tại nhà Atari đã nhân đôi quy mô của mình mỗi năm, từ một công ty có doanh thu 50 triệu đô la lên 1,6 tỷ đô la.
• Trong các năm liên tiếp giữa thập kỷ 1980, Mentor Graphics đã tăng trị giá từ 2 triệu đô la lên 25 triệu rồi 85 triệu, 135 triệu và rồi 200 triệu đô la.
• Trong toàn bộ thập kỷ 1980, Oracle Corporation phát triển với tỷ lệ hàng năm là 100%.
• Gần đây hơn, Cisco Systems và Bay Networks đã bất ngờ xuất hiện và trở thành các công ty trị giá hàng tỷ đô la – riêng từng công ty là người đứng đầu trong thị trường cầu dẫn và cuộn băng mạng. Chúng tôi thậm chí đã không hề biết cầu dẫn với cuộn băng là gì cho đến cách đây vài năm.
• Bảy năm trước năm 1992, Sony đã giao đi mười triệu máy đọc CD-ROM đầu tiên của mình. Mười triệu máy tiếp theo được chuyển đi trong vòng bảy tháng sau đó, và mười triệu máy tiếp theo được giao trong năm tháng tiếp theo.
• Công ty máy in PC Hewlett-Packard, một doanh nghiệp có số vốn 10 tỷ đô la trong năm 1994, đã giao sản phẩm đầu tiên của mình cách đấy mười năm.
• Và cuối cùng là Microsoft trong vòng chưa đến 15 năm đã phát triển từ một công ty phần mềm ngôn ngữ dựa trên BASIC trở thành công ty phần mềm giàu có và quyền lực nhất thế giới.

Các thế lực thị trường đó được tạo ra bởi sự cải tiến gián đoạn hoặc theo cách mà gần đây người ta gọi là chuyển đổi mô thức. Chuyển đổi này bắt nguồn từ sự xuất hiện của một loại sản phẩm mới hợp nhất với công nghệ đột phá tạo ra những lợi ích chưa từng có. Ngay lập tức người ta đề xuất nó như là sự thay thế tự nhiên cho một lớp cơ sở hạ tầng, giành thắng lợi ngay bước đầu trong việc chuyển đổi cùng những dự báo nhiệt tình về một trật tự thế giới mới. Nhưng thị trường là một thể chế bảo thủ, và nó nhấn mạnh vào việc chống lại những cái mới, ưa thích việc giữ nguyên hiện trạng. Trong một thời gian dài, mặc dù đã viết rất nhiều về sự tiến hóa mới, rất ít thay đổi kinh tế xảy ra. Thực sự thì, đôi khi cải tiến không bao giờ được thực thi, quay trở lại với món súp đầu tư nguyên thủy, tương tự như vậy là trí thông minh nhân tạo trong những năm 1980 và máy tính bút điện tử trong đầu những năm 1990. Nhưng trong rất nhiều các trường hợp khác, có một chút thay đổi lóe lên khi toàn bộ thị trường, dưới áp lực của sự mất cân bằng gia tăng tiếp diễn về giá cả / hiệu suất, đã chuyển lòng trung thành của mình từ kiến trúc cũ sang một kiến trúc mới.

Hậu quả của những sự kiện này là sự xuất hiện của cơn lốc nhu cầu. Cơ sở hạ tầng, để mang lại lợi ích, phải là chuẩn mực và mang tính toàn cầu, do đó một khi thị trường có động tĩnh gỡ bỏ cấu trúc cũ và chuyển sang cấu trúc mới, nó muốn hoàn thành chu kỳ quá độ này càng nhanh càng tốt. Do đó tất cả các lợi ích dồn đọng trong sản phẩm được chuyển đổi thành cuộc chiến mua hàng khối lượng lớn, khiến cầu tăng nhanh hơn rất nhiều so với cung. Các công ty phát triển ở tỷ lệ siêu tăng trưởng với lợi nhuận hàng tỷ đô la bất ngờ xuất hiện.

Chúng ta đã chứng kiến điều này diễn ra rất nhiều lần trong cuộc sống của chúng ta. Hãy nói về truyền thông. Sau hơn một nửa thế kỷ bằng lòng với thư tín, điện tín, điện thoại, trong ba mươi năm cuối chúng ta chuyển sang điện thoải cảm nhận giọng nói, quay số trực tiếp từ xa, Federal Express, máy trả lời tự động, máy fax, thư thoại, thư điện tử và giờ là địa chỉ Internet. Trong từng trường hợp, cho đến khi đạt được một khối lượng lớn nhất định, chúng ta không cần thiết phải chuyển đổi. Nhưng ngay sau khi đạt được khối lượng đó, sẽ là không thể chấp nhận được nếu không quá độ. Là một thành viên của thị trường, hành vi của chúng ta là bất biến: chúng ta di chuyển theo bầy đàn, chúng ta chạy vòng quanh, và sau đó bất ngờ tản ra. Và đây là điều tạo ra cơn lốc xoáy.

Không nơi nào mà các cơn lốc lại diễn ra thường xuyên trong giai đoạn phần tư cuối của thế kỷ này hơn là trong ngành công nghiệp điện tử và máy tính. Trong lĩnh vực máy tính, cơn lốc bắt đầu với sự tăng nhanh của máy tính lớn IBM, hãng máy tính giành được sự ủng hộ trên toàn thế giới như là tiêu chuẩn cở sở hạ tầng máy tính lớn đầu tiên. Sau đó, trong khoảng thời gian chưa đến một thập kỷ bắt đầu vào cuối những năm 1970, có ba kiến trúc mới xuất hiện đã thách thức và thay thế sự biến hóa đó: máy tính nhỏ, máy tính cá nhân và trạm làm việc kỹ thuật, và chúng ta cũng biết đến một tập hợp mới các công ty gồm DEC, HP, Sun, Apollo, Compaq, Intel và Microsoft. Đến cùng với ba kiến trúc mới này là chuyển đổi mô thức của mạng truyền thông từ phương pháp tiếp cận đặt trung tâm vào cuộn băng – và – tay quay của máy tính lớn trung tâm tới thế giới phân quyền của Local Area Networks được nối kết với nhau thông qua Wide Area Networks, và chúng ta có ba công ty như 3-Com, Novell, Cisco và Bay Networks. Và xảy ra đồng thời cùng với những chuyển đổi này, thực tế là tất cả các phần mềm của chúng ta, từ hệ thống vận hành ngầm cho đến các cơ sở dữ liệu, tới các ứng dụng và các công cụ xây dựng lên chúng, đều bị đánh bại hoặc được xây dựng lại, trong hầu hết các trường hợp hơn là chỉ một lần, các công ty ổ đĩa như Oracle, Sybase, Lotus, Ashton-Tate và WordPerfect đều có trong nhận thức của chúng ta.

