Tập trung để khác biệt

1. SỰ THIẾU TẬP TRUNG CỦA CÁC CÔNG TY MỸ

Động lực nào thúc đẩy các công ty Mỹ? Đó là: Sự tăng trưởng.

Các công ty phải đạt được sự phát triển bền vững về doanh thu cũng như lợi nhuận, kể cả khi phải hoạt động trong các thị trường không còn dấu hiệu tăng trưởng.

Theo tính toán, để đạt được mục tiêu này, các công ty sẽ phải mở rộng sản phẩm khác cũng như tăng tính hấp dẫn cho loại hình kinh doanh. Họ sẽ phải thâm nhập các thị trường mới, sản phẩm mới, hoặc mua lại các công ty khác, hoặc phải chấp nhận liên doanh liên kết.

Cho dù bạn gọi quá trình mở rộng đó là “mở rộng dòng sản phẩm”, “đa dạng hóa” hay “cộng lực” thì bản thân nó là sự thúc ép lớn khiến cho công ty bạn mất đi định hướng tập trung. Đó là lý do tại sao một công ty như IBM với doanh thu có thể đạt tới 63 tỷ đô-la vẫn chịu lỗ 8 tỷ hay General Motors với 133 tỷ đô-la vẫn chịu lỗ 23 tỷ.

Cho dù yêu cầu phải lớn mạnh là tất yếu nhưng việc theo đuổi sự tăng trưởng cho mục đích của riêng mình rõ ràng là một chiến lược sai lầm. Đương nhiên, các tổng giám đốc là người phải trả giá cho chiến lược sai lầm này. Trong lịch sử, chưa thời kỳ nào có nhiều tổng giám đốc bị ban quản trị cho “về vườn” như vậy. Trong số này, có James Robinson của American Express, John Sculley của Apple, Anthony D’Amato và Ervin của Borden, Barry Gibbons của Burger King, Rod Canion của Compaq, Ken Olsen của Digital Equipment, Kay Whitmore của East Kodak, Robert Stempel của General Motors, Tom Barrett của Goodyear, John Akers của Knudsen và Paul Lego của Westinghouse.

Việc theo đuổi mục tiêu tăng trưởng không gây ra sự thiếu định hướng tập trung. Sự thiếu tập trung xảy ra rất tự nhiên, không liên quan tới các nỗ lực có chủ đích của một bộ phận nào trong công ty.

Một công ty thành công thường bắt đầu với việc tập trung chuyên môn cao độ vào một loại hàng hóa, dịch vụ hay thị trường nhất định nào đó. Theo thời gian, công ty này dần trở nên thiếu tính kinh doanh tập trung do cung cấp quá nhiều loại hàng hóa và dịch vụ cho quá nhiều thị trường với đủ mức giá khác nhau. Công ty mất phương hướng chủ đạo, không biết phát triển theo hướng nào và với mục đích gì. Những tuyên bố về sứ mệnh của công ty trở nên vô nghĩa.

Rất có thể bạn từng làm việc cho một công ty như vậy. Phần lớn mọi người cũng sẽ như bạn. Ban đầu, mọi thứ xem chừng rất ổn. Những sản phẩm và dịch vụ truyền thống của công ty giành được thành công rất lớn. Công ty có nhiều động lực thúc đẩy cũng như những kỳ vọng lớn. Giá cổ phiếu của công ty tăng nhanh như tên lửa. Cùng với đó là những cơ hội, hướng phát triển mới. Công ty tràn đầy hứng khởi, mọi người đều rất quyết tâm.

Đó là cảnh tượng có thể bắt gặp ở General Motors vào thời điểm những năm 1960, Sears vào những năm 1970, IBM vào những năm 1980 và Microsoft vào những năm 1990.

Nhưng sau một thời gian, mọi thứ trở nên tồi tệ. Những điều tưởng như là cơ hội lớn lại khiến ta gặp nhiều rắc rối. Những mục tiêu đề ra không đạt được, hoạt động kinh doanh không còn náo nhiệt, lợi nhuận giảm sút, áp lực gia tăng.

Về mặt vật lý, hiện tượng này được gọi là hiện tượng entropy hay sự hỗn loạn. Khái niệm của Rudolf Clausius về entropy nói rằng, theo thời gian hiện tượng này ở các hệ thống khép kín cũng sẽ tăng lên. Giống như việc bạn sắp xếp lại toàn bộ tủ quần áo, thế nào một tháng sau nó cũng sẽ trở nên hỗn độn.

Các công ty sẽ không khác gì tủ quần áo của bạn. Theo thời gian, chúng cũng trở nên thiếu tính tập trung.

Các công ty cũng giống như gara để ôtô. Bạn thử dành một buổi chiều thứ bảy quý giá để dọn sạch gara của mình. Công việc rất vất vả, nhưng nó sạch sẽ hơn khiến bạn rất hài lòng. Bạn sắp xếp mọi thứ theo đúng vị trí. Bạn tự hứa: từ giờ trở đi sẽ sắp xếp mọi thứ gọn gàng và luôn giữ cho gara sạch sẽ như vậy. Một năm sau, bạn lại thấy cái gara trở thành một đống bừa bộn.

Cũng giống như con người, các công ty cuối cùng cũng lâm vào tình trạng dần mất đi tính định hướng tập trung. Peter Drucker đang vẽ nên bức tranh ảm đạm về tình trạng của các công ty hiện nay khi nói: ”Khi phân tích tổng thể một tổ chức cũng như các hoạt động kinh doanh chủ đạo của nó, bạn sẽ nhận thấy nó đang trong tình trạng tồi tệ hơn tưởng tượng rất nhiều. Các sản phẩm mà ngày nay bạn có thể khoe khoang hóa ra cũng chỉ thuộc về quá khứ hay chỉ là những vụ đầu tư để thể hiện cái tôi của các nhà lãnh đạo. Các hoạt động không được chú ý hóa ra lại là những tổn thất nặng nề, có thể ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của công ty. Những điều mà các công ty nghĩ là quan trọng thì hóa ra lại không có nghĩa lý với khách hàng”.

Lý do mất uy tín chính là việc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh. Bạn có nhớ việc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh đã từng phổ biến rộng rãi thế nào không? Hầu hết các công ty của Mỹ đều tiến hành theo cách này để chứng minh niềm tin vào lý thuyết “Không bỏ hết trứng vào một giỏ”.

Các dịch vụ tài chính là loại hình mà các doanh nghiệp luôn ưa chuộng trong quá trình đa dạng hóa. Trong số các công ty đi theo hướng này có Sears, American Express, Xerox, Prudential Insurance và Westinghouse Electric,…

Những gì đã xảy ra với Westinghouse Electric thật là một kinh nghiệm xương máu. Công ty này đã gần như trở nên què quặt vì các dịch vụ tài chính từ chi nhánh của mình. Một năm trước công ty đã bên bờ phá sản. Trong năm năm gần đây, công ty đã thay bốn chủ tịch những người khiến công ty thâm hụt 2,4 tỷ đô-la trong tổng doanh thu 58,6 tỷ đô-la.

Một kinh nghiệm không lấy gì làm vui vẻ cũng xảy ra với Xerox. Đầu thập niên 1990, Xerox quyết định đa dạng hóa bằng việc cung cấp thêm các dịch vụ tài chính, dưới cái tên “The Xerox Financial Machine”. Khi hệ thống The Financial Machine sụp đổ cuối năm 1992, Xerox phải gánh chịu khoản tiền 778 triệu đô-la sau thuế và buộc phải tuyên bố rút khỏi thị trường này. Tờ Wall Street Journal nhận định: “Việc đầu tư sai lầm khi tham gia thị trường mới này chỉ có tác dụng chứng minh tính tất yếu của việc quay lại hoạt động kinh doanh chính của hãng về máy photocopy mà thôi.”

Công ty này nối tiếp công ty kia tìm kiếm những phép lạ trong việc tham gia thị trường mới nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh cũng như giúp tăng giá cổ phiếu của công ty. Nhưng kết cục họ chỉ nhận được sự thất vọng, thậm chí là vỡ mộng.

• IBM mua Rorm năm 1984 rồi bán đi năm 1989;
• Coca-Cola mua Columbia Pictures năm 1982 rồi bán đi năm 1989;
• Metropolitan Life mua hãng phim Century 21 Real Estate năm 1985 rồi bán đi năm 1995;
• Chrysler mua Gulfstream Aerospace năm 1988, đến năm 1990 lại bán đi;
• Eastman Kodak mua Sterling Drug (một hãng dược phẩm) năm 1988 rồi lại bán đi năm 1994;
• Dow Chemical mua Marion Merrel Dow năm 1989 rồi bán đi năm 1995;
• Matsushita mua MCA năm 1990 rồi lại bán đi năm 1995.

Một nghiên cứu về việc tiếp nhận cũng như giải thể của các công ty cho thấy chúng thường tồn tại theo chu kỳ 6 năm. Đây là thời gian đủ dài để các công ty nhận ra việc mua lại công ty khác là sai lầm. Nó cũng đủ dài để công chúng đầu tư quên lời hứa về sức mạnh cộng lực phi thường khi tuyên bố các cuộc mua lại.

Nếu các công ty quan hệ công chúng tốt thì việc tuyên bố quay trở lại với hoạt động kinh doanh nền tảng cũng sẽ được công chúng đầu tư ủng hộ không kém khi họ tuyên bố mở rộng công ty bằng việc mua lại một công ty khác.

Nhìn lại quá khứ có thể thấy, hoạt động đa dạng hóa của một số công ty thật nực cười. Ngày 7/10/1985, Lee Iacocca tuyên bố về sự ra đời của Tập đoàn Chrysler gồm bốn công ty con với các loại hình kinh doanh riêng biệt: Chrysler Motor (chuyên về ôtô), Chrysler Aerospace (Gulfstream), Chrysler Financial (chuyên cung cấp các dịch vụ tài chính) và Chrysler Technologies (chuyên về kỹ thuật).

Iacocca lại tự chìm sâu trong mớ bòng bong về cái gọi là đa dạng hóa vì hoạt động kinh doanh của bốn công ty con này không hề có hiệu quả. Nhưng ngay sau đó ông lại cho tiến hành nguyên cứu việc mua lại một công ty công nghệ cao với vốn đầu tư lên tới một tỷ đô-la.

Sau đó, ông đã phải thú nhận rằng việc đa dạng hóa hoạt động của công ty là một trong những sai lầm lớn nhất của mình: “Chúng tôi không cần phải trở thành một tập đoàn. Điều đó sẽ khiến nó trở thành một trong những công ty có cơ cấu cồng kềnh nhất. Khi đi chệch hướng, chúng tôi sẽ phải ngay lập tức định hướng tập trung trở lại”.

Ford Motor cũng trải qua tình thế tương tự. Petersen, tổng giám đốc của hãng, quyết định Ford nên phát triển thành một công ty có ba công ty con trực thuộc với các hoạt động kinh doanh là ôtô, cung cấp các dịch vụ về tài chính và công nghệ cao. Trước tiên, Petersen đẩy mạnh hoạt động cung cấp các dịch vụ tài chính bằng việc mua lại một quỹ

tín dụng ở California và hai công ty chuyên cho vay lãi. Từ năm 1985 – 1989, Ford đã phải chi sáu tỷ đô-la cho các vụ mua lại. Nhưng kết quả cuối cùng mà hãng thu được từ những hoạt động này lại không đáng kể.

Nhưng ý tưởng về việc trở thành công ty mẹ với nhiều công ty con trực thuộc không chỉ xuất hiện ở các công ty lớn, các tập đoàn lâu đời mà còn ở cả các công ty có quy mô nhỏ. Khi doanh thu của các công ty nhỏ gần đạt đến ngưỡng 10 triệu đô-la/năm thì họ lập tức cảm thấy mình đã thành công và bắt đầu đi chệch hướng kinh doanh chủ đạo.

Mức doanh thu mười triệu đô-la cũng sẽ khiến chủ doanh nghiệp bắt đầu nhận định rằng công ty đã phát triển quá mạnh và cần phải có từ ba đến bốn người điều hành chính. Kết quả là mỗi người điều hành một bộ phận theo những hướng hoàn toàn khác nhau.

Để công bằng, tôi cũng cần phải đề cập đến trường hợp General Electric (GE). Một phần ba lợi nhuận trước thuế của GE là từ hoạt động của công ty con GE Capital (dịch vụ cấp vốn). Câu hỏi ở đây là: Liệu khoản lợi nhuận này có được là nhờ mối quan hệ của công ty này với GE hay hoàn toàn độc lập?

Mua xổ số là một chiến lược chưa đánh đã bại vì hầu hết người mua đều sẽ mất khoản tiền mình bỏ ra. Nhưng vẫn có một số ít là trúng giải. GE cũng như vậy, cũng là người thắng cuộc dù tham gia loại hình kinh doanh luôn tiềm ẩn thất bại như đa dạng hóa.

Sự thành công trong quá khứ không thể đảm bảo là tương lai cũng sẽ thành công, đặc biệt nếu bạn lại chạy theo những mục tiêu sai lầm. Liệu GE Capital sẽ tiếp tục khẳng định được thành công? Tôi nghĩ là không. Không thể may mắn mãi được. Trong dài hạn, những công ty thành công là những công ty đạt được sự định hướng tập trung cao nhất (và ngược lại). Nguyên tắc cơ bản mà bạn cần áp dụng trong mọi quyết định của công ty là sự định hướng tập trung trong kinh doanh.

Nếu tính định hướng tập trung quan trọng đến vậy, sao lại có quá ít các công ty được điều hành dưới hình thức này? Tại sao các cuốn sách quản trị kinh doanh đề cập quá ít về vấn đề định hướng tập trung? Tại sao các giám đốc điều hành của các công ty lại “thẳng tay” loại bỏ, thậm chí làm trái các quy tắc về tính tập trung?

Như Edgar Allan Poe đã đề cập trong cuốn sách The Purloined Letter (Bức thư bị đánh cắp): đôi khi, vấn đề khó nhận ra nhất lại là vấn đề rõ ràng nhất. Điều khiến người ngoài nhận ra rõ nhất về các công ty chính là việc chúng đang dần dần mất đi định hướng tập trung. Bạn có thể gọi đó là sự hỗn độn hay sự thiếu tập trung nếu bạn muốn. Điều cần làm để giải quyết tình trạng này là nội dung chính của cuốn sách.

Tình trạng này càng trở nên tồi tệ hơn khi các công ty cố trở nên thiếu định hướng tập trung. Điều này nghe có vẻ phi lý, nhưng lại là sự thật. Chúng ta gọi quá trình này là “mở rộng dòng sản phẩm” hay theo lời các nhà tư vấn quản lý thì đó là quá trình “mở rộng cổ phần thương hiệu”.

Mở rộng dòng sản phẩm là lý do thứ hai dẫn đến sự mất tính định hướng tập trung của các công ty ở Mỹ. Đây là một thực tế vẫn tồn tại dù đã có dấu hiệu cũ mòn.

Chưa ai mở rộng cổ phần thương hiệu bằng Donald Trump. Lúc đầu, Donald cũng gặt hái được một số thành công. Rồi ông tiếp tục mở rộng hơn, gắn tên tuổi vào bất kỳ loại hình kinh doanh nào mà ngân hàng đồng ý cho vay vốn: ba casino, hai khách sạn, hai cư xá, một sân bay, một trung tâm mua sắm, một đội bóng và thậm chí cả một cuộc đua xe đạp.

Tạp chí Fortune đã phong cho Trump là “nhà đầu tư có con mắt tinh đời, doanh nhân nhanh trí và một nhà đàm phán giá ranh mãnh”. Hai tờ Time và Newsweek nổi tiếng cũng lấy hình ông làm trang bìa. Giờ đây, Trump trở thành con nợ hàng triệu đô-la. Điều khiến ông có thể thành công trong nhất thời nhưng lại thất bại trong dài hạn chính là việc mở rộng dòng sản phẩm.

Những gì xảy ra với Donald ở Mỹ cũng đang xảy ra với gia đình Richard ở Vương quốc Anh. Richard Branson sở hữu Tập đoàn Virgin, gồm cả hãng hàng không Virgin Atlantic (từng rất thành công trên thị trường hàng không ở khu vực Bắc Đại Tây Dương). Không thỏa mãn với chỉ riêng thị trường hàng không, Branson còn muốn mở rộng loại hình kinh doanh khác như máy tính cá nhân, sản xuất nước Coca Virgin và rượu vodka; các loại tàu mang thương hiệu Virgin. Branson cũng nhượng lại thương hiệu của mình cho hai hãng hàng không mới thành lập và tham gia đấu thầu để được nắm quyền điều hành tất cả các dịch vụ về đường sắt quốc doanh của Anh. Tập đoàn Virgin còn mở cả dịch vụ tài chính với một quỹ thống kê và một quỹ trả lương.

Nhưng hãng hàng không của Virgin lại lâm vào tình trạng thua lỗ. Để bù đắp khoản lỗ này, trong hai năm qua, Richard đã cho một hãng hàng không thuê máy bay để thu về 50 triệu đô-la. Liệu có còn nghi ngờ gì về việc đế chế này sẽ sụp đổ?

Branson đang đi theo vết xe đổ của Freddie Laker. Năm 1977, hãng hàng không Laker đưa loại hình Skytrain (xe lửa trên không) vào thị trường Bắc Đại Tây Dương. Với việc cắt giảm vào thức ăn và các dịch vụ khác trên chuyến bay, Skytrain được biết đến như một chuyến bay “giá rẻ và rất vui vẻ” đến Anh.

Hai năm sau, Laker mở rộng các loại hình dịch vụ hàng không khác. Ông còn áp dụng loại hình dịch vụ với năm giá vé khác nhau, trong đó bao gồm cả giá vé cao cấp “Regency”. Business Week đã nhận định: “Việc áp dụng thêm loại hình dịch vụ mới này đã tăng chi phí cho các chuyến bay và làm phức tạp khái niệm ban đầu về dịch vụ hàng không. Nó cũng làm xấu đi hình ảnh về một hãng hàng không Laker mang tính đại chúng cao.”

Với mục tiêu “bá chủ thị trường hàng không thế giới”, Laker đã đặt mua thêm 10 chiếc Airbus A300 có khả năng cung cấp các chuyến bay ngắn hoặc trung bình. Việc nâng cấp dịch vụ bay truyền thống ở châu Âu, đặc biệt là dịch vụ cung cấp các chuyến bay giữa 35 thành phố của châu Âu đã tạo ra bất ngờ lớn. Trước khi tuyên bố phá sản năm 1982, Laker cũng ấp ủ dự định cung cấp một hệ thống “Globetrain” (dịch vụ bay tới khắp nơi trên thế giới với giá rẻ như đi tàu). Hệ thống này sẽ “đảm bảo vị thế cạnh tranh bền vững của hãng trong hệ thống vận chuyển hàng không toàn cầu”.

Trong khi Ngài Freddie Laker đang gặp khó khăn với thị trường Bắc Đại Tây Dương thì Don Burr lại thành lập một hãng hàng không mới ở khu vực này với các dịch vụ bay đơn thuần. Hãng này có tên là People Express, bắt đầu hoạt động từ năm 1981. Hãng phục vụ các chuyến bay với giá vé thấp và chỉ cung cấp đồ uống nhẹ cùng một vài miếng bánh sôcôla hạnh nhân. Nếu muốn mang theo hành lý thì bạn phải trả thêm hai đô-la cho mỗi túi hành lý.

Được mệnh danh là “tuyến đường sắt trên không”, People Express đã thành công ngay lập tức. Nếu mỗi cổ phiếu của hãng khi phát hành năm 1980 có giá 8,5 đô-la thì chỉ chưa đầy ba năm sau, đã lên tới 50 đô-la. Sau đó, đúng như dự đoán, Don Burr bắt đầu mở rộng thêm loại hình kinh doanh bằng việc tăng nhanh các đường bay cũng như lịch trình bay. Ông mua thêm máy bay 747 và mở đường băng ở London. Năm 1985, ông mua lại hãng hàng không Frontier Airlines với giá 300 triệu đô-la (rồi bán hãng này cho United Airlines một năm sau đó). Ông còn cố gắng biến hãng hàng không của mình từ cung cấp dịch vụ bay đơn thuần với giá rẻ sang cung cấp các dịch vụ đa dạng. Dần dần, hãng lâm vào tình trạng phá sản và bị Texas Air “nuốt chửng” năm 1987.

Điều khiến Burr, Laker và Branson thất bại chính là vì họ không nhận ra rằng, chỉ riêng tên tuổi thương hiệu thôi không đủ để họ tham gia vào các trò chơi lớn theo kiểu “càng đông càng vui”, mà nó như một viên kim cương cần gọt giũa và đánh bóng (hay nói cách khác, cần phải định hướng tập trung cao). Chỉ khi nào bạn tập trung phát triển thương hiệu của công ty với loại hình kinh doanh truyền thống trong thời gian dài thì mới đảm bảo được sự thành công trong tương lai.

Minh chứng rõ ràng nhất cho quy tắc trên chính là những thành công của tạp chí Playboy và sự thất bại trong việc mở rộng các hoạt động kinh doanh đi kèm. Tạp chí bán chạy hàng đầu thế giới này cùng với thương hiệu cũng như biểu tượng hình đầu thỏ của nó đã được biết đến trên toàn thế giới.