Phần 1PHƯƠNG PHÁP LẬP KẾ HOẠCH, CHỈ ĐẠO VÀ QUẢN LÝ CÁC DỰ ÁN THUÊ NGOÀI

Chương 1TỔNG QUAN VỀ QUY TRÌNH THUÊ NGOÀI

Thuê ngoài không phải là mối đe dọa đối với nền kinh tế của Mỹ – đó là cơ hội nâng cao tiền lương, hiệu suất và sự thịnh vượng của người Mỹ. Ta sẽ phung phí cơ hội đó, nếu cho phép những người gieo hoang mang sợ hãi đẩy ta đến với các giải pháp ngu ngốc.

– John Castellani, Chủ tịch Hội nghị bàn tròn kinh doanh,

Câu lạc bộ Báo chí Detroit, ngày 24/2/2004

Mục đích của cuốn sách này là đưa ra các hướng dẫn, tầm nhìn và cảm hứng, giúp bạn xác định, phân tích và tối đa hoá cơ hội thuê ngoài một cách thiết thực. Bạn sẽ biết cách:

Đánh giá quy trình kinh doanh.

Xác định cơ hội thuê ngoài trong quá trình hoạt động.

Lựa chọn đơn vị bán hàng/nhà cung cấp/đối tác.

Thương thảo thành công các hợp đồng với nhà cung cấp.

Thiết lập quan hệ hợp tác thành công với nhà cung cấp.

Quản lý môi trường bán hàng đa dạng.

Xoay chiều quan hệ thuê ngoài bất thành, hoặc thay đổi nhà cung cấp khi cần thiết.

Quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp trên cơ sở thường nhật.

Thực hiện và theo dõi cam kết thực hiện dịch vụ (SLA).

Dự đoán và tránh xa, nếu có thể, các vấn đề liên quan đến hoạt động thuê ngoài; giải quyết các vấn đề nảy sinh.

Đảm bảo thành công.

THUẬT NGỮ THUÊ NGOÀI

Chúng ta sẽ khó lòng đạt được các mục tiêu nêu trên, nếu trước nhất chúng tôi không đảm bảo bạn đọc hiểu rõ các thuật ngữ về hoạt động thuê ngoài được sử dụng trong cuốn sách này (vui lòng tham khảo Chương 3 và phần Thuật ngữ). Do đó, chúng ta sẽ bắt đầu với hai định nghĩa sau:

Thuê ngoài. Hoạt động thuê dịch vụ từ nguồn bên ngoài.

Thuê ngoài quy trình doanh nghiệp (BPO). Hoạt động thuê ngoài trong môi trường kinh doanh. BPO diễn ra khi một tổ chức nào đó giao quyền quản lý một quy trình kinh doanh nhất định (ví dụ kế toán hoặc bảng lương) cho bên thứ ba có chuyên môn về quy trình đó. Lý thuyết hàm ý ở đây là hãng BPO có thể hoàn thành quy trình kia hiệu quả hơn, giúp công ty mua dịch vụ tập trung vào năng lực cốt lõi của mình.

Hoạt động thuê ngoài là sự xác định lại cơ bản của công ty đối với năng lực cốt lõi của mình và mối quan hệ lâu dài với bên ngoài. Các năng lực cốt lõi này và mối quan hệ với bên ngoài được xác định rõ với hai mục tiêu cần nhớ: (1) tạo giá trị lớn nhất cho khách hàng và (2) đảm bảo năng suất cao nhất cho công ty. Các chức năng BPO được nêu trong Bảng 1.1.

Hoạt động thuê ngoài đem lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Những lợi ích nêu dưới đây không mang tính chất toàn diện mà nhằm khơi gợi lòng nhiệt thành của bạn đối với quy trình này:

– Gia tăng cơ hội bán hàng.

– Nâng cao hình ảnh doanh nghiệp và quan hệ công chúng.

– Giảm chi phí thường niên gần như ngay lập tức.

– Giúp doanh nghiệp tập trung vào năng lực cốt lõi.

– Giảm bớt hoặc loại trừ lời phàn nàn của khách hàng.

– Gia tăng sự trung thành của khách hàng.

– Giảm chi phí xây dựng dự án và tổ chức sự kiện.

– Đánh bại đối thủ cạnh tranh.

– Tạo ra nguồn lực và thời gian luôn có sẵn.

MỨC ĐỘ THUÊ NGOÀI

Có ba mức độ thuê ngoài: hợp tác, chiến lược và chuyển đổi.

Thuê ngoài mang tính hợp tác

Ở mức độ đầu tiên, tức là mức độ hợp tác, lý do dẫn đến hoạt động thuê ngoài thường gắn liền với các vấn đề cụ thể mà công ty phải đối mặt. Thông thường là do công ty đang gặp trục trặc và thuê ngoài được coi là phương cách trực tiếp xử lý vấn đề. Ví dụ điển hình về “trục trặc” như: thiếu nguồn tài chính để đầu tư vốn, năng lực quản lý nội bộ kém cỏi, thiếu vắng tài năng hoặc mong muốn giảm bớt quân số. Không có gì ngạc nhiên khi thuê ngoài ở mức độ hợp tác thường song hành với sự tái cơ cấu doanh nghiệp trên quy mô lớn. Do đó, rất nhiều quan hệ hợp tác chiến thuật bắt buộc phải:

– Tiết kiệm chi phí ngay lập tức.

– Loại trừ sự cần thiết phải đầu tư trong tương lai.

– Thu tiền mặt từ việc bán tài sản.

– Giảm bớt gánh nặng về nhân sự.

Trọng tâm của hoạt động thuê ngoài chiến thuật chính là hợp đồng, cụ thể là xây dựng hợp đồng phù hợp và sau đó đảm bảo nhà cung cấp thực hiện theo đúng hợp đồng. Theo truyền thống, phòng mua hàng là đơn vị chịu trách nhiệm xây dựng các hợp đồng này. Tuy nhiên, giờ đây người ta ngày càng kỳ vọng rằng, tất cả các nhà quản lý tham gia vào chuỗi cung ứng đều hiểu rõ và chịu trách nhiệm về các phương diện của hoạt động thuê ngoài – các phương diện này tác động tới phạm vi trách nhiệm của họ. Việc thiết lập và duy trì quan hệ thuê ngoài chiến thuật, dù về mặt chức năng cụ thể hay toàn diện, là trách nhiệm của toàn bộ nhóm trong cơ cấu tổ chức. Thông thường, hợp đồng chỉ là phí dịch vụ và phần nhiều giá trị hợp đồng xuất phát từ phương thức chi tiêu trừ bên ngoài. Nếu các nhà quản lý tạo được mối quan hệ chiến lược thành công, giá trị sử dụng của các nhà cung cấp bên ngoài hiện lên rất rõ: Dịch vụ tốt hơn trong khi họ đầu tư nguồn vốn và thời gian quản lý ít hơn.

Thuê ngoài chiến lược

Dần dần, khi các doanh nghiệp tìm kiếm giá trị lớn hơn từ các mối quan hệ thuê ngoài, thì mục tiêu của các mối quan hệ này thay đổi. Các nhà lãnh đạo nhận ra rằng, thay vì mất kiểm soát đối với chức năng được thuê ngoài, họ sẽ có sự kiểm soát chặt chẽ hơn đối với toàn bộ chức năng thuộc phạm vi trách nhiệm của mình, do đó, họ được tự do hơn để hướng sự quan tâm đến các phương diện mang tính chiến lược hơn trong công việc. Ví dụ, các nhà quản lý thiết bị có thể tập trung hơn vào các vấn đề cơ sở hạ tầng, thay vì lo lắng về các nhân viên coi sóc văn phòng. Các nhà lãnh đạo về công nghệ có thể bàn giao trung tâm dữ liệu cho nhà cung cấp dịch vụ và tập trung phục vụ nhu cầu của khách hàng nội bộ. Sự hợp lý này nghe thật hấp dẫn!