Nhưng trong cùng khoảng thời gian đó, chúng ta vẫn mua xe của General Motors, Ford và Chrysler. Và chúng ta bay qua các hãng hàng không United hoặc American hoặc Delta. Và chúng ta vẫn uống đồ uống của Coke hoặc Pepsi hoặc Dr Pepper. Nói một cách khác, khi một số lĩnh vực đang ra tạo những ngành công nghiệp mới, tạo ra một nhóm những người lãnh đạo thị trường từ những người trước đó chưa được biết đến, những ngành khác vẫn tiếp tục con đường tương đối quen thuộc – bởi vì họ không đưa sự gián đoạn vào trong các chuyển đổi cơ sở hạ tầng của mình. Xe hơi mà bạn đi ngày hôm nay về bản chất không khác nhiều so với một chiếc xe cách đây bốn mươi năm. Phương tiện hàng không và đồ uống cũng. Ngược lại, sự nhấn mạnh của công nghệ cao trong việc lặp đi lặp lại sự thay đổi về cơ sở hạ tầng của nó là đắt lên một cách phi thường, và nhiều hơn một tập đoàn đã thách thức toàn bộ lý do căn bản phía sau hành vi này. Nhưng vẫn có một động lực đang diễn ra mang lại cho mọi người một ít cơ hội. Tất cả các máy tính đều được xây dựng trên nền móng của mạch tích hợp dựa trên cơ sở bán dẫn, có đặc tính nổi bật là gia tăng giá cả / hiệu suất của nó nhanh hơn rất nhiều so với bất cứ thứ gì trong lịch sử nền kinh tế của chúng ta. Trong những năm 1970, cứ mười năm một lại có một sự tăng bật rất đáng ngạc nhiên. Trong những năm 1980, nó giảm xuống còn bảy năm. Vào giữa những năm 1990, thời gian đã nén lại còn ba năm rưỡi. Vào cuối thập kỷ này, hệ thống vi xử lý sẽ tăng lên mười lần về độ lớn mạnh trong mỗi hai năm rưỡi. Và không có bất kỳ một kết thúc nào có thể dự đoán trước.

Hiện tượng này có ảnh hưởng tái ổn định phi thường lên mọi ngành trong lĩnh vực công nghệ cao. Tất cả các sản phẩm công nghệ cao cuối cùng sẽ tạo ra giá trị từ phần mềm, và các phần mềm được viết ở bất kỳ điểm nào cũng phải hoạt động trong phạm vi hiệu lực của phần mềm hiện tại hoặc sẽ-sớm-xuất hiện. Nhưng chỉ sau vài năm ngắn, một bộ thập tiền khác của sức mạnh bổ sung sẽ xuất hiện biến những giới hạn về thiết kế tương tự như thế này trở nên lỗi thời. Những sản phẩm mới, được thiết kế cho những nhà cung cấp về chất lượng mới, hợp nhất các phần mềm đã thổi bay các chuẩn cũ. Khả năng mới của chúng là chuyển đổi thành lợi thế cạnh tranh thúc đẩy gần như là bất kỳ khách hàng kinh doanh nào – truyền thông tốt hơn, thời gian tung ra thị trường nhanh hơn, tiến hành giao dịch hiệu quả hơn, hiểu sâu hơn về khách hàng, phòng chống sớm hơn các khuynh hướng. Bạn hãy gọi tên nó, nó giờ nằm trong tầm với của bạn.

Chắc chắn là hiện tại không ai đang tận hưởng thành công của họ vì những biến hóa cũ thực sự muốn thay đổi. Mọi người đều đồng ý rằng có quá nhiều chu kỳ và tái chu kỳ của các sản phẩm công nghệ cao, và rằng chúng ta sẽ được phục vụ tốt hơn nếu chúng ta dành chút thời gian và nghỉ ngơi. Nhưng cùng thời điểm đó động cơ bán dẫn tiếp tục ồn ào dưới chân chúng ta, và ở một điểm nào đó, sự hấp dẫn của các khả năng tăng dần một cách đáng kể đã vượt qua mặt nghiêng không thay đổi, và bất chấp ý đồ tốt của mọi người, một cơn bão khác đã diễn ra.

Mỗi thay đổi này tạo ra khuynh hướng tiêu dùng mới với khối lượng lớn, như thế chúng ta sẽ xây dựng và sau đó lại phá hủy thành phố của chúng ta, cứ thế, lặp đi lặp lại. Những nguồn vốn này, đến lượt nó tạo ra một số cuộc cạnh tranh kinh tế đáng sợ nhất trên hành tinh, một phần nào đó bởi vì chiến thắng hay thất bại được dồn nén vào một khoảng thời gian khá ngắn. Và dường như là mỗi cuộc cách mạng không phải là một cựu cận vệ mà là một tập hợp những tay chơi mới bước ra ánh hào quang đang vẽ lại các ranh giới của thị trường công nghệ cao và tập hợp lại các cấu trúc năng lượng đã vượt qua nó.

Chúng ta không còn ở Kansas nữa

Theo tiêu chuẩn của bất kỳ ai, đây là một ngành kinh doanh được tiến hành bởi một tập hợp các quy tắc mới, với tiềm năng bề nổi là cung cấp thừa thãi cho bất kỳ ai trừ những nhà tư bản liên doanh tham vọng. Đồng thời chúng ta cũng nên chú ý đến mặt tối của câu chuyện này, một đại lộ thông tin được tạo ra bởi những công ty phá sản, sa thải nhân công với khối lượng lớn, những tòa nhà bỏ hoang, khách hàng què quặt và những nhà đầu tư cáu kỉnh. Đây không còn là Easy Street (Cuộc Sống Sung Túc) nơi chúng ta đã từng đặt chân nữa mà giống với Tombstone và Dodge City nơi mà tiền và quyền chuyền tay rất nhanh, và trật tự đầu tiên của ngành kinh doanh này sẽ không kết thúc trong Boot Hill (Nghĩa trang).

Với những điều này, với những ảnh hưởng của các biến động và thảm họa lớn, sự phân bổ và tái phân bổ của cải trên hành tinh này bị ảnh hưởng sâu sắc bởi những gì đang diễn ra trong thử thách gắt gao của thị trường công nghệ cao, chúng ta phải có một am hiểu tốt hơn về các thế lực đã khiến các cơn lốc này hoạt động.

Với những người đang hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao hoặc những người đang đầu tư vào những công ty này, điều cần thiết là phải giải thích được một loạt các câu hỏi đơn giản nhưng dễ gây lầm lẫn sau:

• Chúng ta có thể làm gì trong suốt giai đoạn lốc xoáy để tận dụng được cơ hội của chúng ta?
• Làm cách nào chúng ta có thể dự báo khi nào thì có bão và chúng ta có thể chuẩn bị được gì?
• Làm cách nào chúng ta có thể cảm nhận được khi nào cơn bão kết thúc, và chúng ta có thể làm gì sau đó?
• Cuối cùng, làm cách nào chúng ta có thể tái cấu trúc lại các khái niệm quản lý chiến lược của chúng ta để thích nghi tốt hơn các động lực của thị trường bão nói chung?

