Tạo Lập Mô Hình Kinh Doanh
1. THÔNG TIN SÁCH/EBOOK
Tác giả : Alexander Sterwalder & Yves Pigneur
Download sách Tạo Lập Mô Hình Kinh Doanh ebook PDF/PRC/MOBI/EPUB. Tải miễn phí, đọc online trên điện thoại, máy tính, máy tính bảng.
Danh mục : KINH DOANH
2. DOWNLOAD
File ebook hiện chưa có hoặc gặp vấn đề bản quyền, Downloadsach sẽ cập nhật link tải ngay khi tìm kiếm được trên Internet.
Bạn có thể Đọc thử hoặc Xem giá bán.
Bạn không tải được sách ? Xem hướng dẫn nhé : Hướng dẫn tải sách
3. GIỚI THIỆU / REVIEW SÁCH
Lời giới thiệu
Với hơn một triệu bản được bán ra, cuốn sách này đã chứng tỏ được rằng nó là một trong những cuốn cẩm nang kỳ thú nhất cho các nhà quản lý trong nhiều năm trở lại đây. Trong một thị trường đầy rẫy những cuốn sách về kinh doanh và quản trị như hiện nay, đây quả là một điều đáng nể.
Cái hay ở Tạo lập Mô hình Kinh doanh là các tác giả của cuốn sách – Alexander Osterwalder và Yves Pigneur – không rao giảng lý thuyết suông mà “miệng nói tay làm”. Được sự hợp tác của đông đảo các chuyên gia về kinh doanh ở 45 quốc gia khác nhau, dường như các tác giả đã tìm được đúng giải pháp cho những ai mong mỏi tạo lập một mô hình kinh doanh cho sản phẩm và dịch vụ của mình – đó quả thực là một sự kết hợp tài tình giữa khoa học và nghệ thuật.
Để gây dựng một doanh nghiệp mới, bước đầu tiên là phải vẽ ra được một sơ đồ hết sức đơn giản để miêu tả ý tưởng cũng như để giải thích một cách thuyết phục việc hiện thực hóa ý tưởng đó. Nhiều doanh nghiệp thành đạt ngày nay bắt đầu từ một ý tưởng đơn giản vẽ bằng những nét nguệch ngoạc trên tờ giấy ăn trong một quán cà phê nào đó. Không gì hay hơn một bức vẽ đơn giản nhưng lại thể hiện được một cách trực quan và sinh động sự sáng tạo của doanh nhân. Đây cũng là cách ra đời của một số công ty thành công nhất trên thế giới hiện nay – Facebook, Walmart, Microsoft, Southwest Airlines và nhiều doanh nghiệp khác.
Các tác giả của cuốn sách này đã nâng nghệ thuật tư duy bằng hình ảnh lên một tầm cao mới. Để tạo lập một doanh nghiệp mới nhất thiết phải có một mô hình kinh doanh. Bạn tạo ra giá trị bằng cách nào? Bạn kiếm tiền như thế nào?… Tựu trung, mô hình kinh doanh là một công cụ giúp bạn thẩm định tính khả thi về mặt kinh tế của ý tưởng. Nhưng đây thường lại là chỗ khó của nhiều doanh nhân. Cần phải lưu tâm đến những nhân tố nào trong kinh doanh? Làm sao có thể hình ảnh hóa tất cả những nhân tố đó? Làm sao để thiết lập mối tương quan giữa chi phí và doanh thu? Làm sao để gắn kết quá trình tạo ra giá trị với quá trình tìm kiếm đối tác? Điều gì sẽ xảy ra nếu các điều kiện thị trường thay đổi? Thật không đơn giản để có thể đưa ra một hệ thống những câu trả lời gắn kết cho những câu hỏi này. Hơn nữa, việc truyền đạt ý tưởng kinh doanh trong bối cảnh toàn cầu cũng hết sức quan trọng.
