Thomas Watson Sr. & IBM – Xác Lập Công Thức Tư Duy

Chương 1: BÀI TOÁN CUỐI THẾ KỶ XX

Lou Gerstner đã cứu thoát IBM bằng cách nào vào cuối thế kỷ XX?

Đối thủ dẫu có đốn ngã ta bao nhiều lần thì ta vẫn có thể đứng dậy. Nhưng một khi đã sa vào tính tự mãn, ta sẽ gục quỵ mãi mãi.”

Thomas J. Watson Sr.

Năm 1993, IBM khổng lồ thua lỗ 15 tỉ đôla. Thế giới giật mình.

BÀI TOÁN CỦA GERSTNER

Người ta đang chứng kiến người khổng lồ trong ngành kinh doanh máy tính rơi nhanh trong lịch sử hơn nửa thế kỷ huy hoàng của nó. Không ai có thể hình dung, giá cổ phiếu của nó chỉ còn 15 đôla, mức thấp nhất từ năm 1980. Điều trớ trêu là mặc dù năm 1993, cả thế giới mở bóp để mua máy tính cá nhân ThinkPad của IBM lên đến 12 tỉ đôla, vậy mà IBM vẫn lỗ nhiều hơn như vậy thêm vài ba tỉ nữa. Chuyện gì vậy? Bởi vì IBM đã rơi vào nợ nần chồng chất trong khoảng ba năm đầu của thập niên 1990, cho nên nếu có lời thì vẫn còn nợ như thường.

Không ai ở mãi trên đỉnh cao. Thăng trầm là chuyện thường thấy trong thương trường. Thế nhưng, điều bất thường trong sự kiện này là ở chỗ doanh thu của IBM đã giảm đến một nửa. Việc mất một nửa thị trường này đánh một đòn đau vào niềm tự hào số một của IBM, đó chính khả năng bán hàng đến mức huyền thoại do nhà sáng lập hãng, Thomas Watson, đã thiết lập.

Thị trường mất một nửa không chỉ cho thấy công ty đang thua trên biểu đồ doanh số mà, nguy hiểm hơn, chính là năng lực dẫn dầu, tư chất đổi mới của nó đang dần mất đi. CEO Andy Grove của Intel cũng phải thốt lên: “Không thể tưởng tượng IBM đã suy sụp đến mức nào”.

Người khổng lồ đang ngã khụy. Lý thuyết của Thomas Watson Sr. – nhà sáng lập IBM hơn nửa thế kỷ trước đang chịu thử thách của thời đại mới.

Trước tình hình đen tối như vậy, các nhà lãnh đạo IBM – đứng đầu là chủ tịch John Akers – thấy cần phải tìm ngay một nhà điều hành đủ sức để cứu IBM. Một vị CEO “đủ sức” trong trường hợp này có nghĩa là một nhà chuyên nghiệp am tường cách vận hành một tập đoàn có mặt trên 130 quốc gia. Và “đủ sức” cũng có nghĩa là thấu hiểu quy mô phức tạp và tinh vi của tám đơn vị (division) kinh doanh của IBM. Vị CEO tương lai này phải đủ tài để đưa IBM thoát khỏi đáy sâu thua lỗ. Chưa xong, từ đó người này phải đảm bảo đưa IBM về lại vị trí dẫn đầu thế giới mà nó vốn giữ vững trong nhiều thập niên. Tóm lại, điều quan trọng nhất là ông ta phải đem lại cho IBM năng lực đổi mới mà nó vốn có từ đầu thế kỷ XX.

Không chỉ khoảng 300.000 nhân viên IBM chờ một sự thay đổi mà công ty này – với bốn giải Nobel khoa học – mà IBM cần được hồi sinh vì sự chờ đợi của ngành khoa học máy tính, không chỉ trong phạm vi nước Mỹ mà cả bên ngoài quê hương của IBM. Nói vậy không ngoa chút nào vì rằng khoa học của IBM, ví dụ như, đã từng cùng NASA – cơ quan nghiên cứu vũ trụ của Mỹ – chinh chinh phục vũ trụ như là những thành tựu chung của khả năng con người.

Để tìm một người như vậy, các nhà lãnh đạo IBM đã liệt kê một danh sách các tên tuổi lớn như Jack Welch (của General Electric), Ross Perot (của Perot System) và cả người giàu nhất hành tinh là Bill Gates.

Rút cuộc, người được chọn lại là nhân vật mà không ai bên ngoài ban tuyển chọn nghĩ đến. Đó là Louis V. Gerstner Jr. – thường được gọi là Lou Gerstner. Ngay lập tức, điều này trở thành chủ đề nóng bỏng trên báo chí và giới chuyên môn. Bởi vì Gerstner là kẻ ngoại đạo đối với kinh doanh công nghệ cao. Người ta nghi ngờ rằng vị chủ tịch của RJR Nabisco làm sao mà nhảy từ một nơi kinh doanh thực phẩm và thuốc lá sang kinh doanh công nghệ cao. Nghi ngại này có lý của nó bởi lẽ thức ăn thì dứt khoát không phải là máy tính chủ.