Mục đích của cuốn sách này là trả lời những câu hỏi này một cách chi tiết, và cụ thể là qua nội dung của các ví dụ được lấy từ sự phát triển hiện tại của lĩnh vực công nghệ cao.

Cùng thời điểm đó, có một lớp những nhà quản trị bên ngoài lĩnh vực công nghệ cao cũng chờ đợi lợi nhuận từ việc đào sâu vào những vấn đề này, những người làm việc trong những lĩnh vực thay đổi cao nơi các lực gián đoạn đang tạo ra một loại tái thiết kế lại cơ sở hạ tầng của họ. Bao gồm:

• Dịch vụ tài chính: Vì thị trường tài chính đã được rèn luyện theo cách khắc nghiệt nhất có thể, việc tích trữ vào vốn phái sinh và những công cụ tài chính ngoại lai khác là cải tiến gián đoạn cao.
• Bảo hiểm: Với những đối thủ coi thường khách hàng của mình với những lựa chọn tài chính cách tân, các nhà quản lý truy lùng khách hàng về phí bảo hiểm và tính sinh lợi nhuận, và doanh số bán hàng của họ bị tấn công tại các phiên tòa, việc tái thiết kể trở nên cần thiết.
• Chăm sóc sức khỏe: Vấn đề ở đây là thuế thân, giới hạn của việc hoàn trả những chi phí cố định cho các thủ tục, mục tiêu mới của những nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe – là để không bị xử trảm.
• Hàng không và quốc phòng: Việc giảm quy mô do hậu quả của chiến tranh lạnh cùng với việc tái xác định mở rộng các chiến lược quốc phòng đang buộc ngành này tái thiết kế lại các ngành kinh doanh cũ và chuyển các ngành khác sang lĩnh vực thương mại – những thay đổi gián đoạn lớn.
• Tính hữu dụng: Những gì bãi bỏ điều tiết đã làm với ngành hàng không trong những năm 1980 thì đang diễn ra cho những công ty năng lượng trong những năm 1990. Điều này sẽ tạo ra những cơn lốc xoáy của cơ hội và phá hủy.
• Dược phẩm: Với việc doanh thu bị ảnh hưởng bởi thuế thân và những sản phẩm mới phụ thuộc vào nguồn cải tiến và công nghệ sinh học gián đoạn, ngành công nghiệp này đang trải qua sự thay đổi lớn.
• Bán lẻ: Toàn bộ cơ sở hạ tầng hậu bị điện tử đang kết hợp các liên kết của chuỗi cung bán lẻ chưa từng có trước đó, dẫn tới việc tái thiết kế lại các quan hệ cũng như cung cấp nguồn dữ liệu lớn cho việc phân tích hành vi thị trường.
• Chế bản: Điều này có nghĩa là đặt từ ngữ lên trang giấy. Đã nói nhiều.
• Phát thanh: Giới hạn của phát thanh, điện thoại, phần mềm máy tính, xuất bản và giải trí đã sụp đổ thành nguồn kỹ thuật số hình ảnh có thể viết lại quy tắc của ngành này trong vòng mười năm tới.

Vì những ví dụ trong cuốn sách này chủ yếu có từ thực tiễn tư vấn của chính tôi và các đồng nghiệp của tôi, nên chúng rất có giá trị đối với ngành công nghệ cao. Tuy nhiên các độc giả liên quan đến các ngành công nghiệp kể trên sẽ thấy những mô hình trong các ví dụ này thân quen, và tôi hi vọng rằng các bạn sẽ lượm lặt được chút gì từ việc xem xét thật kỹ các ví dụ đó, các bạn có thể biến chúng thành các phương pháp tiếp cận mới phù hợp ngành của chính các bạn. Nói một cách khác, công nghệ cao không phải chỉ là một ngành vì lợi ích của chính nó mà còn là thử thách cho các chiến lược kinh doanh mới ra đời.

Bản đồ của Oz

Cuốn sách này sẽ bắt đầu xây dựng bản đồ về một vùng đất mới và sau đó phân tích các hệ quả của nó để hình thành chiến lược kinh doanh. Bản đồ này được xây dựng trên đỉnh của Chu Kỳ Sống Tiếp Nhận Công Nghệ, một mô hình phát triển thị trường được giới thiệu cách đây bốn mươi năm bởi Everett Rogers và các cộng sự của mình, miêu tả cách cộng đồng tiếp nhận một thay đổi gián đoạn. Trong phạm vi phác thảo địa hình này, chúng ta sẽ tách ra và đặt tên cho sáu vùng khác nhau, hoặc sáu giai đoạn của chu kỳ sống, các điểm uốn cong là nơi mà các thế lực thị trường buộc các công ty phải thay đổi chiến lược một cách mạnh mẽ hoặc sẽ bị tụt lại phía sau.

Hai giai đoạn đầu tiên đã là chủ đề của một cuốn sách trước đó, Crossing the Chasm. Để thuận tiện cho độc giả, nội dung của cuốn sách đó và một phần tiếp nhận chung chung trong mô hình chu kỳ sống được tóm tắt trong chương tiếp theo. Tài liệu này đủ để cung cấp hiểu biết cho những độc giả mới, những người đặt trọng tâm chính vào sự phát triển thị trường bên trên vực thẳm. Những độc giả quan tâm đến cái trước đó của chu kỳ sống nên nghiên cứu tác phẩm trước đó.

Sau chương 2, cuốn sách này sẽ tập trung vào ba chu kỳ tiếp theo, giai đoạn thị trường chính nơi các giá trị công nghệ cao được tạo ra. Để lột tả được các thế lực hình thành sự phát triển thị trường tại mỗi giai đoạn và chỉ ra được cách mà các công ty có thể tự chỉnh đốn mình với những thế lực này để giành được vị trí dẫn đầu thị trường, chúng ta sẽ xem xét một mô hình đảo lộn tự khẳng định mình lặp đi lặp lại:

Chiến lược chiến thắng không chỉ thay đổi khi chúng ta dịch chuyển từ giai đoạn này sang giai đoạn khác, nó thực sự ngược lại với chiến lược ưu tiên.

Những động thái tạo nên thành công cho một công ty từ lúc bắt đầu thị trường chính tạo ra thất bại bên trong cơn bão và phải được loại bỏ. Và tương tự như vậy những gì tạo nên thành công cho các công ty bên trong cơn bão gây nên thất bại và phải được loại bỏ khi giai đoạn siêu tăng trưởng đi qua. Nói cách khác, không phải chỉ chú ý tới các chiến lược mà nhu cầu loại bỏ từng chiến lược liên tiếp và nắm bắt các đối ngược của nó đã chứng minh được tính thử thách.

Khi chúng ta hiểu được logic của những thay đổi hoàn toàn này, rất nhiều nghi ngờ có truyền thống bao quanh thị trường công nghệ cao có thể được xóa bỏ. Đã rất lâu rồi, con người biết rằng một chiến thuật như vậy và như vậy có thể luôn luôn hiệu quả hoặc không bao giờ hiệu quả. Họ biết điều này vì họ đã tận mắt chứng kiến nó trong một chuyển nhượng trước đó, và đây là kinh nghiệm mà họ đang phải chịu đựng ở tình hình hiện tại. Tuy nhiên sự thật rõ ràng là các mô hình chiến lược được xây dựng tốt có hiệu quả trong một số trường hợp và thất bại trong một số trường hợp khác, do đó kỹ năng thực sự trong hiểu biết về chiến lược ít hơn là trong việc phân loại các tình huống mà nó thực sự ứng dụng.