Osterwalder và Pigneur đã mang đến một giải pháp đơn giản: phát triển tư duy bằng hình ảnh vốn thường được thực hiện trên một tờ giấy sang một khung Mô hình, và khung Mô hình này chứa đựng những quan điểm kinh doanh chính đã được các học giả kinh doanh đánh giá là không thể thiếu – Các phân khúc khách hàng (Ai sẽ là người sử dụng sản phẩm của bạn?), Giải pháp giá trị (Tại sao họ lại sử dụng sản phẩm đó?), Các kênh thực hiện (Sản phẩm được sản xuất như thế nào và được phân phối tới khách hàng ra sao?), Mối quan hệ khách hàng (Làm thế nào để phát triển và duy trì mối liên hệ với khách hàng?), Dòng doanh thu (Tạo ra nguồn thu nhập như thế nào?), Các hoạt động chính (Làm sao để tạo ra sản phẩm và đưa nó tới tay khách hàng), Các nguồn lực (Cần phải làm những gì để tạo lập nên doanh nghiệp đó?), Các đối tác (Cần phải phối hợp cùng ai trong chuỗi cung ứng?), Cơ cấu giá thành (Cần phải lưu tâm đến những loại chi phí gì?). Giả thiết nền tảng ở đây là nếu doanh nhân có thể hình dung được cách vận hành của chín yếu tố trên, anh ta sẽ sẽ vạch ra được một chuỗi những hành động cần thiết để khởi nghiệp.
Việt Nam nổi tiếng là mảnh đất của những doanh nhân. Ở đây chưa từng thiếu khát vọng làm giàu. Phương pháp được đề xướng trong cuốn sách này sẽ là bước đầu tiên giúp những doanh nhân tham vọng kiểm nghiệm được ý tưởng kinh doanh của mình. Khi thiết lập từng yếu tố trong cả chín yếu tố trên, và hình tượng hóa kỹ càng sự tương tác giữa chúng, các doanh nhân sẽ có được cái nhìn rõ ràng và khúc chiết hơn về ý tưởng kinh doanh của mình. Không chỉ có thế, là một tuyển tập những tri thức kinh doanh từ 470 chuyên gia kinh doanh khắp nơi trên thế giới, cuốn sách này còn chỉ ra rất nhiều tình huống mà một doanh nghiệp có thể gặp phải trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay. Tuy nền kinh tế Việt Nam có những đặc điểm riêng đặc thù, song độc giả trong nước có thể coi những tình huống nêu trong sách là một nguồn khơi gợi cảm hứng hoặc một tiền đề để mở rộng tư duy. Với một sản phẩm sắp được tung ra thị trường Việt Nam, nên coi đó là một “thị trường đại chúng” hay “thị trường ngách”? Với sản phẩm mà doanh nghiệp bạn dự định sản xuất, liệu các khách hàng trong nước quan tâm đến gì – giá cả, thương hiệu, sự thuận tiện, hay điều gì khác nữa? Làm thế nào để bồi đắp mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng? Sản xuất hàng theo yêu cầu của khách hàng hay ưu tiên các cộng đồng trực tuyến? Qua rất nhiều ví dụ nêu trong sách, độc giả sẽ có cảm hứng để tự vạch ra cho mình danh sách những hành động cần làm riêng, phù hợp với mỗi người, để kiến tạo nên mô hình kinh doanh đúng đắn.