Để đáp ứng yêu cầu có được nhiều giá trị hơn từ hoạt động thuê ngoài, chúng ta phải thay đổi phương thức vận dụng và địa điểm áp dụng hoạt động này. Phạm vi của mối quan hệ thuê ngoài gia tăng đáng kể và sự tham gia của nhà cung cấp dịch vụ cũng vậy. Do giá trị đồng đô la tăng lên trong mối quan hệ này, phạm vi tích hợp của dịch vụ và thời lượng của các mối quan hệ mới nên hoạt động thuê ngoài không còn được coi là công cụ chiến thuật nữa; thay vào đó, nó được coi là công cụ chiến lược. Quan trọng nhất là quan niệm quản lý về bản chất của các mối quan hệ này đã thay đổi từ quan điểm giữa người mua và người bán thành quan điểm giữa các đối tác kinh doanh.

Quan niệm thuê ngoài chiến lược sẽ góp phần gây dựng giá trị lâu dài. Theo mô hình chiến lược, doanh nghiệp phải làm việc với nhiều nhà cung cấp cùng lúc để hoàn thành công việc, nhưng trong mô hình mới, các công ty sẽ chỉ hợp tác với một nhà cung cấp dịch vụ tích hợp tốt nhất. Do đó, các mối quan hệ này phát triển từ quan hệ người bán hàng nhà cung cấp (thường là mâu thuẫn) thành quan hệ đối tác lâu dài, hướng trọng tâm vào lợi ích của nhau.

Thuê ngoài chuyển đổi

Thuê ngoài chuyển đổi là hoạt động thuê ngoài thế hệ thứ ba (Bảng 1.2). Giai đoạn đầu tiên của thuê ngoài liên quan đến việc thực hiện việc làm theo đúng các quy tắc hiện có; giai đoạn thứ hai vận dụng hoạt động thuê ngoài như một phần của quá trình xác định lại doanh nghiệp. Còn giai đoạn thứ ba này sử dụng hoạt động thuê ngoài với mục đích xác định lại hoạt động kinh doanh. Để tồn tại được trong thời nay, các tổ chức phải thay đổi bản thân và thị trường của mình trong bối cảnh nhiều thách thức gây nản lòng hơn bao giờ hết, nhằm xác định lại thế giới kinh doanh trước khi thế giới kinh doanh đó xác định lại họ. Như vậy, hoạt động thuê ngoài nổi lên như công cụ mạnh mẽ nhất và duy nhất dành cho các nhà lãnh đạo đang tìm kiếm mức độ thay đổi này của hoạt động kinh doanh. Nếu biết tận dụng ưu thế của phương thức thuê ngoài chuyển đổi, người ta sẽ nhận thấy rằng sức mạnh thực sự của công cụ này tiềm ẩn trong những sự đổi mới mà các chuyên gia bên ngoài tổ chức mang đến cho lĩnh vực kinh doanh của họ. Qua rồi thời đại mà các nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài được coi là công cụ duy nhất, giúp các công ty hoạt động hiệu quả hơn hoặc tập trung hơn; ngày nay, họ được coi là lực lượng có tác động mạnh đối với sự thay đổi – những đồng minh trong trận chiến giành thị phần trên thị trường và sự yêu mến của người tiêu dùng.

CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUY TRÌNH THUÊ NGOÀI

Các giai đoạn nêu trong Hình 1.1 đều thuộc các quy trình thuê ngoài:

1. Giai đoạn lập chiến lược. Bạn xác định rõ các mục tiêu, phạm vi của hoạt động thuê ngoài và tính khả thi của hoạt động này trước khi quyết định thực hiện. Bạn cũng cần dành thời gian, công sức, tiền bạc và các nguồn lực cần thiết cho việc này.

2. Giai đoạn xây dựng phạm vi. Bạn thiết lập ranh giới và định rõ mức độ dịch vụ đòi hỏi của nhà cung cấp. Làm rõ mối quan hệ giữa (các) chức năng sẽ được thuê ngoài và các chức năng vẫn được thực hiện nội bộ để có được những điểm phân giới phù hợp. Tiến hành thực hiện hồ sơ mời thầu^[3]; thu thập và phân tích phản hồi của nhà cung cấp; và cuối cùng là lựa chọn nhà cung cấp.

3. Giai đoạn thương lượng. Tiến hành đàm phán với nhà cung cấp được chọn cho đến khi thống nhất và kí kết hợp đồng.

4. Giai đoạn triển khai. Giai đoạn này đánh dấu sự chuyển đổi từ việc cung cấp dịch vụ nội bộ sang dịch vụ thuê ngoài.

5. Giai đoạn quản lý. Xuyên suốt giai đoạn này, bạn và nhà cung cấp cùng quản lý mối quan hệ thuê ngoài, bao gồm việc thương lượng và thực hiện các thay đổi (nếu có) trong mối quan hệ thuê ngoài được coi là cần thiết, nhằm đảm bảo kết quả thành công.

6. Giai đoạn hoàn thành hoặc kết thúc. Khi đến hạn kết thúc hợp đồng, bạn quyết định hoặc là đàm phán hợp đồng khác với nhà cung cấp đó, hoặc là chấm dứt mối quan hệ và hợp tác với nhà cung cấp khác; và chu trình này bắt đầu lại từ đầu. Hoặc là quyết định đưa chức năng đó trở lại nội bộ tổ chức.

Hợp đồng thuê ngoài luôn tiềm ẩn một số vấn đề không thể dự đoán trước, do đó các khía cạnh này sẽ lớn dần cùng với thời hạn hiệu lực của hợp đồng. Tuy nhiên, mỗi bước thực hiện BPO thắng lợi đều có các hoạt động và sự chuyển giao chủ chốt, bao gồm yêu cầu trước trong giai đoạn lập đề xuất và quản lý sau khi thực hiện hợp đồng. Nếu không có các yếu tố này, có lẽ bạn và đồng nghiệp sẽ nói: “Hoạt động thuê ngoài không hiệu quả với chúng tôi.” Nhằm đảm bảo bạn không nằm trong số những người thất bại, bạn hãy sáng suốt vận dụng thời gian trước khi ký kết hợp đồng để lồng ghép những hoạt động tốt nhất của công ty vào hợp đồng thuê ngoài.

Hãy nhớ rằng các nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài là những đối tác mà bạn trao cho họ quyết định quản lý quan trọng về phương thức phân phối dịch vụ họ cung cấp. Họ chính là người sẽ quản lý việc phân phối thường nhật dịch vụ đó. Để có được giá trị như kỳ vọng, mối quan hệ đối tác đó phải trở thành mối quan hệ lâu dài. Bạn muốn đối tác hiểu rõ về lĩnh vực kinh doanh của mình để họ có thể đáp ứng yêu cầu hiện tại của bạn và có phương thức phục vụ bạn tốt hơn trong tương lai. Tóm lại, việc quản lý mối quan hệ thuê ngoài là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ngày nay đang thực hiện.