Cuối Phần Một, chúng tôi sẽ làm rõ về những vấn đề này và trong Phần Hai chúng tôi sẽ tập trung hiểu biết mới tìm ra của mình vào bốn phạm vi lớn của chiến lược kinh doanh đang bị ảnh hưởng sâu sắc bởi các thế lực của Chu Kỳ Sống Tiếp Nhận Công Nghệ:

• Hợp tác chiến lược
• Lợi thế cạnh tranh
• Định vị
• Lãnh đạo tổ chức

Mỗi thế lực có cùng mối liên quan chung đến sự phân bổ quyền lực; và chủ đề của nửa cuối cuốn sách là qua chu kỳ sống bản chất và địa điểm của quyền lực thị trường chuyển đổi và tiến triển theo những cách riêng biệt.

Trong nội dung của Hợp tác chiến lược, chúng ta sẽ tìm hiểu cách mà qua chu kỳ sống quyền lực chuyển đồi từ những người cung cấp dịch vụ sang những người cung cấp sản phẩm và ngược lại, và cách mà chu kỳ tuần hoàn này ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các công ty hợp tác, và những hệ quả cho các chiến lược tạo hình. Trong nội dung của Lợi thế cạnh tranh, chúng ta sẽ nghiên cứu mối tương tác giữa các lãnh đạo, những người thách thức, những người làm theo, chỉ ra cách từng người trong số họ tận hưởng giai đoạn lợi thế khi thị trường chính chuyển qua giai đoạn của nó, từ đó phát hiện ra khi nào một người nên tiến tới một cách liều lĩnh và khi nào thì nên lùi lại và bảo toàn nguồn lực. Tất cả những điều này đến lượt nó sẽ hình thành cách mà chúng ta nhìn về việc định vị, không phải như một bài tập trong việc liên lạc với khách hàng mà là một tập hợp các hành vi lễ nghi mà chúng ta khẳng định vị trí hợp pháp của mình trong thứ bậc các mối quan hệ quyền lực lãnh đạo thị trường vào thời điểm quy định.

Trong toàn bộ quy trình này chúng ta sẽ thấy được các trụ cột của kiến thức được coi trọng trong một giai đoạn sẽ bị vứt bỏ trong giai đoạn tiếp, buộc chúng ta vào sự chuyển đổi liên tiếp trong tầm quan trọng chiến lược khi các dòng sản phẩm đã trưởng thành và những dòng mới xuất hiện. Thực sự thì, bởi vì các tổ chức đa bộ phận với bất kỳ quy mô nào có thể được mong chờ là sẽ đưa ra những sản phẩm mới nhiều bao nhiêu cũng được nếu các giai đoạn của chu kỳ sống không xảy ra đồng thời, các quản lý hàng đầu phải học cách tán thành và hỗ trợ các nguyên tắc tiếp thị mâu thuẫn, thậm chí trong một cuộc họp riêng lẻ! Đây rõ ràng không phải là trò chơi cho những ai chỉ có một cách duy nhất để làm mọi việc và gắn chặt với cách đó. Và đến lượt điều đó sẽ dẫn chúng ta tới chủ đề cuối cùng của câu hỏi này, lãnh đạo tổ chức.

Nhu cầu cho những thay đổi to lớn và thường xuyên vốn có trong chu kỳ sống gây ra những trục trặc đau đớn cho cả các cá nhân cũng như các công ty. Và thẳng thắn mà nói, ít ai trong chúng ta phụ thuộc vào điều đó. Những gì chúng ta sẽ thấy ở cuối cuốn sách này là không có cách nào dễ dàng quanh vấn đề này cả. Nó có cải thiện được vấn đề, tuy nhiên, phải có cách rõ ràng để chỉ ra thử thách, một vốn từ vựng mà các đội quản trị có thể đương đầu với tình huống một cách kiên quyết, đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của từng người, và cố gắng hết sức để đặt kiểm soát quyền lực vào đúng người và đúng thời điểm. Để thoát ra khỏi khu rừng này, chúng ta sẽ nhận thức được rằng những gì chúng ta không thể hoàn thành khi là một cá nhân, chúng ta có thể hoàn thành khi làm việc theo nhóm.

Như đã được nói, Inside the Tornado là một cuốn sách được sinh ra từ kinh nghiệm kinh doanh cụ thể là ngành công nghệ cao, và vì được viết bởi người Mỹ, nên cũng được tập trung vào nước Mỹ một cách khác biệt. Tuy nhiên, cùng lúc đó những kiến thức của nó vượt ra khỏi ranh giới của bất kỳ ngành công nghiệp nào cũng như của bất kỳ quốc gia nào. Những gì mà chuyến đi toàn cầu đã dạy cho tôi trong vài năm qua là Chu Kỳ Sống Tiếp Nhận Công Nghệ là một hiện tượng vũ trụ, và các thế lực vận hành rất khác biệt trong thị trường công nghệ cao tạo nên cuộc sống của chúng ta rất sâu xa, và có lẽ tinh tế hơn bất cứ nơi nào khác. Theo tinh thần đó, dù lĩnh vực của bạn là công nghệ cao hay chỉ là thay đổi cao, tôi mời bạn đọc những chương tiếp theo đây.

2. Vượt qua vực thẳm – và xa hơn thế nữa

Thực tế là tất cả các suy nghĩ đương thời về chiến lược tiếp thị công nghệ cao bắt nguồn từ Chu Kỳ Sống Tiếp Nhận Công Nghệ, một mô hình vượt ra khỏi nghiên cứu xã hội bắt đầu vào cuối những năm 1950 về cách công chúng phản ứng với những cải tiến gián đoạn.

Những cải tiến gián đoạn là những sản phẩm mới hoặc dịch vụ mới yêu cầu người sử dụng cuối cùng và thị trường phải thay đổi rất nhiều hành vi cũ của họ, với lời đảm bảo sẽ giành được những lợi ích mới lớn tương đương. Ứng dụng vào tiếp thị, mô hình cho rằng khi thị trường phải đương đầu với cơ hội chuyển đổi đến một mô thức cơ sở hạ tầng mới – như từ máy đánh chữ sang máy xử lý chữ – khách hàng tự tách ra khỏi trục ác cảm với rủi ro, những người tiến hành cải tiến được miễn khỏi rủi ro di chuyển dần lên phía trước, thậm chí yêu cầu được là người đầu tiên thử cơ hội mới, trong khi những người chậm chạp ác cảm với rủi ro lùi lại phía sau đường thằng (trục chính vẫn trong tầm tay). Ở giữa, mô hình xác định ba nhóm người bổ sung – những người tiếp nhận sớm, những người trưởng thành sớm và những người trưởng thành muộn hơn.