Thực ra, khung Mô hình mà Osterwalder và Pigneur khởi xướng đã được giới kinh doanh thế giới công nhận là một công cụ thiết thực giúp tạo nên một mô hình kinh doanh bằng hình ảnh. Nhưng cần phải lưu ý rằng mô hình kinh doanh chỉ là điểm khởi đầu. Vì là một sơ đồ đơn giản nên mô hình kinh doanh chỉ nên thể hiện cách tạo dựng doanh nghiệp như thế nào cũng như cách nó sẽ mang lại giá trị cho khách hàng ra sao. Sau khi đã tinh chỉnh mô hình kinh doanh, bạn vẫn sẽ phải thực hiện đầy đủ quy trình xây dựng kế hoạch kinh doanh. Kế hoạch kinh doanh là một chuỗi các tài liệu miêu tả chi tiết các mục tiêu của doanh nghiệp của bạn; chiến lược và chiến thuật mà bạn dự định thực hiện để đạt được các mục tiêu đó; các dự đoán về lợi nhuận; chiến lược “thoát thân”; đồng thời đây cũng là một cơ hội tuyệt vời giúp bạn giới thiệu bản thân và đội ngũ cộng sự của mình. Như vậy, xin độc giả lưu ý giúp rằng cuốn sách này không nói về việc xây dựng kế hoạch kinh doanh mà nói về một công cụ tư duy nhằm xây dựng một doanh nghiệp mới hoặc nhằm hình dung con đường phát triển của doanh nghiệp hiện tại trong tương lai.
Vì thế, có thể coi cuốn sách này là một công cụ đắc lực bổ sung vào danh mục những phương pháp, công cụ và kỹ thuật kinh doanh hiện tại, vốn vẫn thường được giảng dạy tại các trường kinh doanh – chẳng hạn như phân tích SWOT (phân tích điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – thách thức) trong hoạch định kinh doanh, mô hình năm động lực để đánh giá vị thế cạnh tranh, nhân tố CSF (nhân tố thành công thiết yếu), mô hình Lợi nhuận/Thiệt hại để đánh giá sức khỏe tài chính, và mô hình sức khỏe thương hiệu để xây dựng một thương hiệu mạnh, mô hình ứng dụng trong công nghệ thông tin, …
Từ năm 2001, chương trình MBA cho nhà quản lý (EMBA) của Trường Đại học Hawaii tại Việt Nam đã tích cực thúc đẩy chất lượng giáo dục kinh doanh ở Việt Nam. Trong quá trình Việt Nam dần tham gia đầy đủ hơn vào sân khấu kinh tế thế giới, Trường Kinh doanh Shidler thuộc Trường Đại học Hawaii, Mỹ, đã quyết tâm mang đến cho các lãnh đạo kinh doanh ở Việt Nam một chương trình EMBA có chất lượng hàng đầu và uy tín để họ phát triển kỹ năng quản trị của mình. Trong khuôn khổ chương trình kéo dài hai năm này, học viên vừa có thể duy trì vai trò quản lý của mình lại vừa có cơ hội nhận được tấm bằng MBA. Với hơn 500 cựu học viên hiện đang nắm giữ các vị trí chủ chốt trong các doanh nghiệp tại Việt Nam, chương trình VEMBA đã chứng tỏ được thành công của mình trong sứ mệnh thúc đẩy sự nghiệp của các học viên, và quan trọng hơn là đóng góp vào nỗ lực phát triển nền kinh tế chung của cả nước.
Cùng với các phương pháp và kỹ thuật khác được giảng dạy trong chương trình VEMBA, khung Mô hình trong Tạo lập Mô hình Kinh doanh cũng đã và đang được nhiều học viên VEMBA ứng dụng thành công để tạo lập nên những công ty mới.
Trong một nền kinh tế đang chuyển đổi như hiện nay, các doanh nhân Việt Nam nên ứng dụng những ý tưởng được nêu trong cuốn sách này, qua đó họ không chỉ thách thức các mô hình kinh doanh truyền thống mà còn phát triển được khả năng thích nghi cần thiết. Giá trị ứng dụng cốt lõi của cuốn sách này không phải là giúp bạn vẽ nên bức vẽ mô hình kinh doanh mà, theo ý kiến của chính các tác giả, bạn nên coi nó là một phương tiện giúp các doanh nhân có tầm nhìn và có khả năng sáng tạo có thể đứng lên thách thức các mô hình kinh doanh lỗi thời.
ĐỌC THỬ
Phần I. Khung mô hình kinh doanh.