Tình hình này của Gerstner làm chúng ta nhớ lại chuyện 80 năm trước (1914) của Watson.

Ngày 7.12.1914, những chiếc ghế bằng gỗ trong khán phòng khách sạn New York đã đủ 30 người ngồi. Họ là những nhà kinh doanh cao cấp thuộc tập đoàn CTR của ngài Charles Ranlett Flint – một nhà công nghiệp lớn với những quan hệ chính trị rộng khắp. Mọi người đang chờ đợi vị tân giám đốc mà Flint vừa tuyển dụng. Họ đã được nghe về giám đốc mới Thomas Watson và ai cũng biết sếp mới của họ đang chờ bản án phúc thẩm từ tòa án xử tội độc quyền, cạnh tranh không lành mạnh, mà tòa sơ thẩm đã tuyên có tội với ba năm tù. Không khí e ngại bao trùm trong lễ ra mắt vị CEO mới, ở tuổi 40, có một con trai vừa sinh và cả gia đình chỉ vừa mới chuyển đến New York, sống trong một nhà trọ.

Gershom Smith, tổng giám đốc TM – công ty máy đo giờ của CTR – đứng lên giới thiệu Watson, người vừa bước vào, bằng cách nhấn mạnh vào tài năng của ông: “Đây là người đàn ông nổi tiếng của quốc gia về đẩy mạnh doanh số bán hành”.

Ngay sau câu giới thiệu rất cổ điển – tạo đà cho người được giới thiệu thể hiện mình – Watson đã làm cả khán phòng ngạc nhiên bằng phát biểu đầu tiên:

Tôi không biết gì về máy tính[1] và cũng không biết cách nào để bán được nó.

Mọi người trong khán phòng bật cười. Bầu không khí cởi mở và hòa đồng được thiết lập. Trong khi mọi người chờ đợi vị giám đốc mới thuyết trình về chiến lược vực dậy CTR thì Watson cứ “lờ đi” và thay vào đó là định nghĩa về cách lãnh đạo của bản thân:

IBM khi đó chỉ là một CTR nhỏ bé với 400 nhân viên – bằng một công ty thuộc loại “nhỏ và vừa” bây giờ ở Việt Nam.

Với Thomas Watson, ông quan niệm như thế nào về lý do một doanh nghiệp phải có mặt của nó trong cuộc sống? Trả lời câu hỏi này là một cách để hiểu về tinh thần doanh nghiệp của ông, về lý do IBM trở nên huyền thoại ngay chính trong những thăng trầm của nó.

WATSON: TÔI NÊN LÀM GÌ?

“Tôi nên làm gì?” đó là câu hỏi ông dành cho tất cả cấp dưới có mặt trong khán phòng. “Đó là câu hỏi chưa ai từng nghe từ đầu thế kỷ”, tác giả Kenvin Maney viết trong The Marveric[2]. Watson nhận thấy những người đàn ông có mặt ở đây toàn mặc đồ vest đen, bên trong là sơ mi cổ cồn có cổ có thể tháo ra được và gắn vào khi dùng cà vạt. Họ diện toàn cà vạt đen. Watson thích nhân viên của mình ăn mặc trang trọng nhân danh công ty và đó sẽ là một hình ảnh dễ nhận thấy của nhân viên IBM sau này. Câu hỏi của ông có một tác dụng làm cho họ cảm thấy được cấp trên tôn trọng. “Từ đầu thế kỷ” – khi nền công nghiệp chỉ mới vừa hình thành – “ông chủ là ông chủ, họ ra lệnh và không bao giờ nghe ý kiến cấp dưới”, Maney mô tả.

Câu hỏi của Watson xuất phát từ một kinh nghiệm bán hàng dày dạn và như vậy nó đi trước thời đại. Nhưng ngay lúc này, trong khán phòng, Watson nhận thấy ý của ông chưa được hiểu vì nó xa lạ và bất ngờ. Ông giải thích thêm:

– Mỗi viên chức lãnh đạo phải coi mình là người trợ giúp cho cấp dưới thay vì coi mình là ông chủ của họ.

Watson đã thành công trong việc gửi đi một thông điệp và thông điệp đó được hiểu rõ, rằng ông là người cởi mở và biết lắng nghe. Bên ngoài khán phòng, cách tiếp cận về thuật lãnh đạo của ông, có thể gây bực mình cho giới chủ. Trong lịch sử quản trị, ông đã góp một tiếng nói làm mới tư duy điều hành mà không làm mất vị thế của người lãnh đạo – trái lại nhờ tinh thần khiêm tốn và khoa học (thu thập thông tin từ nhân viên) ông đã nâng cao vị thế của những nhà quản lý.

Gerstner của 79 năm sau không pha trò như thế với một IBM quan trọng bậc nhất của thế giới trong lĩnh vực mà nó thống trị. Nhưng sự thật là ông cũng “không biết gì về máy tính”.

Garstner cũng không “hỏi để truyền đạt” phương thức làm việc của mình như Watson ngày xưa mà Garstner đã can đảm lặng lẽ đi tìm căn bệnh của IBM. Và ông tuyên bố bước đi mà ai cũng phải giật mình:

– Tầm nhìn là thứ bét nhất mà IBM cần vào lúc này.

Trong nhiều tháng đầu tiên nhận chức CEO, Gerstner đã bay đi khắp thế giới chỉ để làm một việc là lắng nghe khách hàng. Dường như có tiếng vọng của Watson ngày xưa: “Đừng bàn nhiều về máy móc, hãy bàn nhiều về công việc của khách hàng”. Còn lúc này Gerstner đã có thể nhìn rõ hiện trạng, như ông nói vào năm 2002 với Jeffrey A. Krame[3]: “Khách hàng cần một ai đó có thể kết hợp một cách khéo léo những công nghệ hết sức phức tạp lại với nhau, để có thể chuyển mọi công nghệ thành giá trị doanh nghiệp”.

IBM đang bị cuốn hút vào những công nghệ mạnh nhưng những thứ này không tạo thành giá trị cho doanh nghiệp khách hàng. Cả thế giới có thể chờ đợi những thành tựu vượt bậc của Big Blue – một tên gọi khác của IBM – nhưng khách hàng doanh nghiệp thì không được gì. Nói cách khác, doanh nghiệp, mà Watson đã xem như cả cuộc đời của mình, đã xa rời lợi ích của khách hàng trong một thời gian dài. Sức bán giảm đến 50% là con số kỷ lục trong lịch sử của nó.

Khách hàng đang chờ đợi “có một ai đó kết hợp những công nghệ phức tạp lại với nhau” (để tạo thành giá trị cho doanh nghiệp), “một ai đó” tại sao không phải là IBM? Không ai giỏi hơn IBM trong chuyện này kia mà?. Có nghĩa là công ty này đánh mất mục tiêu chăm lo cho giới kinh doanh trong việc tạo ra các cỗ máy tính toán. Vào lúc này, hàng loạt công nghệ mới ra đời liên quan đến máy vi tính, đặc biệt là phần mềm và các thành tựu ứng dụng khác trong công nghệ thông tin. IBM đứng ngoài cuộc cách mạng lớn nhất của lịch sử công nghệ của loài người là internet. Trong khi các nhà kinh doanh chờ đợi IBM (hay ai đó) kết hợp những cuộc cách mạng công nghệ đó lại trong một cái máy, để họ chuyển thành một sức mạnh, một phương tiện và các giá trị sử dụng cho việc làm ăn, thì IBM đã không làm. Điều này trái ngược với tôn chỉ “vì công việc của khách hàng” mà Watson xây dựng.

Vì sao IBM rơi vào tình trạng xa rời sứ mệnh như vậy? Hãy xem “bác sĩ” Gerstner phát hiện ra căn bệnh:

IBM đã trải qua một thời gian dài thành công (cho nên) mọi người bắt đầu tìm kiếm xung quanh những thách thức thực sự tiếp theo, và thấy những thách thức đó ngay trong nội bộ công ty chứ không phải trên thị trường. Toàn bộ mục tiêu đã đổi từ chỗ khách hàng sang hàng loạt những cạnh tranh nội bộ.

Nội bộ nào? Đó là một IBM đã được chia nhỏ ra thành nhiều đơn vị từ trước đó với lý do rằng, như thế có thể có nhiều cơ may sống sót thông qua việc cạnh tranh lẫn nhau. Nội bộ cạnh tranh lẫn nhau để cùng mạnh lên là một lý thuyết vẫn thường thấy và cần được trân trọng. Vậy thì vấn đề ở đây chỉ có thể là cách thức và mục tiêu mà các đơn vị nội bộ cạnh tranh với nhau. Như Gerstner nhìn thấy, chúng đã không cạnh tranh với nhau để cùng tiến về triết lý khách hàng mà đơn thuần là chỉ để tìm các thách thức tiếp theo – những đỉnh cao tiếp theo mà không vì khách hàng. IBM lúc này đang mất cảm giác thị trường.

Gerstner, xuất thân là nhà điều hành kinh doanh thức ăn, đã làm một chuyện y hệt Watson, đó là tạm gác chuyện kinh doanh “cái gì” mà là xác định lại triết lý kinh doanh “như thế nào”. Ông thấy rằng, công ty không tiến hành nghiên cứu thị trường, không tìm hiểu đối thủ cạnh tranh và, thật nguy hiểm, đó là tâm lý ám ảnh rằng thế giới bên ngoài thì phải nhất định trông cậy vào Big Blue – nghĩa là công ty bán gì thì thiên hạ được nấy.