GIÁM SÁT MÔI TRƯỜNG THUÊ NGOÀI ĐANG NGÀY CÀNG PHÁT TRIỂN

Do môi trường thuê ngoài ngày càng phát triển nên không có gì ngạc nhiên khi hiện nay có rất nhiều nguồn thông tin mâu thuẫn về cách thức đưa ra quyết định hiệu quả về quy trình thuê ngoài. Quyết định này càng trở nên phức tạp hơn do sự tăng trưởng của thị trường thuê ngoài và sự đa dạng về dịch vụ. Để đánh giá lựa chọn một cách chính xác, trước hết các công ty phải xác định lý do khiến họ quyết định thuê ngoài và sau đó xác định rõ chi phí cũng như lợi ích của quá trình này. Các nhà quản lý phải biết kết hợp các nhu cầu cần thiết với đúng dịch vụ và đúng nhà cung cấp. Chúng ta hãy cùng tìm hiểu một số khả năng như sau:

Thuê ngoài đối lập với mối quan hệ nhà cung cấp. Như đã định nghĩa từ trước, thuật ngữ thuê ngoài được áp dụng cho hoạt động vốn được thực hiện trong nội bộ công ty. Mối quan hệ thuê ngoài tức là thuê nhà cung cấp bên ngoài công ty cung cấp dịch vụ thay cho các đơn vị đang thực hiện hoạt động kia trong nội bộ công ty.

Thuê ngoài đối lập với tư vấn. Hiện nay, rất nhiều công ty đang tạo cho mình vị thế là cung cấp cả dịch vụ tư vấn và thuê ngoài. Thật không may, họ không xác định rõ sự khác biệt giữa hai dịch vụ này, nên sự việc bị xáo trộn trong quá trình thực hiện. Sự khác biệt ở đây rất rõ ràng: tư vấn viên đưa ra lời khuyên cho các công ty khách hàng về cách thức làm gì đó; còn nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài “tổ chức thực hiện cách thức đó”. Tuy nhiên, đôi khi tư vấn viên cũng cung cấp một dịch vụ hoặc sản phẩm kinh doanh, do đó họ cũng đảm nhận trách nhiệm của một nhà cung cấp; những trường hợp khác, nhà cung cấp thuê ngoài cũng sẽ tư vấn và do đó đảm nhận vai trò của một nhà tư vấn. Nhìn chung, chúng ta dễ dàng nhận thấy sự khác biệt này. Hầu hết các hãng dịch vụ chuyên nghiệp đều thuộc một trong ba nhóm sau: chuyên gia tư vấn, nhà cung cấp hoặc kết hợp cả hai dịch vụ trên.

Thuê ngoài đối lập với giao nhiệm vụ. Mối quan hệ thuê ngoài có giá trị gia tăng cao, thiết thực và liên tục – đó không phải là hợp đồng một lần. Trong khi đó, giao nhiệm vụ tức là giao một phân khúc được xác định rõ cho doanh nghiệp khác thực hiện, thường là theo hợp đồng hàng năm hoặc đôi khi ngắn hạn hơn. Hoạt động này thường bao gồm sự quản lý trực tiếp hoặc gián tiếp liên tục, và quyết định do bên khách hàng đưa ra. Giao nhiệm vụ là một khái niệm mới xuất hiện. Giao nhiệm vụ cho thấy rõ ranh giới cần thiết để giải thích với đội ngũ lao động rằng hoạt động này đang được đánh giá để có thể thực hiện thuê ngoài nếu khả thi. Do sự bất ổn của môi trường kinh doanh ngày nay, các nhà quản lý thiết bị thường lưỡng lự khi thảo luận về khả năng thuê ngoài trước khi họ nắm chắc được phần lợi ích. Khi đó, quan niệm về giao nhiệm vụ có vẻ giúp họ dễ dàng giải thích hơn và đủ giới hạn để giúp người lao động hiểu rõ tác động chung và tác động cuối cùng của giao nhiệm vụ. Ví dụ, thuê ngoài nhà cung cấp thiết lập công nghệ mới để quản lý nhân sự, hoặc một nhà sản xuất để giải quyết công đoạn sản xuất khi nhu cầu vượt quá năng lực hoạt động của công ty, hoặc dịch vụ phân phối qua đêm để phân phối các gói hàng khẩn cấp. Như đã giải thích trong phần thảo luận về các giai đoạn thực hiện, mối quan hệ thuê ngoài là mối quan hệ cấp độ cao, theo hợp đồng trong một thời gian cố định, thường được tính theo năm và được cho là sẽ tiếp tục thực hiện trong tương lai. Nhà cung cấp và người sử dụng thường phối hợp để xác định dịch vụ cần được phân phối; giữa nhà cung cấp và người sử dụng luôn có sự tương tác và giao tiếp cần thiết. Dịch vụ thuê ngoài được điều chỉnh theo nhu cầu của người sử dụng.

THUÊ NGOÀI ĐỐI LẬP VỚI VIỆC THAM GIA THỊ TRƯỜNG TOÀN CẦU

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cùng liên minh chống lại nỗ lực ngăn chặn các công ty không chuyển việc làm ra nước ngoài hiểu rằng, họ đang gặp rắc rối về quan hệ công chúng và chuẩn bị để hành động. Dù đã được giảm nhẹ nhưng từ thuê ngoài vẫn trở thành một từ xấu. Các lãnh đạo công ty đang vất vả phối hợp nhằm xóa bỏ từ thuê ngoài ra khỏi vốn từ vựng.

Các doanh nghiệp liên minh coi thuật ngữ tham gia thị trường toàn cầu ít khiêu khích hơn đối với trào lưu chuyển dịch việc làm trên toàn cầu. Sự thay đổi này là một phần trong chiến lược mới, nhằm phổ biến quan điểm của cộng đồng kinh doanh rằng: Ngăn chặn các công ty không chuyển địa điểm ra bên ngoài quốc gia để giảm chi phí sẽ hạn chế sức cạnh tranh và cuối cùng dẫn đến tình trạng mất việc làm.

Các nhà lãnh đạo thuộc liên minh Tăng trưởng Kinh tế và Việc làm Mỹ cũng đã vận động hành lang các quan chức Nhà Trắng, Bộ Thương mại và Văn phòng Đại diện Thương mại

Hoa Kỳ để thông báo vắn tắt cho các quan chức này về tình hình tham gia thị trường toàn cầu.

Chủ tịch Hội nghị Bàn tròn kinh doanh, ông John Castellani nói với tờ Nhật báo Quốc hội rằng chiến dịch quan hệ công chúng về hoạt động thuê ngoài xuất phát trực tiếp từ những cuộc tấn công dồn dập của Đảng Dân chủ đối với hoạt động thuê ngoài. “Chúng tôi lo ngại rằng nếu không trả lời, chúng tôi sẽ gặp rủi ro là phải đảo ngược các chính sách vốn góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và tạo công ăn việc làm,” ông nói. Castellani và những người khác trong liên minh ám chỉ những người phản đối họ là “người theo chủ nghĩa biệt lập”.

Castellani nói rằng, thuật ngữ tham gia thị trường toàn cầu phù hợp hơn vì trong suốt mấy thập kỷ liền, thuê ngoài ám chỉ nỗ lực quản lý chi phí tốt hơn của các công ty bằng cách ký kết hợp đồng với các nhà sản xuất nội địa. Với việc tham gia thị trường toàn cầu, Castellani nói: “bạn tham gia thị trường toàn cầu, bạn hoạt động trên các thị trường phù hợp với sản phẩm và dịch vụ của mình, còn ở Mỹ bạn chỉ thực hiện những việc mà bạn có thể làm giỏi nhất – đó là sáng tạo và đổi mới”.

Có vẻ như các quan chức chính phủ vẫn lưỡng lự về việc họ có nên chấp nhận để thuật ngữ tham gia thị trường toàn cầu thay thế thuật ngữ thuê ngoài hay không. Ngoại trừ ngoại lệ tai hại của Chủ tịch Hội đồng cố vấn kinh tế Gregory Mankiw, những người ủng hộ Tổng thống Bush đều thận trọng tránh sử dụng thuật ngữ thuê ngoài.

Chính quyền Mỹ cũng tránh sử dụng thuật ngữ thuê ngoài khi mô tả nỗ lực của mình nhằm đưa cả trăm ngàn việc làm liên bang ra cạnh tranh với các hãng tư nhân. Các quan chức chính quyền nói rằng thuật ngữ tham gia thị trường cạnh tranh chính xác hơn, bởi vì khi nhóm nào đó giành chiến thắng trong cuộc cạnh tranh, thuê ngoài sẽ không diễn ra.

ĐỐI MẶT VỚI THÁCH THỨC CỦA HOẠT ĐỘNG THUÊ NGOÀI

Không có công cụ quyền lực nào lại thiếu thử thách, và thuê ngoài cũng không phải ngoại lệ. Bạn sẽ phải đối mặt với ba thách thức phổ biến nhất của hoạt động thuê ngoài như sau:

– Chọn đúng đối tác.

– Thiết lập hoạt động quản lý hiệu quả cho quyết định đó.

– Quản lý sự chuyển đổi nhân viên một cách nhạy bén.

Những thách thức này có vẻ hiển nhiên, nhưng vẫn còn một thách thức nữa có thể khiến các nhà quản lý bất ngờ: Sự chuyển đổi ngẫu nhiên. Điều này nghĩa là gì? Đơn giản là các công ty có thể thuê ngoài mà không nhận thấy rằng hồ sơ cá nhân hoặc kiểu của chức năng được thuê ngoài tạo ra sự khác biệt trong thành công của hoạt động này. Chỉ cần một sự không tương hợp về phong cách cũng có thể gây ra những thay đổi ngoài dự kiến, có thể tích cực hoặc tiêu cực, vì vậy điều quan trọng là hãy tỉnh táo trước hoạt động đó.

Các nhà quản lý cũng là nạn nhân của một nguyên nhân gây thất bại khác trong mối quan hệ thuê ngoài: Phớt lờ “công việc thực” – công việc này thường bắt đầu sau khi ký kết hợp đồng. Để tránh cạm bẫy này, thuê ngoài phải được coi là một dự án có chu trình tuổi đời được xác định rõ ràng, và mỗi bước thực hiện đều phải được quản lý đầy đủ.

Những thay đổi do hoạt động thuê ngoài tạo ra đòi hỏi các tổ chức và cá nhân phải phát triển bộ kỹ năng thành công mới. Ví dụ, có thể viên quản lý phụ trách các nguyên lý quản lý quy trình kinh doanh sẽ được khen thưởng vì vẫn hoàn thành nhiệm vụ dù có ít nhân viên hơn và hệ thống vẫn hoạt động trơn tru. Có lẽ những người biết vận dụng mối quan hệ với bên thứ ba cũng sẽ được ưa chuộng, vì họ không lãng phí các nguồn tài nguyên. Các chuyên gia kinh doanh sẽ phối hợp với mô hình hoạt động khung với một số chi phí cố định và nhiều chi phí biến động. Tại mọi thời điểm, một công ty mang tính cạnh tranh sẽ có rất nhiều chức năng kinh doanh được cân nhắc kỹ lưỡng để tiết kiệm chi phí và nâng cao giá trị.

NHÀ PHÊ BÌNH LOU DOBBS: NỖ LỰC ĐÍCH THỰC CHỐNG LẠI HOẠT ĐỘNG “XUẤT KHẨU NƯỚC MỸ”

Vào tháng 3/2004, James Glassman chỉ ra trên tờ Tech Central Station rằng có lẽ nhà phê bình Lou Dobbs của CNN là thành viên tích cực nhất của phong trào chống thuê ngoài, vì nhà phê bình này khen ngợi các công ty như Boeing và Washington Mutual là các cổ phiếu đáng giá trong lá thư đầu tư cùng tên của ông… Mặc dù trên chương trình truyền hình Lou Dobbs Tonight phát trên kênh CNN, ông chỉ trích dữ dội các công ty này vì đã thuê ngoài.

Tháng 6/2004, Zachary Roth của tờ CJR’s Campaign Desk theo sát xu hướng của Dobbs khi thể hiện hai quan điểm khác nhau với khán giả và độc giả trong lá thư đầu tư:

Khác với các nhà cố vấn đầu tư khác, Dobbs tán dương tiềm năng kiếm tiền của các công ty này. Ông nhiệt thành ca ngợi họ là các công dân ưu tú. Bản tin còn nêu chi tiết thông tin về các công ty được nói đến, bên dưới tựa đề: “Các công ty sau đây được đề cao trong ‘Thư đầu tư của Lou Dobbs’ vì họ làm kinh doanh tốt với những con người tốt.” Lời kêu gọi thật dễ khiến người ta xiêu lòng: Không phải bạn đang mua lựa chọn đầu tư khôn ngoan mà là bạn đang mua một phần trách nhiệm để trở thành công dân mẫu mực.

Trong ấn phẩm phát hành vào tháng Ba, Dobbs bổ sung thêm một cột (mục bản tin đặt báo hàng năm với giá 398 đô la) viết về triển vọng của công ty Toro đặt trụ sở tại Minnesota – hãng này chuyên sản xuất thiết bị bảo dưỡng cảnh quan ngoài trời. Ông nói với những người đăng ký rằng Toro là “chủ thầu giàu có,” và ca ngợi “tôi tin rằng đạo đức nghề nghiệp của công ty chính là yếu tố cực kỳ cần thiết trong các công ty của Mỹ” và “… cơ cấu quản trị của công ty là tấm gương sáng biết tạo sự tương hợp giữa lợi ích của các cổ đông, người lao động và khách hàng”. Kết thúc buổi phỏng vấn với CEO Kendrick Melrose của công ty Toro, ông nói với vị CEO này rằng: “Tôi thích cách ông đối đãi với các cổ đông, người lao động và khách hàng.”

Người ta tự hỏi liệu sự tán dương của Dobbs có phải là động cơ khiến năm 2002, Toro quyết định chuyển 15% nhân lực – tương đương khoảng 800 việc làm – sang Juarez, Mexico hay không.

Thực ra, có lẽ CEO Kendrick Melrose sẽ hứng thú khi biết rằng Toro nằm trong nhóm danh sách các công ty “xuất khẩu nước Mỹ” do Dobbs tự lập ra. Và không chỉ riêng Toro như vậy. Trong số 14 công ty mà Dobbs đã nêu bật kể từ khi ông bắt đầu xuất bản bản tin vào năm ngoái nhằm giúp các nhà đầu tư định hướng đúng đắn, có tới tám công ty xuất hiện trên trang CNN với tư cách là các công ty thuê ngoài việc làm.

KẾT LUẬN

Thật khó để lập luận rằng năng suất có vai trò cực kỳ quan trọng. Năng suất nghĩa là làm được nhiều hơn với ít nguồn lực hơn. Năng suất nghĩa là chi phí thấp hơn dành cho người tiêu dùng, và đổi lại, giúp người tiêu dùng thoải mái dành khoản tiền mà họ tiết kiệm được để mua các sản phẩm và dịch vụ mới. Việc này giúp nền kinh tế tăng trưởng.

Năm 1900, 40% người lao động Mỹ làm việc tại các trang trại. Ngày nay, chưa tới 2% dân số Mỹ làm ra tất cả các thực phẩm mà toàn bộ nước Mỹ cần đến – khối lượng này cao hơn nhiều lần so với mức họ cần cách đây 100 năm. Đồng thời, các cửa hàng tạp phẩm đòi hỏi khách hàng chi tiêu tỉ lệ tiền lương thấp hơn rất nhiều so với mức mà họ đòi hỏi từ thế hệ cha ông chúng ta trong thế kỷ trước. Vậy là chúng ta sử dụng khoản tiền dư dả kia để xây những ngôi nhà to hơn, mua máy tính, ô tô mới, iPod, ti vi màn hình lớn và đi du lịch.

Bạn hãy theo sát tình hình: Một cách gián tiếp, khoản chi phí tiết kiệm được từ thực phẩm đã chi trả cho việc tạo ra vô số sản phẩm, dịch vụ mới mẻ được tung ra kể từ năm 1900, cũng như việc làm dành cho những người làm việc trong lĩnh vực tạo ra và bán các sản phẩm, dịch vụ này.

Trong nhiều thập kỷ qua, các chính trị gia, các vị vua, bộ trưởng và linh mục cũng như những người lao động trong lĩnh vực dịch vụ công đều nỗ lực giải quyết các vấn đề liên quan đến nạn đói nghèo trên toàn cầu. Cơ hội duy nhất giúp cả tỉ người nghèo đói trên thế giới với mức sống cực kỳ thấp, trong một ngày nào đó sống cuộc sống gần giống cuộc sống của những người Mỹ… tiềm ẩn trong sự tăng trưởng kinh tế. Và tăng trưởng kinh tế được thúc đẩy bởi năng suất gia tăng.

Năm 2005, một lộ trình rõ ràng giúp tăng năng suất được xác định là nhờ hoạt động thuê ngoài. Khi chuyển việc làm ra thuê ngoài, công việc có thể được lực lượng lao động nước ngoài có mức lương rẻ hơn thực hiện, mặc dù họ có thể kém lành nghề hơn, nhưng năng suất lại gia tăng.

Kết quả là, khi thuê ngoài, giá cả giảm xuống, người Mỹ và người châu Âu còn lại nhiều tiền hơn sau khi mua được thứ họ cần, và họ có thể chi tiêu khoản tiền còn dư thừa kia vào các sản phẩm và dịch vụ mới, tạo ra nhiều ngành nghề và việc làm mới, đặc biệt là tại Mỹ, Anh quốc và các quốc gia phát triển khác.

Rõ ràng kịch bản và sự vu khống chính trị được tạo ra trong cuộc bầu cử Tổng thống năm 2004 tại Mỹ đều ủng hộ hoạt động thuê ngoài. Thuê ngoài được coi là hoạt động đúng đắn – là sự dịch chuyển quan trọng nhất trong thế kỷ mới.

Vào thời điểm kinh doanh ngày nay, chúng ta dễ dàng coi thuê ngoài là quan niệm trừu tượng. Nhận biết quan điểm này, dù sớm hay muộn, đều mang lại lợi ích, và tất cả các nhà lãnh đạo công ty, tập đoàn sẽ tự nguyện hoặc không tự nguyện được yêu cầu quản lý những thay đổi của hoạt động thuê ngoài. Trong cuốn sách này, chúng tôi sẽ đưa quan niệm này ra khỏi phạm vi lý thuyết, mơ hồ và biến nó thành các bước thực hiện cụ thể dành cho bạn.

Tương lai u ám mà một số học giả về lĩnh vực thuê ngoài dự đoán sẽ không ảm đạm đến vậy, nếu bạn hành động ngay hôm nay. Lời khuyên trong cuốn sách này nhằm giúp bạn nắm vững các kỹ năng, có thể giúp nâng cao học vấn và giá trị kinh nghiệm của bạn, đồng thời giúp bạn duy trì công việc của mình, đặc biệt là khi bạn đang bước sang giai đoạn thuê ngoài.

Chúng ta sẽ phải sống với thực tại của nền kinh tế toàn cầu và nhu cầu không ngừng nghỉ đối với năng suất cao hơn và hoạt động thuê ngoài trong suốt cuộc đời còn lại của mình. Và thế hệ con cháu của chúng ta cũng sẽ phải chung sống với những thực tại tương tự. Một số người sẽ phải chịu đựng khổ sở, một số người sẽ thành công khi chúng ta thương thảo về những thay đổi mà hoạt động thuê ngoài tạo ra. Cuốn sách này là điểm khởi đầu tuyệt vời giúp bạn đảm bảo rằng bạn đang tạo cho mình vị thế thích hợp, sẽ tư vấn cho những sinh viên đại học mới ra trường và những người tìm việc thuê ngoài.

Chương 2QUYẾT ĐỊNH THUÊ NGOÀI

Thuê ngoài là một trong những thay đổi lớn nhất trong thế kỷ này về tổ chức và cơ cấu công nghiệp.

– James Brian Quinn, tác giả có sách bán chạy, kiêm giảng viên Đại học Dartmouth

Bạn cần phải nỗ lực rất lớn mới có thể quyết định gia nhập quy trình thuê ngoài. Vì vậy, chúng tôi khuyến khích bạn nên hoàn thành các nhiệm vụ “nền tảng” dưới đây trước khi tiến hành thực hiện hoạt động này:

1. Xây dựng định hướng chiến lược cho công ty.

2. Xác định năng lực cốt lõi và mục tiêu chiến lược của công ty.

3. Lập danh sách nhà cung cấp để cân nhắc.

4. Chỉ định quá trình cần được thuê ngoài và nhóm quản lý.

Trước khi đưa ra các quyết định thuê ngoài, trừ các quyết định thuê ngoài cấp bách nhất, mang tính hợp tác nhất (ví dụ phải thuê ngoài do các vấn đề ngắn hạn về năng lực, nhân sự hoặc sản xuất), lãnh đạo công ty phải lập định hướng chung dựa trên bối cảnh mục tiêu chiến lược của công ty. Họ phải nghiêm túc đánh giá năng lực cốt lõi và mục tiêu chiến lược của mình. Năng lực cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh trong thị trường thích hợp. Nói một cách thực tế nhất, năng lực cốt lõi chính là thứ khiến bạn tin rằng hoạt động kinh doanh của mình là độc nhất vô nhị. Do đó, bạn phải biết rõ về nó trước khi lập kế hoạch thuê ngoài.

Các lựa chọn thuê ngoài tốt nhất dựa trên bốn sự cân nhắc ban đầu:

– Nâng cao năng lực cốt lõi.

– Xử lý các vấn đề liên quan đến người lao động, đoàn thể và cộng đồng.

– Tìm mức tổng chi phí thấp nhất hoặc giá trị tốt nhất.

– Nhận biết tác động của hoạt động nội bộ.

Chúng tôi khuyến nghị bạn nên áp dụng phương pháp thận trọng, có chủ đích – phương pháp này nhằm thu hút sự tham gia của tất cả các bên liên quan, thu thập dữ liệu về bốn vấn đề chủ chốt, sau đó đưa ra quyết định thuê ngoài thật hợp lý. Việc này đối lập với quyết định thuê ngoài mù quáng trước khi có sự phân tích đầy đủ. Việc này cũng đối lập với rất nhiều quy trình quyết định thuê ngoài vốn phổ biến vào cuối những năm 1990 và các quyết định gần đây vốn thất bại khi cân nhắc tổng chi phí về hai mặt của tình hình.

ÁP DỤNG CÁC HOẠT ĐỘNG TỐT NHẤT TRONG QUÁ TRÌNH QUYẾT ĐỊNH

Bản phân tích nội bộ về hoạt động thuê ngoài đánh giá chi phí và lợi ích giữa việc nhân viên hoặc phòng/ban của công ty tiến hành công việc với việc thuê nhà cung cấp bên ngoài thực hiện công việc đó. Để cải thiện các quy trình đặc thù hiện đang được áp dụng trong các công ty, hãy sử dụng Phiếu đánh giá quyết định thuê ngoài theo Hình 2.1. Hoàn thành phiếu đánh giá sẽ giúp bạn đảm bảo quyết định của mình:

– Toàn diện hơn

– Chính xác hơn

– Thận trọng và có trật tự hơn

Các quy trình mà chúng tôi đề xuất bao gồm các vấn đề và nguồn thông tin hiếm khi được xử lý trong quá trình quyết định thuê ngoài. Quan trọng nhất là chúng tôi cân nhắc đến tác động của hoạt động thuê ngoài đối với các quy trình liên quan trong tổ chức mua dịch vụ thuê ngoài, cũng như sự cần thiết (và chi phí) để thiết lập các mối quan hệ cụ thể với nhà cung cấp.

Phương pháp tổng thể để ước tính chi phí trong quy trình đánh giá hoạt động thuê ngoài có trình tự giúp bạn có cách nhìn chính xác hơn về cả hai bên – bên mua và bên bán. Phương pháp này giúp bạn có đánh giá bên mua chính xác hơn bởi nó không phân bổ tổng chi phí trước khấu trừ trong tổng chi phí hoạt động của bên mua cho quy trình cụ thể nào đó; hơn nữa, phương pháp này chỉ hướng đến các tỉ lệ mà chi phí hoạt động được tính cụ thể cho quá trình đó. Và phương pháp này cũng cung cấp độ chính xác cao hơn về bên mua thông qua việc cân nhắc những thay đổi trong quy trình kinh doanh nếu quy trình đó được thuê ngoài.

XÁC ĐỊNH NHU CẦU THUÊ NGOÀI CỦA DOANH NGHIỆP

Phiếu đánh giá quyết định thuê ngoài gồm năm câu hỏi trong mỗi hạng mục. Mục đích của bộ câu hỏi đầu tiên là nhằm xác định bối cảnh thể chế của tổ chức và xác định liệu tổ chức này có tiềm năng thiết lập mối quan hệ thuê ngoài đối với dịch vụ nào đó không. Nếu câu trả lời dành cho năm câu hỏi đầu tiên này cho thấy mối quan hệ đó không thể được thiết lập, có lẽ bạn không nên thuê ngoài dịch vụ đó. Nếu có khả năng thiết lập mối quan hệ, hãy tiếp tục trả lời ba bộ câu hỏi tiếp theo để xác định các vấn đề cụ thể cần được xử lý trong quá trình thuê ngoài và các rào cản có thể ngăn chặn việc thuê ngoài dịch vụ đó.

Trong quá trình ra quyết định, bước đầu tiên là xác định nhu cầu của doanh nghiệp nhằm thiết lập khung và các ưu tiên đối với các hoạt động, chương trình trong quy trình kinh doanh. Bước này có ba hoạt động:

– Xác định mục tiêu và lợi ích chiến lược của công ty. Kế hoạch chiến lược, kế hoạch thông tin chiến lược và các biện pháp đo lường hoạt động của công ty đều phải được cân nhắc, khi bạn xác định nhu cầu và định hướng của công ty. Theo quy tắc chung, không nên thuê ngoài mảng thuộc về năng lực cốt lõi. Tuy nhiên, tùy thuộc vào nguồn lực và yếu điểm của công ty, quy tắc có thể được điều chỉnh, nếu tình huống của bạn cho thấy rằng các nguồn lực hoặc kiến thức của nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài có thể bổ sung thêm cho các nguồn lực hiện có của công ty bạn.

– Xác định rõ dịch vụ cần được cung cấp và lý do khiến bạn quyết định thuê ngoài. Cần cân nhắc đến việc tiết kiệm chi phí, mức độ dịch vụ được nâng lên, sự chuyển đổi sang sân chơi công nghệ mới, sự cần thiết phải nâng cao kỹ năng và kiến thức về sản phẩm hoặc kỹ thuật mà hiện thời công ty không có, hoặc thiếu nhân lực thực hiện các nhiệm vụ cụ thể.

– Đặt quy trình quyết định vào bối cảnh trung lập. Hoạt động thuê ngoài có thể được khuyến khích bởi nhiều lý do nằm ngoài các chức năng cần được thuê ngoài, nhưng lời giải thích bảo vệ việc sử dụng nguồn lực nội bộ hay bên ngoài chỉ nên được cân nhắc trong bối cảnh hoạt động kinh doanh. Một bản phân tích chi tiết các lựa chọn sẽ hỗ trợ đắc lực cho quá trình đưa ra khuyến nghị và quyết định.

Quy trình quyết định thuê ngoài có hệ thống, có trật tự sẽ giúp giảm bớt chi phí, ít bị trì hoãn và tạo ra các tình huống thuê ngoài có thể giúp giảm tổng chi phí, trong khi vẫn duy trì hoạt động trong công ty. Hơn nữa, sự trì hoãn cũng sẽ ít hơn vì mối quan hệ bắt nguồn từ quy trình này sẽ giúp sản phẩm hoặc dịch vụ được phân phối kịp thời hơn.

XÁC ĐỊNH LÝ DO THUÊ NGOÀI

Có vô số lý do khiến nhà quản lý cân nhắc đến việc thuê ngoài. Sau khi xác định rõ các lý do này, chúng ta sẽ thảo luận phương thức đánh giá sự phù hợp của một hoặc nhiều lý do đối với quy trình quyết định thuê ngoài. Dưới đây là các lý do phổ biến nhất:

Để học hỏi được kinh nghiệm mới. Có thể công ty sẽ nhận thấy rằng bộ kỹ năng của đội ngũ nhân lực nội bộ không phù hợp với chức năng nào đó. Việc này có thể khiến công ty sẽ phải cải tiến tối thiểu chức năng đó trong tương lai. Để giải quyết vấn đề này, công ty có thể giao chức năng đó cho một nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài – nếu nhà cung cấp này chuyên về chức năng đó và giàu năng lực quản trị, với đội ngũ nhân viên dày dạn kinh nghiệm và thành thạo, cũng như có các tiến bộ công nghệ và quy trình hiện đại nhất. Lý do này thường giúp quyết định thuê ngoài các chức năng đòi hỏi trình độ kinh nghiệm cao, ví dụ dịch vụ máy tính và kỹ thuật.

Để quản lý tốt hơn. Có thể công ty nhận thấy rằng chức năng nội bộ không hoạt động tốt như mong đợi do quản lý yếu kém. Dấu hiệu của vấn đề này là tốc độ thay thế nhân lực cao, người lao động hay vắng mặt, sản phẩm chất lượng thấp và không đáp ứng thời hạn giao hàng. Quả là không dễ dàng tìm được chuyên gia quản lý chất lượng, do đó lựa chọn hợp lý nhất là thuê một nhà cung cấp thực hiện chức năng đó, để công ty có sự tiếp cận tốt nhất với các nhà quản lý giỏi và giàu kinh nghiệm nhất trong ngành.

Tập trung vào chiến lược. Theo đặc thù, mỗi ngày các nhà quản lý thường mất rất nhiều thời gian xử lý các hoạt động chi tiết thuộc phạm vi chức năng của họ – đó chính là các phương diện chiến lược trong công việc. Thuê ngoài phần công việc mang tính hợp tác sẽ giúp họ có nhiều thời gian hơn để xử lý các vấn đề liên quan đến chiến lược, ví dụ như xác định vị thế trên thị trường và phát triển sản phẩm mới.

Tập trung vào các chức năng cốt lõi. Nếu một công ty có ít chức năng giữ vai trò chủ chốt đối với sự sinh tồn của mình, hẳn công ty đó sẽ muốn tập trung toàn bộ năng lực vào các chức năng này, và chuyển các chức năng phụ cho nhà cung cấp bên ngoài để ban quản lý của công ty có thời gian quản lý. Có thể công ty cũng muốn thuê ngoài một số chức năng cốt lõi vốn được kỳ vọng sẽ trở nên ít quan trọng hơn trong tương lai, do những thay đổi về bản chất kinh doanh. Công ty này cũng có thể thuê ngoài chức năng vốn được coi là thiết yếu đối với sự sinh tồn của mình, nếu công ty đó tìm được một nhà cung cấp có thể thực hiện chức năng đó tốt hơn. Trong trường hợp này, công ty sẽ chỉ giữ lại chức năng cốt lõi mà đội ngũ nhân lực nội bộ có thể đảm nhiệm tốt hơn nhà cung cấp.

Tránh đầu tư lớn. Có thể công ty nhận thấy một chức năng hoạt động không hiệu quả như mong đợi do thiếu đầu tư. Nếu tự thực hiện chức năng đó, cuối cùng công ty vẫn sẽ phải dành một khoản đầu tư lớn để hiện đại hóa chức năng này. Nhưng nếu thuê ngoài chức năng đó, công ty có thể tránh được khoản đầu tư này vĩnh viễn.

Hỗ trợ tình huống tăng trưởng mạnh. Nếu công ty nhanh chóng chiếm được thị trường, ban quản lý sẽ phải gồng mình xử lý lượng công việc gia tăng. Trong tình huống này, ban quản lý sẽ cần thêm trợ giúp để quản lý công việc tốt nhất. Nhà cung cấp có thể đảm nhận thực hiện một chức năng, giúp ban quản lý rảnh rang tập trung vào những hoạt động cốt lõi.

Xử lý tình huống quá tải. Có lúc công ty sẽ nhận thấy chức năng nào đó bị quá tải vì những lý do ngoài tầm kiểm soát. Trong trường hợp này, có lẽ khi thuê một nhà cung cấp thực hiện lượng công việc quá tải vì đội ngũ nhân viên nội bộ không đủ sức hoàn thành hết lượng công việc phát sinh sẽ đạt hiệu quả về chi phí.

Nâng cao tính linh hoạt. Cũng giống như việc vận dụng dịch vụ thuê ngoài để xử lý tình huống quá tải, nhưng trong trường hợp này nhà cung cấp được giao thực hiện toàn bộ chức năng, thay vì chỉ thực hiện chức năng bị quá tải. Khi chức năng đó bị quá tải quá mức, có lẽ sẽ dễ dàng hơn nếu loại trừ chi phí cố định của nhân viên nội bộ và chuyển chức năng đó cho nhà cung cấp – nhà cung cấp này sẽ chỉ được thanh toán khoản tiền cho lượng công việc mà họ hoàn thành. Hoạt động này sẽ chuyển chi phí cố định thành chi phí biến động – giá thuê dịch vụ của nhà cung cấp sẽ thay đổi tùy theo lượng công việc mà đơn vị này thực hiện.

Nâng cao hệ số tài chính. Hệ số tài chính cũng là một lý do thôi thúc một số công ty thuê ngoài các chức năng, với mục đích nâng cao các chức năng đó. Nếu việc thuê ngoài chức năng nào đó liên quan đến việc chuyển đổi tài sản cho nhà cung cấp, hoạt động này sẽ nâng cao lợi nhuận tài sản của công ty. Các chức năng có khả năng nâng cao hệ số này và có thể được cải thiện là các chức năng

nghiêng về tài sản nặng, ví dụ: bảo dưỡng, sản xuất, nhà thuốc bệnh viện và hệ thống thông tin. Một hệ số khác có thể được cải thiện ngay lập tức chính là lợi nhuận tương đương toàn thời gian/FTE (Full-time equivalent: FTE = 40 giờ/tuần x 52 tuần/năm = 2.080 giờ/năm). Để nâng cao FTE, công ty nên thuê ngoài toàn bộ chức năng liên quan đến số lượng nhân sự đông đảo, ví dụ như bán hàng và sản xuất.

Khởi động chiến lược mới. Ban quản lý của công ty có thể tái cơ cấu toàn bộ công ty, trong đó áp dụng hoạt động thuê ngoài để thay thế cơ cấu tổ chức tổng thể. Ban quản lý tạo ra sự thay đổi lớn này sẽ nhận được sự quan tâm, chú ý của đội ngũ nhân viên và các phòng ban còn lại, với thông điệp tiềm ẩn rằng việc thể hiện yếu kém có thể dẫn đến quyết định thuê ngoài trong tương lai.

Nâng cao hiệu quả hoạt động chung. Có thể công ty sẽ nhận thấy rằng một trong các chức năng hoặc phòng ban đã làm lãng phí nhiều chi phí hoặc hiệu quả hoạt động kém, vì vậy để tạo động lực cải thiện tốt hơn, ban quản lý quyết định “chọn” thuê ngoài phòng/ban hoặc chức năng đó. Bằng cách thu hút người quản lý và nhân viên thuộc phòng/ban/chức năng tham gia lập hồ sơ thầu, đội ngũ nhân viên nội bộ sẽ có cơ hội thể hiện năng lực cạnh tranh và chứng tỏ rằng họ sẵn sàng tận tụy cống hiến với mức chi phí và dịch vụ cụ thể. Nếu hồ sơ thầu của nhân viên nội bộ chứng tỏ được năng lực cạnh tranh, ban quản lý có thể giao cho người đó chịu trách nhiệm thực hiện với mức chi phí thấp hơn và hiệu quả hoạt động cao hơn. (Hãy lưu ý rằng bạn nên nói trước với nhà cung cấp rằng đội ngũ nhân viên nội bộ cũng tham gia đấu thầu. Thật may là các nhà cung cấp ngày càng quen cạnh tranh với đội ngũ nhân viên nội bộ trong quá trình đấu thầu.)

Giảm chi phí. Thuê ngoài không nhất thiết nghĩa là giảm chi phí. Tuy nhiên, doanh nghiệp có thể tập trung cắt giảm chi phí vì rất nhiều lý do, ví dụ như tình hình tài chính khiêm tốn hoặc nhằm đạt mục tiêu tăng lợi nhuận. Thuê ngoài một nhà cung cấp để giảm chi phí là việc làm khả thi, nhưng việc này không được áp dụng trong mọi tình huống. Nhà cung cấp có thể giảm bớt chi phí nếu họ biết tập trung hóa công việc của một vài công ty tại một địa điểm, hoặc họ có thể áp dụng phương thức mua hàng số lượng lớn để mua nguyên vật liệu. Họ cũng có thể mua tài sản từ một công ty, sau đó cho thuê lại như một phần trong hợp đồng thuê ngoài.

Nâng cao tín nhiệm. Doanh nghiệp có thể nâng cao tín nhiệm bằng cách ký kết hợp đồng với các nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài danh tiếng. Các nhà cung cấp nổi danh sẽ đảm bảo cung cấp cho doanh nghiệp chất lượng và dịch vụ tốt nhất.

Bắt kịp trào lưu thuê ngoài. Rất nhiều nhà quản lý doanh nghiệp quyết định thuê ngoài do hoạt động này đang trở thành một trào lưu. Do ngày càng nhiều doanh nghiệp mạo hiểm bước vào lĩnh vực thuê ngoài nên bản thân quá trình này trở thành quan niệm “kinh doanh bình thường”, do đó tạo được lòng tin cho ban quản lý khi họ quyết định gia nhập xu hướng.

Ngoài các lý do nêu trên khiến các công ty thuê ngoài – các lý do này dễ dàng được hợp lý hóa – bạn đừng xem nhẹ khả năng vẫn còn tiềm ẩn đâu đó những lý do sâu sắc hơn, cơ bản hơn. Ví dụ, các chức năng hoặc phòng ban trong diện hoài nghi chưa thực sự phù hợp, chưa thể hiện rõ lợi ích của họ và khi đó, nhiệm vụ này nên được trao trả cho ban quản lý cấp cao hơn. Thông thường, nguyên nhân là do các nhà quản lý của bộ phận chức năng không giỏi chuyên môn của bộ phận mình, hoặc không giỏi chứng minh cho cấp trên thấy rằng chi phí duy trì chức năng đó trong nội bộ công ty không được bù đắp xứng đáng bởi những lợi ích ít rõ ràng hơn.