Định nghĩa Mô hình kinh doanh
Mô hình kinh doanh diễn giải tính hợp lý trong cách thức một tổ chức tạo lập, phân phối và nắm bắt giá trị
Bất kỳ một cuộc thảo luận, hội nghị, chuyên đề thực hành có giá trị nào về đổi mới mô hình kinh doanh nên bắt đầu bằng một nền tảng kiến thức chung về bản chất thực sự của mô hình kinh doanh. Chúng ta cần một khái niệm về mô hình kinh doanh mà ai cũng có thể hiểu, một khái niệm giúp quá trình thuyết minh và thảo luận được dễ dàng hơn. Vấn đề hóc búa là làm sao để khái niệm đó vừa đơn giản, phù hợp và có thể hiểu được cho dù chỉ bằng trực giác, nhưng đồng thời nó cũng không được đơn giản hóa một cách thái quá sự tinh vi phức tạp trong cách vận hành chức năng của một doanh nghiệp.
Trong những trang tiếp theo, chúng tôi sẽ đưa ra một khái niệm cho phép bạn mô tả và xem xét mô hình kinh doanh đang được áp dụng cho tổ chức của mình, của đối thủ cạnh tranh, hay của một doanh nghiệp bất kỳ. Khái niệm này đã và đang được chấp nhận, kiểm nghiệm trên khắp thế giới, cũng như vừa mới được áp dụng trong các tổ chức như IBM, Ericsson, Deloitte, các công trình công cộng và dịch vụ công (the Public Works and Government Services) của Canada và nhiều tổ chức khác nữa.
Khái niệm này có thể trở thành một ngôn ngữ chung cho phép bạn dễ dàng mô tả và nhân bản các mô hình kinh doanh nhằm tạo ra các mô hình thay thế mới có tính chiến lược. Thật khó để một tổ chức có thể bác bỏ một cách hệ thống mô hình kinh doanh đang ngự trị và tiến hành đổi mới thành công nếu thiếu một ngôn ngữ chung như thế.
Chúng tôi tin rằng một mô hình kinh doanh có thể được mô tả chính xác nhất thông qua 9 thành tố cơ bản. Những thành tố này cho thấy tính logic trong cách một công ty theo đuổi mục tiêu gặt hái lợi nhuận. Chúng bao trùm bốn khu vực chính của một doanh nghiệp: Khách hàng, sản phẩm chào bán, cơ sở hạ tầng và năng lực tài chính. Mô hình kinh doanh giống như bản kế hoạch chi tiết để thực thi một chiến lược xuyên suốt mọi cơ cấu tổ chức, quy trình và hệ thống.
9 thành tố
- Customer Segments Phân khúc khách hàng – Một tổ chức phục vụ một hay một số phân khúc khách hàng
- Value Propositions Giải pháp giá trị – Tổ chức này cố gắng tháo gỡ những vấn đề của khách hàng và thỏa mãn các nhu cầu của họ bằng những giải pháp giá trị.
- Channels Kênh kinh doanh – Những giải pháp giá trị được chuyển tới khách hàng thông qua các kênh thông tin liên lạc, phân phối và bán hàng.
- Customer Relationships Quan hệ khách hàng – Mối quan hệ với khách hàng được thiết lập và duy trì đối với từng nhóm khách hàng.
- Revenue Streams Dòng doanh thu – Các dòng doanh thu từ những giải pháp giá trị tác động hiệu quả đến khách hàng.
- Key Resources Các nguồn lực chủ chốt – Những nguồn lực chủ chốt là các tài sản cần thiết để có thể đưa ra và cung cấp những yếu tố vừa được mô tả ở trên…
- Key Activities Những hoạt động trọng yếu … bằng cách thực hiện một số hoạt động trọng yếu.
- Key Partnerships Những đối tác chính – Một số hoạt động được thuê ngoài và một số nguồn lực thu hút được từ bên ngoài phạm vi doanh nghiệp.
- Cost Structure Cơ cấu chi phí – Các yếu tố trong mô hình kinh doanh tạo ra cơ cấu chi phí.
