Kinh doanh - đầu tư

Thực Thi

Thuc thi - Larry Bossidy1. THÔNG TIN SÁCH/EBOOK

Tác giả : Jack Welch

Download sách Thực Thi ebook PDF/PRC/EPUB/MOBI. Tải miễn phí, đọc online trên điện thoại, máy tính, máy tính bảng.

Danh mục : SÁCH KINH DOANH ĐẦU TƯ

Đọc thử Xem giá bán

2. DOWNLOAD

File ebook hiện chưa có hoặc gặp vấn đề bản quyền, Downloadsach sẽ cập nhật link tải ngay khi tìm kiếm được trên Internet.

Bạn có thể Đọc thử hoặc Xem giá bán.

Bạn không tải được sách ? Xem hướng dẫn nhé : Hướng dẫn tải sách


3. GIỚI THIỆU / REVIEW SÁCH

Hoàn thành kế hoạch bằng quản trị có nguyên tắc

Đây là lần thứ 2, Alpha Books tái bản cuốn sách then chốt và cơ bản trong điều hành doanh nghiệp này. Nếu là 5-7 năm trước, ai đó hỏi tôi cuốn sách quản trị kinh doanh nào hay nhất, chắc chắn tôi sẽ trả lời rằng đó là cuốn Chiến lược Đại dương xanh của W. Chan Kim và Renee Mauborgne – cuốn sách nói về cách thức tìm ra chiến lược kinh doanh mới và cách thức cạnh tranh trên thị trường. Nếu là 2-3 năm trước, ai đó hỏi tôi cuốn sách quản trị kinh doanh nào hay nhất, tôi sẽ trả lời rằng đó là cuốn Từ tốt đến Vĩ đại (Good to Great) của Jim Collins. Nhưng hôm nay, ai đó vẫn hỏi tôi câu đó, chắc chắn tôi sẽ trả lời rằng đó là cuốn sách bạn đang cầm trên tay, Điều hành doanh nghiệp – Hoàn thành kế hoạch bằng phương pháp quản trị có nguyên tắc của Larry Bossidy và Ram Charan.

Hầu hết các doanh nhân tôi gặp gỡ và trò chuyện đều mơ ước xây dựng được một doanh nghiệp trường tồn, mơ ước tạo dựng được một doanh nghiệp bất tử với thời gian, vì thế họ say mê đọc Từ Tốt đến Vĩ đại của Jim Collins. Nhiều doanh nhân khác thì mơ mộng tìm ra các sản phẩm mới chưa từng có trên thị trường; họ muốn là người tiên phong, muốn có thương hiệu hoành tráng, muốn thiết kế logo bóng bẩy, muốn phát minh ra cách kinh doanh mới, bán hàng mới… Và họ hẳn là thích Chiến lược đại dương xanh hay nhiều cuốn khác về thương hiệu.

Nhưng hầu hết các doanh nhân đích thực sẽ chẳng mấy bận tâm tới mớ lý thuyết viển vông. Họ không cần và cũng chẳng có thời gian nghĩ nhiều đến một doanh nghiệp trường tồn, họ cũng chẳng mải mê đầu tư cả núi tiền cho việc tạo ra các sản phẩm mới thật độc đáo, chưa từng có, chưa ai nghĩ ra… Mọi điều họ nghĩ, hành động và nói chỉ xoay quanh hai chữ THỰC THI (Execution). Làm thế nào để hoàn thành nhiệm vụ đề ra? Làm thế nào để làm xong việc cần làm? Làm thế nào để dứt điểm được hợp đồng? Làm thế nào để kết thúc một dự án?… đó mới là những điểm then chốt của mọi quá trình kinh doanh và quản trị. Nếu không thể hoàn thành một dự án, không biết cách hoàn tất một công việc… thì đừng mơ mộng đến một doanh nghiệp vĩ đại và trường tồn. Nếu không biết cách dứt điểm một hợp đồng, nếu không thể tìm ra cách thực thi một nhiệm vụ, thì đừng mất thời gian để nghĩ ra sản phẩm mới hay quy trình mới.

Hôm nay, tôi tình cờ đọc lại cuốn Execution của Larry Bossidy và Ram Charan và thực sự bàng hoàng với những gì hai tác giả viết và khuyên chúng ta.

Là một trong 100 cuốn sách quản trị kinh doanh hay nhất mọi thời đại theo đánh giá của Jack Cover và Todd Sattersten và nhưng khi được xuất bản lần đầu tại Việt Nam năm 2007, cuốn sách hầu như bị chìm nghỉm, rất ít người biết đến. Khi đó, tôi cũng không nghĩ cuốn sách có vai trò then chốt như vậy; và rồi qua tháng năm, cuốn sách không được tái bản, ngó ngàng đến. Độc giả không hào hứng với cái tên Thực thi tẻ nhạt, đều đều. Còn các doanh nhân thì mải miết chạy theo mô hình và viễn cảnh của các công ty vĩ đại, bị thôi thúc bởi những mẹo mực marketing, PR, chiến lược, tầm nhìn hoành tráng nên quên đi thực tại về bản chất và hiệu quả của doanh nghiệp mình. Cả cộng đồng doanh nhân Việt khi đó mải mê với việc lên sàn, với cổ phiếu, chứng khoán, đầu tư, các dự án và có những tay chuyên gia tư vấn thì nhai đi nhai lại rằng then chốt của doanh nghiệp là thương hiệu, là hình ảnh… Cộng đồng nhìn những người giám đốc, trưởng phòng mẫn cán chăm chỉ miệt mài với công việc được giao với con mắt xem thường. Dân tình nhìn các doanh nhân bóng bẩy, diễn thuyết hào hùng, truyền cảm hứng kể về tầm nhìn 10 năm, 20 năm và xa hơn với lòng ngưỡng mộ …

Nhưng không phải ngẫu nhiên mà Execution được lựa chọn vào danh sách 100 cuốn sách quản trị kinh doanh hay nhất mọi thời đại. Và hôm nay, khi ngồi đọc lại cuốn sách, khi nhiều dự án đổ vỡ, khi vài công ty tôi đầu tư thất bại và thua lỗ, khi các trưởng phòng và giám đốc đổ lỗi cho thị trường, cho đối thủ cạnh tranh đột nhiên xuất hiện, cho chiến lược sai lầm, cho sản phẩm lạc hậu và lỗi mốt, cho nhân viên bảo thủ và trì trệ và cho mọi thứ có thể đổ lỗi được thì tôi càng thấm thía nguyên tắc điều hành và quản trị, nguyên tắc cơ bản và then chốt trong mọi thành công đó chính là nghệ thuật thực thi, nguyên tắc hoàn thành công việc, hoàn thành nhiệm vụ được giao và những cách thức giúp bạn đạt được mục tiêu đó.

Tôi tin rằng độc giả, từ các doanh nhân kỳ cựu đến những bạn trẻ mới khởi sự doanh nghiệp, sẽ học được rất nhiều bài học từ cuốn sách này. Đó chính là những bài học vô cùng đắt giá và xương máu. Chúng tôi cũng tin rằng, những kinh nghiệm của Larry Bossidy và Ram Charan sẽ mang lại cho bạn đọc giá trị và vai trò đích thực của việc điều hành để mang lại thành công cho dự án, công việc và doanh nghiệp. Đó chính là yếu tố sống còn trong công việc điều hành doanh nghiệp của bạn, cuốn sách cũng giúp bạn cách lựa chọn giám đốc, trưởng phòng thông qua kế hoạch hành động của họ…

Chắc chắn cuốn sách sẽ thay đổi cách điều hành và quản trị của bạn, và bạn sẽ thấy công ty mình hiệu quả hơn nhiều khi áp dụng các nguyên tắc trong cuốn sách này.

ĐỌC THỬ

1. Khoảng trống không ai nghĩ tới

Đã rất khuya rồi mà vị CEO vẫn còn ngồi trong phòng, trông ông thật mệt mỏi và kiệt sức. Ông đang cố gắng giải thích cho một vị khách lý do tại sao sáng kiến về chiến lược tuyệt vời của ông lại thất bại trong khi ông không thể nào hiểu được nguyên nhân là ở đâu.