Bằng đồ thị, mô hình được thể hiện như một đường cong hình chuông:

Chu Kỳ Sống Tiếp Nhận Công Nghệ

Mỗi một phân khúc trên đường cong hình chuông đại diện cho một độ lệch chuẩn so với tiêu chuẩn. Do đó những người trưởng thành sớm và muộn là độ lệch chuẩn so với tiêu chuẩn, chiếm một phần ba tổng số dân, trong khi những người tiếp nhận sớm và những người chậm chạp là hai và những người tiến hành cải tiến là ba độ lệch chuẩn rời xa. Ý tưởng là thay đổi sẽ được tiếp nhận từ trái qua phải, với mỗi phân khúc chiếm vị trí nổi bật liên tục.

Trước khi tiếp cận mô hình này, những giám đốc tiêu thụ đang kêu cứu trong tuyệt vọng. Hầu hết chúng ta đều lớn lên trong môi trường kinh doanh nơi sự xuất sắc trong tiếp thị được xác định có liên quan tới Procter & Gamble. Trong nỗ lực áp dụng phương pháp tiếp cận với công nghệ của công ty đó, chúng ta đang cố gắng vùng vẫn trong khốn khó. Cụ thể là những công cụ tiếp thị truyền thông không luôn luôn hoạt động hiệu quả, và khi chúng ta đi tìm kiếm sự giúp đỡ thì lại bị chỉ trích vì thông điệp của chúng ta quá dài, quá phức tạp và quá lỗi thời. Khi Chu Kỳ Sống Tiếp Nhận Công Nghệ xuất hiện, chúng ta vui mừng vì nó giúp chúng ta giải thích tại sao các công cụ truyền thông của chúng ta nhận được phản hồi nhiệt tình từ một số người và những phản hồi lạnh lùng từ những người khác.

Để mô hình này thực sự phù hợp với chúng ta, chúng ta sẽ đặt lại tên cho năm phân khúc này như sau:

1. Những người tiến hành cải tiến = Những người say mê công nghệ: Đây là những người về cơ bản được giao phó cho nền công nghệ mới bởi vì, không sớm thì muộn, nó chắc chắn sẽ cải thiện cuộc sống của chúng ta. Hơn nữa, họ thích thú với việc kiểm soát được các rắc rối của nó, chơi đùa với nó và họ yêu thích được chạm tay vào những cải tiến mới nhất và vĩ đại nhất. Và do đó, họ tiêu biểu là những khách hàng đầu tiên cho những gì mới.

Thực tế là các tổ chức cần hỗ trợ của các chuyên viên giỏi. Trong chính gia đình của bạn, có thể sẽ có một người – chỉ một người – có thể lên chương trình cho máy trả lời, đặt đồng hồ trên VCR, và tìm ra máy pha cà phê. Điều này cũng tương tự như ở văn phòng của bạn. Bạn sẽ tìm ai khi máy tính của bạn không hoạt động tốt? Đó chính là chuyên viên của bạn.

Từ quan điểm tiếp thị, đặc biệt trong buôn bán từ doanh nghiệp đến doanh nghiệp, chỉ có một khó khăn cho các chuyên viên: họ không có tiền. Thay vào đó, thứ họ có là sự ảnh hưởng. Nguyên nhân mà chúng ta dành quá nhiều thời gian với họ là vì họ là người giữ cửa cho phần còn lại của chu kỳ sống. Nếu họ chỉ trích một sản phẩm mới, không ai nữa sẽ nhìn sản phẩm đó lần thứ hai. Chỉ cần có sự tán thành của họ, một cải tiến gián đoạn sẽ có cơ hội phát triển, và do đó chúng ta thường “gieo” (có thể gọi là “cho”) các sản phẩm trong cộng đồng này để giành được sự ủng hộ của họ.

2. Những người tiếp nhận sớm = Những người nhìn xa trông rộng. Đây là những nhà cách mạng thực sự trong kinh doanh và chính quyền muốn sử dụng sự gián đoạn của bất cứ cải tiến nào để cắt đứt với quá khứ và bắt đầu một tương lai hoàn toàn mới. Mong muốn của họ là bằng việc là những người đầu tiên tìm ra khả năng mới, họ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh lớn và không thể vượt qua được so với trật tự cũ.

Những người nhìn xa trông rộng có ảnh hưởng đặc biệt với công nghệ vì họ là những người đầu tiên có thể và sẽ mang lại khoản tiền thực sự. Bằng cách làm như vậy, họ cung cấp nguồn vốn cho các doanh nghiệp ít nhất cũng bằng với vốn liên doanh sở hữu chung. Và bởi vì họ có khuynh hướng ưa thích ánh đèn quảng cáo, họ cũng sẽ giúp quảng bá cải tiến mới, mang lại lực đẩy cần thiết để thành công trong thị trường khởi tạo.

Nhưng vì những điều này, có một hiểu lầm lớn ở đây. Mỗi người nhìn xa trông rộng yêu cầu những sửa đổi đặc biệt mà không ai khác muốn sử dụng, và nhanh chóng những yêu cầu này đòi hỏi quá nhiều ở nguồn lực R&D của những công ty mới vào nghành. Không sớm thì muộn điều này sẽ buộc các công ty tìm kiếm những khách hàng khác thực sự muốn những gì mà mọi người khác đều muốn, một khách hàng được biết như một người theo chủ nghĩa thực dụng.

Gộp lại với nhau, những người say mê công nghệ và những người nhìn xa trông rộng tạo nên thị trường khởi tạo. Mặc dù động cơ riêng của họ khá khác nhau, họ được gắn kết lại bởi mong muốn là những người đầu tiên, các chuyên viên giỏi mong muốn khám phá và những người nhìn xa trông rộng mong muốn khai thác khả năng mới. Không ai khác trong Chu Kỳ Sống Tiếp Nhận Công Nghệ có bất kỳ quan tâm nào đến việc là người đầu tiên, như bạn có thể thấy từ phần còn lại của đường bao quanh.

3. Những người trưởng thành sớm = Những người theo chủ nghĩa thực dụng. Những người này tạo ra số lượng mua lớn cơ sở hạ tầng công nghệ. Họ không thích công nghệ vì vai trò của nó, khác so với các chuyên viên, họ tin vào sự tiến triển chứ không phải cách mạng, do đó họ cũng không phải là những người nhìn xa trông rộng – họ khác xa. Thay vào đó, họ quan tâm đến việc làm cho các hệ thống của công ty làm việc hiệu quả. Do đó, họ trung lập về công nghệ và mong muốn áp dụng những cải tiến chỉ sau khi có được báo cáo theo dõi đã được chứng minh về khả năng cải thiện hiệu suất hữu dụng, bao gồm tham khảo mạnh mẽ từ những người họ tin tưởng.