1. Phân khúc khách hàng
Thành tố Phân khúc khách hàng xác định những tập hợp cá nhân hay tổ chức khác nhau mà doanh nghiệp tiếp cận và phục vụ
Khách hàng là trọng tâm của mọi mô hình kinh doanh. Không công ty nào có thể tồn tại lâu dài mà không có khách hàng (nguồn sản sinh lợi nhuận). Để phục vụ khách hàng tốt hơn, một công ty có thể sắp xếp những cá nhân hay tổ chức này vào các nhóm đặc thù bởi các nhu cầu chung, hành vi chung hoặc những yếu tố khác. Một mô hình kinh doanh có thể xác định một hoặc số nhóm khách hàng, có thể là lớn hoặc nhỏ. Một tổ chức phải đưa ra một quyết định tỉnh táo về việc mình sẽ phục vụ nhóm khách hàng nào và nhóm nào nên bỏ qua. Sau khi quyết định này được đưa ra, một mô hình kinh doanh có thể được thiết kế cẩn thận dựa trên vốn hiểu biết đầy đủ về những nhu cầu cụ thể riêng biệt của khách hàng.
Các nhóm khách hàng đại diện cho những phân khúc riêng biệt nếu:
- Nhu cầu của họ đòi hỏi và điều chỉnh một mặt hàng riêng biệt
- Họ được tiếp cận thông qua những kênh phân phối khác nhau
- Họ đòi hỏi những kiểu quan hệ khác nhau
- Họ mang lại những nguồn lợi nhuận thực tế khác nhau về cơ bản
- Họ sẵn sàng chi trả cho những khía cạnh [giá trị] khác nhau được đưa ra chào bán
Chúng ta tạo lập giá trị cho ai?
Đâu là khách hàng quan trọng nhất của chúng ta?
Có nhiều loại phân khúc khách hàng khác nhau. Sau đây là một số ví dụ:
Thị trường đại chúng
Các mô hình kinh doanh tập trung vào thị trường đại chúng không phân biệt giữa các nhóm khách hàng khác nhau. Giải pháp giá trị, kênh phân phối và quan hệ khách hàng đều chú trọng vào một phân khúc khách hàng rộng lớn với những nhu cầu và khúc mắc tương đối giống nhau. Loại mô hình kinh doanh này thường xuất hiện trong lĩnh vực kinh doanh hàng điện tử gia dụng.
Thị trường ngách
Những mô hình kinh doanh nhắm vào thị trường ngách phục vụ các phân khúc khách hàng riêng nhất định. Giải pháp giá trị, kênh phân phối và quan hệ khách hàng đều được thiết kế riêng nhằm phục vụ yêu cầu cụ thể của một thị trường ngách. Những mô hình kinh doanh này thường được tìm thấy trong mối quan hệ giữa nhà cung cấp và người bán lẻ. Ví dụ, nhiều nhà sản xuất phụ tùng ô tô phụ thuộc đa phần vào các thương vụ với những nhà sản xuất ô tô lớn.
Phân khúc thị trường
Một số mô hình kinh doanh phân loại các phân khúc thị trường dựa trên những khác biệt rất nhỏ về nhu cầu và vấn đề của khách hàng. Chẳng hạn, nhánh bán lẻ của một Ngân hàng như Credit Suisse có thể phân biệt giữa một nhóm khách hàng lớn trong đó mỗi khách hàng sở hữu lượng tài sản lên tới 100.000 đô-la, và một nhóm nhỏ hơn bao gồm những khách hàng giàu có với khối tài sản thuần vượt quá 500.000 đô-la. Cả hai phân khúc này đều có những nhu cầu và vấn đề tương tự nhưng dễ thay đổi. Điều này kéo theo sự điều chỉnh của các thành tố khác trong mô hình kinh doanh của Credit Suisse, như giải pháp giá trị, kênh phân phối, quan hệ khách hàng và dòng doanh thu. Hãy cùng xem xét Micro Precision Systems, một tổ chức chuyên hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các giải pháp về quy trình sản xuất và các thiết kế cơ khí vi mô cho các doanh nghiệp có nhu cầu thuê ngoài. Công ty này phục vụ ba phân khúc khách hàng khác nhau: Ngành công nghiệp sản xuất đồng hồ đeo tay; công nghiệp y tế; và lĩnh vực tự động hóa công nghiệp; cũng như đưa ra các giải pháp giá trị riêng với những sự khác biệt nhỏ cho mỗi nhóm khách hàng.