“Tôi thực sự rất phẫn uất,” − ông nói − “Cách đây một năm, tôi đã tập hợp những người ưu tú từ tất cả các chi nhánh thành một nhóm. Chúng tôi đã có hai cuộc họp, đã đặt ra tiêu chuẩn, đã sẵn sàng tất cả những tính toán cần thiết. Chưa kể chúng tôi còn được Tập đoàn McKinsey tư vấn. Kế hoạch được tất cả mọi người thông qua. Đó thực sự là một kế hoạch hay và thị trường cũng đang rất thuận lợi.”

“Chúng tôi có một đội ngũ nhân viên giỏi nhất trong ngành, chắc chắn là như vậy. Tôi đã định ra những mục tiêu lâu dài cho mọi người. Tôi cũng cho họ những quyền hạn nhất định – cho họ quyền tự do được làm những gì họ cho là cần thiết. Mọi người đều hiểu rõ cần phải làm gì. Chế độ thưởng phạt của chúng tôi hết sức rõ ràng, vì thế mọi người đều biết phần thưởng và hình phạt là gì. Chúng tôi hợp tác cùng nhau đầy nhiệt huyết. Vì cớ gì mà chúng tôi lại thất bại?”

“Năm hết tết đến mà chúng tôi vẫn chưa đạt được mục tiêu đã đề ra. Họ đã làm tôi thật sự thất vọng. Họ không đạt được kết quả nào như đã định trước, chỉ trong chín tháng qua, tôi đã phải hạ mức lợi nhuận dự tính đến bốn lần. Chúng tôi đã hoàn toàn mất đi sự tín nhiệm với thị trường. Có lẽ tôi cũng đã mất sự tín nhiệm với ban lãnh đạo. Tôi không biết phải làm gì nữa và tôi cũng không biết cuối cùng mọi thứ sẽ ra sao… Nói thực là tôi nghĩ ban lãnh đạo không khéo sẽ sa thải tôi mất.”

Và đúng là vài tuần sau, ban lãnh đạo đã sa thải ông!

Câu chuyện này − hoàn toàn có thật − điển hình về khoảng trống không ai biết tới. Đấy là triệu chứng của vấn đề kinh khủng nhất mà các công ty đang phải đối mặt. Chúng tôi đã nghe vô số câu chuyện tương tự khi nói chuyện với những nhà lãnh đạo kinh doanh. Những câu chuyện này được đề cập mỗi ngày trên báo chí khi người ta nói đến những công ty lẽ ra phải thành công nhưng lại thất bại như Aetna, AT&T, British Airways, Campbell Soup, Compaq, Gillette, Hewlett-Packard, Kodak, Lucent Technologies, Motorola, Xerox, v.v….

Đây đều là những công ty tốt. Họ có đội ngũ CEO nhanh nhạy, những người có tài với những ấp ủ đầy triển vọng, họ thuê về những nhà tư vấn giỏi nhất. Thế nhưng cũng như rất nhiều công ty khác, họ vẫn không thể hoàn thành công việc như đã hứa. Khi khoản thua lỗ được công bố, những nhà đầu tư sẽ ngay lập tức bán tháo số cổ phần của họ và giá trị của công ty trên thị trường nhanh chóng sụt giảm theo. Tất cả các nhà quản lý và nhân viên công ty sẽ mất hết tinh thần. Và áp lực ngày càng tăng buộc ban lãnh đạo phải sa thải CEO đương nhiệm.

Những vị CEO của tất cả các công ty kể trên đều được đánh giá cao trước khi được đặt vào vị trí đó – dường như họ có tất cả những phẩm chất phù hợp. Nhưng tất cả họ đều mất việc vì không tạo ra được kết quả như hứa hẹn. Chỉ tính riêng năm 2000, 40 CEO của 200 công ty hàng đầu trong xếp hạng Fortune 500 đã bị sa thải hoặc buộc phải từ chức. Khi 20% những nhà lãnh đạo kinh doanh thế lực nhất ở Mỹ bị mất việc thì chắc chắn là phải có một vấn đề gì đó ở đây. Xu hướng này đã bắt đầu từ năm 2001 và thấy rõ nhất vào năm 2002.

Trong những trường hợp như vậy, không chỉ riêng người CEO mà tất cả nhân viên, đối tác, cổ đông và thậm chí cả khách hàng đều bị ảnh hưởng. Dù rằng chính CEO với năng lực hạn chế của mình đã gây ra thất bại nhưng rốt cuộc không phải chỉ mỗi ông ta chịu trách nhiệm.

Vấn đề là ở đâu? Liệu có phải do môi trường kinh doanh quá khắc nghiệt chăng? Đúng là như thế. Bất kể với công ty mạnh hay yếu thì sự cạnh tranh cũng đang diễn ra khốc liệt hơn bất kỳ lúc nào. Biến động cũng đang diễn ra nhanh hơn bao giờ hết. Ngày nay, khi những nhà kinh doanh giỏi hơn đã xây dựng được cơ nghiệp riêng của mình thì người đầu tư vốn là những người thụ động giờ đây cũng trở nên rất khó tính. Nhưng chỉ mỗi nhân tố này thôi thì chưa đủ để giải thích những sụt giảm và thất bại kinh doanh đang lan nhanh như đám cháy. Tuy nhiên, bất chấp điều này, vẫn có những công ty đạt kết quả hàng năm như cam kết, đó là những công ty như GE, Wal-Mart, Emerson, Southwest Airlines và Colgate-Palmolive.

Khi các công ty không đạt được kế hoạch đề ra thì lời giải thích thường gặp nhất là CEO đã có một chiến lược sai! Nhưng bản thân chiến lược thường không phải là nguyên nhân chính. Chiến lược thất bại thường do khâu thực hiện kém. Những sự kiện được dự trù là sẽ xảy ra thì không xảy ra. Lý do chính hoặc là vì các công ty không đủ khả năng để thực hiện những chiến lược kế hoạch, hoặc vì những người lãnh đạo đánh giá chưa đúng thách thức mà công ty đang đối mặt trong môi trường kinh doanh ngày nay, hoặc do cả hai nguyên nhân này.

Cựu CEO của Compaq, ông Eckhard Pfeiffer có một chiến lược đầy tham vọng và ông đã gần như hiện thực hóa được nó. Nhanh hơn tất cả những đối thủ cạnh tranh, ông nhận ra rằng kiến trúc Wintel − sự kết hợp giữa hệ thống vận hành Windows và sáng kiến mới của Intel − sẽ đảm nhiệm được tất cả các khâu từ những PDA cầm tay đến những mạng lưới kết nối của server có khả năng cạnh tranh với loạt máy có bộ nhớ lớn.

Noi gương IBM, Pfeiffer mở rộng cơ sở của mình để đảm trách tất cả những nhu cầu về máy tính của các doanh nghiệp khách hàng. Ông đã mua Tandem − một hãng sản xuất dàn máy vi tính lớn tốc độ cao với khả năng tự động tắt an toàn, mua cả Digital Equipment Company (DEC) để tạo một sự khởi đầu có tiếng vang cho Compaq vào thị trường dịch vụ. Pfeiffer đã tiến nhanh với tốc độ chóng mặt cùng kế hoạch chiến lược táo bạo của mình, biến Compaq từ một hãng thất bại trong sản xuất máy tính cá nhân văn phòng thành công ty máy tính lớn thứ hai (chỉ sau IBM) trong vòng có sáu năm. Và tính đến năm 1998, hãng này đã tiến lên vị trí thống trị trong ngành kinh doanh máy tính này.

Nhưng ngày nay, chiến lược như những giấc mơ mà thôi. Việc kết hợp thành quả đạt được và việc thực hiện thành công cam kết cần đến khâu thực hiện kế hoạch tốt hơn cả mức hãng Compaq đã làm được. Một cách cơ bản, cả Pfeiffer và người kế nhiệm ông là Michael Capellas đều đã không theo đuổi những kế hoạch thực thi công việc cần thiết để tạo ra lợi nhuận vào lúc máy tính cá nhân trở thành một mặt hàng ngày càng thiết yếu.