Bạn cần phải đánh giá liệu vấn đề nảy sinh tại phòng ban là do phòng ban đó không đủ khả năng chứng minh sự đóng góp thực sự của họ hay không. Bạn hãy cẩn trọng và không nên thuê ngoài nếu một nhân viên nội bộ cực kỳ phù hợp không biết cách chứng minh năng lực của bản thân. Nếu nhà quản lý hoạt động thuê ngoài nghi ngờ rằng đây là lý do để cân nhắc việc thuê ngoài, bạn nên tham vấn chuyên gia tư vấn độc lập, người có thể đánh giá khách quan hiệu quả hoạt động của nhân viên nội bộ, nhằm đánh giá tình hình một cách tối ưu nhất. Như tôi đã lưu ý, hiện nay rất nhiều nhà quản lý thuê ngoài yêu cầu các viên quản lý chức năng và phòng ban tham gia lập hồ sơ thầu để cạnh tranh với đề xuất của nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài, và đây là cách giúp họ duy trì phòng ban hoặc nhân viên nội bộ. Đôi khi, quá trình kiểm tra năng lực của nhân viên nội bộ trước khi quyết định thuê ngoài lại cho thấy bằng chứng không nên thuê ngoài.

Nhà quản lý thuê ngoài cũng nên nhớ rằng không phải lúc nào cũng cần phải thuê ngoài toàn bộ phòng ban chức năng nào đó. Thay vào đó, hiện có rất nhiều nhà cung cấp chỉ tập trung vào một tiểu phần trong các nhiệm vụ mà phòng ban đó thực hiện – họ chính là ứng viên thuê ngoài – trong khi vẫn giữ nguyên các chức năng khác trong nội bộ phòng ban. Việc này cũng làm giảm bớt rủi ro trong quá trình hợp tác thử nghiệm với nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài. Với ít nhiệm vụ có nguy cơ rủi ro hơn, bạn có thể đánh giá liệu nhà cung cấp đó có đủ năng lực tiếp tục thực hiện các nhiệm vụ cần thiết khác hay không.

KHỞI ĐỘNG LỘ TRÌNH THUÊ NGOÀI

Lộ trình thuê ngoài đặc trưng của một công ty lớn thường bắt đầu với chức năng có giá trị chiến lược tối thiểu và không gây nguy hiểm cho hoạt động kinh doanh, nếu nhà cung cấp không đáp ứng được yêu cầu trong hợp đồng. Nếu nhà cung cấp xử lý tốt các chức năng giá trị thấp này, có thể công ty sẽ muốn thuê ngoài các chức năng có giá trị chiến lược cao hơn, và đương nhiên công ty cũng phải đối mặt với rủi ro cao hơn.

BÍ QUYẾT: Thuê ngoài các công việc như kế toán, quản lý tài liệu và nhân sự sẽ gặp ít rủi ro hơn. Vì vậy, bạn nên cân nhắc đến việc thuê ngoài các công việc này cho đến khi niềm tin giữa bạn và nhà cung cấp vững chắc. Sau đó, bạn hãy chuyển sang thuê ngoài các chức năng quan trọng hơn, liên quan nhiều hơn đến chức năng cốt lõi của công ty (ví dụ hệ thống thông tin, kỹ thuật, bán hàng và marketing, quan hệ công chúng, sản xuất, dịch vụ khách hàng.)

Sau khi bạn quyết định rằng vận dụng các nguồn lực bên ngoài là lựa chọn có thể đáp ứng nhu cầu kinh doanh, hãy tiến hành phân tích phí tổn-lợi ích nhằm so sánh hai lựa chọn giữa nguồn lực bên ngoài và nguồn lực nội bộ. Vấn đề lớn liên quan đến quyết định về nhân viên nội bộ và nhân viên thuê ngoài sẽ nảy sinh khi bạn quyết định thuê ngoài mà không thấu hiểu trọn vẹn những lợi ích được kỳ vọng. Để có được sự thấu hiểu đó, bạn hãy chắc chắn thực hiện các bước sau:

– Truyền đạt rõ mục đích và mục tiêu của công ty với nhà cung cấp.

– Lập kế hoạch và tầm nhìn thuê ngoài chiến lược.

– Tiến hành phân tích năng lực nhà cung cấp và lựa chọn đúng đối tác.

– Liên tục quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp.

– Lập hợp đồng rõ ràng với nhà cung cấp.

– Công khai nói về khả năng giảm biên chế hoặc điều chuyển công tác trong nội bộ công ty với các nhóm/cá nhân bị ảnh hưởng.

– Đảm bảo ban lãnh đạo ủng hộ và tích cực tham gia hoạt động này thông qua một nhà quản lý về nhân sự.

– Thận trọng lưu ý đến các vấn đề nhân sự.

– Liên tục rà soát kết quả thực hiện và duy trì nguồn tài chính cho hoạt động thuê ngoài.

Bảng 2.1 cho thấy một số vấn đề mà bạn thường gặp khi xây dựng kế hoạch thuê ngoài và các giải pháp cần thiết.

Trong chương tiếp theo, chúng ta sẽ đề cập đến thông tin mà bạn cần biết trước khi bắt đầu quá trình thuê ngoài. Để chuẩn bị, bạn hãy làm quen với các hướng dẫn sau:

Hồ sơ mời thầu, lựa chọn nhà cung cấp và ký hợp đồng chỉ là những bước đi đầu tiên của hành trình này.

Mối quan hệ với nhà cung cấp trong năm đầu tiên có vai trò vô cùng quan trọng trong việc thiết lập các hoạt động quản lý đúng đắn, có thể được duy trì ổn định trong suốt thời gian có hiệu lực của hợp đồng.

Chờ đợi những thay đổi lớn trong hợp đồng BPO hai năm một lần. Những thay đổi này bao gồm các thông tin bổ sung về phạm vi, thay đổi hoạt động kinh doanh và công nghệ mới. Rất nhiều nhà quản lý – tức là những bên mua tiềm năng của BPO – lo lắng về nguy cơ mất kiểm soát khi thuê ngoài. Đây là mối quan tâm chính đáng, nhưng tôi đảm bảo đây không phải là nét đặc thù trong hầu hết các trường hợp thuê ngoài. Thực ra, nếu bạn có khả năng quản lý tốt và một tổ chức quản lý – mối quan hệ tốt, có thể bạn sẽ có nhiều khả năng kiểm soát hơn khi nội bộ công ty thực hiện hoạt động đó. Tại sao ư? Trong mối quan hệ BPO, các hợp đồng dịch vụ chính thức và rõ rệt đảm bảo bạn sẽ nhận được báo cáo hàng tháng và các biện pháp đo lường. Nếu hiệu quả hoạt động dưới mức trung bình, cần phải áp dụng các hình phạt.

Bí quyết để thuê ngoài thành công là sự thay đổi kiên quyết về quản lý và phương thức truyền đạt thông tin. Thuê ngoài lĩnh vực quản trị, bao gồm thuê ngoài giám đốc nhân sự, sẽ đảm bảo phương thức truyền đạt thông tin diễn ra thường xuyên và hiệu quả.

Hoạt động thuê ngoài chuỗi cung ứng hành chính mới bắt đầu khởi động. Nếu bạn vẫn chưa đánh giá khả năng thuê ngoài của công ty, vậy hãy bắt đầu ngay thôi. Hãy ấp ủ sẵn một lựa chọn trước khi ban giám đốc hoặc CEO đề nghị bạn đưa ra lựa chọn. Những nhà quản lý có vốn am hiểu sâu sắc sẽ luôn trong tư thế chuẩn bị sẵn sàng.