Những người theo chủ nghĩa thực dụng là những người có khả năng đảm nhiệm những hệ thống có nhiệm vụ quan trọng của công ty. Họ biết cơ sở hạ tầng này chỉ có tính ổn định biên, và họ rất cẩn thận bảo vệ nó khỏi những xâm nhập mới lạ. Và như vậy, họ chứng minh được là những người khó có thể bị tổn thương khi đến lượt họ phải chuyển sang mô thức mới.

Khi cuối cùng đã thực hiện việc chuyển đổi này, những người theo chủ nghĩa thực dụng thích mua hàng từ những người dẫn đầu thị trường vì hai lý do. Trước hết, mọi người khác trong thị trường đều tạo ra sản phẩm phù hợp với những người dẫn đầu, do đó trong khi sản phẩm của người đứng đầu có thể không phải là những sản phẩm tốt nhất, hệ thống được xây dựng dựa trên đó sẽ đáng tin tưởng nhất. Thứ hai là, người dẫn đầu thị trường thu hút rất nhiều các công ty thứ ba vào thị trường sau của nó, vì thế thậm chí khi lãnh đạo thị trường không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, thị trường sẽ như một tổng thể chung. Kết quả là, những người theo chủ nghĩa thực dụng quyết định rằng khách hàng của những nhà lãnh đạo thị trường sẽ có được giá trị tổng thể tốt hơn từ thị trường.

Những người trưởng thành muộn = Những người bảo thủ. Những người tiêu dùng này bi quan về khả năng thu được bất cứ giá trị gì từ đầu tư vào công nghệ và chỉ áp dụng công nghệ vì bị cưỡng chế – tiêu biểu vì con đường còn lại là để cho phần còn lại của thế giới chuyển tiếp chúng. Họ rất nhạy cảm về giá, rất đa nghi, và rất đòi hỏi. Hiếm khi yêu cầu của họ được đáp ứng, một phần vì họ không sẵn lòng trả cho dịch vụ thêm, và tất cả những điều này chỉ tái khẳng định lại tầm nhìn hạn hẹp của họ về công nghệ cao.

Tuy nhiên, những người bảo thủ đại diện cho một cơ hội lớn cho những sản phẩm công nghệ cao chưa được khai thác, đảm bảo về một nhóm những khách hàng mới có thể được đưa vào thị trường nếu được chăm sóc cẩn thận, mặc dù họ là đại diện cho những thử thách sâu xa đối với những nhà đầu tư lựa chọn phục vụ họ. Chìa khóa để kinh doanh thành công và mang lại lợi nhuận là đơn giản hóa và biến hệ thống thành hàng hóa tới mức độ hoạt động hiệu quả. Nói các khác những người bảo thủ vui lòng mua một số bộ vi xử lý tiên tiến nhất của thế giới miễn là chúng được đặt sâu bên trong một chiếc BMW.

4. Những người chậm chạp = Những người đa nghi. Những người này là những con ruồi hút máu công nghệ cao, những người vui mừng thử thách tính cường điệu và tâng bốc của tiếp thị công nghệ cao. Họ không có tiềm năng làm khách hàng như những người vẫn luôn phê bình. Và như vậy, mục tiêu của tiếp thị công nghệ cao không phải là để bán cho họ mà là để bán xung quanh họ.

Liên kết tất cả lại với nhau là năm nét đặc trưng của Chu Kỳ Sống Tiếp Nhận Công Nghệ. Ý tưởng phát triển thị trường bằng cách làm việc từ phân khúc này sang phân khúc tiếp theo đã cung cấp cơ sở cho chiến lược tiếp thị công nghệ cao trong những năm 1980. Tiến trình mong muốn diễn ra như sau:

• Bắt đầu bằng việc gieo những sản phẩm mới với những người say mê công nghệ do đó họ có thể giúp bạn đào tạo những người nhìn xa trông rộng.
• Khi bạn đã nắm bắt được mối quan tâm của những người nhìn xa trông rộng, hãy làm bất cứ điều gì để biến họ thành những khách hàng hài lòng để họ có thể là những tham chiếu tuyệt vời cho những người theo chủ nghĩa thực dụng.
• Thu được rất nhiều doanh thu bằng việc phục vụ những người thực dụng, lý tưởng là bằng cách trở thành lãnh đạo thị trường và lập ra những tiêu chuẩn trên thực tế.
• Thúc đẩy thành công với những người thực dụng để tạo ra đủ khối lượng và kinh nghiệm để sản phẩm trở nên đủ tin cậy và rẻ để đáp ứng nhu cầu của những người bảo thủ.
• Và với những người đa nghi, hãy để tự họ lo liệu xoay sở lấy.

Giới thiệu về Vực thẳm (the Chasm)

Không may là, dù chiến lược này có vẻ rất hợp lý và hấp dẫn trên lý thuyết, nhưng trong thực tế nó không thường hoạt động hiệu quả. Cụ thể là, các công ty mắc sai lầm mỗi khi đến giai đoạn chuyển đổi từ nhóm người nhìn xa trông rộng sang những người thực dụng. Vấn đề là hai nhóm này, mặc dù ở ngay trên chu kỳ sống tiếp nhận, nhưng lại khá khác về các giá trị tiềm ẩn do đó tạo liên kết giữa họ là gần như không thể, như minh họa trong các so sánh dưới đây:

Có lẽ cách dễ dàng nhất để tóm tắt sự khác biệt giữa hai nhóm này là so sách cách họ sử dụng cụm từ “Tôi thấy”. Khi những người nhìn xa trông rộng nói “Tôi thấy”, họ nói như vậy với đôi mắt khép chặt lại. Đó là cách mà những người nhìn xa trông rộng nhìn. Ngược lại những người thực dụng muốn nhìn bằng chính đôi mắt mở to của mình. Họ không tin những người nhìn xa trông rộng với cùng lý do họ không tin những người muốn thông qua việc sử dụng sức mạnh.

Ngắn gọn là, những người nhìn xa trông rộng nghĩ những người thực dụng là khách bộ hành, và những người thực dụng nghĩ những người nhìn xa trông rộng là những người nguy hiểm. Kết quả là, những người nhìn xa trông rộng – không nói một cách liều lĩnh – với các dự án mang tính cải tiến cao không tạo ra những tham chiếu tốt cho những người thực dụng và sự phát triển của thị trường thay vì lướt qua điểm quá độ này lại đứng yên. Không may là, tới lúc các công ty công nghệ cao vươn xa được tới mức này trong thị trường, họ có đủ động lực về tài chính mà bất kỳ tiếng nấc cục nào (và sự đứng yên này có xu hướng ảnh hưởng nhiều hơn là một cơn ho gà) sẽ khiến họ bị suy sụp về mặt tinh thần – hoặc chúng ta gọi nó là rơi vào trong vực thẳm.