Michael Dell thì hiểu thi hành kế hoạch nghĩa là gì. Cách tiếp cận bán trực tiếp và sản xuất dựa trên đơn đặt hàng không chỉ là chiến lược tiếp thị để vượt qua được những người bán lẻ, mà còn là tâm điểm chiến lược kinh doanh của ông. Thực thi kế hoạch chính là lý do khiến hãng Dell có thể vượt qua Compaq về giá trị thị trường của công ty từ nhiều năm trước, bất chấp việc quy mô Compaq càng ngày càng lớn mạnh hơn, đó cũng chính là nguyên nhân giúp hãng này vượt qua Compaq và trở thành nhãn hiệu máy tính cá nhân lớn nhất thế giới vào năm 2001. Vào tháng 11 năm 2001, Dell đã tăng gấp đôi thị phần, từ 20% lên 40%.

Bất cứ công ty nào bán sản phẩm trực tiếp đều có những ưu điểm nhất định: kiểm soát được giá cả, không bị tăng giá do bán lẻ và đội ngũ nhân viên bán hàng sẽ chỉ dành hết tâm sức cho sản phẩm của riêng họ mà thôi. Nhưng đó chưa phải là bí quyết của Dell. Nhìn rộng ra, Gateway cũng dùng cách bán trực tiếp, nhưng gần đây nó cũng rơi vào tình trạng chẳng khá hơn các công ty địch thủ của Dell. Dell có cách nhìn sáng suốt về việc sản xuất theo yêu cầu, việc thực thi kế hoạch một cách tuyệt vời và hiểu là việc theo dõi sát sao giá cả sẽ tạo nên lợi thế không thể đánh bại.

Trong kiểu sản xuất sản phẩm truyền thống thành từng đợt theo chu kỳ, một hãng kinh doanh xác định số lượng sản phẩm sẽ sản xuất dựa trên dự báo về mức cầu trong những tháng tiếp đó. Nếu một công ty phải nhờ đến nguồn cung cấp thiết bị từ bên ngoài và chỉ làm công đoạn lắp ráp, như hãng lắp đặt máy tính chẳng hạn, thì nó sẽ báo lại với những nhà cung cấp linh kiện về số lượng cần và đàm phán giá cả. Nếu việc buôn bán không đạt được thì mọi người đều sẽ bị kẹt cứng với bảng kê khai hàng hóa không bán được. Nếu lượng bán ra cao hơn thì họ sẽ phải chật vật đáp ứng nhu cầu.

Trái lại, sản xuất dựa trên đơn đặt hàng có nghĩa là sản xuất ra một mặt hàng sau khi yêu cầu của khách hàng đã được gửi tới công ty. Những nhà cung cấp phụ kiện cũng với cách thức phát triển theo yêu cầu sẽ nhận được thông tin khi khách hàng của Dell yêu cầu. Họ cung cấp linh kiện cho Dell và những linh kiện này ngay lập tức được đưa vào sản xuất rồi những hãng vận tải biển sẽ chuyển những chiếc máy đi chỉ trong vài giờ sau khi đóng gói. Hệ thống này đã dồn nén tối đa thời gian trong một vòng tròn hoàn chỉnh từ khâu đặt hàng đến phân phối − Dell có thể chuyển một chiếc máy tính đến tay khách hàng chỉ trong vòng một tuần hoặc ít hơn thế sau khi nhận được yêu cầu. Hệ thống này có thể giảm thiểu được lượng hàng tồn kho ở cả hai đầu, đầu vào và đầu ra. Nó cho phép khách hàng của Dell nhận được sản phẩm với sự cải tiến công nghệ mới nhất nhanh hơn khách hàng của những công ty đối thủ.

Cách tiếp cận sản xuất dựa trên đơn đặt hàng đẩy nhanh luân chuyển hàng hóa, điều này dẫn đến việc tăng tốc độ tạo tài sản, một trong những yếu tố chưa được đánh giá đúng nhằm tạo ra lợi nhuận. Tốc độ kinh doanh là tỷ lệ lượng tiền thu được từ hàng bán ra trên tổng số vốn đã dùng trong kinh doanh sản xuất, theo nghĩa rộng nhất thì nó bao gồm cả nhà xưởng, thiết bị, nguyên liệu, khoản thu trừ đi khoản chi. Tốc độ kinh doanh cao sẽ tăng năng suất và giảm vốn lao động. Nó cũng đẩy nhanh tốc độ trung chuyển tiền − mạch máu của bất kỳ một hoạt động kinh doanh nào, còn giúp tăng vốn dự trữ, doanh thu, cũng như cổ phần thị trường.

Quay vòng hàng hóa là điều tối quan trọng với những nhà sản xuất máy tính cá nhân vì hàng hóa chiếm phần lớn nhất trong tổng tài sản của họ. Khi việc buôn bán giảm xuống dưới mức dự toán thì những công ty có cách thức sản xuất hàng loạt truyền thống như Compaq bị kẹt cứng với những hàng hóa không bán được. Ngoài ra, những linh kiện máy tính như bộ vi xử lý cũ sẽ không được dùng đến nữa vì hiệu suất máy được cải tiến quá nhanh và đi kèm với nó là giá thành giảm dần. Khi các nhà sản xuất máy tính cá nhân này phải thanh lý hoặc bán rẻ số lượng hàng dôi dư hay hàng cũ thì lợi nhuận biên sẽ tiêu tan thành mây khói.

Dell thường luân chuyển hàng hóa hơn 80 lần trong một năm trong khi các công ty đối thủ chỉ được 10 đến 12 lần với lãi suất biên chẳng mấy khả quan. Kết quả là Dell tạo ra được một khối lượng lợi nhuận khổng lồ. Trong quý IV năm 2002, với doanh thu 8,1 tỷ đô-la và vốn dự trữ 7,4%, mức lãi ròng của Dell là 1 tỷ đô-la. Lãi trên vốn đầu tư hồi lưu trong năm tài chính 2001 là 355%, một tỷ lệ khó tin đối với bất cứ công ty nào, nhất là với một khối lượng hàng bán như thế. Tốc độ luân chuyển cao cũng cho phép Dell cung cấp cho khách hàng những tiến bộ công nghệ mới nhất nhanh hơn các nhà sản xuất khác, đồng thời hãng còn tận dụng được chi phí nguyên liệu thấp để tăng lợi nhuận biên hoặc giảm giá thành sản phẩm.

Không phải ngẫu nhiên mà chiến lược của Dell trở thành yếu tố đánh bại các công ty đối thủ khi sự phát triển của máy tính cá nhân chậm lại. Dell có thể thu hàng núi tiền đúng lúc các công ty khác khốn đốn và giảm giá để giành thị phần, nhờ đó tăng thêm khoảng cách giữa hãng này với những đối thủ trong ngành. Chính vì tốc độ quay vòng nhanh mà Dell có vốn hồi lưu cao và lượng tiền mặt lưu chuyển rất khả quan ngay cả khi có khủng hoảng về biên độ lãi. Trong khi đó, những đối thủ của Dell đã không thể làm được điều này.

Tất cả hệ thống vận hành nói trên phát huy hiệu quả chỉ vì Dell chú ý thực thi kế hoạch một cách tỉ mỉ ở từng giai đoạn. Sự liên hợp điện tử giữa những nhà cung cấp và dây chuyền sản xuất đã tạo ra một kiểu doanh nghiệp mở rộng liền mạch thống nhất. Một nhà điều hành sản xuất từng làm việc tại Dell gọi hệ thống của hãng là “hoạt động sản xuất hiệu quả nhất mà tôi từng thấy”. Khi cuốn sách này chuẩn bị xuất bản thì kế hoạch sáp nhập Compaq và Hewlett-Packard dù được đề xuất từ giữa năm 2001 vẫn còn rất mịt mờ. Dù hoạt động độc lập hay kết hợp thì không gì có thể giúp họ đủ khả năng cạnh tranh với Dell trừ khi họ tìm ra được một mô hình sản xuất dựa trên đơn đặt hàng ngang bằng hoặc tốt hơn.

Những nhà kinh doanh thất bại mà chúng tôi đã đề cập ở trên không phải là hiếm hoi. Rất nhiều nhà kinh doanh khác cũng trở nên kém cỏi do khả năng thực thi kế hoạch kém. Sự chênh lệch giữa những lời hứa và kết quả thực tế ngày càng rộng và rõ ràng hơn. Nhưng khoảng trống không ai biết đến là khoảng cách giữa những gì nhà lãnh đạo muốn đạt được và khả năng có hạn của công ty trong việc thực hiện được những mong muốn đó.