Đa dạng hóa
Một tổ chức với một mô hình kinh doanh đa dạng hóa đối tượng khách hàng sẽ phục vụ hai phân khúc khách hàng không có sự liên hệ nào với nhau và có những nhu cầu, vấn đề hoàn toàn khác biệt. Chẳng hạn, năm 2006, Amazon.com quyết định đa dạng hóa hoạt động kinh doanh bán lẻ của mình bằng cách bán các dịch vụ “cloud computing” (điện toán đám mây hay điện toán máy chủ): Không gian lưu trữ dữ liệu trực tuyến và sử dụng server theo nhu cầu. Vì thế, nó bắt đầu phục vụ một phân khúc khách hàng hoàn toàn khác biệt – các công ty mạng – với một giải pháp giá trị cũng hoàn toàn khác biệt. Nguyên nhân có tính chiến lược đằng sau sự đa dạng hóa này có thể được nhận thấy trong hệ thống cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin mạnh mẽ của Amazon.com, một hệ thống có thể được chia sẻ giữa các trung tâm vận hành bán lẻ và đơn vị cung cấp dịch vụ điện toán đám mây mới được thành lập.
Nền tảng đa phương (thị trường hỗn hợp)
Một số tổ chức phục vụ nhiều hơn hai phân khúc khách hàng nhưng giữa các phân khúc này tồn tại những mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau. Chẳng hạn như một công ty kinh doanh thẻ tín dụng cần một nền tảng khách hàng lớn gồm nhiều người sử dụng thẻ tín dụng và một nền tảng khác gồm nhiều người buôn bán chấp nhận những thẻ tín dụng này. Tương tự, một doanh nghiệp đưa ra một tạp chí miễn phí cần một khối lượng người đọc lớn để lôi kéo các nhà quảng cáo. Mặt khác, nó cũng cần những nhà quảng cáo cung cấp vốn cho quá trình sản xuất và phân phối. Cả hai phân khúc này đều cần thiết để vận hành mô hình kinh doanh.
2. Giải pháp giá trị
Thành tố giải pháp giá trị mô tả gói sản phẩm và dịch vụ mang lại giá trị cho một phân khúc khách hàng cụ thể
Giải pháp giá trị là nguyên nhân của việc các khách hàng chuyển sang sử dụng sản phẩm của công ty này thay cho sản phẩm của một công ty khác. Nó giải quyết một vấn đề hay thỏa mãn một nhu cầu của khách hàng. Mỗi giải pháp giá trị bao gồm một gói sản phẩm và/hoặc dịch vụ nhằm phục vụ những đòi hỏi của một phân khúc khách hàng chuyên biệt. Theo nghĩa đó, giải pháp giá trị là một tổ hợp, hay một gói lợi ích mà công ty đưa tới cho khách hàng.
Một số giải pháp giá trị có thể được cải tiến và đại diện cho một đề xuất bán hàng mới mẻ hay có tính đột phá. Những giải pháp khác có thể không mấy khác biệt so với những sản phẩm đang được chào bán trên thị trường nhưng được bổ sung thêm một số đặc trưng và thuộc tính.
Chúng ta mang lại giá trị gì cho khách hàng?
Chúng ta đang giúp khách hàng giải quyết được điều gì trong số những vấn đề của họ?
Chúng ta đang đáp ứng nhu cầu nào của họ?
Chúng ta đang chào bán gói sản phẩm và dịch vụ nào cho mỗi phân khúc khách hàng?
Một giải pháp giá trị tạo ra giá trị cho một phân khúc khách hàng thông qua một hỗn hợp đặc biệt bao gồm các yếu tố phục vụ nhu cầu của nhóm khách hàng đó. Những giá trị này có thể thuộc về phạm trù số lượng (ví dụ như giá cả, tốc độ phục vụ) hay chất lượng (ví dụ như thiết kế, trải nghiệm của khách hàng khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ).