Ý tưởng về vực thẳm là một ví dụ đơn giản. Nó nói lên rằng bất cứ khi nào các sản phẩm công nghệ cao mang tính cải tiến thực sự lần đầu tiên được đưa ra thị trường, chúng ban đầu sẽ nhận được sự chào đón từ một thị trường khởi tạo được tạo nên bởi những người say mê công nghệ và những người nhìn xa trông rộng nhưng sau đó sẽ rơi vào vực thẳm, trong suốt thời gian đó doanh số bán sẽ dao động và thường xuyên giảm mạnh. Nếu sản phẩm có thể vượt qua vực thẳm này một cách thành công, chúng sẽ có được sự chấp nhận trong thị trường chính bị chi phối bởi những người thực dụng và những người bảo thủ. Vì với những công ty có định hướng về sản phẩm thì thực tế là các tài sản công nghệ cao của họ đều đến từ giai đoạn thứ ba của sự phát triển thị trường, vượt qua vực thẳm trở thành yêu cầu bắt buộc mang tính tổ chức.

Không may là, quá ít sản phẩm mang tính cải tiến có thể thực sự vượt qua được. Thay vào đó, những gì xảy ra là các nhà đầu tư, quá phấn khởi với kết quả chấp nhận của thị trường khởi tạo, trở nên nôn nóng muốn thấy sự chuyển đổi ngay lập tức sang tăng trưởng nhanh trong thị trường chính lợi nhuận cao. Sau cùng thì đó là những gì mà mô hình chu kỳ sống đã dự đoán. Thay vào đó khi họ rơi vào vực thẳm, họ cho rằng cách quản lý đang có sai lầm, và trong khi cố gắng sửa chữa những sai lầm này, họ rơi vào các vận hành còn thiếu ổn định hơn tới một mức mà họ sẽ không bao giờ có thể hồi phục.

May mắn là, khi ý tưởng về vực thẳm trở nên phổ biến, đây là điểm khởi đầu để thay đổi.

Vượt qua vực thẳm

Chiến lược cơ bản để tạo ra một sự “vượt qua” thành công là chỉ dựa trên một quan sát: sự khác biệt chính giữa những người nhìn xa trông rộng của thị trường khởi tạo và những người thực dụng của thị trường chính là những người nhìn xa trông rộng sẵn sàng đánh cược vào “những gì sẽ đến” trong khi những người thực dụng lại muốn thấy những giải pháp đang diễn ra trước khi họ mua hàng. Đó là, khi một người nhìn xa trông rộng thấy bạn đã có được 80% giải pháp cho vấn đề của cô ta, cô ta sẽ nói “Tuyệt thật, hãy cùng nhau ngay lập tức xây dựng 20% còn lại.” Ngược lại một người thực dụng sẽ nói “Đợi một phút – không phải bạn là người sẽ cải thiện năng suất của tôi sao? Tôi sẽ mua thứ này khi nó được hoàn thành chứ không phải trước đó.” Cụ thể là, những gì mà những người thực dụng muốn nhiều hơn bất cứ thứ gì khác là 100% giải pháp cho vấn đề của họ – hay chúng ta gọi là một sản phẩm đầy đủ.

Ý tưởng về sản phẩm đầy đủ đã được nhắc đến một thời gian, ban đầu được phổ biến bởi Theodore Levitt của Harvard và cuối cùng được nhắc đến rất nhiều ở Silicon Valley từ Tiếp thị Công nghệ cao (Tiếp thị High Technology) của Bill Davidow. Tuy nhiên, trong phạm vi của vực thẳm, nó có một ý nghĩa đã được đơn giản một cách căn bản. Về cơ bản, sản phẩm đầy đủ được xác định là một bộ sản phẩm và dịch vụ tối thiểu cần thiết để khách hàng mục tiêu có thể có được lý do hợp lý để mua sản phẩm. Theo quan niệm này, chúng ta thấy rằng các công ty công nghệ cao đang kéo dài thời gian của họ tại vực thẳm vì họ không thể hoặc không sẵn sàng cam kết sẽ tạo ra một sản phẩm đầy đủ cụ thể nào bằng mọi cách để đạt được mức độ hoàn chỉnh này.

Thay vì thế thì đây là những gì đã xảy ra. Các công ty công nghệ cao nhận thấy rằng mình đang ở trong vực thẳm và nhận ra rằng khách hàng cần nhiều hơn một sản phẩm vừa đủ. Thay vì tập trung vào một khách hàng mục tiêu đơn lẻ, nhà quản lý chắc chắn sẽ từ bỏ việc đặt toàn bộ số trứng vào trong một giỏ. Thay vì đó, nó sẽ nhắm tới bốn hoặc năm phân khúc khách hàng có thể khác với ý tưởng tập trung một cách bao quát vào bất cứ chỗ nào có cơ hội phát triến.

Quyết định này được theo sau bởi một loạt những chuyến việc thăm của khách hàng với những khách hàng lớn từ từng phân khúc mục tiêu, trong suốt quá trình đó, “danh sách mong muốn” các yêu cầu được ghi chép lại cẩn thận. Những danh sách này sau đó được xem xét bởi một hội đồng tiếp thị sản phẩm gồm các giám đốc tiếp thị và thiết kế, những người có thể sao chép ra từ đó những chủ đề chung, những cải thiện được yêu cầu nhiều nhất. Đây là những “quặng vàng” hay các yêu cầu then chốt sẽ xác định sản phẩm tiếp theo. Theo cách này, khi sản phẩm tiếp theo được tung ra thị trường, theo đúng mục đích của nó, nó có một số thứ cho mọi người.

Tuy nhiên không may là, nó có mọi thứ cho không ai cả. Đó là vì không nhóm nào có được 100% yêu cầu sản phẩm đầy đủ được hoàn thiện. Chúng ta không bao giờ hoàn thành được danh sách của một khách hàng. Nhưng đó chính xác là yêu cầu mà những người thực dụng khăng khăng đòi có trước khi họ mua hàng. Do đó những người thực dụng sẽ tuyên dương những nỗ lực của chúng ta, tán thưởng chúng ta, nhưng họ sẽ không mua hàng của chúng ta. Do vậy, sau một loạt phát triển yêu cầu một loạt nguồn vốn, công ty thu được một loạt tiếng vỗ tay, nhưng than ôi, không hề có cái gọi là một loạt doanh số bán.

Chỉ sau đó một số trong chúng ta mới khác thường – thực sự kinh khủng – nhận ra rằng cách an toàn duy nhất để vượt qua vực thẳm thực sự là đặt toàn bộ số trứng vào trong một giỏ. Chìa khóa cho một chiến lược thành công là xác định chỉ một vị trí bổ đầu của khách hàng thực dụng tại phân khúc thị trường chính và hoàn thành 100% sản phẩm đầy đủ theo yêu cầu của họ. Mục tiêu là giành được vị trí vững chắc trong thị trường chính càng nhanh càng tốt – đó là ý nghĩa của việc vượt qua vực thẳm.

Ví dụ

Khi viết Crossing the Chams, tất cả các ví dụ đều được lấy từ những công ty đã vượt qua vực thẳm ít nhiều một cách vô tình. Đó là, vì chúng tôi không có một khái niệm cụ thể về giai đoạn quá độ này (mặc dù nhiều nhà đầu tư và nhà quản trị có kinh nghiệm biết điều này bằng cách nhìn xa trông rộng), rất khó có thể có một chiến lược rõ ràng để đàm phán về việc chuyển qua. Tuy nhiên, cuối cùng các công ty cũng có một cơ hội để liên kết các ý tưởng của họ vào trong các kế hoạch để thành công. Một công ty như vậy là Documentum.

Documentum là công ty phần mềm quản lý tài liệu với hệ thống đầu trên được thiết kế đầu tiên tại Xerox. Thực tế dù không được biết đến cho đến năm 1994, nó đã trải qua phần đầu của những năm 1990 trong vực thẳm, ì ạch với vài triệu đô la một năm về doanh thu và một vài người nhìn xa trông rộng mới mỗi năm, và không có gì nhiều đề nói về công ty này. Năm 1994, nó bất ngờ trở thành nhà cung cấp thống trị lớn về hệ thống cho ngành công nghiệp dược phẩm, bắt đầu với phần mềm cụ thể Computer Aided New Drug Approval (CANDA). Sao nó có thể làm được điều này?

Vào cuối năm 1993, trong một loạt các cuộc họp quản lý, nhóm quản trị của Documentum đã xem xét khoảng tám mươi thí sinh đứng đầu phân khúc. Từ đây, họ thu hẹp nó xuống thành mục tiêu của họ dựa trên năm tiêu chuẩn:

1. Khách hàng mục tiêu có khả năng tài chính và sẵn sàng tiếp cận với nguồn lực bán hàng của chúng ta?
2. Họ có lý do hợp lý để mua hàng?
3. Liệu hôm nay chúng ta có thể, với sự giúp đỡ của các đối tác, đưa ra được một sản phẩm đầy đủ để hoàn thành lý do mua hàng?
4. Không có cạnh tranh vững chắc nào có thể ngăn cản chúng ta đánh cuộc trong ngành này?
5. Nếu chúng ta giành được phân khúc này, chúng ta có thể dùng nó làm đòn bẩy để bước vào các thị trường khác?

Trong trường hợp của công ty dược phẩm, không có thắc mắc về việc họ có tiềm lực tài chính, và khách hàng mục tiêu cho ứng dụng này sẵn sàng tiếp cận, là một ban ngành cụ thể mà công việc của họ là kiểm soát các ý kiến chuẩn. Vậy là nó vượt qua được hàng rào đầu tiên.

Về lý do hợp lý để mua hàng, với đời sống của một loại thuốc có bằng sáng chế tiêu biểu, doanh thu trung bình là 400 triệu đô la một năm. Bằng sáng chế tồn tại trong mười bảy năm, nhưng giai đoạn đó bắt đầu từ khi nhận bằng sáng chế chứ không phải lúc được thông qua. Mỗi ngày trì hoãn từ thời điểm này sẽ làm mất của công ty 1 triệu đô la về cơ hội doanh thu bị mất. Điều đó đủ hợp lý cho nhóm làm việc của Documentum.

Đó là một sản phẩm đầy đủ và là thử thách thực sự. Bộ tài liệu CANDA tiêu biểu có từ 200.000 đến 500.000 trang, từ rất nhiều nguồn khác nhau, một số được thực hiện bằng máy tính, rất nhiều thì không. Documentum tập trung sự phát triển các hệ thống và tiếp thị sản phẩm đầy đủ vào việc tạo ra một bộ cụ thể các nguồn đa dạng lại cùng nhau. Để làm được vậy, nó phải tạo ra các nguồn hợp tác từ rất nhiều nhà thầu lớn như Sun, Oracle và CSC (Computer Sciences Corporation). Nhưng từ kinh nghiệm của họ cùng với dự án được tài trợ bởi một người nhìn xa trông rộng ở Syntex, công ty có thể thấy được điều này là khả thi, và do đó phân khúc này qua được vòng kiểm tra.

Về cạnh tranh, trong khi những đối thủ khác lớn hơn nhiều và được chấp nhận về mặt công nghệ hơn với nhiều nhóm người sử dụng chắc chắn hơn, không đối thủ nào thực sự bước vào thử thách CANDA toàn bộ. Bằng những nỗ lực của mình, Documentum thấy rằng nó có thể thay đổi một cách cơ bản phương trình kinh tế và truyền đạt sự thật đó tới người mua hàng kinh tế.

Và cuối cùng, nếu chiến thắng với ứng dụng CANDA trong ngành dược phẩm, nó thực sự có thể mở rộng tới các ban ngành khác trong phạm vi ngành dược phẩm, như sản xuất và R&D cũng như những ngành công nghiệp được điều tiết bởi FDA như thiết bị y học và xử lý thực phẩm.

Kết quả của tất cả những điều này là gì? Trong khoảng thời gian một năm, từ sự tích cực trong ba tháng đầu của năm 1994 tới cuối năm, Documentum đã giành được 30 trong số 40 khách hàng chủ chốt của họ. Trong khoảng thời gian đó, đối thủ gần nhất của họ chỉ giành được một. Tỷ lệ doanh thu của họ trong năm đó đã tăng gấp ba và đang trong mục tiêu lại tăng gấp ba nữa. Họ không nghi ngờ gì là lãnh đạo thị trường trong phân khúc này, phân khúc đã mang lại cho họ nhiều ảnh hưởng hơn giấy chứng nhận quy mô của họ. Họ không bao giờ có thể rời khỏi thị trường này, thực sự không thể được phép ngừng hoạt động, từ quan điểm của ngành công nghiệp dược phẩm.

Như vậy, họ đang lên kế hoạch tấn công thị trường bằng sức mạnh và có tiềm năng rất lớn cho việc mở rộng thị trường. Đó là sức mạnh của việc vượt qua vực thẳm.

Điểm chính để kết thúc tại đây là ảnh hưởng mạnh mẽ lên sự phát triển của thị trường trong việc giành được vị trí vững chắc đầu tiên trong thị trường chính. Hãy lấy một ví dụ khác, hãy xem xét sự khác nhau giữa tình trạng hiện tại của máy nhắn tin và hỗ trợ kỹ thuật số cá nhân (PDA) trên thị trường ngày nay. Hầu hết mọi người đều không mang theo chúng. Nếu bạn hỏi một ai đó Nếu bạn mang theo máy nhắn tin, bạn có nghĩ nó sẽ hiệu quả?, hầu hết câu trả lời là có. Khi bạn hỏi câu hỏi tương tự về PDA, hầu hết câu trả lời là không. Khi hỏi tại sao, họ sẽ chỉ ra thực tế là họ đã nhìn thấy một loạt những người sử dụng máy nhắn tin thường xuyên – bác sĩ, quản trị LAN và những người khác nữa – ngược lại họ không biết bất cứ ai sử dụng PDA thường xuyên. Kết quả là, họ sẵn sàng hơn trong việc xem xét việc tiếp nhận cái trước hơn là cái sau. Đây là phần then chốt của lý do ẩn sau việc giành được vị trí bổ đầu. Nó không chỉ mang lại cho bạn khách hàng ngay lập tức mà còn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho các khách hàng tương lai trong việc mua hàng.