Ai ai cũng đang nói về những biến động. Trong những năm gần đây, một hãng công nghiệp nhỏ đã rao giảng về cách mạng hóa, tái phát minh, thay đổi hạn ngạch, tư tưởng đột phá, những mục tiêu táo bạo, tổ chức kinh doanh có khả năng học hỏi hay những điều tương tự. Chúng ta không nhất thiết phải vạch trần bản chất của những hành động này. Nhưng nếu bạn không biến những suy nghĩ lớn thành những bước hành động cụ thể thì tất cả đều vô nghĩa. Không có việc thực thi kế hoạch thì những tư tưởng đột phá sẽ sụp đổ, việc học hỏi chẳng mang lại giá trị gì, mọi người cũng không đạt được mục tiêu. Thứ bạn có được chỉ là thay đổi theo chiều hướng xấu hơn vì sự thất bại sẽ làm tiêu hao nhiệt huyết của công ty. Và thất bại lặp đi lặp lại sẽ phá hủy công ty hoàn toàn.

Ngày nay, chúng ta thấy các nhà lãnh đạo nói nhiều đến một cụm từ mang tính thực tiễn hơn. Họ đang nói về việc đưa công ty lên “một tầm mới” và đây là một cách nói tu từ chân thực nhất. Ví dụ như CEO hãng GE, ông Jeff Immelt, đang yêu cầu nhân viên nghĩ đến việc sử dụng công nghệ như thế nào để có thể tạo sự khác biệt trong cách công ty tiến lên một tầm mới và để có được giá cả tốt hơn, lợi nhuận biên và tăng trưởng doanh thu nhiều hơn.

Đây là cách tiếp cận mang tính thực thi để có thể mang lại thay đổi. Nó được dựa trên cơ sở thực tiễn − mọi người có thể hình dung và bàn luận những vấn đề cụ thể khi cần. Điều này chứng minh rằng chỉ đi kèm với việc thực thi kế hoạch tốt thì mới có được sự thay đổi ý nghĩa.

Không một công ty nào có thể thực hiện được cam kết hay thích nghi tốt với thay đổi trừ khi tất cả những nhà lãnh đạo triển khai nguyên tắc thực thi kế hoạch ở mọi cấp độ. Việc thực thi kế hoạch phải là một phần trong chiến lược và mục tiêu của công ty. Nó là sự kết nối còn thiếu giữa khát vọng và kết quả. Như vậy, đây là một khâu trọng yếu – và thực sự là công việc trọng yếu của nhà lãnh đạo kinh doanh. Nếu bạn không biết làm thế nào để triển khai kế hoạch, toàn bộ nỗ lực của bạn với tư cách là một nhà lãnh đạo sẽ luôn ít hơn cả những cố gắng rời rạc.

Thực thi nghĩa là gì?

Những nhà lãnh đạo kinh doanh đang bắt đầu kết nối giữa việc thực thi kế hoạch và thành quả. Sau khi Ban Giám đốc hãng Compaq sa thải Pfeiffer, Chủ tịch và cũng là người sáng lập công ty, Ben Rosen đau lòng phát biểu rằng vấn đề không phải do chiến lược công ty. Ông nói rằng sự thay đổi cần phải tiến hành đó là “việc thực thi kế hoạch… Những kế hoạch của chúng ta là nhằm tăng tốc độ đưa ra quyết định và làm cho công ty hoạt động hiệu quả hơn.” Khi ban giám đốc của Lucent sa thải CEO Richard McGinn vào tháng 10 năm 2000 thì người thay thế là Henry Schacht đã giải thích rằng: “Những vấn đề của chúng ta bây giờ là thực thi kế hoạch và sự tập trung”.

Khách hàng của những nhà tuyển dụng nhân viên cấp cao thường xuyên gọi điện yêu cầu: “Hãy tìm cho tôi một người có khả năng thực thi kế hoạch”. Khi viết bản báo cáo thường niên năm 2000 cho hãng IBM, Louis V. Gerstner đã nói về người sẽ đưa ông đến thành công, Samuel Palmisano, là: “Sự tinh thông thực sự của ông sẽ đảm bảo rằng chúng ta có thể triển khai tốt kế hoạch”, v.v… Đầu năm 2001, Hiệp hội Quốc gia các Tổng Giám đốc đã bổ sung khái niệm “thực thi” vào danh sách những điều mà một vị giám đốc cần tập trung khi đánh giá hoạt động của mình. Hiệp hội cho rằng các giám đốc cần tự hỏi mình rằng công ty thực hiện kế hoạch tốt đến đâu và nguyên nhân dẫn đến sự chênh lệch giữa mong muốn với những gì khâu quản lý làm được. Hiệp hội cũng lưu tâm rằng rất ít ban lãnh đạo phải nghĩ đến những câu hỏi này.

Nhưng trong tất cả những đàm luận về thực thi, hay điều hành, chẳng mấy ai hiểu được nó là gì. Khi dạy về vấn đề này, việc đầu tiên chúng tôi làm là yêu cầu mọi người định nghĩa nó. Họ nghĩ rằng họ hiểu nó và thường mở đầu khá đúng. Họ nói rằng “Đó là vận hành công việc” và “Đây là vấn đề về hoạt động một công ty, đối ngược với nhận thức và lên kế hoạch đơn thuần. Đó là thực hiện mục tiêu của mình.” Sau đó, chúng tôi hỏi họ làm thế nào để vận hành công việc thì lý luận của họ bắt đầu kém hẳn đi. Bất kể họ là sinh viên hay CEO cấp cao thì điều nhanh chóng thấy rõ − với họ và với chúng tôi − là họ không có một chút ý niệm nào, dù là mơ hồ nhất, về khái niệm thực thi.

Mọi chuyện cũng không khác gì những điều từng được đề cập trong sách, báo và tạp chí về cách thức thực hiện kế hoạch. Bạn có ấn tượng (và thường ngầm hiểu) rằng triển khai kế hoạch là làm việc một cách hiệu quả hơn, cẩn thận hơn và chú ý hơn tới những chi tiết nhỏ. Nhưng không ai thực sự nói rõ lên được ý của mình.

Ngay cả với những người xác định rõ vấn đề thực thi kế hoạch là nguyên nhân thất bại cũng có xu hướng nghĩ đến nó theo cách chú ý hơn đến những tiểu tiết. Ben Rosen đã dùng một từ chính xác cho vấn đề này trong những nhận xét của mình nhưng chỉ khi ông hiểu những yêu cầu thật sự của nó thì ban lãnh đạo Compaq mới có thể nhận được thông điệp cần thiết.

Để hiểu được vấn đề thực thi kế hoạch, bạn phải ghi nhớ ba điểm quan trọng sau đây:

  • Vấn đề thực thi là một nguyên tắc, cần được kết hợp cùng chiến lược.
  • Triển khai kế hoạch là công việc chính của một nhà lãnh đạo kinh doanh.
  • Thực hiện kế hoạch phải là một thành tố chính trong phương thức hoạt động của một đơn vị kinh doanh.

Vấn đề thực thi kế hoạch là một nguyên tắc

Mọi người thường coi thực thi kế hoạch chỉ là vấn đề chiến thuật của công việc kinh doanh. Đó là sai lầm lớn đầu tiên. Chiến thuật là trung tâm của việc thực thi, nhưng thực thi không phải là chiến thuật. Thực hiện kế hoạch mang tính cơ bản đối với chiến lược và nó phải định rõ chiến lược. Không thể lên kế hoạch cho một chiến lược đáng giá nào mà không tính đến khả năng thực tế của công ty. Nếu bạn nói về những chi tiết nhỏ hơn của vấn đề vận hành công việc, hãy gọi đó là thi hành, là đổ mồ hôi công sức, hay bất cứ cái gì bạn muốn. Nhưng đừng nhầm lẫn thực thi với chiến thuật.

Thực thi kế hoạch là một quá trình có tính hệ thống bao gồm thảo luận sẽ làm gì và làm như thế nào, đặt nghi vấn, kiên trì làm đến cùng và chịu trách nhiệm. Việc này bao gồm xác định môi trường kinh doanh, đánh giá khả năng của công ty, liên kết chiến lược với hoạt động và những nhân viên sẽ thi hành nó, thống nhất những người đó cũng như những nguyên tắc làm việc của họ và khen thưởng phù hợp với kết quả. Nó cũng bao gồm những cơ chế để thay đổi cách suy nghĩ khi môi trường thay đổi và nâng cao năng lực của công ty, đáp ứng những thách thức của một chiến lược tham vọng.

Theo nghĩa cơ bản nhất, thực thi kế hoạch là phương pháp làm nổi rõ thực tế và dựa theo đó hành động có hệ thống. Hầu hết các công ty không ứng phó hiệu quả trước thực tiễn. Như chúng ta sẽ rõ sau này, đây là lý do cơ bản tại sao họ không triển khai tốt kế hoạch. Người ta đã viết rất nhiều về phong cách quản lý của Jack Welch, CEO của GE, đặc biệt là về tính nghiêm khắc và thẳng tay của ông, điều mà một số người gọi là tàn nhẫn. Chúng tôi muốn phản bác lại rằng hạt nhân trong phong cách quản lý tuyệt vời của Welch là ông đã luôn khiến chủ nghĩa thực tiễn đi cùng với quy trình quản lý của hãng GE, khiến quy trình này trở thành một hình mẫu về văn hóa thực thi.

Vấn đề trung tâm của thực thi kế hoạch nằm ở ba quá trình hạt nhân: Quá trình Nhân sự, Quá trình Chiến lược và Quá trình Điều hành. Mỗi hãng kinh doanh và công ty sử dụng ba quá trình này dưới dạng này hay dạng khác. Nhưng thông thường, họ tách bạch các quá trình như những cái ngăn tủ. Mọi người thực hiện các quá trình này bằng cách học thuộc lòng mọi thứ càng nhanh càng tốt, để có thể quay lại với công việc quen thuộc của mình. Điển hình là vị CEO và đội ngũ lãnh đạo cấp cao của ông ta chỉ dành ra chưa đầy nửa ngày mỗi năm để xem xét lại các kế hoạch − kế hoạch nhân sự, chiến lược và hoạt động. Tương tự, ta cũng thường thấy các xem xét lại này không liên quan đến nhau. Mọi người ngồi một chỗ thụ động xem các bản thuyết trình PowerPoint. Họ chẳng hề đặt ra một câu hỏi nào.

Họ không bàn cãi và cuối cùng họ chẳng thu được mấy kết quả thực sự có ích. Mọi người rời cuộc họp mà không hề có cam kết gì với kế hoạch hoạt động họ vừa tạo ra. Đây là một công thức dẫn đến thất bại. Bạn cần những buổi đối thoại thẳng thắn để hiểu được thực tế công việc kinh doanh. Bạn cần phân trách nhiệm cho mọi người với từng phần mục tiêu − sau khi mục tiêu đã được những người có trách nhiệm thảo luận cởi mở và tán thành − để vận hành công việc và trao thưởng xứng đáng cho những người hoàn thành xuất sắc nhất. Bạn cần sát sao và quyết liệt đến cùng để chắc chắn rằng kế hoạch vẫn đang được tiến hành.

Chính ở những quá trình này mà các vấn đề quan trọng nhất của việc thực thi kế hoạch cần được quyết định. Như chúng ta sẽ thấy sau này, những đơn vị kinh doanh làm tốt việc thực thi kế hoạch là đã tự gắn mình với sự nghiêm ngặt, tập trung và chuyên nghiệp. Người nào sẽ đảm nhiệm công việc và họ được đánh giá và giao trách nhiệm như thế nào? Cần đến nguồn nhân lực, công nghệ và tài chính nào để thực hiện chiến lược? Liệu công ty có đủ những thứ mình cần sau hai năm nữa khi chiến lược đã tiến lên giai đoạn tiếp theo không? Liệu chiến lược có mang lại kết quả đủ gọi là thành công không? Có thể chia nhỏ chiến lược thành những ý tưởng mang tính khả thi không? Những người tham gia vào quá trình này cho rằng các câu hỏi này giúp tìm ra tính thực tiễn và dẫn đến những kết luận cụ thể và khả thi. Ai cũng đều đồng ý với những trách nhiệm đã được giao trong vận hành công việc và mọi người cam kết sẽ hoàn thành những trách nhiệm đó.

Những quá trình này cũng liên hệ chặt chẽ với nhau chứ không bị tách bạch giữa những nhóm nhân viên khác nhau. Chiến lược phải tính đến thực tế về nhân sự và khả năng hoạt động. Mọi người được chọn lựa và thăng tiến là dựa trên những kế hoạch chiến lược và hoạt động. Hoạt động cần liên hệ với những mục tiêu chiến lược và nguồn nhân lực.

Quan trọng hơn cả là việc nhà lãnh đạo và ban lãnh đạo phải tham gia sâu sát vào cả ba quá trình này. Họ là người chủ của các quá trình đó chứ không phải những người lập kế hoạch chiến lược, tạo nguồn lao động hay người chịu trách nhiệm tài chính.

Triển khai kế hoạch là công việc của nhà lãnh đạo kinh doanh

Rất nhiều nhà lãnh đạo kinh doanh muốn nghĩ rằng điều tuyệt vời nhất là tránh được những tiểu tiết của việc thực sự vận hành công việc. Thật là dễ chịu khi nhìn nhận công việc lãnh đạo theo cách này: Bạn đứng trên đỉnh núi, suy ngẫm về các chiến lược và cố gắng truyền cảm hứng cho nhân viên bằng những viễn cảnh tươi đẹp, còn để mặc các nhà quản lý làm tất cả mọi việc. Hẳn là những ý nghĩ này khiến cho công việc lãnh đạo rất hấp dẫn. Ai chẳng muốn hưởng sự vui vẻ và vinh quang mà vẫn rảnh rỗi. Trái lại, có ai lại muốn nói với mọi người trong một bữa tiệc cocktail sang trọng rằng: “Mục tiêu của tôi là trở thành một nhà quản lý” trong thời đại mà cái từ “nhà quản lý” đã mang nghĩa chẳng hay ho gì cơ chứ?

Cách suy nghĩ này thực sự là một sai lầm và sẽ dẫn đến những hậu quả trầm trọng.

Một công ty chỉ có thể thực thi kế hoạch tốt khi trái tim và tâm hồn của nhà lãnh đạo hòa lẫn vào công ty. Làm lãnh đạo không chỉ là có những dự tính lớn lao, hay là bàn luận với những nhà đầu tư và các quan chức, mặc dù đây đúng là một phần công việc của họ. Còn hơn thế, nhà lãnh đạo phải tham gia vào công việc kinh doanh một cách trực tiếp và sâu sát. Điều hành đòi hỏi phải có sự hiểu biết toàn diện về các phòng ban kinh doanh, đội ngũ nhân viên và môi trường công ty. Người lãnh đạo là người duy nhất ở vào một vị trí có thể hiểu biết điều đó. Và cũng chỉ có nhà lãnh đạo mới có thể làm cho việc thực thi kế hoạch được triển khai thông qua sự tham gia trực tiếp và sâu sát vào hoạt động, thậm chí là vào những việc hết sức nhỏ nhặt trong quá trình thực hiện.

Nhà lãnh đạo phải chịu trách nhiệm tiến hành công việc bằng cách vận hành cả ba quá trình hạt nhân − chọn lựa những người lãnh đạo khác, định hướng chiến lược và triển khai hoạt động. Đây là vấn đề cốt lõi của công việc điều hành và nhà lãnh đạo không thể ủy thác chúng mà không tính gì đến quy mô công ty.

Một đội bóng sẽ chơi thế nào nếu vị huấn luyện viên dành toàn bộ thời gian trong văn phòng lo thuê về những cầu thủ mới và giao phó công việc huấn luyện cho người trợ lý? Huấn luyện viên sẽ làm việc hiệu quả nếu ông ta liên tục theo dõi cầu thủ, cả khi họ hoạt động độc lập hay theo đội cũng như khi họ trên sân hay trong phòng thay đồ. Đó là cách để ông hiểu được những cầu thủ của mình và khả năng của họ, đó cũng là cách để những người chơi hưởng ích lợi trực tiếp từ kinh nghiệm, sự khôn ngoan và những nhận xét chuyên nghiệp của huấn luyện viên.

Trường hợp của nhà lãnh đạo kinh doanh cũng không ngoại lệ. Chỉ người lãnh đạo mới có thể đặt ra những câu hỏi hóc búa mà ai cũng phải trả lời, sau đó là quản lý quá trình tranh luận, cung cấp thông tin và đưa ra những thỏa hiệp đúng đắn. Và chỉ nhà lãnh đạo − người tham gia mật thiết vào công việc kinh doanh − mới có đủ hiểu biết để có cách nhìn nhận toàn diện và đặt ra những câu hỏi sắc bén.

Chỉ nhà lãnh đạo có thể tạo nên âm điệu chủ đạo cho các cuộc đối thoại của công ty. Đối thoại là hạt nhân của phương thức làm việc và là đơn vị cơ bản của công việc. Cách mọi người nói chuyện với nhau quyết định việc công ty hoạt động tốt đến đâu. Cuộc đối thoại có bị khoa trương, nặng tính chính trị, vụn vặt, hay qua loa, lấp liếm? Hay đó là cuộc đối thoại trung thực, mang tính thực tiễn, đưa ra và bàn luận được những câu hỏi phù hợp và tìm ra những giải pháp có tính thực tiễn cao? Nếu là trường hợp đầu − như đã thấy ở rất nhiều công ty − thì tính thực tiễn sẽ không bao giờ nổi rõ lên được. Nếu là trường hợp sau thì người lãnh đạo phải luôn sát cánh với đội ngũ quản lý trên tuyến đầu trận địa, kiên trì và mạnh mẽ vận hành công việc.

Đặc biệt, người lãnh đạo cần điều hành cả ba quá trình cốt lõi và luôn phải làm công việc đó với sự tập trung và nghiêm ngặt cao.

LARRY: Khi bổ nhiệm một nhà quản lý kinh doanh mới, tôi sẽ gọi cô ta tới văn phòng và cùng bàn ba vấn đề chính. Thứ nhất là cô ta sẽ phải làm việc với tính chính trực cao nhất. Tôi sẽ không bao giờ trao cho cô ta cơ hội lần thứ hai − chỉ cần vi phạm quy tắc một lần là sẽ bị loại ngay. Thứ hai, cô ta phải luôn hiểu rõ khách hàng là Thượng Đế. Và cuối cùng, tôi nói: “Cô cần nắm rõ ba quá trình về nhân sự, chiến lược và vận hành, đồng thời cô phải quản lý được ba quá trình này. Càng đầu tư nhiều công sức và tập trung vào các quá trình này, cô sẽ càng giúp công ty này trở nên thịnh vượng hơn. Nếu cô không hiểu được điều này, cô sẽ không có cơ hội thành công ở đây.”

Những công ty thực hiện triệt để ba quá trình này thì luôn kiểm soát tốt hơn hẳn so với những công ty tưởng mình đã thực hiện được. Nếu công ty của bạn không làm được như vậy thì bạn sẽ không thể đạt được những gì bạn muốn. Bạn bị mất rất nhiều thời gian và công sức nhưng lại không thu được thành quả cần thiết.

Ví dụ như ai cũng thích nói rằng con người là nhân tố quan trọng nhất tạo nên thành công. Song, họ lại thường giao công việc đánh giá và khen thưởng nhân viên cho phòng nhân sự, rồi sau đó đưa ra những lời tán dương trong những bản nhận xét của mình. Có vô số nhà lãnh đạo tránh thảo luận công khai về vấn đề nhân sự trong những cuộc họp đông người. Như vậy, họ không thể làm được công việc lãnh đạo. Chỉ những người lãnh đạo nắm rõ vấn đề con người mới có thể đưa ra những đánh giá đúng đắn. Những đánh giá hoàn hảo luôn xuất phát từ kinh nghiệm và thực tiễn.

Khi mọi việc tiến triển tốt thì lượng thời gian tôi dành cho quá trình nhân sự 20%. Trong trường hợp phải xây dựng lại công ty thì thời gian đó sẽ tăng lên 40%. Điều tôi muốn nói đến ở đây không phải là những cuộc phỏng vấn mang tính thủ tục hay việc chọn lựa đội ngũ nhân viên mà là việc nghiêm túc tìm hiểu để biết rõ nhân viên. Khi đi thăm chi nhánh, tôi sẽ dành nửa tiếng đầu tiên ngồi cùng người quản lý. Chúng tôi sẽ cùng thảo luận về năng lực của những nhân viên do ông quản lý, xem xét người nào đang làm việc tốt và người nào cần được giúp đỡ. Tôi sẽ dự cuộc họp có mặt đầy đủ đội ngũ nhân viên và lắng nghe những gì họ nói. Sau cuộc họp, tôi sẽ ngồi lại và nói lên ấn tượng của mình về các nhân viên, rồi viết một lá thư xác nhận những quyết định đã đưa ra trong cuộc họp. Thay vì chỉ có vài lời nhận xét mang tính hình thức, tôi sẽ đánh giá công việc của mọi người hai đến ba lần mỗi năm.

Khi chúng tôi đưa ba quá trình này vào vận hành AlliedSignal thì một viên quản lý giỏi đã nói với tôi trong cuộc họp rằng: “Ngài biết đấy, thế là năm nay tôi lại phải làm mấy cái thủ tục vớ vẩn về nhân sự này.” Tôi đáp lời: “Đây là lời nhận xét mù quáng nhất mà tôi từng nghe vì thực ra anh vừa nói cho cả thế giới biết rằng anh hiểu về công việc của mình mới ít làm sao. Nếu anh nghĩ như vậy, thì hãy kiếm một việc gì khác đi, vì anh không thể giỏi trong lĩnh vực này được và khó mà thành công được.” Và rồi tôi không nói ra trước mọi người nhưng tự nhủ rằng: “Điều đó cho thấy mình đang có một nhân viên không phù hợp.”

Nhưng anh ta đã không như vậy lần nào nữa. Không hẳn là anh ta quay ra yêu thích quá trình nhân sự, nhưng anh ta đã thực hiện nó và đã gặt hái được từ đó. Anh ta đã hiểu rõ hơn về đội ngũ nhân viên của mình và phát triển nó tốt hơn.

Các nhà lãnh đạo thường nổi giận khi chúng tôi nói rằng họ phải tự thực hiện ba quá trình cơ bản. Phản ứng thường gặp là: “Ông đang bảo tôi phải quản lý nhân viên của mình từng ly từng tí phải không, nhưng tôi không thể làm thế được”, hoặc, “Đó không phải cách làm việc của tôi. Tôi là một nhà lãnh biết ủy thác công việc. Tôi giao nhiệm vụ và trao quyền cho người khác.”

Chúng tôi hoàn toàn đồng ý rằng quản lý tiểu tiết là một sai lầm lớn. Nó làm giảm sự tự tin của nhân viên, làm thui chột sáng kiến, bóp nghẹt khả năng sáng tạo của họ. Đó cũng là cách làm mọi thứ rối tung lên − những nhà quản lý vi mô thường không biết nhiều về các công việc cần làm bằng chính những người trực tiếp tiến hành và thực hiện.

Nhưng có sự khác biệt rất lớn giữa việc lãnh đạo và dẫn dắt một công ty với việc đơn thuần là đứng đầu nó. Những người lãnh đạo vẫn tự hào về cách giao nhiệm vụ của mình và đặt niềm tin tuyệt đối vào việc trao quyền thực ra là đang xử lý sai những vấn đề thường nhật. Người lãnh đạo đó không chất vấn những nhân viên làm việc kém, hay tìm ra giải pháp để chắc chắn rằng vấn đề đã giải quyết. Ông ta đơn giản chỉ là đứng đầu một công ty mà thôi và như thế ông ta mới chỉ làm được một nửa công việc của mình.

Lãnh đạo dựa trên điều hành không phải là quản lý từng ly từng tý hay nhận việc về mình, hay hạn chế trao quyền hạn cho nhân viên. Đúng hơn nó là vấn đề tham gia tích cực và chủ động − làm cái việc mà người lãnh đạo cần làm trước nhất. Nếu đọc tiếp bạn sẽ thấy những vị lãnh đạo xuất sắc hòa mình vào từng chi tiết của thực thi kế hoạch, hay thậm chí cả những tiểu tiết nhỏ. Họ sử dụng kiến thức về kinh doanh của mình để liên tục thăm dò, điều tra và nghiên cứu. Họ đưa những điểm yếu ra ánh sáng và yêu cầu nhân viên sửa chữa những thiếu sót đó.

Người lãnh đạo biết cách điều hành sẽ tạo dựng nên được một cấu trúc về thực thi. Ông ta triển khai được phương thức làm việc và quá trình thực thi kế hoạch, thăng chức cho những nhân viên làm nhanh hơn người khác và trao cho họ phần thưởng xứng đáng. Sự tham gia cá nhân của nhà lãnh đạo vào kiến trúc đó thể hiện ở việc giao nhiệm vụ và theo sát. Điều này có nghĩa là phải chắc chắn rằng mọi người đều hiểu rõ những điều tiên quyết. Để như vậy, phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc toàn diện về công việc kinh doanh của người lãnh đạo và việc ông ta đưa ra được những câu hỏi sắc bén. Người lãnh đạo biết thực thi thậm chí không phải bảo mọi người làm gì, ông đưa ra những câu hỏi để mọi người tự xác định xem mình cần phải làm gì. Bằng cách này, ông hướng dẫn cho nhân viên, truyền lại cho họ kinh nghiệm và dạy họ biết cách suy nghĩ mà trước đấy họ chưa từng làm được. Thay vì kìm kẹp con người, cách lãnh đạo này tạo điều kiện phát triển năng lực lãnh đạo riêng của mỗi người.

Jack Welch, Sam Walton và Herb Kelleher của Hãng hàng không Southwest luôn là sự hiện diện đầy uy lực trong công ty. Có nghĩa là mọi người đều biết đến họ, biết họ tượng trưng cho điều gì và biết họ trông đợi gì ở nhân viên của mình. Liệu điều đó có phải do cá tính mạnh mẽ của họ không? Đúng vậy, nhưng chỉ mỗi tính cách mạnh mẽ thôi thì chưa có ý nghĩa gì cả.

Dunlap, một người trực tính vào bậc nhất và nổi tiếng với việc cắt giảm chi phí không thương tiếc, cũng là người có tính cách vô cùng mạnh mẽ, nhưng cuối cùng đã hủy hoại bao công ty mà người ta hy vọng ông sẽ khôi phục chúng.

Có phải những nhà lãnh đạo như Jack, Sam và Herb là những người giao tiếp giỏi không? Lại một lần nữa câu trả lời là “Đúng vậy, nhưng…”. Giao tiếp chỉ đơn thuần là một thủ tục, hoặc có thể nó cũng có một ý nghĩa nào đó. Vấn đề là nội dung của giao tiếp và bản chất của người tiến hành giao tiếp − bao gồm cả khả năng lắng nghe cũng như nói chuyện của người đó.

Có thể những người như vậy lại lãnh đạo giỏi vì họ thực hành “quản lý bằng cách đặt chân đến mọi nơi”. Tất cả chúng ta đều vừa được đọc về chuyện Herb hay Sam nổi lên nơi đầu chiến tuyến tiếp chuyện cả những khách hàng phiền toái nhất đến những nhân viên kho. Chắc chắn là việc đến thăm mọi nơi sẽ rất có ích và quan trọng nhưng nó chỉ có ý nghĩa khi người lãnh đạo đến từng nơi đó mà biết sẽ phải nói và lắng nghe điều gì.

Những người lãnh đạo này luôn là sự hiện diện đầy uy lực và có tầm ảnh hưởng lớn vì bản thân họ và công ty là một. Họ hòa mình mật thiết và sôi nổi với nhân viên và hoạt động của công ty. Họ tạo được kết nối vì họ nắm rõ thực tế và nói chuyện về những vấn đề thiết thực. Họ hiểu biết về những tiểu tiết nhỏ nhất. Họ hào hứng với những gì đang làm. Họ say mê việc tạo ra kết quả. Đây không phải là “cảm hứng” thông qua việc hô hào, diễn thuyết. Những người lãnh đạo này chính là tấm gương truyền nhiệt huyết cho mọi người.

Trong năm cuối cùng làm CEO GE, Jack Welch − như ông vẫn làm trong suốt hai mươi năm đảm nhiệm công việc đó − dành một tuần với mười tiếng mỗi ngày xem xét lại kế hoạch hoạt động của công ty ở những đơn vị khác nhau. Ông đã nhiều lần tham gia vào những buổi đối thoại. Ngay cả vào thời gian cuối, Jack cũng không chỉ đơn thuần là nắm quyền, mà ông lãnh đạo bằng cách tham gia tích cực.

Thực thi phải là một phần văn hóa công ty

Đến đây thì chúng ta đã hiểu rõ là thực thi không phải là một chương trình bạn cấy ghép vào công ty. Người lãnh đạo nói: “Được rồi, từ giờ chúng ta sẽ thực thi kế hoạch để tạo được thay đổi” là chỉ đang tiến hành thêm một việc mang tính nhất thời trong tháng mà mệnh lệnh sẽ chẳng có hiệu lực lâu. Chỉ khi người lãnh đạo trực tiếp tham gia vào việc thực thi thì mọi người khác trong công ty mới có thể hiểu và cùng thực hành nó.

Vấn đề thực thi phải được hàm ẩn trong hệ thống khen thưởng và trong những quy tắc hành vi mà mọi người thực hành. Thực vậy, như chúng tôi sẽ chỉ ra trong chương 4, tập trung vào vấn đề thực thi không chỉ là một phần quan trọng của phương thức kinh doanh, mà còn là một cách chắc chắn để tạo ra thay đổi có ý nghĩa về cách thức hoạt động.

Một trong những cách xem xét vấn đề thực thi là hiểu nó có quan hệ gần gũi với quá trình Six Sigma nhằm tạo sự phát triển liên tục. Những người vận dụng phương pháp này tìm kiếm những chệch hướng vượt mức cho phép. Khi tìm ra, họ nhanh chóng chuyển sang giai đoạn sửa chữa vấn đề. Họ sử dụng các quá trình cơ bản để liên tục nâng cao năng lực của công ty và nhờ đó hoàn thiện hơn chất lượng và năng suất. Đó mới là sự thay đổi hành vi − một sự thay đổi thực sự về phương thức hoạt động.

Người điều hành giỏi sẽ phát hiện ra những chệch hướng vượt quá mức chấp nhận được về nguyên tắc quản lý − khoảng cách giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế trong mọi thứ từ lợi nhuận biên đến việc chọn lựa nhân viên thăng tiến. Sau đó, họ sẽ lấp đầy khoảng cách đó và không ngừng nâng cao năng lực từng bộ phận của công ty. Giống quá trình Six Sigma, nguyên tắc của thực thi không phát huy hiệu quả trừ khi tất cả nhân viên được rèn luyện và thực hành nó liên tục, nó sẽ mất tác dụng khi chỉ một số rất ít người trong hệ thống thực hành nó. Thực thi phải là một phần trong phương thức hoạt động công ty, định hướng cho hoạt động của tất cả những người lãnh đạo ở mọi cấp độ.

Vấn đề thực thi nên bắt đầu từ những lãnh đạo cấp cao, nhưng nếu bạn không phải là lãnh đạo cấp cao thì bạn vẫn có thể thực hành nó trong chi nhánh hay nhóm của mình. Bạn xây dựng và thể hiện những kỹ năng của riêng bạn. Kết quả thu được sẽ thúc đẩy sự nghiệp của bạn − và những kết quả đó biết đâu sẽ thuyết phục được những người khác trong công ty học tập theo bạn.

Tại sao thực thi lại bị thờ ơ?

Nếu vấn đề thực thi quan trọng như vậy nhưng tại sao lại không được chú ý đến nhiều? Chắc chắn là các doanh nhân không hoàn toàn lãng quên yếu tố này. Từ sâu xa, họ biết rằng còn thiếu một cái gì đó khi các quyết định đưa ra không được thi hành hay theo sát và các cam kết thì không được thực hiện. Họ tìm kiếm và vật lộn với câu trả lời bằng cách học tập những công ty luôn đạt kết quả như cam kết, tìm câu trả lời trong cấu trúc công ty, trong các quá trình hoặc trong phương thức làm việc. Nhưng không mấy khi họ nắm được bài học ẩn chứa bên trong, bởi vì vấn đề thực thi chưa được nhận thức hay giáo dục như một nguyên tắc. Nói cách khác, họ không biết mình đang phải tìm cái gì.

Vấn đề chính là thực thi nghe chẳng có vẻ gì là hấp dẫn. Thực thi là những công việc giao lại cho người khác! Hãy xem, những nhà CEO vĩ đại và những người đoạt giải Nobel cũng đạt được vinh quang là nhờ thực thi. Đúng như vậy, chính ở đây thường ẩn chứa sai lầm lớn nhất.

Quan điểm thường thấy về những thách thức trí tuệ chỉ đúng một nửa. Ngày nay, điều mà mọi người thường không hiểu là những thách thức trí tuệ còn bao gồm trong nó cả những công việc cực khổ và tốn thời gian của việc phát triển và chứng minh ý tưởng. Có lẽ đây là kết quả của việc truyền bá trên thông tin đại chúng câu chuyện cổ tích trong đó ý tưởng phát triển nhanh chóng thành kết quả hoàn mỹ.

Có rất nhiều thách thức trí tuệ. Việc nghĩ ra được một ý tưởng lớn hay một bức tranh vĩ đại thuộc về thiên chất. Việc phân chia bức tranh lớn thành một tập hợp những hành động khả thi là một phép phân tích, đó là một thách thức lớn cả về trí tuệ, cảm xúc và sáng tạo.

Những người đoạt giải Nobel thành công vì họ trực tiếp thử nghiệm từng chi tiết cần cho việc chứng minh trong khi người khác chỉ lo biểu diễn lại, xác minh, v.v… Họ kiểm tra và khám phá ra bản chất, sự liên kết và kết nối mà không ai nhìn ra. Albert Einstein đã dành hơn một thập kỷ để xây dựng những bằng chứng cụ thể giải thích cho thuyết tương đối. Đó chính là vấn đề thực hiện − những chi tiết của bằng chứng bằng tính toán toán học. Định lý không thể vững chắc nếu thiếu đi bằng chứng. Einstein không thể giao cho người khác tìm ra các bằng chứng này được. Đó chính là một thách thức trí tuệ mà không phải ai cũng vượt qua được.

Thách thức trí tuệ của thực thi nằm ở việc phải đi sâu vào cốt lõi vấn đề thông qua tìm kiếm bền bỉ và trên tinh thần xây dựng. Hãy giả sử bạn là nhà quản lý ở một chi nhánh X nào đó và lập kế hoạch tăng 8% lượng hàng bán ra trong năm kế tiếp mặc dù thị trường đang ế ẩm. Trong bản xét duyệt ngân sách, hầu hết các nhà lãnh đạo sẽ chấp nhận con số TÁM PHẦN TRĂM ấy mà không hề tranh cãi hoặc bàn luận gì. Nhưng ở một công ty làm tốt khâu thực thi, người lãnh đạo sẽ muốn biết liệu mục tiêu đó có khả thi hay không. Ông ta sẽ nói với người quản lý là: “Rất tốt. Nhưng dựa vào đâu mà anh đề ra mức tăng như vậy? Sản phẩm nào sẽ có mức tăng này? Ai sẽ mua những sản phẩm đó? Chúng ta sẽ ưu đãi cho những khách hàng đó đến đâu? Những đối thủ cạnh tranh của chúng ta sẽ phản ứng ra sao? Mốc cán mục tiêu này là gì?” Nếu đến cuối quý đầu tiên mà mốc cán đích chưa đạt được, đó sẽ là một tín hiệu đèn vàng: có điều gì đó không đi đúng theo như kế hoạch và cần phải thay đổi điểm nào đó.

Nếu nghi ngờ về khả năng thực thi kế hoạch của công ty thì nhà lãnh đạo không được chỉ dừng lại ở mức nghi ngờ. Ông ta có thể hỏi: “Liệu ta đã có những người phù hợp chịu trách nhiệm về vận hành công việc chưa? Trách nhiệm của họ đã được phân định rõ ràng chưa? Cần đến sự hợp tác của những đối tượng nào và liệu họ có hợp tác với nhau không? Liệu chế độ khen thưởng có thúc đẩy họ cố gắng hoàn thành mục tiêu chung không?” Nói cách khác, nhà lãnh đạo không đơn giản chỉ là cho ngừng kế hoạch. Ông ta cần có một lời giải thích và phải đào sâu tìm hiểu cho đến khi có câu trả lời rõ ràng. Kỹ năng lãnh đạo của ông ta thể hiện ở việc những người có trách nhiệm đều tham gia vào cuộc đối thoại, công khai ý kiến của mọi người và đánh giá mức độ và bản chất của việc mua trữ. Đó không chỉ đơn giản là cơ hội cho những người quản lý học tập được từ nhà lãnh đạo hay ngược lại, mà còn là cách truyền bá kiến thức cho những người liên quan trong kế hoạch.

Giả sử vấn đề là làm thế nào để tăng năng suất. Những câu hỏi khác cũng sẽ được đặt ra: “Chúng ta có năm chương trình về ngân sách và ông nói là chúng ta sẽ tiết kiệm vài triệu đô-la trong mỗi chương trình. Thế những chương trình đó là gì? Tiết kiệm ở đâu? Thời hạn là khi nào? Chúng ta sẽ phải chi phí bao nhiêu để đạt được điều này? Và ai sẽ chịu trách nhiệm cho tất cả những vấn đề đó?”

Các doanh nghiệp sẽ không thể làm tốt việc thực thi trừ khi những người phù hợp, theo cá nhân hoặc tập thể, tập trung vào những công việc thích hợp vào thời gian thích hợp. Với tư cách là người lãnh đạo, quá trình đi từ quan niệm đến những chi tiết nhỏ là một chặng đường dài và có tính sống còn với tổ chức. Bạn sẽ phải xem xét lại cả một hệ thống lớn những sự kiện và ý kiến, những lần thay đổi trật tự và sáp nhập để từ đó mở rộng phạm vi xem xét. Bạn phải bàn luận xem phải mạo hiểm làm gì và ở đâu. Bạn phải len qua những chi tiết này và chọn lựa ra những cái có ý nghĩa. Bạn phải giao chúng lại cho nhân viên có khả năng đảm đương và bạn cũng phải chắc chắn được những nhân viên chủ chốt nào sẽ phải đồng bộ hóa công việc của họ.

Quá trình ra quyết định như vậy cần đến tri thức cả về công việc kinh doanh lẫn môi trường bên ngoài. Nó cần đến khả năng đưa ra những đánh giá đúng đắn về con người − năng lực, điểm mạnh, điểm yếu của họ. Nó cũng cần đến sự tập trung cao độ và những suy nghĩ sắc bén. Nó yêu cầu các kỹ năng tuyệt vời khi tiến hành những cuộc đối thoại thẳng thắn và mang tính thực tiễn cao. Công việc này thực sự là một thách thức trí tuệ khó khăn ngang với bất cứ thách thức cùng loại nào ta từng nghĩ tới.

Lãnh đạo mà không theo những nguyên tắc của thực thi sẽ dở dang và kém hiệu quả. Không có khả năng thực thi kế hoạch thì tất cả những đóng góp khác của công việc lãnh đạo sẽ trở nên vô nghĩa. Trong chương 2, thông qua câu chuyện về bốn công ty và những vị lãnh đạo của các doanh nghiệp đó, chúng tôi sẽ đưa ra lý giải tại sao vấn đề thực thi có thể tạo nên những khác biệt về khả năng cạnh tranh trên thế giới.


 

Giang Vi

Tôi là một người yêu sách cuồng nhiệt và đã hơn 20 năm. Tôi dành cả ngày để đọc, viết blog về sách và viết bình luận. Tôi tin rằng sách là công cụ mạnh mẽ nhất trong cuộc sống để mở mang đầu óc cho những ý tưởng và quan điểm mới. Các thể loại yêu thích của tôi bao gồm tiểu thuyết lịch sử, giả tưởng, khoa học viễn tưởng và phi hư cấu. Tôi cũng thích tìm hiểu về các nền văn hóa khác nhau thông qua văn học.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Related Posts:

Back to top button