Các yếu tố góp phần tạo lập giá trị cho khách hàng được liệt kê trong danh sách chưa đầy đủ dưới đây.
Sự mới mẻ
Một số Giải pháp giá trị phục vụ một nhóm nhu cầu hoàn toàn mới. Các khách hàng cũng chưa từng nhận thức được các nhu cầu này trước đó do chưa sản phẩm nào tương tự từng được chào bán. Điều này thường, nhưng không phải luôn luôn, xảy ra trong lĩnh vực công nghệ. Ví dụ, điện thoại di động đã tạo nên cả một nền công nghiệp mới về viễn thông di động. Mặt khác, những dịch vụ như các quỹ đầu tư từ thiện hầu như không liên quan đến công nghệ mới.
Tính hiệu quả
Từ lâu, nâng cao hiệu quả của sản phẩm hay dịch vụ đã trở thành một phương thức tạo lập giá trị phổ biến như một truyền thống kinh doanh. Khu vực sản xuất máy tính cá nhân thể hiện sự tin tưởng kiên định vào yếu tố này bằng cách mang lại những chiếc máy hiệu quả hơn cho thị trường. Tuy nhiên, việc cải thiện hiệu quả cũng có giới hạn của nó. Chẳng hạn, trong vài năm gần đây, sự phát triển của những sản phẩm máy tính cá nhân với tốc độ xử lý nhanh hơn, ổ đĩa lưu trữ dữ liệu lớn hơn và hình ảnh sinh động hơn vẫn không thể bắt kịp sự đòi hỏi tăng lên của khách hàng.
Chuyên biệt hóa theo nhu cầu của khách hàng
Thiết kế riêng các sản phẩm và dịch vụ chuyên biệt nhằm đáp ứng những nhu cầu cụ thể của các khách hàng đơn lẻ hay các phân khúc khách hàng cũng tạo nên giá trị. Trong vài năm gần đây, các quan điểm về chuyên biệt hóa sản phẩm theo nhu cầu khách hàng với khối lượng lớn và đồng sáng tạo với khách hàng đã đóng một vai trò ngày càng quan trọng. Hướng tiếp cận này cho phép các sản phẩm và dịch vụ được điều chỉnh trong khi vẫn đảm bảo khai thác được lợi thế kinh tế của quy mô.
“Thực hiện công việc”
Giá trị có thể được tạo lập đơn giản bằng cách hỗ trợ khách hàng thực hiện được một công việc nào đó. Rolls-Royce đã nhận thức rất sâu sắc điều này: Những khách hàng của họ cũng là các hãng hàng không tuyệt đối tin tưởng vào Rolls-Royce khi giao phó cho hãng này sản xuất và bảo trì các động cơ máy bay của họ. Sự sắp xếp này cho phép khách hàng tập trung vào vận hành công việc kinh doanh hàng không của họ. Đổi lại, các hãng hàng không trả cho Rolls-Royce một khoản phí cho mỗi giờ hoạt động của động cơ.
Thiết kế
Thiết kế là một yếu tố trọng yếu nhưng tương đối khó đánh giá. Một sản phẩm có thể nổi bật nhờ thiết kế ưu việt. Trong ngành công nghiệp thời trang và đồ điện tử gia dụng, thiết kế có thể đóng một vai trò đặc biệt quan trọng trong giải pháp giá trị.
Thương hiệu / Vị thế
Khách hàng có thể tìm thấy giá trị khi thực hiện một hành vi đơn giản là sử dụng và trưng bày sản phẩm của một thương hiệu đặc biệt. Chẳng hạn, đeo một chiếc đồng hồ Rolex là hành vi biểu thị cho sự giàu có. Mặt khác, những người chơi ván trượt có thể sử dụng các thương hiệu cổ vũ cho “những trào lưu ngầm” mới nhất để chứng tỏ họ là những người “thức thời”.
Giá cả
Mang lại giá trị tương đương ở một mức giá thấp hơn là phương thức thường gặp để thỏa mãn đòi hỏi của phân khúc khách hàng nhạy cảm với sự thay đổi về giá. Tuy nhiên, những giải pháp giá trị đưa ra ở mức giá thấp có mối quan hệ mật thiết với những phần còn lại của mô hình kinh doanh. Những hãng hàng không bình dân như Southwest, easyJet và Ryanair đã thiết kế toàn bộ mô hình kinh doanh của họ theo một hướng riêng biệt nhằm cắt giảm chi phí cho hành trình bay. Ta có thể thấy một ví dụ khác về giải pháp giá trị dựa trên giá cả là Nano, một sản phẩm xe hơi mới được thiết kế và sản xuất bởi tập đoàn Ấn Độ Tata. Đơn giá thấp một cách đáng kinh ngạc khiến cho mọi phân khúc khách hàng trong các tầng lớp dân cư Ấn Độ đều có thể mua được những chiếc xe hơi này. Những sản phẩm miễn phí đang bắt đầu tràn sang nhiều ngành kinh doanh khác, từ các ấn phẩm báo chí miễn phí, đến dịch vụ di động không thu phí và hơn thế nữa.
Cắt giảm chi phí
Giúp khách hàng giảm bớt chi phí là một cách quan trọng để tạo nên giá trị. Ví dụ, Salesforce.com bán một ứng dụng quản trị quan hệ khách hàng (CRM-Customer Relationship Management) trên máy chủ. Ứng dụng này giải phóng khách hàng khỏi gánh nặng về chi phí cũng như các vấn đề họ gặp phải khi tự mua bán, lắp đặt và quản lý phần mềm CRM.
Giảm thiểu rủi ro
Khách hàng đánh giá cao việc doanh nghiệp giảm thiểu những rủi ro có thể xảy ra với sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng mua. Đối với những khách hàng mua một chiếc xe đã qua sử dụng, dịch vụ bảo hành có thời hạn một năm làm giảm nguy cơ về các sự cố hay việc sửa chữa xảy ra sau khi mua. Cam kết về dịch vụ cũng góp phần giảm thiểu rủi ro mà một khách hàng phải chịu khi sử dụng dịch vụ công nghệ thông tin do một tổ chức bên ngoài cung cấp.
Dễ tiếp cận
Mang sản phẩm hay dịch vụ đến với những khách hàng không có khả năng tiếp cận chúng là một cách khác để tạo ra giá trị. Đó là thành quả có được từ quá trình cải tiến mô hình kinh doanh, từ những công nghệ mới hay từ sự kết hợp của hai yếu tố này. Ví dụ, NetJets đã phổ biến khái niệm về sở hữu một phần máy bay tư nhân. Bằng cách sử dụng một mô hình kinh doanh tân tiến, NetJets đã giúp các cá nhân và tổ chức tiếp cận với việc sử dụng các chuyên cơ tư nhân, một dịch vụ mà trước đây hiếm có khách hàng nào đủ khả năng chi trả. Các quỹ tương hỗ cung cấp một ví dụ khác về tạo lập giá trị nhờ hỗ trợ khách hàng gia tăng khả năng tiếp cận dịch vụ. Sản phẩm tài chính mới mẻ này đã khiến ngay cả những khách hàng có khả năng tài chính khiêm tốn nhất cũng có thể xây dựng một danh mục đầu tư đa dạng.
Sự tiện lợi / Tính khả dụng
Giúp khách hàng cảm thấy thuận tiện hơn hay sử dụng sản phẩm một cách dễ dàng hơn có thể tạo ra giá trị to lớn. Với iPod và iTunes, Apple đã mang tới cho khách hàng sự thuận tiện chưa từng có khi tìm kiếm, mua, tải xuống và nghe nhạc số. Hiện hãng này đang chiếm lĩnh vị trí thống trị thị trường.
Related Posts: