Trang chủ / Kinh doanh - đầu tư / Sự thật bi hài về thế giới kinh doanh

Sự thật bi hài về thế giới kinh doanh

Su that bi hai ve the gioi kinh doanh - Guy Kawasaki1. THÔNG TIN SÁCH/EBOOK

Tác giả :  Guy Kawasaki

Download sách Sự thật bi hài về thế giới kinh doanh ebook PDF/PRC/MOBI/EPUB. Tải miễn phí, đọc online trên điện thoại, máy tính, máy tính bảng.

Danh mục :  SÁCH KINH DOANH

2. DOWNLOAD

File ebook hiện chưa có hoặc gặp vấn đề bản quyền, Downloadsach sẽ cập nhật link tải ngay khi tìm kiếm được trên Internet.

Bạn có thể Đọc thử hoặc Xem giá bán.

Bạn không tải được sách ?  Xem hướng dẫn nhé : Hướng dẫn tải sách

3. GIỚI THIỆU / REVIEW SÁCH

Hãy lấy Giấc mơ Mỹ làm chất kích thích, Red Bull làm chất tăng lực và bạn sẽ có chút ý niệm về cuộc sống ở Thung lũng Silicon. Đúng là Frank Sinatra đã gọi New York là “thành phố không bao giờ ngủ”, nhưng đó là bởi vì Frank chưa bao giờ đến thăm Thung lũng. Dải đất trải dài từ San Francisco tới San Joe này cũng là một địa danh khác, nơi mà hầu như không có ai chợp mắt. Bạn có biết tại sao không? Vì tất cả mọi người đều thức cả đêm để làm việc. Và hi vọng. Và mơ tưởng.

Đúng là có tiền. Nhưng còn có điều khác nữa, quyền năng hơn, cám dỗ hơn. Đó là cơ hội thay đổi cả thế giới. Cơ hội bắt kịp làn sóng ngay khi nó được hình thành và cưỡi trên con sóng cả-đời-mới-có-một-lần đó. Đã bao giờ bạn tự hỏi tại sao những người đã giàu sụ với một công ty công nghệ vẫn luôn quay trở lại và tiếp tục thử sức mình chưa? Họ chỉ có thể giúp ai đó thôi. Điều đó quá thú vị. Và nếu họ có thất bại thì cũng có ai quan tâm chứ? Giờ hãy nghĩ về điều đó. Còn có nơi nào trên trái đất này mà khi bạn thất bại – thất bại thật sự – bạn vẫn có được một cơ hội khác? Cơ hội nối cơ hội?

Thung lũng trên Trái đất. Đó là vùng đất cuối cùng thực sự do những người có tài nắm giữ ở nước Mỹ, là nơi mà một ý tưởng tuyệt vời cùng tinh thần sẵn sàng làm việc chăm chỉ có thể biến một nhóm những đứa trẻ vô danh thành một nhóm những nhà tỉ phú. Đây không phải phố Wall, không phải thủ đô Washington, D.C. cũng không phải Hollywood, nơi thành công chủ yếu được quyết định bởi những mối quan hệ bạn có hay danh tiếng ngôi trường bạn theo học. Thung lũng Silicon không quan tâm bạn học trường đại học nào, thậm chí còn chẳng quan tâm bạn có học đại học hay không. Thung lũng Silicon đơn giản chỉ là những ý tưởng. Bạn nghĩ mình có một ý tưởng hay ho? Hãy mã hóa nó và nhắm bắn thôi.

Nếu bạn đang đọc cuốn sách này, nhiều khả năng bạn đang có “ý tưởng điên rồ” đó và bạn đang mơ tới việc biến nó thành sự thật với tư cách là một doanh nhân. Bạn cần phải học rất nhiều thứ. Làm thế nào để gây dựng vốn? Làm thế nào để xây dựng đội nhóm? Làm thế nào để bán hàng? Làm thế nào để vận động ủng hộ? Làm thế nào để thuyết trình? Làm thế nào để gây ảnh hưởng tới người khác và khiến họ tin tưởng bạn? Không có hướng dẫn tới Thung lũng Silicon nào tốt hơn hướng dẫn của Guy Kawasaki, người truyền bá huyền thoại và cũng là nhà đầu tư mạo hiểm dường như biết tất cả mọi người ở vùng đất này. Nói cách khác, ông là người đã quảng bá cho máy Macintosh đầu tiên vào năm 1984. Bạn đã nghe về chuyện đó chưa?

Có lẽ bạn đang mơ gặp được một nhà cố vấn, một nhân vật kỳ cựu thông thái của Thung lũng, người có thể nâng cánh cho bạn và chia sẻ với bạn những hiểu biết sâu sắc của ông ấy về cách thức hoạt động của Thung lũng. Giờ bạn đã tìm thấy một người như thế. Lời khuyên nhằm truyền cảm hứng cho những doanh nhân của tôi là đây: Hãy đọc cuốn sách này. Hãy nghiên cứu nó. Hãy nghe Guy nói. Hãy làm theo lời khuyên của ông. Sau đó đặt cuốn sách xuống và bắt tay vào làm việc thôi! Không có thời gian để lãng phí đâu. Có một người khác ở Thung lũng cũng đang theo đuổi đúng điều mà bạn đang đuổi theo đó. Mà có lẽ còn nhiều hơn ấy chứ. Ai hiểu đúng và làm được trước người ấy thắng. À có lẽ cũng cần một chút may mắn nữa.

Dưới đây là lời nói đầu hay nhất trong lịch sử sách kinh doanh. Nguyên do có nó là thế này: Ngay sau khi Dan viết lời nói đầu đầu tiên, ông tuyên bố sẽ không tiếp tục làm Steve Jobs giả nữa. Tôi đã xin ông viết một lời nói đầu khác trên danh nghĩa Steve Jobs giả – xem như một vinh hạnh cho cuốn sách của tôi! Thật may mắn là ông đã đồng ý, và thế là Sự thật bi hài về thế giới kinh doanh không chỉ có một mà là hai lời nói đầu.

Bạn có biết tôi nghĩ gì mỗi khi nghe thấy cái tên Guy Kawasaki không? Xe mô tô. Đúng thế đấy. Đó là thứ đầu tiên tôi nghĩ đến khi nghe nhắc tên anh, dù tôi đã được nhắc đi nhắc lại rằng Guy chẳng làm gì dính dáng tới xe mô tô. Vậy nên tôi cố không nghĩ tới xe mô tô, nhưng thôi nào, tên anh chàng chả là Kawasaki còn gì. Bạn còn nghĩ được gì khác nữa chứ?

Dù sao thì vì Guy không phải là một nhà thiết kế xe mô tô nên tôi phải cố nghĩ về một thứ gì đó khác và thường thì điều tôi nghĩ đến chính là việc anh đã từng làm việc cho tôi tại Apple vào những năm 80. Thành thật mà nói, những ngày đó anh không để lại nhiều ấn tượng cho tôi và tôi hầu như không nhớ được bất cứ điều gì về anh, nhưng tôi đã yêu cầu bộ phận nhân sự đem hồ sơ của anh lên và những ghi chú duy nhất của chúng tôi về anh là anh có thói quen hay vào các quán cà phê, vì thế rất nhiều người không thích anh.

Lý do lớn nhất khiến anh nổi tiếng là anh đã tạo ra khái niệm truyền bá công nghệ và cộng đồng lớn những người phát cuồng vì Apple có thể xếp hàng cả đêm chỉ để mua sản phẩm của chúng tôi, thậm chí có thể tấn công bất kỳ ai dám nói xấu Apple. Tới tận bây giờ, những fan cuồng của Apple này vẫn tôn thờ tôi như thần thánh và chưa bao giờ cho tôi lấy một giây yên bình hay riêng tư. Họ ăn trộm biển số xe ô tô của tôi. Một số người thậm chí còn rình rập ở trước nhà tôi với hi vọng có thể chộp được một bức ảnh của tôi khi tôi đi qua cổng. Về cơ bản, họ đã biến cuộc sống của tôi trở thành địa ngục.

ĐỌC THỬ

SỰ THẬT VỀ KHỞI NGHIỆP

Đây là câu chuyện cổ tích: Hai anh chàng trong một gara đã nảy ra một ý tưởng tuyệt vời. Họ tìm đến những nhà đầu tư và những người này đã nhanh chóng đầu tư cho ý tưởng của họ. Họ đưa sản phẩm ra đúng thời điểm và được khách hàng trên toàn thế giới đón nhận. Công ty ngay lập tức có lãi và thậm chí còn thành công hơn cả Google. Sau đó công ty đã cải tiến và phát triển thịnh vượng trong nhiều thập kỷ. Chuyện cổ tích không xảy ra, nhưng phần này sẽ giải thích chuyện gì đã xảy ra trong những năm đầu khởi nghiệp với rất nhiều khó khăn và thử thách.
{ CHƯƠNG 1 } Lúng túng trong công việc
Tất cả những điều tốt nhất tôi đã làm được ở Apple đều bắt nguồn từ (a) không có tiền và (b) chưa từng làm việc đó trước đây.
~ STEVE WOZNIAK1
Vậy là chúng tôi tìm đến hãng Atari và nói: “Này, chúng tôi có một sản phẩm bất ngờ đây, dù nó có một số phần là sản phẩm của công ty ông, vậy ông nghĩ sao về việc đầu tư cho chúng tôi? Hoặc chúng tôi sẽ bán nó cho ông. Chúng tôi chỉ muốn làm vậy thôi. Hãy trả lương cho chúng tôi, chúng tôi sẽ đến làm việc cho ông”. Và họ nói “không”. Thế là chúng tôi tìm đến Hewlett-Packard2 và họ nói: “Chúng tôi không cần các anh. Các anh thậm chí còn chưa tốt nghiệp đại học”.
~ STEVE JOBS
Vùng vẫy, quẫy đập, mài giũa và có thêm may mắn là lý do giải thích tại sao các doanh nghiệp thành công. Không biết mình đang làm một điều “bất khả thi” cũng có tác dụng. Cuốn sách của Jessica Livington, Lúng túng trong công việc: Câu chuyện những ngày đầu khởi nghiệp(NXB Apress, 2007), là một mỏ vàng những câu chuyện về thực tế hình thành của một tổ chức. Đặc biệt, những câu chuyện sau sẽ khiến bạn vui và có thể truyền cảm hứng cho bạn.
1 Steve Wozniak (1950 – ): Kỹ sư máy tính người Mỹ và là người đồng sáng lập nên công ty máy tính nổi tiếng Apple – ND.
2 Hewlett-Packard: Viết tắt là HP, là tập đoàn công nghệ thông tin lớn nhất thế giới tính theo doanh thu, được thành lập năm 1939 tại Palo Alto, Hoa Kỳ và hiện có trụ sở tại Cupertino, bang California, Hoa Kỳ – ND.
• James Currier (Tickle1) “Khi thành lập công ty, chúng tôi muốn thay đổi thế giới và chúng tôi đã đưa tất cả những bài kiểm tra này lên trang web để giúp mọi người. Chúng tôi có bài kiểm tra về lo lắng, về khả năng làm cha mẹ, về các mối quan hệ và cả những bài kiểm tra về giao tiếp. Nhưng không có ai xem cả… “Hãy kiểm tra xem con chó của bạn thuộc giống gì”. Chúng tôi đăng dòng đó lên trang của mình và tám ngày sau có hàng triệu người đã ghé thăm trang web của chúng tôi”.
• Paul Graham2 (Viaweb) “Không ai trong chúng tôi biết viết phầm mềm Windows và chúng tôi cũng không muốn học. Có vẻ như cái thứ “bốc mùi kinh khủng” này là thứ cần phải tránh nhất. Vậy nên, điều chính yếu mà chúng tôi nghĩ đến khi lần đầu tiên có ý tưởng tạo ra những ứng dụng dựa vào web là “Ơn Chúa chúng con không phải viết phần mềm trên Windows.””
• Ann Winbald3 (Open Systems – Hệ thống mở và giờ là nhà đầu tư mạo hiểm) “Vậy là tôi ngồi trước 60 hay 70 vị khách, người nào có lẽ cũng trạc 50 tuổi, còn tôi mới chỉ 20 và chúng tôi nhận được “tín hiệu đèn xanh đặc biệt” nên chúng tôi đã nói: “Nếu hôm nay quý vị đầu tư cho tôi 10.000 đô la, quý vị có quyền không giới hạn với một trong các mô-đun của chúng tôi”… Tôi nghĩ mình đã ra về với khoảng 12 hay 13 tờ séc 10.000 đô la đó trong túi”.
1 Tickle.com: Trang web cho phép mọi người đánh giá cá tính và chính bản thân mình thông qua các bài test [mà phần lớn] có căn cứ khoa học nhằm tìm hiểu về hành vi con người. Tickle được Monster mua lại năm 2004 với giá khoảng 100 triệu đô la – ND.
2 Paul Graham (1964 – ): Lập trình viên, nhà đầu tư mạo hiểm, Paul nổi tiếng với việc sáng lập nên Viaweb (sau này Yahoo mua lại đổi thành Yahoo! Store) và sáng lập của Y-Combinator – quỹ đầu tư mạo hiểm chỉ dành cho việc đầu tư vào các ý tưởng mới. Cùng với Guy Kawasaki (tác giả cuốn sách này), Paul Graham được biết đến như là một trong hai tượng đài sống trong thế giới khởi nghiệp công nghệ. Những bài học cùng lời khuyên của ông luôn luôn là kim chỉ nam cho bất kì một công ty nào muốn khởi nghiệp trong lĩnh vực công nghệ – ND.
3 Ann Winbald: Nữ lập trình có ảnh hưởng nhất trong thế giới công nghệ – ND.
• Tim Brady (Yahoo!) “Điều hài hước nhất tôi có thể nhớ là khi có trận bão lớn vào tháng Năm năm 1995. Khi đó mất điện tới vài ngày. Chúng tôi phải đi thuê máy phát điện và phải thay phiên nhau mua dầu diesel đổ vào trong bốn ngày. Liên tục như vậy. Chúng tôi vẫn hỏi đùa nhau: “Hôm nay được bao nhiêu trang/1 galông đấy?””
• Chuck Geschke (Adobe1) nói về phản ứng của phu nhân của những nhà điều hành cấp cao Xerox2 trước buổi giới thiệu công nghệ PARC năm 1977: “Họ thích nó. Họ ngồi xuống và chơi với con chuột máy tính, họ thay đổi một vài thứ trên màn hình, họ nhấn nút in và ở trên giấy nó cũng giống y như ở trên màn hình. Họ đã nói “Ôi, thật là tuyệt. Điều này có thể thực sự thay đổi cả một văn phòng nếu văn phòng đó có công nghệ này””. Đáng tiếc là các nhà điều hành cấp cao của Xerox không nghe theo các bà vợ và đó là lý do tại sao Adobe và Apple tồn tại cho đến ngày nay.
• James Hong (Hot or Not – Nóng bỏng hay Không) nói về bản thử nghiệm đầu tiên của trang web: “Bố tôi là người đầu tiên nhìn thấy Hot or Not ngoài Jim – đồng sáng lập – và tôi, và ông đã ghiền nó ngay! Đó là bố tôi, một ông lão Trung Hoa về hưu, 60 tuổi, vậy mà ông đã nói: “Cô ta nóng bỏng. Còn cô này, chả nóng bỏng tí nào”.”
1 Adobe: Một tập đoàn phần mềm máy tính của Hoa Kỳ có trụ sở chính đặt tại San Jose, California, Hoa Kỳ, được John Warnock và Charles Geschke thành lập vào tháng 12 năm 1982 – ND.
2 Xerox: Một công ty dịch vụ kỹ thuật trị giá 8,54 tỉ bảng Anh và là một trong những thương hiệu được công nhận ngay lập tức trên thế giới – ND.
Những câu chuyện này cho biết chuyện gì đã xảy ra trong giai đoạn khởi nghiệp. Thành công chỉ chọn những người điên khùng, đam mê, những người tin rằng họ có thể thay đổi cả thế giới. Thành công không chọn những người “chuyên nghiệp” và “đã được chứng minh”. Không phải mình tôi có suy nghĩ như vậy; tôi đã từng nghe Michael Mortiz (người đã đầu tư cho Google) của Sequoia Capital1 giải thích ông muốn đầu tư cho kiểu doanh nhân nào. Tôi xin được dẫn ý thế này: Những người dưới 30 tuổi đang xây dựng một sản phẩm mà chính họ cũng muốn sử dụng. Amen!
1 Sequoia Capital: Tên một công ty quỹ đầu tư nổi tiếng ở Mỹ – ND.
{ CHƯƠNG 2 } Câu chuyện của chính doanh nhân
Trách nhiệm lớn nhất của nghề kỹ sư so với những ngành nghề khác là công việc của họ được trưng ra nơi mà ai cũng có thể nhìn thấy. Hành động của anh ta, từng bước, từng bước một đều bị theo dõi. Anh ta không thể chôn vùi những sai lầm của mình vào nấm mồ giống như các bác sỹ. Anh ta không thể gửi lời theo gió hay đổ lỗi cho quan tòa giống như luật sư được. Anh ta không thể giống như kiến trúc sư, giấu giếm thất bại của mình bằng cây và lá. Anh ta cũng không thể giống như những chính trị gia ém nhẹm những yếu kém của mình bằng cách đổ thừa lên đầu đối thủ và hi vọng mọi người sẽ quên lãng. Người kỹ sư, đơn giản không thể phủ nhận được là mình đã làm thế. Nếu công trình của anh ta không hoạt động, anh ta sẽ bị chửi rủa.
~ HERBERT HOOVER1
Chương này là của một vị khách có tên Glenn Kelman. Ông là CEO của công ty Redfin chuyên hỗ trợ những người mua nhà trực tuyến. Tôi muốn cung cấp cho các bạn câu chuyện về khởi nghiệp của một người trong cuộc, người hiện đang trong giai đoạn căng thẳng.
1 Herbert Hoover (1874 – 1964): Tổng thống thứ 31 của Hoa Kỳ, là một kỹ sư mỏ nổi tiếng và là một nhà cầm quyền theo chủ nghĩa nhân đạo. Ông là người đã xúc tiến hiện đại hóa nền kinh tế dưới thời hai tổng thống Warren Harding và Calvin Coolidge – ND.
Gần đây tôi thường nghĩ gây dựng một công ty mới khó như thế nào, chứ không phải dễ như thế nào. Khó đã trở nên lỗi thời. Giống như sinh viên đại học khoác lác về việc họ đã học chểnh mảng như thế nào, khởi nghiệp ngày nay quan tâm tới dự tính mức độ dễ dàng. Dù làm việc ở đâu, tôi cũng có cảm giác ngược lại. Chúng tôi bị bủa vây bởi những nghi ngại, thấy mất thể diện bởi chính những yếu kém của bản thân.
Và giờ đây, khi đã khởi nghiệp vài lần, tôi thậm chí còn không rõ mình có muốn nó dễ dàng thế không. Một mình làm việc hai tiếng mỗi ngày không phải là mục tiêu của tôi khi tới Thung lũng Silicon. Có ai nhớ đoạn video cũ về việc Steve Jobs tung ra Mac không? Mắt ông ấy đã ngân ngấn nước. Và kể cả việc Jobs là Jobs còn tôi chẳng là ai cả thì tôi cũng biết ông cảm thấy thế nào. Tôi cũng có phản ứng giống như vậy – thật kỳ cục – với phần mềm cổng thông tin điện tử, và gần đây hơn là với Redfin, một trang web giao dịch bất động sản.
Nhà phân tích tâm lý Edmund Berger đã từng viết: “Niềm vui sáng tạo của những người hoang tưởng tự đại tạo ra kiểu hưng phấn không thể so sánh với cảm giác đã có của những người khác”.
Giống như những linh hồn trong tác phẩm của Dostoevsky được chấp thuận vào thiên đường vì họ không bao giờ nghĩ mình đáng được như vậy. Những doanh nhân thành đạt không để bị thuyết phục rằng bất cứ lần khởi nghiệp nào cũng có vấn đề vì họ thường so sánh những lễ ra mắt sản phẩm thành công và tái hiện lịch sử của những công ty thành công với những cuộc vật lộn thường ngày của họ. Chỉ vậy để bạn biết bạn không đơn độc. Đây là danh sách 10 sự thật liên quan tới khởi nghiệp.
1. Người ủng hộ thực sự sẽ nổi đóa với ngay cả những lời trêu chọc nhẹ nhàng nhất. Người giỏi nhất ở giai đoạn khởi nghiệp cũng lo lắng rất nhiều thứ. Họ thức khuya để gọi điện nhờ hỗ trợ, ngủ ngay tại văn phòng. Những người ủng hộ là máu xương của bạn nên bạn phải trao cho họ điều họ cần, thường là rất nhiều. Cách duy nhất để kéo họ về phe bạn là để họ chịu trách nhiệm.
2. Người giỏi cần những dự án lớn. Nếu điều bạn đang thực hiện không có giá trị, bạn không thể kêu gọi những người giỏi làm cùng. Tôi vẫn thường nghĩ về điều mà Ezra Pound1 từng nói trong bản trường ca The Cantos của ông “… nếu là một thất bại, đó sẽ là thất bại đáng giá với mọi thành công của thời đại”. Không phải chúng ta đang làm thơ, nhưng việc chúng ta đang cố cạnh tranh với những đại lý bất động sản chứ không phải đăng quảng cáo cho họ là cả một vấn đề. Bạn sẽ cần một sứ mệnh cao cả để chiêu nạp những người quan tâm tới điều bạn đang làm.
1 Ezra Pound (1885 – 1972): Nhà thơ, dịch giả, nhà phê bình người Mỹ, một đại diện xuất sắc của trào lưu văn học Anh Mỹ hiện đại nửa đầu thế kỷ XX. “Trong số những người còn sống, ông là người đã làm nhiều nhất để đánh thức những khát khao mới mẻ trong thơ ca”, theo lời nhà thơ Carl Sandburg – ND.
3. Khởi nghiệp là chộp giật những người kỳ dị. Để khởi nghiệp, để rời bỏ Microsoft, về cơ bản bạn cần phải cảm thấy không hài lòng với cách mọi việc vốn vẫn thế, và bạn cần phải đủ phi thực tế để tin thế giới này có thể thay đổi. Đây là sự kết hợp thất thường có thể tác động tới tâm trạng của cả đội và nhóm, vậy nên, đừng lo lắng nếu sự khởi đầu của bạn có vẻ có nhiều người kỳ cục hơn mức cần thiết.
4. Mã hóa tốt đòi hỏi thời gian. Một kỹ sư lập trình phần mềm đại tài có thể tạo ra hơn 10 phần mềm bình thường, đặc biệt là khi bắt đầu một dự án. Nhưng ngay cả những kỹ sư đại tài cũng cần có thời gian: Bất cứ khi nào chúng ta nghĩ tài năng của bản thân được rắc một lớp bụi của một số mô hình lập trình mới là chúng ta không màng đến lịch trình thiết kế và thử nghiệm, thì chúng ta phải trả giá cho việc đó. Để làm được điều gì đó tuyệt vời cần phải có thời gian và việc sùng bái tốc độ đôi khi lại phản tác dụng. Nên “chậm mà chắc” thôi.
5. Ai cũng phải xây dựng lại. Những biện pháp nhanh bạn phải sử dụng và những vấn đề bạn không tiên liệu được khi xây dựng phiên bản 1.0 trong dòng sản phẩm của mình, luôn có nghĩa là bạn sẽ còn phải xây dựng lại một phần sản phẩm đó thành phiên bản 2.0 hay 3.0. Đừng nhụt chí, cũng đừng thiển cận. Chỉ cần xây dựng lại thôi. Đó đơn giản là cách thức vận hành của vạn vật.
6. Lãnh đạo không biết sợ thường bị hoảng hốt. CEO của một doanh nghiệp triển vọng mới được hình thành mà tôi mới biết gần đây vẫn thường hỏi bạn bè của anh ta trên Facebook rằng ý tưởng của anh ta có tốt không. Bạn lo lắng không có nghĩa là bạn có ý tưởng tồi, ý tưởng hay nhất lại thường là những ý tưởng khiến bạn thấy sợ nhất. Và đừng tin vào những nhận định-khi-sự-đã-rồi của những doanh nhân về việc họ “đã” biết phải làm gì.
7. Luôn luôn làm việc chăm chỉ. Hầu hết những người mới khởi nghiệp đều tìm thấy một vấn đề thú vị cần phải giải quyết và cứ thế tập trung vào đó. Trong một buổi lễ trao giải gần đây, CEO của Microsoft, Steve Ballmer, đã cố nghĩ về bí mật thành công của Microsoft nhưng cuối cùng chỉ nghĩ được “chăm chỉ, chăm chỉ, chăm chỉ, chăm chỉ, làm việc chăm chỉ”. Đây rõ ràng là một châm ngôn, nhưng hầu hết doanh nhân lại huyên thuyên về khoảnh khắc ơ-rê-ka! Nếu bạn không tin mình có bất cứ lợi thế cạnh tranh đáng tin nào thì bạn thuộc kiểu người đấu ngầm dưới lòng đất, vậy thì cứ tiếp tục làm việc đi nhé!
8. Không phải là SẼ tốt hơn – mà vốn đã là tốt hơn rồi. Trong những ngày đầu, những người mới khởi nghiệp thường tập trung vào việc suy nghĩ sẽ tuyệt thế nào khi họ thành công, nhưng khi đạt được rồi thì họ lại bắt đầu nói về khoảng thời gian trước khi họ có được thành công tuyệt như thế nào. Bất cứ khi nào đề cập đến vấn đề này, tôi lại nhớ đến Bede tôn kính (thầy tu dòng thánh Bê-nê-đích sinh vào cuối thế kỷ thứ VII) vẫn thường phàn nàn rằng thế kỷ thứ VIII đương thời của ông đã đánh mất nhiệt huyết của những thầy tu thế kỷ trước. Ngay cả trong thời kỳ đen tối nhất của Thời kỳ đen tối, người ta cũng luyến tiếc về… Thời kỳ đen tối. Những người khởi nghiệp giống như những thầy tu thời kỳ trung cổ: luôn tin rằng thiên đường chỉ ở ngay phía trước, hay mọi việc chỉ càng lúc càng tệ hơn. Nếu bạn có thể bắt đầu tận hưởng quá trình khởi nghiệp mà không quan tâm tới kết quả thì bạn sẽ là một nhà lãnh đạo tốt hơn.
9. Sự thật là loại tiền tệ duy nhất. Trong một bữa trưa vào tuần trước, một kỹ sư đã nói, điều duy nhất anh ta nhớ về cuộc phỏng vấn của mình là câu nói của chúng tôi: nhiều khả năng tương lai của Redfin – hay bất cứ một doanh nghiệp mới nổi nào – là phá sản, nhưng dù thế nào anh ta cũng quyết định tham gia cùng chúng tôi. Thật kỳ cục, nhưng chúng tôi càng cố cảnh báo mọi người về nguy cơ có thể xảy ra thì họ lại càng có vẻ phớt lờ những nguy cơ ấy. Và vì bạn phải tiếp tục mạo hiểm, nên bạn phải tiếp tục nói cho mọi người biết về nguy cơ đó.
10. Cạnh tranh bắt đầu ở 100 triệu đô la. Một đối tác của Sequoia đã từng nói với tôi rằng cạnh tranh chỉ thực sự bắt đầu khi bạn đạt doanh thu 100 triệu đô la. Có thể con số đó giờ đã thấp hơn. Nhưng nếu bạn làm điều gì đó có giá trị thì cũng sẽ có người khác làm giống như vậy. Vì bạn không thể biết được điều gì đang diễn ra đằng sau trang web đẹp đẽ của đối thủ, nên cũng dễ hiểu khi bạn giả định rằng tất cả những thách thức mà chúng ta đã vượt qua chỉ xảy đến với công ty của bạn. Không phải thế đâu, nên hãy giữ vững niềm tin.
Tôi đã tự mình tạo dựng nên bốn công ty, đã là thành viên ban giám đốc của ba công ty khác, và tôi thấy Kelman nói đúng. Đừng hiểu sai ý chúng tôi: Gây dựng một tổ chức là một trải nghiệm tuyệt vời, nhưng đó cũng là một trải nghiệm khó khăn và đáng sợ. Nếu dễ dàng, chắc đã có nhiều người làm chuyện này hơn rồi, mà như thế cũng có nghĩa là sẽ có thêm cạnh tranh. Xin hãy nhớ, chỉ những điều khiến bạn sợ mới giúp bạn mạnh mẽ hơn.
{ CHƯƠNG 3 } Nghệ thuật của doanh nhân nội tại1
Người thành công trong thế giới này là người biết đứng lên và tìm kiếm cơ hội họ muốn và nếu không tìm được thì họ sẽ tự tạo ra.
~ GEORGE BERNARD SHAW2
Có rất nhiều người bên trong những công ty mới hình thành có tố chất sáng tạo và ưa đổi mới như những doanh nhân đồng nhiệm bên ngoài. Chương này dành cho những tâm hồn dũng cảm đó, những người dám đối mặt với một thực tế khác và phải luyện tập nghệ thuật của tinh thần doanh nhân trong một công ty – hay “doanh nhân nội tại”.
Nhìn từ ngoài vào, các doanh nhân cho rằng doanh nhân nội tại đã có sẵn tất cả: dư dả vốn, có đầy đủ cơ sở vật chất (bàn, ghế, kết nối internet, thư ký, dòng tín dụng…), đội ngũ bán hàng, những người ủng hộ và một thương hiệu bảo trợ. Hãy nghĩ lại đi. Doanh nhân nội tại không có gì khá hơn bạn, chỉ đơn giản là họ có những thứ khác bạn. Quả thật, có khi những thứ họ sở hữu còn tệ hơn của bạn, vì họ đang phải đấu tranh chống lại mô hình quản lý vớ vẩn nhưng đã ăn sâu bám rễ. Đây là danh sách thực sự những điều bạn phải làm để đạt được thành công trên cương vị một doanh nhân nội tại.
1 Doanh nhân nội tại: những người khởi nghiệp từ công ty đang hoạt động – BT.
2 George Bernard Shaw (1856 – 1950): Nhà soạn kịch người Anh gốc Ireland đoạt giải Nobel văn học năm 1925 – ND.
• Hãy giết con bò hái ra tiền1. Đây là viễn cảnh tốt nhất cho cả doanh nhân nội tại và quản lý cấp trên của họ. Bò hái ra tiền thì hẳn nhiên là tuyệt rồi, nhưng bạn nên vắt sữa nó, chứ không phải nuôi nó cho tới khi bò về đến nhà (nghĩa bóng nhé!). Những công ty thực sự dũng cảm hiểu rằng nếu họ không giết con bò hái ra tiền thì hai gã ở gara2 sẽ làm điều đó thay họ. Macintosh đã giết Apple II: Bạn có nghĩ Apple có thể tồn tại được không nếu họ cố “bảo vệ” con bò hái ra tiền có tên là Apple II? Mục đích của con bò hái ra tiền là để gây quỹ nuôi những con bò con. Nếu bạn không thể giết con bò hái ra tiền thì hãy phớt lờ, né tránh hay làm việc song hành với nó nhưng theo cách rút ngắn con đường tới lò mổ của nó.
• Khởi động lại não bạn. Chỉ là mọi điều bạn học được và thực hiện trong một công ty lớn không đúng với doanh nhân nội tại. Chẳng hạn, trong công ty lớn, bạn nghiên cứu khách hàng, kiểm tra đội ngũ bán hàng, tạo sự đồng thuận, khảo sát nhóm khách hàng, kiểm nghiệm, kiểm nghiệm, kiểm nghiệm, đảm bảo sự tương thích với phiên bản cũ, kiểm nghiệm, kiểm nghiệm, kiểm nghiệm và sau đó là chuyển hàng. Khi chuyển hàng, bạn mua quảng cáo vì đó là điều bạn vẫn làm. Hãy quên những điều này đi. Nhìn chung, bạn cần phải làm mọi thứ ngược lại với cách thử-và-thật mà các công ty lớn vẫn làm.
• Hãy tìm một tòa nhà riêng biệt. Một trong những cách tốt nhất để duy trì việc kinh doanh nội tại là phải làm việc trong một tòa nhà độc lập. Lý tưởng nhất là tòa nhà đó cách đại bản doanh của tập đoàn khoảng 400m đến 2.000m – nghĩa là đủ gần để “nẫng đồ” nhưng cũng đủ xa để bạn không phải giáp mặt với bộ máy quản lý cấp trên. Tòa nhà này phải cũ kỹ với nội thất tồi tàn vì doanh nhân nội tại cần tạo sự gắn kết, cách tốt nhất để làm việc đó là chịu đựng và không thể gọi là chịu đựng nếu bạn được ngồi chễm chệ trên một chiếc ghế hiệu Herman Miller Aeron trị giá 700 đô la trong một tòa nhà đẹp đẽ.
1 Con bò hái ra tiền (cash cow): Ý chỉ sản phẩm nổi tiếng – ND.
2 Hai gã ở gara: Ý chỉ Steve Jobs và Steve Wozniak, hai người đồng sáng lập Apple – ND.
• Hãy thuê những người “bị truyền nhiễm”. Đặc điểm nào của một nhóm doanh nhân nội tại (và cả nhóm doanh nhân) là quan trọng nhất? Đó là bị nhiễm lòng say mê đối với điều mà cả nhóm đang làm. Đó không phải là kinh nghiệm làm việc hay nền tảng học vấn. Tôi có thể chọn một kỹ sư từ phòng sửa chữa Apple II thay cho một tiến sỹ từ MIT1 nếu như anh ta “hiểu nó”, yêu nó và muốn thay đổi thế giới với nó. Tất nhiên là bạn hiểu mình đang đọc một cuốn sách của một người vận chuyển trang sức đã từng làm việc cho Apple.
• Mang lại hi vọng cho những người tuyệt vọng. Tiên đoán của tôi cho thời điểm bạn bắt đầu tìm kiếm doanh nhân nội tại và tìm thuê những người bị truyền nhiễm đó là những tín đồ khác sẽ đột nhiên xuất hiện để hỗ trợ bạn. Được như vậy là nhờ bạn đang mang lại hi vọng cho những người tuyệt vọng – nói cách khác, đó là những người trong công ty biết được rằng có một cách tốt hơn nhưng lại không biết làm thế nào để làm được điều đó. Hãy cảm ơn ngôi sao may mắn của bạn nếu điều này xảy ra, vì bạn sẽ cần tất cả những hỗ trợ mà bạn có thể nhận được.
• Đặt công ty lên hàng đầu. Doanh nhân nội tại cần đặt công ty, chứ không phải bản thân họ lên hàng đầu. Chừng nào bạn còn là nhân viên, chừng đó bạn còn phải làm những việc có lợi cho công ty. Tuy nhiên, có thể nhiều nhân viên cho rằng việc giết con bò hái ra tiền là sai lầm vì vậy họ cho rằng bạn không đặt lợi ích của công ty lên hàng đầu, nhưng đó là vì họ không hiểu. Bạn không thể nào được cả đôi đường – cả sự an toàn của công việc hiện tại và phần thưởng tài chính của một doanh nhân. Và thật không may, kẻ ngốc ngáng đường bạn cũng có thể được hưởng lợi từ điều bạn đã làm.
1 MIT: Học viện công nghệ Massachusetts, Hoa Kỳ – ND.
• Nằm ngoài vùng phủ sóng. Nói về những kẻ ngốc ngáng đường bạn, bạn cần vô hình trong mắt họ, càng vô hình càng tốt. Phản ứng ban đầu của bạn đối với một ý tưởng sáng tạo có thể là tìm kiếm sự đồng thuận của những người ngang hàng hoặc cấp trên. Đấy không phải một ý tưởng tốt. Hãy tìm sự vị tha (nếu phải vậy), chứ không phải sự cho phép. Ngay khi bạn xuất hiện trong vùng phủ sóng, lời ong tiếng ve sẽ xuất hiện. Hãy để các phó chủ tịch/phó giám đốc đến với bạn. Khi họ xuất đầu lộ diện và bắt đầu gợi ý về một sản phẩm mới, đó chính là thời điểm để nói với họ rằng bạn đã sẵn sàng. Thậm chí khéo hơn thì hãy làm cho họ tin đó là ý tưởng của họ.
• Thu thập và chia sẻ dữ liệu. Tin tôi đi, bạn sẽ gặp rắc rối nếu bạn là một doanh nhân nội tại giỏi. Đó là vì bạn càng leo cao trong nhiều tổ chức, nhiều khó khăn sẽ đến với bạn. Ở một thời điểm nào đó, một giám sát tài chính sẽ chỉ trích bạn vì lãng phí tài sản của công ty vào thứ mà chẳng có khách hàng nào hỏi đến. Lúc đó bạn cần phải biết dự án của mình có giá trị như thế nào. Nếu phải mất hàng tuần lần lại các bước để xác định điều này thì bạn sẽ bị đẩy xuống một vị trí thấp hơn. Nếu có điều gì mà người giám sát tài chính tôn trọng thì đó chính là người có thể kiếm được tiền.
• Tháo dỡ khi hoàn thành. Nếu sự nghiệp doanh nhân nội tại của bạn thành công thì sản phẩm và đội của bạn sẽ trở thành xu thế chủ đạo của công ty. Vậy là nhóm những tay cướp biển đại tài giờ phải hợp nhất với hệ thống. Hãy hi vọng là họ sẽ cải thiện hệ thống và không trở thành lớp váng của bộ máy mới. Kinh doanh nội tại có mặt lợi và hại riêng, nó đòi hỏi rất nhiều dũng khí vì nếu thành công, bạn thường sẽ thịt luôn con bò hái ra tiền hiện tại của công ty. Tuy nhiên, nếu thất bại, công ty của bạn cũng khó sống nổi khi con bò quặt quẹo và chết.
{ CHƯƠNG 4 } Nghệ thuật thương mại hóa
Ngoài người tốt ra, chẳng ai có thể yêu sự tự do một cách cuồng nhiệt cả; những người còn lại không yêu sự tự do mà yêu sự kiểm duyệt.
~ JOHN MILTON1
1 John Milton (1608 – 1674): Nhà thơ, soạn giả, nhà bình luận văn học người Anh. Ông nổi tiếng với bài thơ “Thiên đường đã mất” (Paradise Lost), “Thiên đường trở lại” (Paradise Regained) và Areopagitica – bài luận lên án sự kiểm duyệt – ND.
Thương mại hóa là một mặt khác của câu chuyện kinh doanh nội tại. Trong trường hợp này, một tổ chức (công ty, phòng thí nghiệm hay trường đại học) sở hữu một công nghệ nào đó sẽ quyết định để người khác điều hành nó.
Tôi đã từng ngồi ở phía bên kia bàn đàm phán khi những tổ chức này cố thương lượng một thương vụ chuyển nhượng, cấp phép hoặc bán đứt công nghệ của họ. Nó gần như luôn là nhiệm vụ bất khả thi vì hầu hết các tổ chức đều cố đặt ra những điều kiện như sau:
• Bạn không thể thuê được bất cứ nhân viên nào của chúng tôi.
Bạn thậm chí còn không thể nói chuyện được với họ, vì chúng tôi không muốn nhân viên của mình sao nhãng công việc hợp đồng của phòng bảo mật.
• Đóng góp duy nhất của chúng tôi là một chiếc đĩa DVD chứa những tài liệu nghiên cứu. Chúng tôi sẽ gửi nó cho bạn khi hợp đồng được ký kết.
• Công nghệ của chúng tôi cực kỳ hiện đại nên không đề nghị bất cứ hình thức gia hạn cấp phép hay vĩnh viễn nào, vì chúng tôi có thể tìm được một hợp đồng tốt hơn.
• Chúng tôi muốn sở hữu 80% thị trường mới vì công nghệ của chúng tôi là “công ty của chúng tôi”. Ngoài ra, chúng tôi muốn một cơ cấu 50% tiền bản quyền với 5 triệu đô la trả trước.
• Chúng tôi muốn khoanh vùng thị trường bạn có thể bán sản phẩm vì chúng tôi biết rõ nhất ai có thể sử dụng công nghệ của mình và sử dụng cho mục đích gì.
Có bốn sai lầm trong hầu hết những nỗ lực thương mại hóa công nghệ thông qua một công ty mới đi vào hoạt động. Đầu tiên, các tổ chức cho rằng gây dựng một công ty thành công là điều dễ dàng, và phần khó khăn – tức là phần nghiên cứu – đã được thực hiện rồi. Sự thật là không dễ gì để sản phẩm hóa một công nghệ1và thành lập một công ty; nếu dễ dàng thế thì những tổ chức này đã thực hiện rồi. Đây là lần đầu tiên bạn nghe thấy:
Người nào có thể thì làm. Người nào không thể thì cấp phép.
Thứ hai, bằng sáng chế là thứ rất tuyệt – đặc biệt, nó gây ấn tượng với các bậc cha mẹ – nhưng nó không phải là sản phẩm và không thể khiến người ta bỏ tiền mua. Lần cuối cùng khi bạn mua một món đồ gì đó từ Best Buy dựa trên bằng sáng chế của nó là khi nào? Thật không may, những tổ chức này cho rằng bằng sáng chế đồng nghĩa với tàn cuộc chứ không phải phương tiện dẫn tới kết thúc. Lần cuối cùng tôi kiểm tra, một chiến lược hiệu quả cho một công ty không phải là “cấp bằng sáng chế, đi kiện, thu hồi”.
1 Biến công nghệ thành sản phẩm – ND.
Thứ ba, giá trị của công nghệ không liên quan trực tiếp tới thời gian cần có để phát triển công nghệ đó. Trên thực tế, càng tốn nhiều thời gian tạo ra thứ mà không ai sẵn sàng thương mại hóa thì thứ đó càng ít giá trị. Công nghệ được phát triển trong môi trường trội phí bởi những nhà khoa học trội phí thường khó thành công trong thị trường-chỉ-chịu-ảnh-hưởng-từ-thị-trường.
Thứ tư, đối với hầu hết các tổ chức, thương mại hóa không đồng nghĩa với việc làm tốt. Nó đồng nghĩa với việc trông có vẻ ổn. Mà trông có vẻ ổn có nghĩa là có nhiều cuộc họp, kéo theo nhiều buổi thương thảo để những người quản lý không thể kết tội bạn là cứ để tiền trên bàn và chỉ nhằm làm cho càng ít người được cấp phép càng tốt.
Xin lỗi vì làm người xấu, nhưng đa phần thương mại hóa công nghệ không phải là điều dễ dàng. Nếu muốn làm được điều đó, bạn cần hoàn thành những điều kiện sau:
• Sản phẩm hay con đường chiến lược cho một sản phẩm.
Khách hàng mua sản phẩm chứ không phải công nghệ, khoa học hay các tài liệu nghiên cứu. Những thứ đó cách xa sản phẩm. Công nghệ càng khớp với sản phẩm thực tế càng tốt. Người cấp phép giúp người được cấp phép càng nhiều càng tốt.
• Thái độ buông xuôi. Các tổ chức nên hoặc chủ động giúp đỡ hoặc tránh xa các doanh nghiệp mới hình thành. Đối phó với khách hàng, sự cạnh tranh, nhà đầu tư và chính phủ cũng đủ mệt. Thêm một cổ đông có thể là giọt nước làm tràn ly. Việc thành lập công ty có vẻ rất thú vị, nhưng đó là một công việc khó khăn. Trên thực tế là khó khăn hơn so với việc nghiên cứu về thành lập công ty.
Nếu tất cả đều thất bại, bạn có thể tìm một thành viên trong một nhóm của tổ chức, người này hiểu về công nghệ và tin rằng anh ấy/cô ấy có thể cải tiến và sẵn sàng đem cả mạng sống ra cược rằng mình có thể biến nó thành một sản phẩm hoặc dịch vụ. Người đó phải chính thức từ bỏ hoàn toàn – để mọi thứ lại văn phòng, trừ trí tuệ – nhưng con đường này có thể nhanh hơn, rẻ hơn và dễ dàng hơn so với quá trình thương mại hóa.
{ CHƯƠNG 5 } Thần chú cho kẻ ngốc
Sự ngắn gọn là tinh hoa của trí tuệ.
~ WILLIAM SHAKESPEARE1
1 William Shakespeare (1564 – 1616): Nhà thơ, nhà soạn kịch thiên tài người Anh – ND.
Thần chú là một cụm gồm ba hoặc bốn từ giải thích tại sao sản phẩm, dịch vụ hay công ty của bạn lại có thể tồn tại được. Câu tuyên bố sứ mệnh với 50 từ thì không phải ai cũng có thể nhớ hay tin theo, nhưng lại được cho là gây ấn tượng với những người đọc bản kế hoạch kinh doanh của bạn. Thật không may là hầu hết mọi người đều làm việc cho một tổ chức với một tuyên bố về sứ mệnh. Trong chúng ta, ai chưa từng trải qua thực tế khủng khiếp của người quản lý là xây dựng đội nhóm và phác thảo một tuyên bố sứ mệnh? Kinh nghiệm thực tế đó diễn ra như thế này:
Ngày 1: Xây dựng đội nhóm. Đầu tiên, hãy hình thành những đội nhóm đa chức năng sao cho kỹ sư phải làm việc với đội ngũ bán hàng. Sau đó, hãy chịu đựng một ngày luyện tập chẳng hạn như “Mỗi người sẽ đứng lên trước nhóm, đứng quay lưng lại, nhắm mắt và ngã vào vòng tay của những người đồng nghiệp. Điều này sẽ giúp các bạn giao tiếp và tin tưởng những người bạn làm cùng với mình”.
Ngày 2: Phác thảo bản tuyên bố sứ mệnh. Trong một căn phòng nóng bức, đông đúc với một chồng giấy trắng và một người hỗ trợ không biết gì về doanh nghiệp của bạn, bạn sẽ phải phác thảo bản tuyên bố sứ mệnh. Tất cả những người ở cấp giám đốc và trên giám đốc trong công ty đều có mặt ở đây – khoảng 60 người. Mỗi người nghĩ ra một từ, vậy là vào cuối ngày, bạn đã có một bản tuyên bố sứ mệnh gồm 60 từ tốt cho khách hàng, cổ đông, nhân viên, tốt cho tất cả.
Đừng hiểu sai ý tôi. Tuy nhiên, bạn cũng nên tạo ra một câu thần chú cho tổ chức của chính mình. Câu thần chú chỉ dài ba đến bốn từ thôi – chấm hết. Mục đích của nó là để giúp nhân viên thực sự hiểu được tại sao tổ chức lại tồn tại.
Và đây là câu thần chú của Wendy:
Sứ mệnh của Wendy1 là mang những sản phẩm và dịch vụ với chất lượng siêu hạng tới khách hàng và cộng đồng thông qua lãnh đạo, sáng tạo và đối tác.
Nếu tôi là CEO của Wendy, tôi sẽ lấy cụm “thức ăn nhanh tốt cho sức khỏe” làm câu thần chú cho tập đoàn. Hết chuyện. Còn đây là một vài ví dụ về những câu thần chú có thể truyền cảm hứng cho bạn:
• Hãng chuyển phát nhanh Federal: “Tâm hồn thanh thản”
• Nhãn hiệu thời trang thể thao Nike: “Vẻ ngoài của vận động viên thực thụ”
• Công ty thiết kế Target: “Dân chủ hóa thiết kế”
• Hãng mỹ phẩm Mary Kay: “Làm giàu cuộc sống giới nữ”
• Trang web eBay: “Dân chủ hóa thương mại điện tử”
Kiểm nghiệm cuối cùng đối với một câu thần chú (hay câu tuyên bố sứ mệnh) là liệu bộ phận tư vấn qua điện thoại của bạn có thể nói cho bạn biết câu đó là gì không. Nếu họ có thể, tức là bạn đã tạo ra được điều gì đó ý nghĩa và dễ nhớ. Nếu họ không thể thì có nghĩa nó là một câu vớ vẩn.
1 Wendy: Tên đầy đủ là Wendy’s Old Fashioned Hamburgers, là một hệ thống nhà hàng ăn nhanh nổi tiếng về hamburger – ND.
Nếu bạn nhất định phải có một câu tuyên bố sứ mệnh thì ít nhất hãy để tôi giúp bạn tiết kiệm thật nhiều thời gian và tiền bạc. Chỉ cần gõ vào Google cụm từ “Người tạo tuyên bố sứ mệnh Dilbert” (Dilbert Mission Statement Generator). Ở đó, không cần nhà tư vấn, không cần người hỗ trợ, bạn vẫn có thể tìm được câu tuyên bố sứ mệnh trong mơ của mình. Trong khi đó, bạn vẫn cần có một câu thần chú, vì vậy hãy nghĩ đến nó.
Sự thật về gây dựng vốn
Phân tích sát thực nhất về gây dựng vốn, dù bạn tìm kiếm nguồn vốn từ những nhà đầu tư mạo hiểm, những nhà đầu tư kiểu đỡ đầu, hay từ gia đình – family, bạn bè – friend và kẻ ngốc – fool (3F), chính là hẹn hò tốc độ. Đúng như vậy: trong vòng năm phút, họ sẽ quyết định có hứng thú với bạn không, giống như trong các quán bar và câu lạc bộ đêm vậy. Điều này không hay và không công bằng nhưng nó là sự thật.
{ CHƯƠNG 6 } Danh sách mơ ước của nhà đầu tư
TÀI CHÍNH (dt): Nghệ thuật hay khoa học về quản lý doanh thu và nguồn lực để đem lại lợi nhuận cao nhất cho người quản lý.
~ AMBROSE BIERCE1
1 Ambrose Bierce (1842 – 1914): Nhà báo, nhà phê bình văn học, cây bút truyện ngắn người Mỹ. Vì quan điểm nhạo báng cũng như sự sôi nổi trong vai nhà phê bình, ông được đặt biệt hiệu “Bitter Bierce” (Bierce chua cay). Ông nổi tiếng đến mức người ta nói rằng ý kiến ông về bài báo hay bài thơ có thể bắt đầu hay kết thúc sự nghiệp của một tác giả – ND.
Bạn có thể không bao giờ thử kêu gọi đầu tư từ một nhà đầu tư mạo hiểm, trừ khi bạn là người có tiềm lực kinh tế, nếu không có lẽ bạn sẽ phải kêu gọi vốn đầu tư từ người khác. Có hai lời khuyên cho bạn trước khi bắt đầu:
• Thứ nhất, đừng nhầm lẫn giữa khả năng hút vốn và khả năng thành công. Mỗi năm chỉ có vài nghìn công ty kêu gọi vốn đầu tư mạo hiểm. Những công ty này “có thể hút vốn” theo nghĩa họ có thể lừa được một nhà đầu tư mạo hiểm nào đó, khiến ông ta tin rằng họ có thể đạt được doanh số ít nhất là 100 triệu đô la mỗi năm trong vòng năm năm. Hàng nghìn công ty khác thất bại trong bài thi hút vốn này – hay nhiều khả năng hơn là họ không quan tâm tới việc thử kêu gọi vốn đầu tư mạo hiểm.
Nhiều công ty trong số này hoàn toàn thành công, đơn giản là họ không hút vốn, vì có lẽ họ sẽ không đạt được doanh thu 100 triệu đô la/năm – điều mà những nhà đầu tư mạo hiểm vẫn luôn tìm kiếm. Điều này đúng với những nhà hàng, những cửa hàng sách, những công ty tư vấn, những trang blog và những công ty thiết kế. Những nhà đầu tư mạo hiểm đang nỗ lực đầu tư vào Google, Apple, Microsoft, Cisco và YouTube tiếp theo. Họ sẽ không muốn giúp bạn xây dựng một doanh nghiệp chỉ trị giá 10 triệu đô la. Tuy nhiên, những thiên thần, những người bạn, những kẻ ngốc và gia đình bạn có thể nghĩ đây là một thành công lớn.
• Thứ hai, đừng yêu cầu bất cứ nhà đầu tư tiềm năng nào ký kết một hợp đồng bảo mật thông tin (nondisclosure agreement – NDA), vì yêu cầu họ làm như vậy sẽ khiến bạn trở nên ngớ ngẩn. Những nhà đầu tư mạo hiểm và những nhà đầu tư kiểu đỡ đầu thường xem xét ba hoặc bốn thương vụ tương tự vì nếu họ có ký một hợp đồng bảo mật thông tin từ một công ty và sau đó lại đầu tư cho một công ty khác thì họ vẫn chứng tỏ được hành động hợp pháp của mình.
Tôi chưa từng nghe thấy một nhà đầu tư mạo hiểm hay một nhà đầu tư kiểu đỡ đầu nào lại xé lẻ một ý tưởng – thành thật mà nói, vài ý tưởng mới đáng để đánh cắp. Ngay cả khi ý tưởng của bạn có đáng để đánh cắp thì phần khó khăn là làm sao để thực thi, chứ không phải nảy ra ý tưởng đó. Cuối cùng, tiếp tục với phân tích hẹn hò, nếu câu đầu tiên bạn nói là “Ngài sẽ ký hợp đồng trước hôn nhân chứ ạ?” thì có lẽ bạn chẳng có được mấy cuộc hẹn hò đâu.
Dưới đây là những đặc điểm của một “cuộc hẹn” hấp dẫn và hút vốn đối với một nhà đầu tư mạo hiểm hay một nhà đầu tư kiểu đỡ đầu.
• Tính thực tế. Điều này có vẻ giống như một “loại đạo”, nhưng một số doanh nhân vẫn thực hiện theo. Hầu hết các doanh nhân đều quan tâm tới việc nhanh chóng chuyển sang giai đoạn IPO1 hay sáp nhập. Đừng hiểu sai ý tôi: Những nhà đầu tư mạo hiểm và những nhà đầu tư khác không nhất thiết phải là người tốt, những người muốn sống có ý nghĩa và muốn thay đổi thế giới. Giải thích theo cách đơn giản hơn thì doanh nhân, những người muốn sống có ý nghĩa và muốn thay đổi thế giới cũng là những người muốn kiếm tiền. Chẳng có gì cuốn hút một nhà đầu tư mạo hiểm hơn một công ty có tác động lớn tới thế giới.
1 IPO (Initial Public Offering): Phát hành lần đầu (cổ phiếu) ra công chúng – ND.
• Sức kéo. Cách đơn giản nhất để chứng minh bạn có một doanh nghiệp thực sự là tạo ra doanh thu. Một mặt nó khiến người ta tin tưởng vào thị trường của bạn, mặt khác nó đem lại khách hàng và con bò hái ra tiền cho bạn. Về cơ bản, bạn đang yêu cầu họ bước một bước nhảy vọt về niềm tin và sẽ dễ dàng bảo người ta nhảy khỏi một con thuyền đang chìm hơn là nhảy từ cầu Cổng vàng (Golden Gate) xuống. Nếu bạn không chứng tỏ được sức kéo của mình thì ít nhất cũng chỉ ra được những khách hàng sẵn sàng nói: “Nếu họ xây dựng điều này, chúng tôi nhất định sẽ mua nó”.
• Tính minh bạch. Nhà đầu tư bao giờ cũng bận rộn, vì vậy bạn cần trình bày cho họ một thương vụ minh bạch. “Minh bạch” có nghĩa là ông chủ trước đó của bạn không có liên quan gì tới pháp luật khi kiểm tra tình trạng sở hữu tài sản trí tuệ, hay không có một nhà sáng lập khó chịu sở hữu 25% công ty nhưng chẳng làm gì khác ngoài việc ngồi một chỗ và than phiền. Nhà đầu tư càng phải dọn dẹp nhiều vụ lộn xộn thì họ càng ít quan tâm tới thương vụ của bạn.
• Tính thẳng thắn. Nếu bạn có những vấn đề không thể “giải quyết sạch sẽ” được, hãy tiết lộ ngay – không nhất thiết phải ngay từ cuộc họp đầu tiên, nhưng nhất thiết phải ngay sau đó.
Đồng thời, phải có kế hoạch cụ thể để giải quyết vấn đề đó.
Điều tệ nhất bạn có thể làm đối với một nhà đầu tư là khiến ông ta/bà ta ngạc nhiên vì những tin tức tồi tệ, chẳng hạn như một phi vụ rắc rối với luật pháp và những mâu thuẫn ngầm trong công ty.
• Kẻ thù. Kẻ thù của bạn là những người tuyên bố chẳng có cuộc cạnh tranh nào. Điều đó có nghĩa là bạn thật ngớ ngẩn hoặc bạn đang theo đuổi một thị trường không hề tồn tại. Những nhà đầu tư thích nhìn thấy sự cạnh tranh vì như thế có nghĩa là tồn tại một thị trường nào đó. Vậy nên, đó là vấn đề của bạn khi giải thích tại sao bạn không được thuận lợi bằng. Nếu bạn thực sự không có đối thủ cạnh tranh (và tôi nghi ngờ điều đó) thì chỉ có thể là Google hoặc là Microsoft hậu thuẫn bạn, vì những công ty này muốn thâu tóm tất cả và muốn tạo ra những hiểm họa cạnh tranh tiềm năng.
Trong tất cả những điều bạn nói, hãy đảm bảo rằng kết quả của bạn sẽ trên cả mong đợi. Hãy sớm chuyển mẫu thử nghiệm. Hãy chuyển bản danh mục tham khảo sớm. Hãy sớm ký kết với những khách hàng đầu tiên. Hãy sớm kết thúc thương thảo hợp tác. Nhanh chóng tung ra sản phẩm. Điều duy nhất bạn không được làm nhanh là không được để hết tiền sớm.
{ CHƯƠNG 7 } Nghệ thuật thu hút sự chú ý của nhà đầu tư
Có bao giờ bạn nhận thấy là chúng tôi chú ý tới một thông điệp khi nó được trích dẫn hơn là khi chúng tôi tự đọc nó từ chính tác giả không?
~ PHILIP G. HAMERTON1
Philip Gilbert Hamerton (1834 – 1894): Tác giả chuyên viết sách “học làm người”, là tác giả cuốn Human Intercourse – ND.
Ngay cả khi bạn đáp ứng đủ điều kiện để lọt vào danh sách mơ ước của nhà đầu tư cũng đừng ngây thơ: Các nhà đầu tư sẽ không đổ xô đến bạn đâu. Những thương vụ này được bán – chứ không phải được mua – nhưng chúng lại được bán thông qua những con đường gián tiếp và không chính thống. Chương này sẽ giải thích cách để thu hút sự chú ý của nhà đầu tư.
Nghệ thuật giới thiệu
Một ông chủ cũ đã từng nói với tôi rằng quan hệ công chúng (PR) còn tốt hơn quảng cáo, vì quảng cáo là bạn tự nói về việc mình tốt như thế nào, còn quan hệ công chúng là người khác nói về việc bạn tốt như thế nào. Cách tiếp cận theo quan hệ công chúng là chìa khóa để thu hút sự chú ý của nhà đầu tư, vì họ muốn nghe người khác, chứ không phải chính những người sáng lập nên công ty đó, nói công ty mới hấp dẫn như thế nào. Đây chính là nghệ thuật giới thiệu.
• Đảm bảo công ty bạn ở trong đúng thị trường. Bất kể bạn tiếp cận nhà đầu tư như thế nào thì cũng phải chắc chắn đó là người phù hợp với bạn. Chẳng hạn, nếu bạn có một phương thuốc chữa bệnh ung thư thì việc liên hệ với một chuyên gia hàng đầu của một công ty về phần mềm không phải là ý tưởng tuyệt vời nhất.
• Lấy lời giới thiệu của một luật sư tương đương cộng sự.
Tiếp theo, hãy nhờ luật sư của bạn giúp đỡ. Anh ta hẳn phải làm việc cho một công ty tư vấn luật cho nhiều doanh nghiệp tài chính, giống như bạn tôi ở Wilson, Sonsini, Goodrich và Rosati. Tốt nhất trong trường hợp này là một bức thư điện tử hoặc một mẩu thư thoại: “Đây là công ty thú vị nhất tôi từng biết trong sự nghiệp 20 năm tư vấn luật cho các công ty mới thành lập”. Những nhà đầu tư thường mơ về các cuộc gọi giống như thế này – nó tương đương một phát súng bắn trúng chai nước trên kệ cao nhất.
• Nhờ lời giới thiệu của một giáo sư về nghề kỹ sư. Tốt nhất trong trường hợp này là một bức thư điện tử hoặc một mẩu thư thoại: “Đây là những sinh viên ưu tú nhất tôi từng có trong hơn 20 năm giảng dạy về khoa học máy tính. Larry và Sergei có khi còn phải xách dép cho họ”. Chẳng cần tranh cãi cũng biết điều này còn tốt hơn một cuộc điện thoại của luật sư nếu trường đó, chẳng hạn như Standford, có truyền thống sinh viên khoa cơ khí khởi nghiệp thành công.
• Xin lời giới thiệu của một người điều hành cấp cao của một công ty trong danh mục đầu tư của các nhà đầu tư. Tốt nhất trong trường hợp này là một bức thư điện tử hay một mẩu thư thoại: “Những người bạn của tôi đang gây dựng một công ty và tôi nghĩ điều đó thật sự rất tuyệt”. Hiển nhiên, sẽ có lợi nếu công ty đó là một công ty thành công. Những dịch vụ như LinkedIn có thể giúp bạn tìm được những cái tên trong danh mục đầu tư của những nhà đầu tư.
Giả sử bạn không thể xin được lời giới thiệu nào như ở trên. Vậy thì cần phải có một bức thư điện tử hay một mẩu thư thoại giống như thế này:
Tôi và người bạn đang làm việc trong gara, không một đồng lương, và với MySQL1 chúng tôi đã xây dựng nên một trang web có lượng người truy cập tháng sau lại tăng gấp đôi so với tháng trước. Hiện tại, sau 30 ngày, chúng tôi đã có 250.000 lượt xem.
Chỉ với hai câu ngắn gọn, bạn đã thể hiện được bạn có thể kiếm được chút chút tiền trong quá trình đó, tạo ra được một sản phẩm với số lượng lớn, thu hút được khách hàng và khiến cho những khách hàng này phải liên tục quay lại. “Chà! Bình tĩnh đã nào! Mình cần phải biết nhiều hơn về những anh chàng này” là điều mà hầu hết những nhà đầu tư mạo hiểm sẽ nghĩ, và họ sẽ xin bạn một bản tóm lược kế hoạch kinh doanh – một chủ đề của chương tiếp theo.
1 MySQL: Hệ quản trị cơ sở dữ liệu mã nguồn mở phổ biến nhất thế giới và được các nhà phát triển rất ưa chuộng trong quá trình phát triển ứng dụng vì MySQL là cơ sở dữ liệu tốc độ cao, ổn định, dễ sử dụng, có tính khả chuyển, hoạt động trên nhiều hệ điều hành, cung cấp một hệ thống lớn các hàm tiện ích rất mạnh – ND.
{ CHƯƠNG 8 } Nghệ thuật tóm lược kế hoạch kinh doanh
Đừng sợ thất bại tới mức không dám thử những điều mới. Những lời tổng kết đáng buồn nhất về một đời người bao gồm: có thể, có lẽ và đáng ra.
~ KHUYẾT DANH
Bản tóm lược kế hoạch kinh doanh có lẽ là tài liệu quan trọng nhất bạn sẽ phải viết cho công ty của mình. Bạn phải gửi nó cho nhà đầu tư sau khi đã gửi lời giới thiệu để đặt lịch gặp và để quyết định liệu có nhà đầu tư nào có hứng thú hay không. Nếu nó có tác dụng, nhà đầu tư tiềm năng sẽ liên hệ với bạn để hẹn gặp. Một bản tóm lược kế hoạch kinh doanh hiệu quả cần có các thành tố sau:
1. Vấn đề. Bạn đang giải quyết vấn đề quan trọng và cấp bách nào hay bạn đang đối phó với cơ hội nào?
2. Giải pháp. Bạn giải quyết vấn đề đó như thế nào hay bạn xử lý cơ hội đó như thế nào?
3. Mô hình kinh doanh. Khách hàng của bạn là ai và bạn sẽ kiếm tiền như thế nào?
4. Ma thuật ngầm định. Điều gì khiến công ty bạn trở nên đặc biệt?
5. Chiến lược marketing và kinh doanh. Chiến lược tiếp cận thị trường của bạn là gì?
6. Cạnh tranh. Bạn đang cạnh tranh với ai? Bạn có thể làm gì mà họ không thể? Họ có thể làm gì mà bạn không thể?
7. Dự toán. Dự toán tài chính của bạn trong vòng ba năm tới là gì? Đâu là phương pháp và giả định chính để bạn có thể đạt được dự toán này?
8. Đội nhóm. Ai là người ở trong đội của bạn? Tại sao họ lại đặc biệt?
9. Biểu mẫu thời gian và hiện trạng. Hiện tại bạn đang ở đâu và đâu là những thời điểm quan trọng?
Bản tóm lược kế hoạch kinh doanh của bạn không được dài quá hai trang vì mục đích của nó là để giới thiệu, chứ không phải là bản miêu tả về công ty bạn. Quả thực, nếu bạn phải tốn hơn hai trang để bán ý tưởng của mình thì ý tưởng đó không được tốt cho lắm. Dưới đây là những gợi ý giúp bạn có thể sáng tạo nên một “kiệt tác” tóm lược kế hoạch kinh doanh:
• Tạo ra một dòng tiêu đề cuốn hút. Về cơ bản, dòng tiêu đề chính là dòng “cưa cẩm”. Và giống như một lời cưa cẩm, nó cũng cần phải khác biệt, thú vị và ngắn gọn.
• Không được đính kèm một bản thuyết trình. Hãy giữ bản thuyết trình của bạn lại cho buổi họp trực tiếp. Dù sao thì nó cũng có thể rất vớ vẩn, nên nếu bạn đính kèm thì có nghĩa là bạn đang tự đào hố chôn mình thôi.
• Không được dùng từ “được cấp bằng sáng chế” nhiều hơn một lần. Không có nhà đầu tư mạo hiểm nào tin rằng bằng sáng chế có thể giúp một công ty trở thành bất khả chiến bại. Họ chỉ muốn học (một lần) rằng có thể có thứ gì đó đáng để cấp bằng sáng chế.
• Không được khẳng định bạn đang ở trong thị trường nhiều- tỉ-đô la. Chẳng phải công ty nào ở trong thị trường nhiều-tỉ- đô la cũng là theo một nghiên cứu nào đó sao? Tôi chưa từng đọc một bản tóm lược kế hoạch kinh doanh của một công ty nào mà không ở thị trường tầm cỡ này cả.
• Không được khẳng định bạn sẽ tạo ra một công ty có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong lịch sử tư bản chủ nghĩa. Hầu hết các dự án mà tôi xem đều dành cho các công ty sẽ phát triển còn nhanh hơn cả Google – và chủ doanh nghiệp lại khá “bảo thủ”. Lời khuyên của tôi là quá thấp còn tốt hơn quá cao, vì nếu nhà đầu tư thích ý tưởng của bạn, ông ta sẽ tự thuyết phục bản thân là bạn có thể làm được nhiều hơn. Nếu nhà đầu tư không thích ý tưởng của bạn thì dự án của bạn có là gì cũng chẳng quan trọng.
• Đừng huyên thuyên về tấm bằng MBA. Hầu hết những nhà đầu tư mạo hiểm đều muốn đầu tư vào những kỹ sư cốt cán, chứ không phải những cái đầu “trình cao” – hay vẫn được biết đến với cái tên thạc sỹ quản trị kinh doanh (MBA). Những thạc sỹ quản trị kinh doanh sẽ được xem xét sau, nên hãy tập trung vào kinh nghiệm lập trình hay kinh doanh trước, vì lúc đầu tất cả những gì bạn cần là một người nào đó có thể tạo nên sản phẩm và một người nào đó có thể bán được sản phẩm đó.
• Đừng cố tạo ra ảo tưởng về sự khan hiếm. Nhiều doanh nhân khẳng định “Sequoia rất thú vị”, và cho rằng điều này sẽ khiến nhà đầu tư mạo hiểm phải đầu tư ngay lập tức. Cứ mơ đi! Nếu Sequoia thú vị thì bạn phải kiếm được tiền của nó. Nếu không, nhà đầu tư mạo hiểm mà bạn nhắm tới sẽ phát hiện ra là bạn đang nói dối.
Hãy dừng đọc một chút để lập ra bản tóm lược kế hoạch kinh doanh của riêng bạn. Có thể dành ra hai ngày để làm việc này, vì bản tóm lược kế hoạch kinh doanh của bạn chính là nền tảng cho chiến dịch hút vốn đầu tư thành công. Trong chương tới, chúng ta sẽ cùng thảo luận bước tiếp theo: Làm thế nào để “chào hàng”.
{ CHƯƠNG 9 } Nguyên tắc giới thiệu 10/20/30
Bạn phải hoàn thành bài nói trước khi đám đông kết thúc việc nghe.
~ DOROTHY SARNOFF1
1 Dorothy Sarnoff: Nữ diễn giả hàng đầu người Mỹ – ND.
Tôi mắc một loại bệnh lạ gọi là Ménière – nhưng đừng lo, bạn không thể bị nhiễm bệnh vì đọc sách của tôi đâu. Triệu chứng của bệnh Ménière là mất khả năng nghe, ù
tai (trong tai có tiếng ù ù) và chóng mặt. Có rất nhiều giả thuyết y khoa về nguyên nhân gây bệnh: chế độ ăn có quá nhiều muối, quá nhiều cafein hay rượu, bị căng thẳng nhiều và hay bị dị ứng.
Tuy nhiên, tôi có một giả thuyết khác. Là một nhà đầu tư mạo hiểm, tôi đã phải nghe hàng trăm bài giới thiệu công ty của hàng trăm doanh nhân. Hầu hết những bài giới thiệu này đều vớ vẩn như nhau: 60 trang về cái gọi là “đang chờ cấp bằng sáng chế”, “lợi nhuận hàng đầu”, “tất cả những gì chúng tôi phải làm là khiến cho 1% người dân ở Trung Quốc mua sản phẩm của chúng tôi”. Những bản giới thiệu này đều kinh khủng tới mức tôi không còn nghe thấy gì, trong tai lúc nào cũng như có tiếng ù ù và cứ một lúc mọi thứ lại như chao đảo, ngả nghiêng.
Để tránh sự lan truyền thành đại dịch của căn bệnh Ménière trong cộng đồng nhà đầu tư mạo hiểm, tôi đang ra sức thuyết phục mọi người sử dụng nguyên tắc 10/20/30 trong Powerpoint. Nó đơn giản thế này thôi: Một bài giới thiệu chỉ có tối đa 10 trang chiếu, kéo dài không quá 20 phút và không sử dụng cỡ chữ nhỏ hơn 30. Nguyên tắc này có thể áp dụng cho bất cứ bài thuyết trình nào, chẳng hạn thuyết trình kêu gọi đầu tư vốn, bán hàng hay hình thành mối quan hệ đối tác để đạt được sự đồng thuận.
10 trang chiếu
10 là con số lý tưởng cho số trang chiếu của một bản giới thiệu vì một người bình thường khó có thể hiểu được hơn 10 ý niệm trong một cuộc họp – và nhà đầu tư mạo hiểm là một người bình thường tốt nhất và có lẽ có khả năng chú ý hiệu quả hơn một chút. Nội dung của những trang chiếu này phải giống như những phần trong bản tóm lược kế hoạch kinh doanh mà tôi đã giải thích trong chương trước, chỉ khác là có thêm một trang chiếu thể hiện thông tin liên lạc của bạn.
20 phút
Bạn cần phải trình bày 10 trang chiếu của mình trong vòng tối đa 20 phút. Tất nhiên là bạn có cả tiếng dự trù, nhưng bạn không sử dụng một chiếc máy Macintosh nên sẽ phải mất cả 45 phút để chiếc máy của bạn có thể kết nối được với chiếc máy chiếu. Ngay cả khi công đoạn cài đặt này diễn ra tốt đẹp thì người ta cũng thường đến muộn và về sớm. Hoàn hảo nhất là bạn trình bày trong khoảng 20 phút, 40 phút còn lại để cho mọi người thảo luận.
Dòng mở đầu chính là phần quan trọng nhất của bài giới thiệu. Bạn nên nói gì? Đầu tiên hãy để tôi nói cho bạn biết không nên nói gì và tại sao lại như vậy đã.
Bạn nói: Nhà đầu tư nghĩ:
“Tôi thông minh và tham vọng”. “Có thể thở phào rồi vì tôi thường đầu tư vào những người ngốc nghếch và lười biếng. Sao anh lại lãng phí thời gian của tôi nhỉ?”
“Tôi là một học giả trên trời” “Anh không có mô hình kinh doanh và cũng không biết làm thế nào để chuyển hàng. Sao anh lại lãng phí thời gian của tôi nhỉ?”
(luôn có những ý tưởng thú vị
nhưng chưa chắc đã thực hiện
được).
“Tôi không biết nhiều về công ty “Anh đúng là tên ngốc lười biếng – sao anh lại lãng phí thời gian của tôi nhỉ?”
của ông, nhưng tôi nghĩ dù sao
tôi cũng cứ liên lạc với ông đã”.
“Tôi thích nghĩ về những cách
mới để giải quyết vấn đề”. “Đây là cái hội chợ khoa học cho học sinh trung học hay sao? Sao anh lại lãng phí thời gian của tôi nhỉ?”
“Tôi có rất nhiều ý tưởng tuyệt vời, Tôi muốn biết ý tưởng nào là ý tưởng khiến anh có thể đánh đổi cả mạng
nhưng tôi lại gặp rắc rối trong việc sống của mình để đạt được thành công, chứ không phải những ý tưởng xác định xem nên thử thực hiện ý chạy qua cái đầu nhàn rỗi của anh. Sao anh lại lãng phí thời gian của tôi
tưởng nào. Để tôi nói với ông về nhỉ?”
hai ý tưởng nhé?”
“Tôi luôn muốn trở thành một
doanh nhân”. “Còn tôi luôn muốn trở thành một tay gôn chuyên nghiệp. Anh luôn muốn trở thành một doanh nhân thì sao? Sao anh lại lãng phí thời gian của tôi nhỉ?”
“Tôi chắc ông biết về sự gia tăng “Nếu anh chắc là tôi biết, sao anh còn nói với tôi?
ngày càng lớn của nhu cầu bảo Sao lại lãng phí thời gian của tôi nhỉ?”
mật. Web 2.0, Nguồn mở, bất cứ
thứ gì cũng cần bảo mật cả”.
“Nếu ông ký một bản hợp đồng “Anh không biết là những nhà đầu tư mạo hiểm không ký những bản hợp đồng
bảo mật thông tin, tôi sẽ nói cho bảo mật thông tin sao? Sao anh lại lãng phí thời gian của tôi nhỉ?”
ông biết ý tưởng của tôi”.
“Lần cuối tôi liên lạc với ông, tôi…” “Tôi sẽ lại sa thải cô thư ký của mình vì dám đưa anh hề là anh vào lịch hẹn của tôi thêm lần nữa. Sao anh lại lãng phí thời gian của tôi nhỉ?”
“Mục tiêu của tôi là xây dựng một
công ty tầm cỡ thế giới”. “Thế chuyện vận chuyển và bán bản sao đầu tiên trước khi chúng ta nói về bất cứ thứ gì tầm cỡ thế giới thì sao? Sao anh lại lãng phí thời gian của tôi thế nhỉ?”
“Điều công ty tôi thực hiện…” là cách bạn nên mở đầu. Chỉ đơn giản thế thôi. Mục đích của bạn là khiến nhà đầu tư nghĩ về tiềm năng của công ty và tầm cỡ thị trường của nó. Họ không thể nghĩ về điều này nếu họ không biết bạn làm gì. Và họ không muốn là bạn của bạn, mẹ của bạn hay nhà tâm lý của bạn cho tới khi họ hiểu bạn làm gì, vậy nên hãy nói ngắn gọn và giải thích cho họ biết bạn làm gì.
Cỡ chữ 30
Rất nhiều bản thuyết trình mà tôi được xem đều sử dụng cỡ chữ 12. Doanh nhân sử dụng cỡ chữ nhỏ để đưa càng nhiều chữ nghĩa càng tốt vào bản trang chiếu của họ, sau đó thì họ đọc to chúng lên. Thật không may là ngay khi các nhà đầu tư nhận ra là doanh nhân đang đọc, họ liền đọc trước những doanh nhân này. Kết quả là doanh nhân và nhà đầu tư không đồng điệu.
Có hai lý do khiến người ta sử dụng cỡ chữ nhỏ: Thứ nhất, họ không biết rõ về tài liệu của mình. Thứ hai, họ nghĩ rằng càng nhiều chữ thì càng có tính thuyết phục cao. Hoàn toàn ngớ ngẩn. Hãy ép bản thân không được dùng cỡ chữ nhỏ hơn 30. Điều này sẽ giúp bản thuyết trình của bạn tốt hơn vì nó buộc bạn phải tìm và hiểu được những điểm quan trọng nhất. Nếu “cỡ 30” là quá giáo điều, máy móc với bạn thì để tôi chỉ cho bạn một “thuật toán” khác: Lấy tuổi của người lớn tuổi nhất trong số những khán giả của bạn chia đôi. Đó là cỡ chữ bạn có thể sử dụng.
Sử dụng bản giới thiệu cả sau khi kêu gọi đầu tư vốn
Hãy cân nhắc vận may của bản thân nếu bạn không bao giờ phải tìm đến nhà đầu tư đã kêu gọi đầu tư. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là chương này không liên quan tới bạn. Đôi khi bạn vẫn phải giới thiệu để thu hút bán hàng, tìm kiếm đối tác, tuyển dụng nhân sự. Đối với doanh nhân, cuộc sống là phải “giới thiệu”, vậy nên hãy thực hành nguyên tắc 10/20/30.
{ CHƯƠNG 10 } Tám điều nói dối hàng đầu của nhà đầu tư mạo hiểm
Nếu bạn muốn biết Chúa nghĩ gì về tiền, chỉ cần nhìn những người mà Chúa đã đem tiền cho họ.
~ DOROTHY PARKER1
1 Dorothy Parker (1893 – 1967): Nhà thơ, nhà phê bình, nhà văn người Mỹ nổi tiếng với tài hóm hỉnh và châm biếm – ND.
Mục đích của hai chương tiếp theo là nhằm tăng cường sự hiểu biết giữa nhà đầu tư và doanh nhân. Tôi đã đấu tranh xem nên gọi chương này là tám điều nói dối hàng đầu của nhà đầu tư hay của nhà đầu tư mạo hiểm. Và tôi đã chọn nhà “đầu tư mạo hiểm” vì họ nói dối thường xuyên hơn và cũng nói dối giỏi hơn.
Nếu bạn có thể đối phó với những lời nói dối của họ, bạn cũng có thể đối phó với những lời nói dối của bất cứ một nhà đầu tư nào.
1. “Tôi thích công ty của bạn, nhưng những cộng sự của tôi lại không thích”. Nói cách khác là không. Nhà đầu tư mạo hiểm nào nói với bạn câu này là đang nói với bạn rằng ông ta là người tốt, thông minh và hiểu biết còn “người khác” thì không, vậy nên đừng chỉ trích ông ta. Đây là một lời ngụy biện, không phải những cộng sự khác không thích thương vụ này giống như nhà tài trợ không phải là tín đồ thật sự. Một tín đồ thực sự sẽ giải quyết được chuyện này ngay.
2. “Cho chúng tôi thấy một vài lực kéo và chúng tôi sẽ đầu tư”. Nói cách khác là không. Lời nói dối này có thể dịch thành “Tôi không tin câu chuyện của anh, nhưng nếu anh có thể chứng minh bằng cách đạt được doanh thu đáng nể thì anh có thể thuyết phục được tôi. Tuy nhiên, tôi không muốn nói không với anh, vì tôi có thể sai và biết đâu đấy anh có thể ký kết hợp đồng với một khách hàng thuộc danh sách Fortune 500, và khi ấy tôi sẽ há hốc miệng kinh ngạc”.
3. “Chúng tôi thích cùng đầu tư với những nhà đầu tư mạo hiểm khác”. Hiển nhiên bạn có thể dựa vào lòng tham của những nhà đầu tư mạo hiểm. Lòng tham trong kinh doanh được dịch thành “Nếu đây là một thương vụ béo bở thì tôi muốn có tất cả”. Trong khi đó, điều bạn muốn nghe là “Chúng tôi muốn tất cả. Chúng tôi không muốn bất cứ nhà đầu tư nào khác”. Khi đó, nhiệm vụ của bạn là phải thuyết phục họ tại sao những nhà đầu tư khác có thể khiến cho miếng bánh trở nên to hơn thay vì phân chia lại các lát cắt.
4. “Chúng tôi đang đầu tư vào đội của anh”. Đây là một câu khẳng định chưa gãy gọn. Trong khi đúng là họ đang đầu tư vào đội của bạn, bạn lại nghe thấy “Chúng tôi sẽ không sa thải anh – tại sao chúng tôi lại sa thải anh khi chúng tôi đầu tư vào là vì anh?” Đó hoàn toàn không phải là điều nhà đầu tư mạo hiểm đang nói. Điều mà ông ta đang nói là “Miễn là mọi thứ còn tốt đẹp thì chúng tôi còn đầu tư vào đội của anh, nhưng nếu mọi chuyện xấu đi, chúng tôi sẽ sa thải anh vì không ai là không thể thay thế”.
5. “Anh có phiền không nếu một cộng sự sẽ đi cùng tôi tới buổi họp hội đồng?” Bản thân câu này không phải là một lời nói dối, và có vẻ như nó là một yêu cầu vô hại. Tuy nhiên, đó không phải điều bạn có thể tự dối bản thân nghĩ tới: “Những người này quan tâm tới công ty chúng ta tới mức họ muốn hai người giúp”. Nếu đồng ý với yêu cầu đó, cuộc họp hội đồng của bạn sẽ trở thành lớp tập huấn cho một MBA chẳng biết gì về điều hành công ty nhưng lại không ngừng đưa ra những ý kiến “thông thái” của mình.
6. “Đây là một bảng thuật ngữ vani”. Chẳng có cái gì gọi là bảng thuật ngữ vani cả. Bạn có nghĩ những nhà cố vấn tài chính cho các tập đoàn được trả 500 đô la/giờ để đưa ra những bảng thuật ngữ vani không? Nếu những nhà đầu tư mạo hiểm cứ khăng khăng sử dụng hương vị kem để miêu tả bảng thuật ngữ, thì hương vị duy nhất phát huy tác dụng là đường đá. Đây chính là lý do tại sao các doanh nhân cũng cần có cố vấn luật 500 đô la/giờ của riêng mình.
7. “Chúng tôi có thể mở cửa cho bạn ở các công ty khách hàng của chúng tôi”. Đây là chuyện xui xẻo gấp đôi của một lời nói dối. Thứ nhất, một nhà đầu tư mạo hiểm không thể lúc nào cũng mở cửa các công ty khách hàng được vì quản lý của công ty đó có thể ghét ông ta. Điều tồi tệ nhất trong trường hợp này có liên quan tới ông ta. Thứ hai, ngay cả khi nhà đầu tư mạo hiểm có thể mở cánh cửa đó, bạn cũng không thể trông chờ công ty tiếp nhận sản phẩm của mình – nghĩa là, cũng chẳng hơn gì một lời nói dối trơn tuột.
8. “Chúng tôi thích đầu tư giai đoạn đầu”. Những nhà đầu tư mạo hiểm mơ màng viển vông về việc bỏ vào một công ty trị giá hai triệu đô la và kết quả là sở hữu 33% của một Google tiếp theo. Đó là đầu tư giai đoạn đầu. Bạn có biết tại sao tất cả chúng ta đều biết về khoản lợi tức đầu tư đáng ngạc nhiên của Google không? Lý do cũng tương tự như lý do chúng ta biết về Michael Jordan: Những hiện tượng như Google và Michael Jordan đều hiếm khi xuất hiện. Nếu họ nhan nhản ở khắp nơi, đã chẳng có ai buồn viết về họ. Nếu bạn hiểu được chút ít, bạn sẽ thấy những nhà đầu tư mạo hiểm chỉ muốn đầu tư vào những nhóm “đã được kiểm nghiệm” (chẳng hạn, những người sáng lập nên Cisco) với công nghệ đã được chứng nhận (chẳng hạn như nền tảng của giải thưởng Nobel) trong một thị trường đã được kiểm chứng (chẳng hạn, tăng trưởng 30%/năm) mà không có sự cạnh tranh. Họ là những người không hề thích mạo hiểm, vì đó thậm chí còn không phải tiền của họ.
Bạn nên làm gì khi nghe thấy những lời nói dối này? Đầu tiên, với những lời nói dối số 1 và số 2, khi nghe nhà đầu tư mạo hiểm nói không với mình, bạn nên tiếp tục. Họ sẽ thực hiện khảo sát tính khả thi (gọi điện tham khảo, nói chuyện với khách hàng của bạn và gặp nhóm của bạn nhiều hơn), hoặc sẽ chẳng quan tâm. Nếu họ không quan tâm, đừng lãng phí thời gian của cả hai bên.
Thứ hai, với những lời nói dối từ số 3 đến số 8, thì cần phải hiểu rằng khi nhà đầu tư mạo hiểm nói với bạn ông ấy/bà ấy là một nhà đầu tư tuyệt vời như thế nào, có khả năng ủng hộ ra sao là ông ấy/bà ấy đang nói dối đấy. Thật ra, nhà đầu tư mạo hiểm thậm chí còn không nhận ra là mình đang nói dối, nhưng đúng là họ đang nói dối đấy. Lẽ ra không nên như vậy, nhưng cuộc chơi này là thế đấy. Và cũng đừng tỏ ra cao đạo với tôi vì chúng ta sẽ thảo luận về những lời nói dối mà bạn có thể sử dụng để “đáp trả” đây.
{ CHƯƠNG 11 } 10 điều nói dối hàng đầu của doanh nhân
Những ảo tưởng về lòng cao thượng khiến tôi thấy tốt hơn về bản thân mình.
~ JANE WAGNER1
1 Jane Wagner: Nhà viết kịch, nhà văn, một trong những tác giả của loạt truyện Chicken Soup for the Soul – ND.
Doanh nhân cũng nói dối nhiều như những nhà đầu tư mạo hiểm. Khác biệt là ở chỗ họ thậm chí còn không biết mình đang nói dối. Đây là danh sách những điều nói dối thường thấy ở doanh nhân. Tôi đưa ra danh sách này không phải làm tăng thêm mức độ thành thật của doanh nhân (đó là điều mơ mộng) mà để giúp bạn hiểu khi nào bạn đang nói dối và tìm ra những lời nói dối mới. Ít nhất thì những lời nói dối mới cũng thể hiện chút sáng tạo! Tình cờ là gần như tất cả những doanh nhân tìm đến tôi “chào hàng” đều nói dối ít nhất 4 trong số 10 lời nói dối dưới đây.
1. “Dự án của chúng tôi rất thận trọng”. Những dự án của doanh nhân không bao giờ là thận trọng cả. Nếu thận trọng, chúng không đáng giá một xu. Tôi chưa bao giờ thấy một doanh nhân nào đạt được kể cả là những dự án thận trọng nhất của mình. Nhìn chung, họ là người không có ý niệm gì về kinh doanh, nên họ thường đoán: “Con số quá nhỏ sẽ khiến thương vụ của tôi không mấy thú vị, còn quá lớn lại khiến tôi có vẻ ảo tưởng”. Kết quả là dự án của ai cũng đều đạt mức 50 triệu đô la trong năm thứ tư. Phương pháp hữu hiệu nhất khi tôi nhìn thấy một dự án là tôi thường thêm vào một năm dành cho thời gian chuyển giao và tăng thêm 10%.
2. “(Tên một công ty lớn nào đó) sẽ ký hợp đồng mua hàng với chúng tôi vào tuần tới”. Đây là lời nói dối kiểu “Nghe nói là tôi phải thể hiện được sự lôi cuốn của mình trong buổi hội thảo” của doanh nhân. Điều hài hước là tuần tới, hợp đồng mua hàng đó vẫn không được ký. Tuần sau nữa cũng vẫn không. Lý do là người ký quyết định đã chuyển sang phòng ban khác, CEO bị sa thải hay có một thảm họa tự nhiên nào đó. Cách duy nhất để sử dụng chiêu bài này là sau khi bản hợp đồng mua bán đã được ký, vì chẳng có nhà đầu tư nào mà bạn muốn thu hút vốn lại rơi vào “cái bẫy” này.
3. “Những nhân sự chủ chốt sẽ tham gia cùng ngay khi chúng tôi được đầu tư”. Thường thì nhà đầu tư mạo hiểm sẽ gọi điện cho những nhân vật chủ chốt này, những người hiện đang là phó giám đốc ở Microsoft, Oracle1 hay Sun2, và anh ta thường nhận được câu trả lời thế này: “Ai nói thế? Tôi nhớ là gặp anh ta ở một bữa tiệc cocktail, nhưng chắc chắn tôi không nói sẽ bỏ công việc với mức thu nhập 250.000 đô la/năm hiện thời tại Microsoft để gia nhập doanh nghiệp mới thành lập của anh ta”. Nếu đúng là những nhân vật chủ chốt này sẵn sàng chuyển việc, sau cuộc gặp họ sẽ gọi điện cho nhà đầu tư mạo hiểm để kiểm chứng.
1 Oracle: Tên của một hãng phần mềm, một hệ quản trị cơ sở dữ liệu phổ biến trên thế giới. Hãng Oracle ra đời vào những năm 70 của thế kỷ XX tại Hoa Kỳ – ND.
2 Sun: Một công ty sản xuất phần mềm, bóng bán dẫn và máy tính được thành lập năm 1983, có trụ sở tại Thung lũng Silicon – ND.
4. “Không có ai đang làm điều chúng tôi đang làm”. Đây là lời nói dối vô cùng khó chịu, vì chỉ có hai kết luận lôgic. Thứ nhất, không có ai làm điều này cả vì không có thị trường dành cho nó. Thứ hai, người doanh nhân nói câu này thật sự ngớ ngẩn tới mức anh ta thậm chí còn không sử dụng Google để xác định xem mình có đối thủ hay không. Có thể nói rằng nhận định thiếu hụt về thị trường và sự ngớ ngẩn không phải con đường dẫn tới thành công. Thực tế là nếu bạn có một ý tưởng hay ho, chỉ có năm công ty cùng làm điều đó. Nhưng nếu bạn có một ý tưởng tuyệt vời thì có đến 15 công ty khác cũng làm đấy.
5. “Chẳng ai có thể làm điều chúng tôi đang làm”. Nếu có điều gì tệ hơn lời khẳng định thiếu hụt thị trường và sự ngu ngốc thì đó chính là sự kiêu căng, ngạo mạn. Chẳng ai có thể làm điều bạn đang làm cho tới khi công ty đầu tiên bắt tay vào thực hiện và cả chục công ty khác mọc ra như nấm sau 90 ngày. Thế giới này đầy rẫy những người thông minh, vì vậy sẽ là tự huyễn hoặc nếu nghĩ mình là người duy nhất có hiểu biết về điều đó. Và vào chính cái ngày bạn nói lời nói dối này, nhà đầu tư cũng gặp một công ty khác cũng làm chính điều mà bạn đang làm.
6. “Nhanh lên, vì vài công ty đầu tư mạo hiểm khác cũng đang quan tâm”. Tin tốt là: Vào bất cứ thời điểm nào cũng có hàng trăm doanh nhân trên khắp thế giới có thể đưa ra lời khẳng định này. Tin xấu là: Việc bạn đang đọc cuốn sách này có nghĩa là bạn không nằm trong số đó.
7. “Oracle quá lớn/vớ vẩn/chậm chạp để có thể là một mối đe dọa”. Larry Ellison1 có máy bay riêng. Ông có thể yêu cầu sân bay San Jose mở cửa để ông hạ cánh vào lúc đêm. Du thuyền của ông lớn tới mức không thể đi dưới gầm cầu Cổng Vàng (Golden Gate). Trong khi đó, bạn đang bay ra khỏi Oakland trên một chuyến bay của Southwest và đang bốc những hạt lạc miễn phí. Có lý do tại sao Larry ở chỗ của ông ta và bạn lại ở chỗ của bạn, và tất nhiên, lý do đó không phải là vì ông quá lớn, vớ vẩn và chậm chạp. Cạnh tranh với Oracle, Microsoft và những công ty lớn khác là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn. Doanh nhân nào có thể thốt lên lời này thật sự là rất ngây thơ. Bạn nghĩ điều đó thật đáng khâm phục, nhưng những nhà đầu tư mạo hiểm lại cho đó là sự ngốc nghếch.
1 Larry Ellison (1944 – ): Đồng sáng lập và CEO của hãng phần mềm doanh nghiệp lớn Oracle, là một tỷ phú vượt lên số phận – ND.
8. “Chúng tôi có một đội quản lý đã được kiểm nghiệm”. Kể tên xem ai nào? Người sáng lập đã từng làm việc cho Morgan Stanley1 vào mùa hè ư? Hay là làm việc cho McKinsey2 hai năm? Người “Đã được kiểm nghiệm” thực sự trong mắt nhà đầu tư mạo hiểm là người sáng lập nên một công ty đem lại hàng tỉ đô la cho nhà đầu tư của công ty đó. Nhưng nếu bạn là người đã được kiểm nghiệm đó thì bạn (a) có lẽ đã chẳng cần hỏi đến tiền và (b) chắc chắn sẽ không tuyên bố mình là người đã được kiểm nghiệm vì đó là điều hiển nhiên rồi còn gì. Chiến lược tốt hơn dành cho bạn là khẳng định rằng (a) bạn có kinh nghiệm trong ngành liên quan; (b) bạn sẽ làm bất cứ điều gì cần thiết để thành công; (c) bạn sẽ thu hút (nhà đầu tư mạo hiểm) những giám đốc và cố vấn đã qua kiểm nghiệm; và (d) bạn sẽ bước sang một bên bất cứ khi nào cần thiết. Như vậy đã là đủ để một nhà đầu tư mạo hiểm tin vào điều bạn đang làm.
1 Morgan Stanley: Ngân hàng đầu tư, một công ty chứng khoán có trụ sở chính tại Hoa Kỳ, được thành lập năm 1935. Đây là một trong những thể chế tài chính lớn nhất của thế giới, phục vụ những nhóm đối tượng là chính phủ, tổ chức tài chính khác và cá nhân – ND.
2 McKinsey & Company: Công ty tư vấn nổi tiếng, được săn đón và thành công bền vững. Đội ngũ chuyên gia chiến lược ưu tú của công ty đã đào tạo được nhiều CEO hàng đầu thế giới – ND.
9. “Bằng sáng chế giúp cho sản phẩm của chúng tôi có thể đứng vững”. Số lần sử dụng từ P (Patent – Bằng sáng chế) trong bài thuyết trình là MỘT. Chỉ một lần thôi, chẳng hạn như “Chúng tôi đã xin cấp bằng sáng chế cho những gì chúng tôi đang làm”. Chấm hết. Lần thứ hai bạn nhắc đến việc này, những nhà đầu tư mạo hiểm sẽ bắt đầu nghi ngờ bạn đang phụ thuộc quá nhiều vào bằng sáng chế để chứng minh khả năng trụ vững của mình. Lần thứ ba bạn nhắc đến nó cũng giống như việc bạn đang giơ một tấm biển cao ngang đầu có dòng chữ “Tôi là kẻ ngốc”. Tất nhiên bạn nên xin cấp bằng sáng chế cho thứ bạn đang làm – vì bất cứ lý do nào khác chứ không phải để nói tới nó một lần trong bài thuyết trình của mình. Dù sao thì bằng sáng chế cũng chỉ tốt cho việc gây ấn tượng với các bậc phụ huynh. Bạn không có thời gian và tiền bạc để kiện bất cứ ai có nguồn tài chính dồi dào cả.
10. “Tất cả những gì chúng tôi làm là thu về 1% của thị trường x tỉ đô la”. Có hai vấn đề với lời nói dối này. Thứ nhất, chẳng có nhà đầu tư mạo hiểm nào lại quan tâm tới một công ty chỉ hi vọng nhận được 1% thị trường. Họ muốn những công ty của họ phải đối mặt với cơn thịnh nộ của bộ phận chống phá giá của Bộ Tư pháp. Thứ hai, cũng không phải dễ có được 1% của bất cứ thị trường nào, vậy nên bạn có vẻ ngớ ngẩn khi giả định như vậy. Nhìn chung, sẽ tốt hơn khi thể hiện việc đánh giá mang tính thực tế hơn về khó khăn để xây dựng một công ty thành công.
Những nhà đầu tư thường làm gì khi nghe thấy những lời nói dối này? Có ba kiểu nhà đầu tư. Thứ nhất, một số nhà đầu tư quá ngốc để biết đó là những lời nói dối. Bạn cần tránh những nhà đầu tư kiểu này. Thứ hai, một số người hiểu bạn đang nói dối, nhưng đã quá quen với nó nên họ cũng chẳng buồn quan tâm, vì dù sao thì họ cũng bỏ qua thương vụ của bạn thôi. Bạn nên học những gì có thể từ những nhà đầu tư kiểu này và viết về cuộc gặp như một kinh nghiệm học tập. Loại thứ ba, những người sẽ đối diện với bạn, vì họ chủ động tham gia vào những cuộc họp và không chịu để người khác nói dối mình. Đây là kiểu nhà đầu tư có thể móc hầu bao và thậm chí còn có thể gia tăng giá trị cho công ty của bạn.
Đừng hiểu sai ý tôi nhé: Tôi không khuyên bạn nói dối để xem phản ứng của nhà đầu tư như thế nào. Tốt nhất là bạn không nên nói dối. Nhân đây cũng nói luôn, lời nói dối mà bạn thậm chí cũng không nhận ra đó là một lời nói dối thì vẫn là nói dối. Vậy nên ít nhất cũng nên nói những lời nói dối mới. Ít ra đó sẽ là một cuộc họp thú vị hơn nhiều.
{ CHƯƠNG 12 } Nghệ thuật thu hút vốn đầu tư từ “nhà đầu tư kiểu đỡ đầu”
Chúng ta sẽ tìm được bình yên. Chúng ta sẽ nghe thấy những thiên thần, chúng ta sẽ nhìn thấy bầu trời lấp lánh ánh kim cương.
~ ANTON CHEKHOV1
1 Anton Chekhov (1860 – 1904): Nhà viết kịch người Nga nổi tiếng và có ảnh hưởng lớn trên thế giới với thể loại truyện ngắn – ND.
Những nhà đầu tư mạo hiểm không phải là nguồn duy nhất để kêu gọi đầu tư. Còn có một nhóm lớn và chủ động là những “nhà đầu tư kiểu đỡ đầu”. Họ không làm việc cho doanh nghiệp nhưng lại dùng tiền của cá nhân họ để đầu tư. Thu hút vốn của nhóm đầu tư kiểu này không hề dễ dàng hơn so với hút vốn đầu tư mạo hiểm – có sự khác biệt đơn giản. Thực tế là có cả một nghệ thuật để thu hút vốn của những nhà đầu tư kiểu đỡ đầu.
• Phải chắc chắn họ là những nhà đầu tư sành sỏi. Nhà đầu tư kiểu đỡ đầu được trông đợi nhất là một nha sỹ hay một bác sỹ giàu có – trừ trường hợp bạn là một doanh nhân khoa học đời sống. Những nhà đầu tư kiểu đỡ đầu sành sỏi có kinh nghiệm và có chuyên môn trong lĩnh vực của bạn. Tất nhiên là bạn muốn tiền của họ nhưng bạn còn muốn có cả hiểu biết của họ nữa.
• Đừng đánh giá thấp họ. Hãy cố đáp ứng những tiêu chuẩn trong danh mục ao ước của nhà đầu tư mạo hiểm (đã được cung cấp trước đó) vì thời của những nhà đầu tư kiểu đỡ đầu “dễ ăn điểm” đã qua lâu rồi. Bạn có thể có một công ty đang ở giai đoạn đầu, nhưng không được phép có một công ty ngớ ngẩn, và các nhà đầu tư này cũng quan tâm nhiều tới tính thanh khoản như các nhà đầu tư mạo hiểm – có lẽ thậm chí còn hơn, vì họ sử dụng khoản tiền sau thuế của cá nhân họ để đầu tư. Những người đỡ đầu không xem khoản đầu tư là “những đóng góp mang tính từ thiện” – dù sao thì bạn cũng muốn tiền của bất cứ người đỡ đầu nào.
• Hiểu được động lực của họ. Thông thường, những nhà đầu tư kiểu đỡ đầu có ba vấn đề quan trọng nhất cần xem xét. Đầu tiên là họ đã thành công nên giờ họ muốn đền đáp cho xã hội thông qua việc giúp đỡ những thế hệ doanh nhân tiếp theo. Thứ hai, họ muốn cập nhật công nghệ và thay đổi một chút với những sản phẩm và công nghệ thú vị. Và cuối cùng, họ muốn kiếm tiền. Do đó, họ thường sẵn sàng đầu tư vào những thương vụ ít đảm bảo, nhiều nguy cơ để giúp cho các doanh nhân có được khả năng chuyển sang giai đoạn tiếp theo.
• Làm sao để câu chuyện của bạn dễ hiểu đối với đối tác. Hội đồng đầu tư của nhiều nhà đầu tư mạo hiểm thường hoạt động như sau: “Anh bỏ phiếu cho vụ làm ăn của tôi và tôi sẽ bỏ phiếu cho vụ làm ăn của anh”. Đó không phải là cách một nhà đầu tư kiểu đỡ đầu đưa ra quyết định vì hội đồng quyết định đầu tư của một người đỡ đầu chỉ có một người: Đối tác. Vậy nên, nếu bạn có một sản phẩm, bạn cần phải làm cho nó trở nên dễ hiểu đối với đối tác của nhà đầu tư đỡ đầu khi ông ta hỏi “Chúng tôi sẽ đầu tư 100.000 đô la vào cái gì?”
• Hãy ký hợp đồng với những người mà họ đã có tiếng. Những nhà đầu tư đỡ đầu cũng bị thúc đẩy về khía cạnh xã hội của việc đầu tư với những người bạn trong những doanh nghiệp mới hình thành được những người trẻ tuổi thông minh đang thay đổi thế giới điều hành. Ngay cả khi những nhà đầu tư khác không phải là những người bạn thì việc đầu tư cùng với những người đỡ đầu có tiếng vẫn rất cuốn hút. Nếu bạn có một người bạn như vậy, bạn sẽ dễ thu hút được cả một nhóm những người đỡ đầu.
• Hãy tử tế. Những nhà đầu tư kiểu đỡ đầu thường “phải lòng” các doanh nhân nhiều hơn những nhà đầu tư mạo hiểm. Thường thì các doanh nhân gợi cho họ nhớ tới con trai hoặc con gái họ – hay thay thế vị trí của những người con trai hoặc con gái mà họ không bao giờ có. Ngược lại, những nhà đầu tư mạo hiểm thường đầu tư vào một kẻ ngốc nếu kẻ ngốc đó là một người đã được chứng minh là có thể kiếm ra tiền. Nếu bạn đang tìm nguồn vốn đỡ đầu, nghĩa là bạn chưa được chứng minh, vậy thì bạn không thể thoát khỏi việc cư xử như một tên ngốc được.
Hãy nghĩ một cách lạc quan: Có lẽ bạn sẽ thu hút được đầu tư từ những người đỡ đầu, tự mình cải thiện được tình hình, chuyển sang kinh doanh có lãi và không bao giờ cần tới nguồn vốn đầu tư mạo hiểm. Hoặc cũng có thể bạn sẽ thu hút đầu tư từ những người đỡ đầu, hoàn thiện sản phẩm hoặc dịch vụ của mình, thu hút được khách hàng và nguồn vốn đầu tư mạo hiểm với số lượng lớn hơn nhiều. Cả hai con đường đều tốt cả.
{ CHƯƠNG 13 } Kiểm tra năng lực nhà đầu tư mạo hiểm (VCAT)
Tuổi trẻ là gì nếu không phải là người trước-khi-trở-thành-đàn ông hoặc đàn bà?
~ EVELYN WAUGH1
1 Evelyn Waugh (1903 – 1966): Là một nhà văn người Anh. Ông viết tiểu thuyết, tự truyện và sách du lịch. Ông là tác giả cuốn tiểu thuyết nổi tiếng Brideshead Revisited (Thăm lại Brideshead) đã được đạo diễn Julian Jarrold chuyển thể thành phim – ND.
Đây là Bài kiểm tra năng lực nhà đầu tư (VCAT) của Guy Kawasaki. Nó không liên quan nhiều tới việc thu hút vốn đầu tư mạo hiểm, nhưng tôi tạo ra nó vì mỗi tuần tôi lại nhận được cả tá thư điện tử với nội dung tương tự như sau:
Cháu chuẩn bị tốt nghiệp đại học, chuyên ngành kinh tế học. Cháu vẫn luôn quan tâm [“luôn” có nghĩa là gì với một người ở tuổi 20?] tới kinh doanh cùng khả năng kinh doanh, và cháu đã điều hành câu lạc bộ doanh nhân của trường. Cháu đang làm người phân tích cho Goldman Sachs và hiện tại muốn tham gia vào ngành đầu tư mạo hiểm để có thêm hiểu biết về khả năng kinh doanh và giúp các doanh nghiệp mới hình thành đạt được thành công bằng cách áp dụng nền tảng kiến thức của cháu.
Cháu thông thạo Facebook và những mạng xã hội khác.
Những cô, cậu này nhìn thấy một công việc tuyệt vời: tham gia vào những bữa tiệc cocktail hay những sự kiện mạng lưới, bay trên những chiếc máy bay riêng và bị choáng ngợp bởi những doanh nhân với mức lương cơ bản 500.000 đô la/năm cộng thêm một chút của khoản bán một công ty ví dụ như YouTube với cái giá 1,6 tỉ đô la. Ai mà không muốn một công việc như vậy chứ? (Thành thật mà nói, tôi cũng muốn.) Đây là lời khuyên của tôi cho tất cả những Biff, Sebatian, Brook và Tiffany muốn trở thành những nhân vật có tầm ảnh hưởng:
Trở thành nhà đầu tư mạo hiểm là điều có thể làm vào giai đoạn cuối sự nghiệp của bạn chứ không phải ở thời điểm bắt đầu. Nó có thể là công việc cuối cùng, chứ không nên là công việc đầu tiên.
Học thuyết của tôi là khi còn trẻ, bạn nên làm việc 80 tiếng/ tuần để tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể thay đổi thế giới. Bạn không nên ngồi trong những cuộc họp cổ đông chỉ để lắng nghe doanh nhân giải thích tại sao họ lại bỏ lỡ những con số của mình trong khi bạn đọc thư điện tử trên chiếc điện thoại BlackBerry và không ngừng đưa vào những câu đại loại như: “Anh/chị nên làm bạn với tôi trên MySpace; tôi cũng có thể giới thiệu cho anh/chị một vài người thất bại trong danh mục đầu tư của chúng tôi”.
Hơn nữa, doanh nhân nên quan sát những người trẻ chọn trở thành nhà đầu tư mạo hiểm thay cho kinh nghiệm thực tế với con mắt nghi ngờ. Sao bạn lại muốn có được lời khuyên từ những người mà nền tảng kiến thức chỉ bao gồm những mẫu bảng biểu của một ngân hàng đầu tư chứ? Chính vì thế, tôi đã tạo ra bài kiểm tra năng lực nhà đầu tư mạo hiểm (VCAT) để cung cấp một công cụ kiểm tra tính xác thực cho những người nghĩ họ nên trở thành những nhà đầu tư mạo hiểm.
Phần I: Kiến thức nền về công việc
Kiến thức nền của bạn là gì?
1. Kỹ thuật (cộng 5 điểm)
2. Kinh doanh (cộng 5 điểm)
3. Tư vấn quản lý (trừ 5 điểm)
4. Ngân hàng đầu tư (trừ 5 điểm)
5. Kế toán (trừ 5 điểm)
6. MBA (trừ 5 điểm)
Nhà đầu tư mạo hiểm lý tưởng có kiến thức nền tảng về kỹ thuật và kinh doanh. Kỹ thuật hữu ích vì nó giúp bạn hiểu được công nghệ mà bạn đang đầu tư vào – đơn cử, liệu có doanh nhân nào cố chống lại quy luật vật lý không? Kinh doanh cũng hữu ích vì mọi doanh nhân đều phải giới thiệu và bán sản phẩm.
Ba kiến thức nền tồi tệ nhất đối với một nhà đầu tư mạo hiểm là tư vấn quản lý, ngân hàng đầu tư và kế toán. Tư vấn quản lý không hay vì nó khiến bạn tin rằng thực thi là điều dễ dàng còn hiểu rõ nội tình lại là điều khó khăn, trong khi với các doanh nghiệp mới hình thành thì điều ngược lại mới đúng. Ngân hàng đầu tư cũng không tốt vì nó khiến bạn tin rằng bạn có thể rút gọn công ty vào những ô, cột trong một bảng biểu và rằng doanh nhân nên tạo ra những công ty cho phố Wall chứ không phải cho khách hàng. Hơn nữa, những nhà đầu tư ngân hàng được định hướng hướng tới những thương vụ làm ăn chứ không phải xây dựng những doanh nghiệp. Kế toán không tốt vì nó khiến bạn tin rằng lịch sử không chỉ là lặp lại, mà nó còn giúp đoán định tương lai.
Cuối cùng, có một vấn đề liên quan giữa một thạc sỹ quản trị kinh doanh (MBA) với một nhà đầu tư mạo hiểm. Phần được là tấm bằng đó có thể cung cấp thêm công cụ và kiến thức (chẳng hạn như tính toán 25% của 1,6 tỉ đô la là 400 triệu đô la) nhằm giúp bạn đưa ra những quyết định đầu tư và hỗ trợ doanh nhân. Phần không được là việc kiếm được một tấm bằng như vậy (và tôi cũng có một tấm) khiến hầu hết mọi người đều phát triển lỗ hổng kiêu căng, ngạo mạn của người chưa bao giờ được kiểm nghiệm. Tất cả mọi người đều nói phần không được của MBA chiếm tỉ lệ cao hơn phần được.
Phần II: Kinh nghiệm trực tiếp
Có thể bạn đã ở đúng vị trí, nhưng bạn vẫn cần có những kinh nghiệm thích hợp cho vị trí này.
1. Đã bao giờ bạn bị một cú trời giáng bởi một cuộc suy thoái kinh tế quan trọng, kéo dài đến mức bạn nhận ra mình vô dụng tới mức nào chưa? (cộng 1 điểm)
2. Đã bao giờ bạn làm việc cho một doanh nghiệp khởi nghiệp thành công để có được những trải nghiệm trực tiếp về cảm giác hưng phấn của một doanh nhân chưa? (cộng 1 điểm)
3. Đã bao giờ bạn làm việc cho một doanh nghiệp khởi nghiệp thất bại để hiểu được ba điều: đạt được thành công khó khăn như thế nào; thế giới chẳng nợ bạn bất cứ thứ gì; và cảm giác bị đuổi việc hoặc bị sa thải là như thế nào? (cộng 3 điểm)
4. Đã bao giờ bạn làm việc cho một công ty nhà nước để biết mục tiêu cuối cùng là thế nào, kể cả những điểm không hay của nó? (cộng 1 điểm)
5. Đã bao giờ bạn giữ trọng trách của một CEO để có được trải
nghiệm tuyệt vời về hệ thống của mình và để không điều hành một doanh nghiệp mới hình thành từ vị thế của một thành viên hội đồng cổ đông? (cộng 2 điểm)
6. Đã bao giờ bạn dùng tiền của mình đầu tư để hiểu được trách nhiệm ủy thác khi sử dụng tiền đầu tư của người khác chưa? (cộng 2 điểm)
Phần III: Kiến thức cần có
Bạn có biết rõ về việc gây dựng công ty không và bạn có biết những người nào có thể thực sự giúp đỡ các doanh nhân không? Câu trả lời của bạn rất quan trọng vì đây là kiểu lời khuyên mà các doanh nhân rất cần. (Đừng lo lắng: Rất nhiều nhà đầu tư mạo hiểm cũng thất bại trong vấn đề này.)
1. Bạn có biết làm thế nào để giới thiệu một sản phẩm không có ngân quỹ không? (cộng 2 điểm)
2. Bạn có biết làm thế nào để xác định được liệu thị trường có thực sự có nhu cầu về sản phẩm đó hay không? (cộng 1 điểm)
3. Bạn có biết phải làm gì nếu khách hàng ghét phiên bản đầu tiên của sản phẩm không? (cộng 1 điểm)
4. Bạn có biết làm thế nào để Walt Mossberg1gọi điện lại không? (cộng 2 điểm)
5. Bạn có biết làm thế nào để có được những người thực hiện công việc DEMO – giới thiệu không? (cộng 1 điểm)
1 Walt Mossberg (1947 – ): Cây bút công nghệ của tạp chí The Wall Street Journal, người có rất nhiều năm làm việc trong lĩnh vực viết về công nghệ và là người sắp đặt cho cuộc gặp mặt lịch sử giữa Steve Jobs và Bill Gate năm 2008 – ND.
6. Bạn có biết làm thế nào để kết nối với TechCrunch1 không? (cộng 1 điểm)
7. Bạn có biết làm thế nào để những người ở Fox Interactive2 gọi điện lại không? (cộng 1 điểm)
8. Bạn có biết làm thế nào để kiểm soát một thị phần khi đã có năm công ty đang rao bán cùng một sản phẩm không? (cộng 2 điểm)
9. Bạn có biết một công ty nên bỏ ra bao nhiêu thời gian, năng lượng và tiền bạc để được bảo hộ bằng sáng chế không? (cộng 1 điểm)
10. Bạn có biết phải làm gì khi công ty đánh cược vào bản thiết kế không đúng của sản phẩm không? (cộng 2 điểm)
11. Bạn có biết một công ty mới hình thành nên tuyển kiểu người nào không (trẻ, già, đã có danh tiếng, vô danh tiểu tốt, rẻ, đắt, tại địa phương hay ở khu vực khác)? (cộng 1 điểm)
12. Bạn có biết làm cách nào để họ rời bỏ công việc hiện thời mà không phải ném một khoản tiền khổng lồ vào đó không? (cộng 2 điểm)
13. Bạn có biết làm cách nào để nói với người bạn thân nhất rằng anh ta không thể là giám đốc kỹ thuật chỉ vì anh ta là người đồng sáng lập? (cộng 2 điểm)
14. Bạn có biết làm cách nào để những người mua hàng ở Best Buy gọi điện lại không? (cộng 1 điểm)
15. Bạn có biết làm cách nào để đối phó với khách hàng muốn trả lại hàng hóa họ đã mua mà không bị trừ bất cứ khoản gì không? (cộng 1 điểm)
16. Bạn có biết làm cách nào để sa thải nhân viên không? (cộng 2 điểm)
17. Bạn có biết làm cách nào để cho người ta nghỉ việc không? (cộng 2 điểm)
1 TechCrunch: Blog công nghệ nổi tiếng nhất thế giới – ND.
Fox Interactive: Một đơn vị của tập đoàn News Corporation bao gồm giải trí, tin thời sự, thể thao trên Internet – ND.
Kết quả
Dưới đây là cách đánh giá xem bạn đã sẵn sàng trở thành một nhà đầu tư mạo hiểm hay chưa:
• Bằng hoặc hơn 40 điểm: Hãy gọi cho CalIPERS1 và nói với họ rằng bạn đang tạo ra một loại quỹ mới.
• Từ 35 đến 39 điểm: Hãy gọi điện cho Sequoia và Kleiner Perkins và nói với họ về những điều bạn có thể.
• Từ 25 đến 34 điểm: Hãy gửi hồ sơ của bạn tới 2.000 nhà đầu tư mạo hiểm và hãy cứ cầu nguyện đi nhé.
• Nhỏ hơn hoặc bằng 24 điểm: Hãy làm việc cho tới khi bạn ghi được điểm cao hơn và tiếp tục bay trên những chuyến bay của hãng hàng không Southwest.
Khi tôi đăng VCAT trên blog của mình, tôi đã nhận được hàng tá những lời nhận xét khó chịu của những cộng sự là những nhà đầu tư mạo hiểm, những người khăng khăng cho rằng họ có làm gia tăng lợi ích cho khách hàng và công ty. Đó chính là lần đầu tiên tôi nhận ra VCAT là một bài kiểm tra hữu dụng.
1 CalIPERS: Hệ thống hưu trí công chức California. Cơ quan phụ trách hưu trí và các khoản phúc lợi y tế cho các công chức của bang California – BT.

SỰ THẬT VỀ LẬP KẾ HOẠCH VÀ THỰC HIỆN

Nếu bạn nghĩ thu hút vốn là phần việc khó nhất thì chắc chắn bạn sẽ thấy ngạc nhiên. Đấy là công việc dễ dàng và thú vị. Công việc thực sự chỉ bắt đầu khi bạn bàn giao kết quả mà bạn đã hứa. Việc thực hiện tách rời những công ty tuyệt vời khỏi những ý tưởng tuyệt vời. Phần này của cuốn sách giải thích thực tế về việc lập kế hoạch và thực hiện.
{ CHƯƠNG 14 } Kế hoạch kinh doanh
Kế hoạch chẳng có giá trị gì, nhưng lập kế hoạch lại là tất cả.
~ DWIGHT D. EISENHOWER1
1 Dwight D. Eisenhower (1890 – 1969): Tướng 5 sao trong lục quân Hoa Kỳ và là Tổng thống Hoa Kỳ thứ 34 từ năm 1953 đến 1961 – ND.
Trước khi bạn dành cả đời để phác thảo một bản kế hoạch kinh doanh có độ dài bằng cả một cuốn sách, hãy đọc phần trích dẫn được lấy từ bài báo có tiêu đề: “Doanh nghiệp: Doanh nghiệp mới hình thành có thực sự cần bản kế hoạch kinh doanh chính thức không?” (Tạp chí Phố Wall, số ra ngày 9 tháng Một năm 2007):
Một nghiên cứu mới công bố gần đây do Đại học Babson tiến hành đã phân tích trên 116 doanh nghiệp do sinh viên tốt nghiệp trong các năm từ 1985 tới 2003 lập ra. Biện pháp so sánh đã thành công, chẳng hạn như doanh thu hàng năm, số lượng nhân viên và thu nhập thực đã giúp nghiên cứu phát hiện ra không có sự khác biệt nào về mặt con số thống kê trong thành công giữa những doanh nghiệp bắt đầu với bản kế hoạch kinh doanh và những doanh nghiệp không có bản kế hoạch kinh doanh…
Tác giả của nghiên cứu trên, William Bygrave của Đại học Babson, nói: “Điều chúng tôi thực sự không muốn làm là dành (theo đúng nghĩa đen của từ này) một năm hoặc hơn để viết một bản kế hoạch kinh doanh mà không biết chúng ta thực sự có khách hàng hay không”. Ông khuyến khích doanh nhân cứ “làm tới” thôi. Ông cũng khuyến cáo rằng doanh nhân là đối tượng dễ bị dính vào một bản kế hoạch sai lầm mà họ dành hàng tháng trời để phác thảo.
Đừng đưa ra kết luận từ nghiên cứu này rằng việc phân tích, lập kế hoạch, tầm nhìn, giao tiếp và làm việc nhóm là không cần thiết. Điều đó không đúng. Đúng ở đây là một bản kế hoạch kinh doanh không bị kiểm soát. Nó là một công cụ chứ không phải là một cái kết cho chính nó. Để có thể viết được một bản kế hoạch kinh doanh hiệu quả, bạn cần phải học nghệ thuật viết kế hoạch kinh doanh.
• Tập trung vào bản tóm lược kế hoạch kinh doanh. Bản tóm lược kế hoạch kinh doanh chỉ gói gọn trong một hoặc hai trang là phần quan trọng nhất của bản kế hoạch kinh doanh. Nếu nó không cuốn hút, gây ấn tượng và làm thay đổi cảm xúc thì nhà đầu tư sẽ chẳng đọc để biết có những người tuyệt vời nào ở trong đội của bạn, mô hình kinh doanh của bạn là gì, và tại sao sản phẩm của bạn lại nhảy theo đường vòng cung, thay đổi mẫu và mang tính cách mạng. Ngay cả trong trường hợp bản kế hoạch chỉ đơn thuần là vì mục đích sử dụng nội bộ, bạn cũng vẫn phải dành 80% nỗ lực của bản thân để viết nên một bản tóm lược kế hoạch kinh doanh tuyệt vời. Hầu hết mọi người dành 80% nỗ lực của bản thân để tạo ra một bản tính Excel hàng triệu ô bảng mà không ai có thể hiểu được, tin được lại càng ít hơn.
• Viết ra tất cả những lý do đúng đắn. Hầu hết mọi người đều viết kế hoạch kinh doanh để thu hút các nhà đầu tư, và dù đây là điều cần thiết để thu hút vốn nhưng hầu hết các nhà đầu tư mạo hiểm đều đưa ra quyết định gan ruột hoặc quyết định chẳng đi đến đâu trong khi nghe bài chào hàng. Việc nhận (và có thể đọc) bản kế hoạch kinh doanh là một bước máy móc trong quá trình “phải” chăm chỉ. Lý do liên quan và quan trọng hơn để viết một bản kế hoạch kinh doanh, ngay cả khi bạn không có ý định thu hút vốn là để buộc đội quản lý phải nắm chắc mục tiêu (cái gì), chiến lược (như thế nào) và chiến thuật (khi nào, ở đâu và ai).
• Biến nó thành nỗ lực cá nhân. Dù rằng việc lập kế hoạch kinh doanh nên là kết quả nỗ lực của một nhóm những người quản lý trong công ty, nhưng một người lý tưởng nhất là CEO, cũng phải viết một bản kế hoạch thực sự. Lấy của người khác, thật rất khó để có thể cắt, sao chép và dán những phần mục khác nhau để tạo ra một văn bản dễ hiểu.
• Trình bày trước, viết kế hoạch sau. Hầu hết mọi người đều lập kế hoạch kinh doanh và nó thường là bản hỗn hợp: dài 60 trang, 30 trang phụ lục, đầy rẫy những từ thường thấy trên các báo, các cụm từ viết tắt và những câu hời hợt kiểu như: “Tất cả những gì chúng tôi cần chỉ là 1% thị trường”. Rồi họ sáng tạo một bài trình bày từ đó. Chu trình đúng phải là ngược lại: hoàn thiện một bài trình bày giới thiệu trước, sau đó mới viết một bản kế hoạch từ bài trình bày đó. Bản kế hoạch kinh doanh tốt là bản thảo được soạn kỹ lưỡng từ một bài trình bày tốt; chứ không phải bài trình bày tốt là sự chắt lọc của một bản kế hoạch kinh doanh tốt. Tại sao lại như vậy? Vì xem lại một bài trình bày dễ dàng hơn nhiều so với việc xem lại một bản kế hoạch kinh doanh. Hãy dành một chút thời gian cho bài giới thiệu, xem điều gì có tác dụng và điều gì không, điều chỉnh bài trình bày, sau đó hãy viết bản kế hoạch. Hãy xem bài trình bày như đề cương, còn bản kế hoạch là bản chi tiết, đầy đủ. Có bao nhiêu người viết bản đầy đủ, chi tiết trước rồi mới vạch đề cương?
• Giữ cho bản kế hoạch dễ đọc. Độ dài lý tưởng của bản kế hoạch kinh doanh là 20 trang hoặc ít hơn, số trang này đã bao gồm cả phụ lục. Với bản kế hoạch kinh doanh, ít hơn lại là nhiều hơn. Nếu bạn viết 20 trang thay cho 10 trang, bạn đã làm giảm khả năng bản kế hoạch sẽ được đọc, giảm khả năng được đầu tư 25%. Nhiều người tin rằng mục đích của bản kế hoạch kinh doanh là nhằm gây sốc và nể phục cho nhà đầu tư để được họ hướng dẫn. Thực tế, mục đích của bản kế hoạch kinh doanh là nhằm chuyển sang bước tiếp theo: tiếp tục siêng năng với những hoạt động như kiểm tra cá nhân và giới thiệu khách hàng. Suy nghĩ càng thấu đáo, kế hoạch càng ngắn gọn; kế hoạch càng ngắn gọn, càng sớm được đọc xong.
• Giới hạn bản thân bằng đề án tài chính một trang cộng với những con số chính. Nhiều bản kế hoạch kinh doanh bao gồm những đề án năm năm với những dòng đầu hàng trăm triệu đô la và những mức độ chi tiết của bản ngân quỹ trên giấy đó là dòng đề mục. Tất cả mọi người đều biết bạn đang rút tiền từ không khí. Hãy giúp mọi người một chút bằng cách: giảm những ảo tưởng trong bản Excel của bạn xuống còn một trang thôi và cung cấp bản dự kiến các số liệu chính của doanh nghiệp của bạn – chẳng hạn như con số chi trả cho khách hàng. Những số liệu chính này sẽ đem lại cái nhìn chính xác, tổng quan cho những giả định của bạn. Chẳng hạn, nếu bạn giả định rằng mình sẽ nhận được 20% của Fortune 500 nhờ bán sản phẩm của bạn trong năm đầu tiên, chắc tôi sẽ gợi ý kiểm tra một chương trình cai nghiện.
• Viết có kế hoạch, hành động ứng biến. Tôi mượn câu này từ anh bạn của mình, Clayton Christensen, tác giả cuốn The Innovator’s Dilemma (Tình trạng tiến thoái lưỡng nan của nhà sáng tạo) (NXB Đại học Harvard, 1997). Có nghĩa là khi bạn viết bản kế hoạch kinh doanh, bạn hành động như thể bạn biết chính xác bạn đang làm gì. Bạn thận trọng. Có thể bạn sai, nhưng bạn đã bắn phát súng chuẩn nhất. Tuy nhiên, viết có kế hoạch không có nghĩa là bạn bám dính vào kế hoạch bất chấp những thông tin và những cơ hội mới. Khi bạn thực hiện kế hoạch, bạn cần hành động tùy cơ ứng biến – nghĩa là bạn cần linh động, mau lẹ, thay đổi khi học hỏi được nhiều hơn về thị trường.
Đây là thứ tự “diễu hành” của bạn. Hãy chuẩn bị bài trình bày, dành ra một tuần để viết kế hoạch từ bản trình bày đó. Khi viết, hãy tham khảo ý kiến của các thành viên trong đội của bạn (bạn sẽ thấy góc nhìn, quan điểm về kinh doanh của các bạn khác nhau như thế nào). Hãy coi đó là tài liệu và đừng để nó điều hành công ty của bạn. Nếu làm được những việc này, bạn sẽ có một bản kế hoạch kinh doanh tốt hơn 90% đối thủ của mình rồi.
{ CHƯƠNG 15 } Nghệ thuật viết đề án tài chính
Tài chính là nghệ thuật chuyển tiền từ tay người này sang tay người khác cho tới khi nó biến mất.
~ ROBERT W. SARNOFF1
1 Robert W. Sarnoff (1918 – 1997): Chủ tịch của NBC và RCA – tập đoàn truyền thông và radio của Mỹ – BT.
Hầu hết các doanh nhân đều vật lộn với phần đề án tài chính của bản kế hoạch kinh doanh. Nếu họ cung cấp bản kế hoạch cho nhà đầu tư, họ muốn thể hiện rằng công việc kinh doanh của họ rất thú vị, nếu không muốn nói là một Google tiếp theo. Ngay cả khi bản kế hoạch của bạn được viết ra với mục đích sử dụng nội bộ, bạn vẫn muốn các nhân viên có một mục tiêu đủ thách thức nhưng có thể đạt được. Thành thật mà nói, xây dựng một đề án là một nghệ thuật, và những thủ thuật dưới đây sẽ giúp bạn trở thành bậc thầy của môn nghệ thuật này.
1. Hứa ít, làm nhiều. Tôi chưa thấy một công ty nào có thể đạt được hoặc vượt quá những dự đoán ban đầu. Doanh nhân thường đưa ra những con số mà họ cho rằng nhà đầu tư muốn nghe, và mọi thứ bắt đầu tụt dốc từ đây. Theo quy tắc chung, việc chia dự báo doanh thu ra thành 100 và cộng thêm một năm vào ngày chuyển hàng theo kế hoạch là đúng với các doanh nghiệp mới hình thành mà không cần sản phẩm dùng thử. Với những doanh nghiệp mới hình thành, chia thành 10 và cộng thêm 6 tháng là đủ.
2. Dự đoán từ dưới lên. Hãy xác định bạn có thể tham gia bao nhiêu cuộc họp về kinh doanh và phát triển doanh nghiệp mỗi tuần – bốn hay năm. Sau đó, đem con số này nhân với số phần trăm thành công rồi cộng thêm sáu tháng để kết thúc thương vụ. Phương pháp dự đoán này đưa ra con số nhỏ hơn nhiều so với phương pháp “bảo thủ” cho rằng bạn có thể đạt được ít nhất 1% thị phần.
Một khi bạn đã hoàn thành xong bản kế hoạch, hãy cho những người còn lại trong nhóm quản lý xem và yêu cầu họ phản hồi trung thực. Đây là cách duy nhất để biến một bản kế hoạch từ dưới lên thực sự là từ dưới lên. Đừng để bất cứ ai khiến công ty phải ký kết một bản kế hoạch mà không thể đạt được với ít nhất 80% chắc chắn.
3. Đừng vượt quá con số 12 đến 18 tháng. Bất cứ điều gì vượt quá con số đó đều là sự lãng phí thời gian của tất cả mọi người, vì bạn thực sự không biết khi nào bạn có thể chuyển hàng và bạn chỉ có thể mường tượng về sự tiếp nhận của khách hàng. Nếu bạn có dự đoán trong năm năm, hãy làm việc cho công ty đã đóng gói hàng cho khách hàng được 50 năm.
4. Cứ ba tháng lại dự báo lại một lần. Nếu không, dự báo cũng chỉ giống như một câu chuyện đùa: Bạn nhận được sự ủng hộ cho một khoản ngân sách hàng năm và dự báo lại nó trong cuộc họp ban giám đốc tiếp theo. Tốt hơn nên biết rằng dự báo lại là điều cần thực hiện một quý một lần, chứ không phải giả vờ “lần này chúng ta đã làm đúng”.
Tuy nhiên, cũng có nguy cơ trong việc thực hiện dự báo ba tháng một: Nhân viên bắt đầu cho rằng nhà đầu tư không quan tâm tới sự thâm hụt liên tục (tôi hi vọng bạn không mù mờ như vậy). Trong một doanh nghiệp mới hình thành, mọi thứ đều là “ngắn hạn”, hoặc nếu không, về dài hạn, công ty sẽ chết.
5. Đừng để chi phí vượt quá doanh thu. Tôi biết, doanh nghiệp mới hình thành của bạn sẽ là công ty có mức độ tăng trưởng nhanh nhất trong lịch sử, nên bạn cần xây dựng cơ sở vật chất để hỗ trợ cuộc “oanh tạc” của khách hàng. Cứ mơ đi. Hoạt động hiệu quả hơn luôn cần thiết hơn so với bạn nghĩ, vì thách thức của bạn sẽ tạo ra nhu cầu, chứ không phải đáp ứng nó.
6. Hợp tác với nhà đầu tư của bạn. Thật đúng là ngốc khi thể hiện dự đoán tuyệt vời của bạn với các nhà đầu tư trong lần đầu tiên tại cuộc họp ban giám đốc. Bạn nên cảm nhận thấy chúng từ trước và không bao giờ được phép rơi vào tình thế phải đoán bạn nghĩ họ muốn thấy gì. Việc hợp tác đặc biệt quan trọng khi bạn có tin xấu. Khiến nhà đầu tư ngạc nhiên với tin tốt chẳng bao giờ là vấn đề cả.
7. Nghĩ về lợi nhuận theo mỗi-đơn-vị. Mất tiền cho mỗi đơn vị trong một lần là điều có thể chấp nhận được, nhưng ở một góc độ nào đó, bạn cần phải kiếm lời trên từng đơn vị. Và đừng trông mong một công ty lớn mua của bạn nhiều vì “gặp may” không phải là một chiến lược sống còn. Ngoài ra, bạn cần phải biết chính xác bạn mất bao nhiêu trên mỗi đơn vị để có thể tính toán được quá trình tiến tới có lãi.
8. Lập kế hoạch cho chi phí marketing. Đừng phụ thuộc vào kế hoạch marketing dựa trên tin đồn, thư rác, TechCrunch và DEMO. Đúng là có một số công ty đạt được thành công nhờ cách này, nhưng chúng ta nghe nói về họ vì họ là thiểu số, không hay xảy ra. Sử dụng cách phân tích thể thao, chúng ta ai cũng biết Michael Jordan và Wayne Gretzky1 vì họ là những điển hình hiếm hoi chứ không phải vì câu chuyện của họ phổ biến.
1 Wayne Gretzky: Danh thủ khúc côn cầu – ND.
Bạn cần phải giải thích quá trình tạo ra nhu cầu của bạn theo cách máy móc kỹ thuật chứ không phải theo cách thần bí: tức là phải dựa trên tỉ lệ quảng cáo, tỉ lệ truy cập, những khách ghé thăm đặc biệt hàng tháng, tỉ lệ đối thoại, doanh thu trên khách hàng, v.v… Cuối cùng, giả định ngầm định trong mô hình marketing của bạn là điểm mấu chốt đối với khả năng tạo vốn và khả năng sống còn của doanh nghiệp mới hình thành.
9. Tạo ra bản báo cáo một trang và bám vào đó. Có vẻ như hầu hết các cuộc họp ban giám đốc đều dành ra 30 phút để giải thích về cách báo cáo doanh thu, chi phí và các số liệu thống kê. Bạn cho rằng mình có thể thấy được vài con số cho biết chuyện gì đang diễn ra trong doanh nghiệp mới hình thành đó và nhìn thấy xu hướng mang tính lịch sử – nhưng sẽ là không thể nếu bạn thay đổi phương pháp báo cáo hàng tháng. Một cách sáng tạo để điều chỉnh điều này có thể là giảm 10% lựa chọn cổ phiếu của CEO và CFO mỗi lần họ thay đổi báo cáo.
Bạn sẽ gây ấn tượng với nhà đầu tư nếu bạn trình bày các dự án và các kết quả theo cùng một mô hình giống nhau.
Cuối cùng, bạn sẽ khiến nhà đầu tư ngạc nhiên nếu thể hiện cái được gọi là Dự báo kiểu thác nước (Waterfall Forecast1), bản báo cáo thể hiện cách dự báo của bạn thay đổi theo thời gian…
10. Không bao giờ được bỏ qua một chi phí nào của dự án. Có thể bỏ qua một con số doanh thu của dự án vì dự báo kinh doanh cho một doanh nghiệp mới hình thành thật sự là trò may rủi. Tuy nhiên, nếu bạn bỏ qua bất cứ một chi phí dự án nào, bạn cũng sẽ nhanh chóng rơi vào tình trạng hoàn toàn mơ hồ. Chẳng có lời xin lỗi/giải thích nào cho điều này cả.
1 Waterfall Forecast: Mô hình được các chuyên gia sử dụng để phân tích các hạng mục chính để xác định lỗ, lãi và cân bằng doanh thu – ND.
Bạn nghĩ dự án tài chính đòi hỏi phải có một tập bảng biểu tính toán. Tôi hi vọng bạn hiểu tại sao điều này là không đúng. Thực tế, những quyết định quản lý mang tính chiến lược và sự chuyển tải những quyết định này tới tất cả nhân viên – chứ không phải khả năng bóc tách các bảng biểu tài chính – là yếu tố quyết định chất lượng của dự án tài chính.
{ CHƯƠNG 16 } Nghệ thuật thực thi
Khi một người nói với bạn anh ta có được sự giàu có là nhờ làm việc chăm chỉ thì hãy hỏi anh ta: “(Sự chăm chỉ) của ai?
~ DON MARQUIS1
1 Don Marquis (1878 – 1937): Nhà văn, nhà báo người Mỹ – BT.
Trong bộ phim The Candidate (Ứng viên), câu cửa miệng của nhân vật Robert Redford là “Giờ thì sao?” sau khi anh ta được chọn. Hầu hết các doanh nhân cũng hỏi câu giống như vậy sau khi nhận được khoản đầu tư. Câu trả lời là “Giờ bạn phải phân phát”. Và câu hỏi tiếp theo là “Làm thế nào để phân phát?”
Đây chính là lúc nghệ thuật thực thi phát huy tác dụng.
• Tạo ra điều gì đó đáng để thực thi. Bạn sẽ phát ngán với ám ảnh về những sản phẩm và dịch vụ tuyệt vời của tôi, nhưng việc trình bày, giới thiệu, chào hàng và thực thi sẽ dễ dàng hơn nhiều nếu bạn tạo ra được điều gì đó có ý nghĩa. Khó có thể duy trì được động lực và hưng phấn khi thực thi điều gì đó vớ vẩn. Vậy nên, nếu bạn và nhóm của bạn đang phải vật lộn với việc thực thi, có lẽ các bạn đang làm điều không phù hợp.
• Đặt mục tiêu. Bước tiếp theo là đặt mục tiêu. Không phải là bất kỳ loại mục tiêu nào, mà là những mục tiêu đạt được những tiêu chí sau:
• Có thể đo được. Nếu không đo được mục tiêu, nhiều khả năng là bạn sẽ không thể đạt được nó. Với một doanh nghiệp mới hình thành, mục tiêu có thể xác định được số lượng là những công việc như: hoàn thành đúng hạn chuyển hàng, lượng tải xuống và doanh số bán hàng. Câu nói của người xưa “Đo được là làm được” quả thật đúng. Số lượng mục tiêu cũng có sự phức tạp, vì bạn không thể (và cũng không nên) đong đếm mọi thứ. Ba đến năm mục tiêu một tuần về cơ bản được xem là nhiều.
• Có thể đạt được. Hãy áp dụng cách dự báo “thận trọng” của bạn cho những mục tiêu này và đem nhân chúng với 10%; sau đó, sử dụng kết quả thu được làm mục tiêu. Chẳng hạn, nếu bạn nghĩ mình có thể dễ dàng bán được một triệu đơn vị sản phẩm trong năm đầu tiên thì hãy đặt mục tiêu của bạn là 100.000 đơn vị. Chẳng gì làm nhụt chí hơn việc đặt ra một mục tiêu xa vời và không đạt được; thay vào đó, hãy lấy 10% dự đoán làm mục tiêu và biến nó thành sự thật. Bạn có thể cho rằng làm như vậy sẽ dẫn tới việc những tổ chức đạt được ít thành tích hơn so với khả năng vì chúng chưa được thử thách – à, được thôi, kiểm tra lại với tôi sau khi bạn không bán được một triệu sản phẩm nhé!
• Có liên quan. Mục tiêu tốt là mục tiêu có liên quan. Nếu công ty của bạn là một công ty về phần mềm thì mục tiêu phải là con số tải xuống của phiên bản sản phẩm mẫu. Không phải con số xếp hạng của bạn trên Alexa1, yêu cầu công ty tập trung vào mục tiêu lọt vào tốp 50.000 trang web trên thế giới về lượng truy cập không bằng mục tiêu đạt được 10.000 lần tải xuống mỗi tháng.
1 Alexa: Công ty chi nhánh của Amazon.com, chuyên cung cấp thông tin về lưu lượng truy cập đến các website – BT.
• Chống lại hiện tượng “chuột đào lỗ nhưng không ở”.
Một mục tiêu có thể đo được, có thể đạt được và có liên quan vẫn có thể khiến bạn sa vào lỗ chuột. Lấy ví dụ, bạn vừa tạo ra một trang web. Mục tiêu có thể đo được, có thể đạt được và có liên quan của bạn là có 100.000 thành viên đăng ký trong 90 ngày đầu tiên. Nhiều hơn càng tốt. Nhưng chuyện gì sẽ xảy ra nếu bạn chỉ quan tâm tới con số đếm đầu người này mà không xem xét tới vấn đề “gắn bó” của trang? Bạn có 100.000 người đăng ký, nhưng họ chỉ ghé vào trang web của bạn một lần và không bao giờ quay trở lại. Đó là hiện tượng “chuột đào lỗ nhưng không ở”. Phải đảm bảo mục tiêu của bạn bao gồm mọi nhân tố giúp cho tổ chức của bạn có thể trụ vững.
• Trì hoãn, hoặc ít nhất là giảm ưu tiên đối với những mục tiêu mang tính cảm tính. Những mục tiêu cảm tính như “tạo ra một môi trường làm việc tuyệt vời” là những mục tiêu vớ vẩn. Chúng có thể khiến những người sáng lập thấy dễ chịu. Chúng cũng có thể khiến nhân viên thấy thoải mái. Nhưng những công ty đạt được các mục tiêu có thể đong đếm được mới là tốt. Những công ty không đạt được điều đó thì không. Ngay khi bạn bắt đầu bỏ lỡ những mục tiêu có thể đong đếm được, tất cả những điều cảm tính sẽ biến mất.
• Truyền đạt mục tiêu. Nhiều nhóm quản lý cấp cao đặt ra mục tiêu nhưng không truyền đạt những mục tiêu đó cho tổ chức. Để mục tiêu đạt được hiệu quả, cần phải truyền đạt chúng tới tất cả mọi người. Mỗi sáng thức dậy nhân viên cần phải nghĩ làm thế nào để họ có thể giúp đạt được những mục tiêu này.
• Thiết lập quan điểm duy nhất về trách nhiệm. Nếu bạn hỏi nhân viên của mình ai sẽ là người chịu trách nhiệm về mục tiêu đã đặt ra và trong vòng mười giây không có ai trả lời bạn thì có nghĩa là không có trách nhiệm giải trình ở đây. Nhân viên tốt là người biết chấp nhận trách nhiệm. Nhân viên tuyệt vời là người tìm kiếm trách nhiệm. Nhân viên “vứt đi” là người lảng tránh trách nhiệm.
• Theo sát một vấn đề cho tới khi nó được hoàn thành hoặc trở nên không liên quan nữa. Nhiều tổ chức đặt ra mục tiêu và thậm chí còn kiểm tra quá trình tiến tới mục tiêu đó. Tuy nhiên, sau một thời gian ngắn, một vài mục tiêu không còn “nằm trong vùng phủ sóng” vì mọi người bắt đầu tập trung vào những điều thú vị và tuyệt vời nhất. Chẳng hạn, sửa lỗi trong phiên bản hiện tại của phần mềm ứng dụng không thú vị bằng thiết kế một sản phẩm mới, đột phá – nhưng khách hàng hiện tại của bạn lại nghĩ là công việc đó cũng thú vị.
• Tặng thưởng cho người đạt được mục tiêu. Việc tặng thưởng cho người đạt được mục tiêu tạo ra hai hiệu ứng tích cực. Thứ nhất, người đạt được mục tiêu sẽ trở nên phấn khích hơn với công việc. Thứ hai, những người chưa đạt được và gần đạt được mục tiêu biết được rằng công ty coi vấn đề thực thi đó là vấn đề nghiêm túc. Hình thức của tặng thưởng có thể là tiền, là quyền được mua cổ phiếu, là ngày nghỉ – bất kỳ điều gì khiến mọi người nhận ra rằng “người này đã đạt được mục tiêu”.
• Xây dựng văn hóa thực thi. Thực thi không phải là một sự kiện – việc làm một lần để đạt được mục tiêu. Đúng hơn, nó là cách sống và cách sống này phải được xây dựng từ những ngày đầu hình thành tổ chức. Cách tốt nhất để thiết lập thứ văn hóa này là những người sáng lập, đặc biệt là CEO phải làm gương trong việc đạt được mục tiêu, phải tương tác với khách hàng, quan tâm và sát sao với nhân viên. Sự “ám ảnh” này cần phải xuất hiện trong cả cách trả lời thư điện tử và trả lời điện thoại của các vị CEO.
Khi chiến dịch quảng cáo rùm beng qua đi, công ty có thể thực thi hoặc không. Hãy đặt sự tuyệt vời trong ý tưởng của bạn, bằng cấp của các thành viên trong nhóm đẳng cấp quốc tế của bạn và sự quảng bá xung quanh việc ra mắt sản phẩm sang một bên. Hoặc bạn chuyển hàng và khách hàng mua nó, hoặc không. Đó là thực thi, và đó là lý do bạn có một túi tiền lớn và có quyền được mua cổ phiếu.
{ CHƯƠNG 17 } Sau trăng mật
Tình yêu là lý tưởng, hôn nhân là thực tế.
~ JOHANN WOLFGANG VON GOETHE1
1 Johann Wolfgang Von Goethe (1749 – 1832): Được coi là một trong những vĩ nhân của nền văn chương thế giới. Ông là một nhà thơ, nhà viết kịch, tiểu thuyết gia, nhà văn, nhà khoa học, họa sỹ của Đức. Tác phẩm kịch thơ Faust của ông là một trong những đỉnh cao của nền văn chương thế giới – ND.
Thực tế của hầu hết các doanh nghiệp là sau một giai đoạn ngắn ngủi của kỳ trăng mật là một loạt những vấn đề: vấn đề nhân sự, vấn đề sản phẩm, vấn đề kinh doanh – dường như mọi thứ đều có vấn đề. Và đây là những yếu tố thường thấy của các công ty thành công. Chương này mang lại hiểu biết (và hi vọng) cho các vấn đề chính mà bạn sẽ gặp phải. Khi giải quyết những vấn đề đó, đừng nghĩ mình đang làm nên lịch sử vì công ty nào cũng trải qua những vấn đề tương tự.
Vấn đề: Một người sáng lập không được việc
Tại sao bạn vướng vào vấn đề này? Trong những ngày mới thành lập của nhiều tổ chức, bằng cấp quan trọng cho những vị trí chủ chốt là điều thường thấy và được tin là làm nên chuyện. Chẳng hạn, người bạn cùng phòng hồi đại học với bạn trở thành “Giám đốc phụ trách kỹ thuật” vì anh ta là lập trình viên duy nhất bạn biết. Tuy nhiên, giờ là lúc anh ta phải tạo nên một sản phẩm có thể cạnh tranh được và phải thực hiện những nguyên tắc kỹ thuật quan trọng, nhưng anh ta lại thất bại và một số nhân viên muốn anh ta phải “về vườn”.
Giờ cần phải làm gì: Bạn có thể đơn giản là sa thải anh ta. Điều này có vẻ không được nhân văn cho lắm, nhưng cũng không thể giữ anh ta lại cho tới khi anh ta hủy hoại công ty. Hãy xem kết thúc này như bước cuối cùng không còn hi vọng gì vì mất một người sáng lập thường không mấy dễ chịu cho tất cả mọi người.
Cho tới lúc đó, hãy cứ giả định rằng anh ta cũng làm tốt một nhiệm vụ nào đó. Điều cần làm là chuyển anh ta tới vị trí mà anh ta có thể đạt được thành công. Điều này thường liên quan tới chuyện giáng cấp, nhưng đó cũng là khó khăn đối với anh ta và là một tiền lệ tốt cho tất cả mọi người. Nếu anh ta không muốn thì đó là lời chào tạm biệt. Hãy nhớ: “Danh hiệu” nhà sáng lập chỉ đem lại cổ tức cho một người, chứ không đem lại “sự miễn nhiễm” cho người đó.
Vấn đề: Sản phẩm chậm
Tại sao bạn vướng vào vấn đề này? Cũng có thể là do bạn thuê người bạn cùng phòng. Những lý do thường thấy khác là do thiếu kinh nghiệm, do phỏng đoán vô căn cứ, do chấp nhận áp lực thực tế hoặc áp lực tưởng tượng của nhà đầu tư là phải chuyển hàng vào một ngày cụ thể nào đó.
Giờ cần phải làm gì: Một vài việc: (a) Tập trung nhóm và “thừa nhận” về tình trạng thực tế của dự án. (b) Quyết định dứt khoát bất cứ thay đổi nào về vai trò của mọi người. (c) Xem lại phạm vi/tính phức tạp/sự tuyệt vời của sản phẩm. (d) Nhận lỗi với nhà đầu tư – nghĩa là thừa nhận bạn xử lý kém. (e) Thương lượng với nhà đầu tư – nghĩa là nói với họ ngày giao hàng mà bạn biết là bạn có thể thực hiện được. Và tôi thực sự nhấn mạnh từ biết vì bạn đã sắp bị “xử trảm” rồi. (f) Im lặng và bắt tay vào công việc.
Vấn đề: Kinh doanh không như dự án
Tại sao bạn vướng vào vấn đề này? Đa phần lý do khiến bạn rơi vào tình trạng này là vì bạn quá quen thuộc với sản phẩm, nên bạn nghĩ rằng khách hàng cũng nhanh chóng tiếp nhận sáng tạo nhảy vọt và đang chờ bằng sáng chế của bạn.
Thực tế, nỗi sợ lớn nhất của bạn là về khả năng tăng doanh số. Bạn chưa bao giờ lường trước được rằng khách hàng sẽ không có nhu cầu về một sản phẩm chưa được chứng thực từ một doanh nghiệp mới hình thành, có vốn mỏng khi họ đang cân nhắc việc mua hàng.
Giờ cần phải làm gì: Kinh doanh cần có một buổi họp để xác định điều gì đang thực sự diễn ra và đâu là vai trò đúng đắn cho tất cả mọi người. Sau đó hãy chọn bất cứ loại hình kinh doanh nào bạn có thể. Lập luận của tôi là: (a) bạn không bao giờ biết ai sẽ trở thành “con cá” lớn của bạn; (b) “cá” nhỏ hơn, dễ hơn là cách thực hành kinh doanh tốt; (c) những thành công nhỏ này giúp tạo tự tin cho bộ phận kinh doanh của tổ chức; và (d) người ăn xin không thể là người có quyền chọn.
Vấn đề: Nhóm chúng tôi không hòa thuận
Tại sao bạn vướng vào vấn đề này? Bạn vướng vào vấn đề này chỉ vì điều này vẫn luôn xảy ra. Các doanh nghiệp mới hình thành là những đống hỗn độn. Mọi thứ đều có vấn đề. Mọi người trong công ty không hòa thuận với nhau. Nếu mọi thứ dễ dàng thì ai cũng có thể xây dựng một doanh nghiệp và trở nên giàu có. Chào mừng đến với thế giới thực.
Giờ cần phải làm gì: Hãy tìm hiểu vấn đề. Bạn tiếp tục đưa ra ý kiến. Bạn thử tìm kiếm kinh nghiệm từ bên ngoài để có cái nhìn mới. Chẳng có viên đạn thần nào có thể giải quyết được vấn đề này – đơn giản là cần phải có thời gian. Hãy dùng khoảng thời gian đó để hoàn thiện sản phẩm và đạt doanh số vì không hòa thuận chỉ khiến bạn trượt vào kinh doanh kém. Nếu kinh doanh phát đạt, có thể nhóm sẽ hòa thuận.
Một điều bạn không được làm là kết tội mọi người vì bạn muốn (a) tạo tiền lệ; (b) chứng tỏ cho mọi người là bạn có thể đưa ra những quyết định cứng rắn; và (c) bỏ qua vấn đề đó. Bạn nên cho mọi người cơ hội thứ hai. Thậm chí là cơ hội thứ ba. Hãy tập trung vào điều tích cực: mọi người có thể giúp tổ chức như thế nào chứ không phải tổn hại tổ chức ra sao.
Bạn có một nghĩa vụ về mặt đạo đức là cho tất cả mọi người một cơ hội để thay đổi cách thức của họ và có thể đạt được thành công. Nếu không hoàn thành được nghĩa vụ này thì bạn đang truyền đi một thông điệp không có chủ đích: “Ai cũng có thể đi, đừng làm tôi khó chịu”.
Vấn đề: Chúng tôi bị chỉ trích nặng nề bởi báo giới/những nhà phân tích/các trang web cá nhân
Tại sao bạn vướng vào vấn đề này? Tự kiêu tự đại là nguyên nhân chính dẫn tới vấn đề này: tin rằng sản phẩm của bạn tuyệt vời tới mức bạn sẽ khiến Google giống như một cửa hàng bán chanh. Khi bắt đầu tin vào điều ngớ ngẩn này, bạn đã vẽ một vòng đích ngắm tuyệt vời trên ngực mình (cho đối thủ bắn).
Giờ cần phải làm gì: Điều đầu tiên bạn cần phải làm là cải thiện tình hình thực tế của mình. Hãy chuyển hàng của bạn đi. Hãy sửa chữa để nó trở thành hàng tốt. Tìm cách để báo chí ca ngợi sẽ chẳng có ích gì nếu sản phẩm của bạn không ra gì.
Điều thứ hai bạn cần làm là tập trung vào khách hàng chứ không phải tập trung vào báo giới. Nếu bạn khiến khách hàng hài lòng, báo giới sẽ luôn vây quanh. Họ chẳng có lựa chọn nào khác.
Điều thứ ba cần làm là lấy lòng báo giới. Tôi đề cập tới vấn đề lấy lòng, làm mếch lòng và tất cả những việc “mua chuộc” nói chung đó trong phần có tiêu đề “Sự thật về đánh lừa” ở phần sau của cuốn sách này.
Vấn đề: Nhà đầu tư mạo hiểm quản lý vi mô chúng tôi
Tại sao bạn vướng vào vấn đề này? Đầu tiên, hãy cùng sửa lại câu kết luận trên cho đúng: Những nhà đầu tư mạo hiểm không muốn quản lý vi mô. Chúng tôi chỉ thích đầu tư, có mặt trong những cuộc họp ban lãnh đạo ngắn hàng tháng để nghe xem mọi chuyện diễn ra tuyệt vời như thế nào, để giúp chọn ngân hàng đầu tư cho đợt IPO và để đếm tiền. Bạn rơi vào tình huống này vì bạn hoặc đã làm sai điều gì đó, hoặc có vấn đề với điều gì đó nằm ngoài tầm kiểm soát của bạn. Nhưng đó không phải điều nhà đầu tư mạo hiểm muốn bạn phải đối mặt.
Giờ cần phải làm gì: Chuyển hàng. Bán hàng. Đạt được thành công. Nhà đầu tư mạo hiểm hài lòng khi tuyên bố chiến thắng và chuyển sang kiểu phàn nàn khác. Cho tới khi đó, chẳng có giải pháp nào có thể che đi vấn đề này. Bạn tự đào hố chôn mình – thì giờ bạn phải tự đào hố để kéo mình ra.
Vấn đề: Nhà đầu tư mạo hiểm không giúp đỡ gì nhiều
Tại sao bạn vướng vào vấn đề này? Có hai lý do. Thứ nhất, bạn ngây thơ và tin nhà đầu tư mạo hiểm khi nghe họ nói họ sẽ luôn ở bên bạn. Thứ hai, bạn không thường xuyên yêu cầu giúp đỡ hoặc yêu cầu không đủ.
Giờ cần phải làm gì: Bạn không thể làm được gì nhiều trong trường hợp thứ nhất. Những gì bạn có chính là những gì bạn có. Tuy nhiên, dù là lý do thứ nhất hay thứ hai thì bạn cũng cần phải hỏi. Có thể bạn không muốn trở thành một gánh nặng, nhưng điều duy nhất tệ hơn cả việc đề nghị quá nhiều sự giúp đỡ từ một người không sẵn sàng giúp đỡ là đề nghị quá ít sự giúp đỡ từ một người sẵn sàng giúp đỡ. Vậy nên, hãy đề nghị và tiếp tục đề nghị.
Vấn đề: Đại lý PR/quảng cáo của chúng tôi không hiệu quả
Tại sao bạn vướng vào vấn đề này? Để tôi đoán nhé: Bạn đang vội nên đã phỏng vấn tổng cộng có một hoặc hai đại lý… Bạn không kiểm tra ý kiến tham khảo vì bạn luôn giỏi đánh giá phẩm chất con người dựa trên phản ứng tình cảm. Thêm nữa, trước giờ bạn chưa từng làm việc với một đại lý nào, nhưng bạn vẫn cứ khăng khăng chọn và quản lý một đại lý.
Bạn nhặng xị lên. Tôi còn có thể nói gì được nữa?
Giờ cần phải làm gì: Tôi dám cá rằng bất cứ người nào làm việc với đại lý trên cơ sở hàng ngày (a) đều biết về marketing nhiều hơn bạn; (b) hiểu rõ về khả năng của đại lý hơn bạn; và (c) biết làm thế nào để thu được nhiều từ mối quan hệ đó hơn bạn.
Đó thường là phó giám đốc phụ trách marketing hoặc giám đốc marketing. Hãy nói rõ với đại lý rằng đây là người phụ trách chính – kể cả và đặc biệt là có quyền thay đổi đại lý.
Vấn đề: Chúng tôi sẽ hết vốn trước khi thu hút được thêm
Tại sao bạn vướng vào vấn đề này? Đây là cơn bão hoàn hảo thử thách tài lãnh đạo của doanh nhân: sản phẩm ra chậm so với dự kiến, doanh thu thấp hơn tưởng tượng và tiền đang cạn kiệt. Bạn rơi vào tình trạng này vì kế hoạch chuyển giao sản phẩm đã hoàn toàn sai lệch – một đặc điểm giống với dự án kinh doanh. Để thêm dầu vào lửa, bạn tăng cường cơ sở vật chất vì sợ quá nhiều đơn hàng sẽ khiến hệ thống quá tải.
Giờ cần phải làm gì: Đây là một câu hỏi khó vì mỗi tình huống lại khác nhau. Tuy nhiên, có thể cân nhắc một vài hành động:
• Ngừng việc thuê mướn – bất kể vị trí đó có là vị trí chiến lược đến mức nào. Ít nhất, bạn cần phải áp dụng phương án một- đổi-một: Nếu thuê một người, bạn cần phải sa thải hoặc đình chỉ công tác của một người.
• Cắt giảm chi phí marketing. Dù sao thì cũng có thể bạn đang lãng phí tiền vào những việc ngu ngốc.
• Nhận thực tập sinh từ các trường tại địa phương. Các trường học có điều mà bạn muốn: lao động miễn phí. Bạn cũng có điều mà các trường muốn: kinh nghiệm làm việc thực tế.
• Cắt giảm khoản chi trả cho nhóm quản lý. Họ chỉ là biểu tượng ư? Vậy thì hãy cắt từ sớm và cắt mạnh tay.
• Kêu gọi những người đồng sáng lập rót thêm tiền vào công ty như khoản vay nối (bridge loan) trước kỳ huy động vốn tiếp theo.
• Thực hiện công việc tư vấn một lần để tăng dòng tiền mặt.
• Chạy thử một vài trang beta để thanh toán cho việc thực hiện thí điểm.
Bạn có thấy viên đạn thần nào trong danh sách này không? Tôi cũng không thấy. Đây là bài học:
Đừng tự đặt mình vào vị trí đó vì chẳng có cách nào dễ dàng thoát ra đâu.
Hãy dùng bất cứ khoản tiền nào mà bạn có và giữ nó tồn tại được lâu nhất có thể. Tôi chưa từng thấy công ty nào thất bại vì không thể mở rộng nhanh cả. Nhưng tôi đã thấy nhiều công ty – tôi sẽ không nhắc tên các công ty đó – chết vì “đầu tư vào tương lai” và “tiêu trước” để tránh vuột mất cơ hội. Trong sự nghiệp của mình, tôi muốn một lần đầu tư cho một công ty không thể thay đổi nhanh để giữ vị trí của nó. Đó là vấn đề dễ giải quyết hơn so với kinh doanh thụt lùi.
{ CHƯƠNG 18 } Nghệ thuật tự cải thiện tình hình
Từ thời thơ ấu, bạn đã có thể đặt nền tảng giàu hay nghèo, chăm chỉ hay lười biếng, tốt hay xấu cho trẻ bằng những thói quen bạn hình thành cho chúng. Hãy dạy con những thói quen đúng đắn để cuộc sống trong tương lai của con được an toàn.
~ LYDIA SIGOURNEY1
1 Lydia Sigourney (1791 – 1865): Nhà thơ nữ người Mỹ nổi tiếng trong những năm đầu và giữa thế kỷ XIX. Bà thường được nhắc đến như “nữ sỹ ngọt ngào của Hartfold” – ND.
Với hầu hết các doanh nghiệp, quá nhiều tiền còn tệ hơn quá ít – không phải là tôi không muốn một ngày nào đó được điều hành công ty thương mại Super Bowl. Cho
đến khi tới ngày đó, chìa khóa thành công cho hầu hết các tổ chức là tự mình cải thiện tình hình. Thuật ngữ “tự cải thiện tình hình” (bootstrapping) bắt nguồn từ một truyền thuyết của người Đức về Baron von Münchhausen, người tự giúp mình thoát chết ở biển bằng cách kéo dây giày của chính mình. Đó cũng chính là điều bạn sẽ phải làm.
• Tập trung vào dòng tiền mặt, chứ không phải khả năng thu lợi. Lý thuyết cho rằng lợi nhuận là chìa khóa để tồn tại. Nếu bạn có thể thanh toán các hóa đơn bằng các loại học thuyết thì điều này hoàn toàn bình thường. Đáng tiếc, thực tế là bạn phải thanh toán các hóa đơn bằng tiền mặt, nên hãy tập trung vào dòng tiền mặt. Nếu bạn biết sẽ phải tự cải thiện tình hình, bạn nên bắt đầu một việc kinh doanh có yêu cầu vốn dự chi nhỏ, vòng quay kinh doanh ngắn, kỳ thanh toán ngắn và doanh thu đều đặn. Điều đó có nghĩa là bỏ qua thương vụ lớn mất 12 tháng để đóng gói, chuyển giao và thu thập. Tiền mặt không chỉ là vua, mà còn là hoàng hậu và hoàng tử đối với một người tự cải thiện tình hình.
• Chuyển hàng, sau đó kiểm tra. “Hoàn hảo” là kẻ thù của “tốt vừa đủ”. Khi sản phẩm hay dịch vụ của bạn “tốt vừa đủ”, hãy sản xuất nó, vì tiền mặt chỉ chảy về khi bạn bắt đầu chuyển hàng. Ngoài ra, những đặc tính không mong muốn, sự không hoàn hảo, đòi hỏi nhiều thời gian hơn. Bằng cách chuyển hàng, bạn sẽ biết được khách hàng thật sự muốn bạn sửa chữa gì. Nó hoàn toàn là sự cân bằng – danh tiếng với dòng tiền mặt – nên bạn không thể chuyển hàng kém chất lượng. Nhưng bạn cũng không thể chờ tới thời điểm hoàn hảo. (Chú ý: Các công ty khoa học – đời sống nên bỏ qua lời khuyên này.)
• Quên đội “đã được kiểm chứng” đi. Đội đã được kiểm chứng thường được đánh giá quá cao – đặc biệt là khi hầu hết mọi người đều định nghĩa đó là những người đã làm việc cho các công ty hàng tỉ đô la trong khoảng 10 năm. Họ đã quen với một lối sống cụ thể và đó chắc chắn không phải lối sống tự cải thiện tình hình. Hãy thuê những người trẻ, giá rẻ và “háu đói” – những người với những con chip nhanh nhạy, nhưng không nhất thiết phải có đầy đủ bộ cài đặt chức năng. Một khi bạn có được dòng tiền mặt đáng kể, bạn có thể thuê những người giám sát chuyên nghiệp. Cho tới khi đó, hãy thuê những người trong khả năng của bạn và biến họ thành những nhân viên tuyệt vời.
• Bắt đầu ngành kinh doanh dịch vụ. Hãy giả sử rằng cuối cùng bạn muốn có một công ty phần mềm: Mọi người sẽ tải phần mềm của bạn xuống hoặc bạn sẽ gửi cho họ những chiếc đĩa CD và họ sẽ trả tiền. Đó là một ngành kinh doanh trong sạch, tốt với mô hình kinh doanh đã được kiểm chứng. Tuy nhiên, cho tới lúc hoàn thành phần mềm đó, bạn có thể cung cấp dịch vụ tư vấn dựa trên phần mềm đang trong quá trình phát triển. Điều này có hai cái lợi: đem lại doanh thu ngay lập tức và để những khách hàng thực sự kiểm tra phần mềm. Một khi phần mềm đã được kiểm nghiệm tính khả thi và đã chiến thắng trong cuộc chiến đó, hãy chuyển công tắc và trở thành công ty sản xuất.
• Hãy tập trung vào chức năng, đừng tập trung vào hình dáng. Của đáng tội, tôi cũng thích hình dáng đẹp. Máy tính MacBooks, ô tô Audis, ván trượt Graf và đồng hồ Breitling – bạn có thể kể ra rất nhiều những cái tên như vậy. Nhưng những người tự cải thiện tình hình khi mua đồ lại tập trung vào chức năng chứ không phải hình dáng. Chức năng là làm việc, là đi từ điểm A sang điểm B, là trượt và là biết giờ giấc. Những chức năng này không đòi hỏi những hình dáng đắt hơn. Tất cả những chiếc ghế đều có cùng một chức năng là để ngồi. Nó không cần phải trông giống như chiếc ghế thuộc về Bảo tàng nghệ thuật đương đại. Thiết kế những thứ tuyệt vời, nhưng mua những thứ rẻ thôi.
• Chọn một vài cuộc chiến. Những người tự cải thiện tình hình chọn trận chiến của họ. Họ không chiến đấu ở tất cả các mặt trận vì không có đủ tiềm lực kinh tế để làm việc đó. Nếu bạn đang xây dựng một nhà thờ mới, bạn có thực sự cần một hệ thống nghe nhìn đa phương tiện trị giá 100.000 đô la không? Hay chỉ cần một thông điệp tuyệt vời từ vị linh mục? Nếu bạn đang tạo ra một trang web nội dung dựa trên những mô hình quảng cáo, bạn có cần tự viết phần mềm phục vụ quảng cáo cho khách hàng của bạn không? Tôi không nghĩ vậy.
• Thiếu nhân lực. Nhiều doanh nhân bố trí nhân viên cho công việc có thể có, đó là trường hợp tốt nhất. “Dự báo thận trọng của chúng tôi (dù từ trên xuống) cho doanh số radio vệ tinh năm đầu tiên là 1,5 triệu đơn vị. Tốt hơn hết là chúng ta nên tạo ra một trung tâm hỗ trợ khách hàng 24/7 để giải quyết điều này”. Bạn có đoán được không? Bạn bán được 15.000 nhưng bạn cần phải thuê và đào tạo 200 người để ngồi ở một trung tâm marketing từ xa có diện tích 4.500m2. Những người tự cải thiện tình hình thiếu nhân lực biết rằng mọi thứ đều có thể xảy ra. Nhưng điều này có thể là, như chúng tôi vẫn nói ở Thung lũng Silicon, “một vấn đề chất lượng cao”.
Như bạn tôi, Craig Johnson, luật sư tài chính cho các tập đoàn lớn ở Thung lũng Silicon vẫn thường nói: “Nguyên nhân hàng đầu dẫn tới thất bại của các doanh nghiệp mới hình thành là sự đổ vỡ, mà sự đổ vỡ thường xảy ra khi bạn hết tiền”. Chỉ cần còn tiền, bạn vẫn còn trụ vững trong cuộc chơi và duy trì cuộc tranh đấu là một trong những đặc tính của người tự cải thiện tình hình.
{ CHƯƠNG 19 } Nghệ thuật họp ban quản trị
Họp là hoạt động “đam mê lạc thú” gây nghiện mà các tập đoàn và các tổ chức khác duy trì theo thói quen chỉ vì họ thực sự không thể “thủ dâm”.
~ ALAIN VAN DER HEIDE1
1 Alain Van Der Heide (1970 – ): Họa sỹ thiết kế có nhiều đóng góp cho các địa danh thương mại và công cộng khắp nơi trên thế giới – ND.
Tôi là doanh nhân (còn được biết đến là “nạn nhân”) và là thành viên ban quản trị (còn được biết là “hạng nặng”). Những mẹo này được áp dụng cho các doanh nghiệp mới hình thành, các công ty mới thành lập và – với một chút điều chỉnh – cho ban quản trị trường học và các tổ chức phi lợi nhuận.
• Hãy bắt đầu vào buổi sáng. Tôi đã từng là thành viên của những ban quản trị họp vào buổi sáng, buổi trưa và buổi chiều. Chẳng nghi ngờ gì, cuộc họp ban quản trị hiệu quả nhất là cuộc họp bắt đầu lúc 8 giờ sáng hoặc sớm hơn. Đó là do người ta thường tỉnh táo vào buổi sáng và không bị vướng bận vào những cuộc khủng hoảng xuất hiện vào giữa ngày. Thêm nữa, họp buổi sáng trông bạn khá hơn vì bạn là chú chim chăm chỉ tung cánh bay từ sáng chứ không phải con sên lười biếng ban trưa.
• Gạt bỏ những điều vô nghĩa. Hầu hết những cuộc họp ban quản trị đều đòi hỏi thông qua thủ tục hành chính như các biên bản của cuộc họp trước hay những quy định, luật lệ. Có hai lý do để thực hiện những việc này vào lúc bắt đầu cuộc họp: Trước tiên, bạn sẽ hết thời gian và nếu có một vài thành viên bỏ về sớm, bạn sẽ không có đủ số người cần thiết để duy trì cuộc họp; thứ hai, bạn muốn biểu quyết thông qua điều gì đó trước khi bắt đầu ném ra quả bom tranh cãi.
• Không được lăng mạ người khác. Những từ có sức mạnh nhất mà bạn có thể thốt lên trong một cuộc họp ban quản trị là “Chúng ta có thể thắng các dự án”. Những từ có sức mạnh thứ hai là “Tôi không biết”. Khi bạn không biết, hãy thừa nhận và sau đó tìm cách giải quyết (vấn đề không biết đó) không để muộn hơn cuộc họp tiếp theo. (Thành viên ban quản trị giỏi sẽ ghét việc khi họ hỏi điều gì đó mà bạn bơ đi và không trả lời câu hỏi) Nếu bạn thừa nhận không biết câu trả lời, thì khi bạn nói bạn biết câu trả lời cho một câu hỏi khác, các thành viên ban quản trị sẽ tin bạn.
• Hãy để CEO làm chủ chương trình. Nhiều nhóm muốn thể hiện với ban quản trị rằng cả nhóm điều hành đều có liên quan mật thiết và đều làm việc hiệu quả. Tuy nhiên, cuộc họp ban quản trị không phải là nơi để “chia sẻ và trò chuyện”, giống như trường tiểu học, nơi mà đóng góp cũng được đánh giá như kết quả. CEO nên điều hành 70% cuộc họp. CFO (Giám đốc tài chính) nên điều hành 20% và những nhân viên khác (nếu những nhân viên khác được tham dự) phụ trách 10% còn lại.
• Hãy ngắn gọn. Doanh nhân nào giới thiệu công ty bằng bản trình bày 60 trang chiếu cũng sẽ chuẩn bị 60 trang chiếu cho một cuộc họp ban quản trị hai tiếng. Cũng cần phải áp dụng nguyên tắc ngắn gọn cho những cuộc họp ban quản trị. Bạn hẳn rất may mắn mới có thể ôm đồm được 10 vấn đề trong một cuộc họp ban quản trị. Tôi đảm bảo rằng bạn không thể nào “chịu” được quá 25 trang chiếu trong hầu hết các cuộc họp của ban quản trị. Bạn muốn cung cấp “cái nhìn 3600” về công ty của mình, nhưng hầu hết các thành viên ban quản trị lại chỉ muốn có cái nhìn 300 mà thôi:
• Điều gì đúng?
• Điều gì sai?
• Bạn muốn ban quản trị làm gì?
Nếu có thể rút gọn, tôi sẽ nhóm cả ba vấn đề này thành một:
Mức độ doanh thu và làm sao chúng ta có thể cải thiện được mức độ đó? Thành thật mà nói, đây là điều mà hầu hết các thành viên ban quản trị đều quan tâm.
• Đừng gây ngạc nhiên cho mọi người. Đây là nguyên tắc quan trọng nhất của ban quản lý. Bạn không bao giờ được phép khiến ban quản trị ngạc nhiên. (Có lẽ chỉ có duy nhất một ngoại lệ là khi doanh số cao hơn kỳ vọng.) Nếu bạn có tin xấu, hãy nói cho từng thành viên biết trước cuộc họp. Lý tưởng nhất là khi cuộc họp ban quản trị diễn ra, (1) thì các thành viên ban quản trị đã bình tĩnh rồi; (2) bạn đã có giải pháp cho vấn đề đó; và (3) họ cũng đã nghĩ tới các cách giúp bạn giải quyết vấn đề.
Xin lưu ý là việc gửi email một bản tính Excel và một bản PDF dài 60 trang vào tối trước ngày diễn ra cuộc họp ban quản trị không được xem là hình thức cảnh báo trước cho ban quản trị của bạn. Hầu hết các thành viên ban quản trị đều không đọc những tài liệu đính kèm này trước cuộc họp, nghĩa là bạn sẽ bước vào cuộc họp với tâm thế cho rằng họ đã được thông báo trước về những tin xấu, nhưng thực tình là họ vẫn chưa biết gì. Vậy thì bạn đáng bị phê bình.
• Bán trước nhiều nhất có thể. Cùng với nguyên tắc “không gây ngạc nhiên”, đừng cố thực hiện việc “bán cứng1” nào trong cuộc họp ban quản trị. Chẳng hạn, nếu bạn muốn thay đổi mô hình kinh doanh, hãy thuê mô hình kinh doanh siêu sao đã được kiểm chứng của Microsoft (đùa thôi, các bạn của tôi ạ), hay của công ty thương mại Super Bowl. Bạn nên thảo luận ý tưởng của mình trước cuộc họp. Bằng cách đó, bạn có thể biết mình nhận được những sự ủng hộ nào và phải đối phó với những vấn đề nào; dù sao thì bạn cũng có thể quyết định không cố để ban quản trị thông qua một việc gì đó mà không có khả năng.
1 Bán cứng: Dựa vào nỗi lo sợ, lòng tham của người mua để họ ra quyết định mua một cách nhanh chóng. Tuy nhiên vì mục đích là tăng doanh số tỉ lệ thuận với thiệt hại cho khách hàng nên “bán cứng” bị liệt vào danh sách “chơi không đẹp” trong marketing – BT.
• Trình bày giải pháp, chứ không phải vấn đề. Về mặt lý thuyết, lý do bạn đang điều hành chương trình vì bạn là người thích hợp nhất cho công việc đó. Do đó, bạn nên trình bày các giải pháp. Chẳng hạn, hãy đưa ra giải pháp tốt nhất về logo, khẩu hiệu công ty, thiết kế sản phẩm và kế hoạch giới thiệu. Sau đó, thuyết phục mọi người đưa ra ý kiến phản hồi và thực hiện những thay đổi cần thiết. Cách này sẽ rất khác so với việc tạo ra một vấn đề phức tạp bằng việc đưa ra câu hỏi “Bạn nghĩ chúng ta nên giới thiệu sản phẩm như thế nào?”. Câu hỏi kiểu này không thể hiện tính linh động và cởi mở – nó chỉ thể hiện họ đã chọn nhầm người điều hành công ty.
Họp ban quản trị không cần phải là phiên “hành hạ” hàng tháng. Nếu vậy chỉ chứng tỏ có thể bạn đã sai. Hãy làm cho các cuộc họp ngắn gọn và có quy củ, bạn sẽ thấy chúng sẽ đem lại các thông tin hữu ích và thậm chí còn sáng tạo và thú vị nữa.
{ CHƯƠNG 20 } Tôi đã xây dựng trang web của mình như thế nào?
Trang web tệ nhất từng được phát hiện.
~ MARTIN VEITCH1, miêu tả về Truemors trên trang Inquirer (theinquirer.net)
Martin Veitch: Cây bút công nghệ khởi nghiệp từ tạp chí PC Week. Các bài viết của anh thường xuyên xuất hiện trên The Wall Street Journal phiên bản châu Âu, BBC News Online, CFO và the Guardian, và nhiều tạp chí danh tiếng khác – ND.
Điều khiến tôi sợ là khi tác giả của một cuốn sách kinh doanh làm việc cho một công ty tư vấn nghe rất kêu hay một chuyên gia làm việc toàn thời gian. Trong số đó chẳng điều nào có ích cho việc đưa ra lời khuyên tốt cho doanh nhân cả. Phải nói là tôi thà đọc điều mà một người đang dễ bị chỉ trích, hay ít nhất là đã từng bị chỉ trích gần đây nhất.
Bạn có thể buộc tội tôi vì rất nhiều điều, nhưng không phải là đạo đức giả. Năm 2007, tôi thành lập một công ty có tên là Nononina và nó đã tung ra một trang web có tên là Truemors. Cách thức hoạt động của nó là: Mọi người tìm những câu chuyện thú vị xung quanh trang web, viết một đoạn ngắn và đăng bài viết đó lên trang. Hãy xem nó như “Chương trình phát thanh quốc gia cho đôi mắt của bạn” (không phải phát thanh cho đôi tai).
Như một ví dụ về khả năng tự cải thiện tình hình và về nền kinh tế mới của các doanh nghiệp mới hình thành khoảng năm 2008, đây là cách tôi đã sử dụng 12.107,09 đô la để ra mắt trang web đó:
• 0. Tôi không viết kế hoạch kinh doanh nào cho nó cả. Kế hoạch rất đơn giản: Tung ra một trang web trong vòng vài tháng, xem mọi người có thích nó không và bán quảng cáo, tài trợ (hoặc không).
• 0. Tôi không giới thiệu nó với bất cứ nhà đầu tư mạo hiểm nào để kêu gọi đầu tư. Cuộc sống thật đơn giản khi bạn có thể thành lập một công ty bằng nguồn vốn tín dụng.
• 7,5. Bảy tuần rưỡi là khoảng thời gian kể từ lúc tôi đăng ký tên miền truemors.com cho tới khi nó thực sự đi vào hoạt động. Khoảng thời gian này là rất ngắn vì cộng đồng Nguồn mở đã tạo ra rất nhiều phần mềm miễn phí mà các công ty có thể sử dụng.
• 4.500 đô la. Tổng chi phí phát triển phần mềm là 4.500 đô la.
Có hai nhân tố phát huy tác dụng ở đây: thứ nhất là sự tiện dụng của Nguồn mở mà tôi vừa mới nhắc tới ở trên. Thứ hai, thông qua blog tôi may mắn được làm bạn với những người tuyệt vời ở Electric Pulp, một công ty phát triển tại nam Dakota. Tôi không phải là một người tin tưởng vào những đội nhóm làm việc từ xa, nỗ lực kết hợp để cho ra mắt một sản phẩm phiên bản 1.0, nhưng Electric Pulp đã thay đổi suy nghĩ của tôi.
• 4.824,14 đô la. Tổng chi phí pháp lý là 4.824,14 đô la. Tôi có thể nhờ ông chú là luật sư giải quyết các vấn đề ly hôn để tiết kiệm được một vài đồng, nhưng như thế sẽ là thiển cận nếu Truemors trở thành một thứ có giá trị.
• 399 đô la. Tôi đã trả cho LogoWorks 399 đô la để thiết kế logo cho trang web. Trên trang web của công ty này, bạn có thể viết một đoạn ngắn gọn, sáng tạo, sau đó nhân viên thiết kế của công ty sẽ trình bày các ý tưởng của họ cho bạn chọn.
• 1.115,05 đô la. Tôi đã tốn 1.115,05 đô la để đăng ký tên miền.
Tôi có thể tốn ít hơn, nhưng cũng vẫn mất 1.100 đô la.
• 55. Tôi đã đăng ký 55 tên miền tất cả (ví dụ: Truemors.net, Truemors.de, Truemors.biz, Truemours, v.v…). Tôi không định mua nhiều tên miền như vậy để có thể thực sự “bao phủ” cái mà mình sử dụng. Vâng, đúng là tôi có thể đăng ký ít tên miền hơn và tốn ít tiền hơn, nhưng ai lại đi quan tâm tới việc tiết kiệm một vài trăm đô la so với khoản chi phí khổng lồ phải trả cho các hoạt động pháp lý để tên miền tránh bị trùng nếu Truemors thành công chứ?
• 1,5. Có lúc chỉ có 1,5 nhân viên làm việc toàn thời gian ở Truemors. Đối với chúng tôi, Truemors là tình yêu lao động – nói cách khác, chúng tôi không trả lương cho bản thân.
• 3. TechCrunch, trang web về tin tức công nghệ đã viết về Truemors 3 lần: giới thiệu ý tưởng, giới thiệu với báo giới và khai trương. Tôi ước tôi có thể nói với bạn tôi mù mờ khi vạch kế hoạch này.
• 261.214. Có 261.214 lượt xem trong ngày đầu tiên.
• 14.052. Có 14.052 người ghé thăm trang web trong ngày đầu tiên.
• 0 đô la. Tôi chẳng tốn đồng nào để marketing giới thiệu Truemors.
• 24. Tuy nhiên, tôi quả thực đã mất tới 24 năm trao đổi và “trả trước” để đi tới chỗ không phải trả đồng nào cho việc giới thiệu công ty. Nhiều blogger đã nổi cáu: “Lý do duy nhất khiến Truemors được báo chí nhắc đến nhiều như vậy là vì nó là trang web của Guy”. Phản ứng của tôi trước kết luận đó là “Bạn chỉ hiểu đến thế thôi”.
• 405. Vì một số người chẳng có gì khác để làm nên trong ngày đầu tiên có 405 bài đăng tải.
• 218. Chúng tôi đã xóa 218 trong số 405 bài đó, vì đó là những thứ vớ vẩn, không thích hợp hoặc đơn giản là ngớ ngẩn. Điều thú vị là một nửa số blogger đã than phiền rằng trang Truemors toàn điều vớ vẩn. Nửa còn lại than phiền về việc tôi đã xóa các bài đăng tải.
• 3. Chỉ sau 3 tiếng trang web đã bị tấn công và chúng tôi đã phải tạm thời đóng cửa trang web. Tôi thấy rất ấn tượng với điều này. Tay hacker làm việc này có thể sẽ là Woz tiếp theo. Vui lòng liên lạc với tôi nếu bạn đúng là Woz tiếp theo nhé.
• 36. Sau 36 tiếng, Yahoo! Small Business nói rằng chúng tôi không thích hợp với dịch vụ này vì lượng truy cập quá lớn.
• 29,96 đô la. Điểm hòa vốn hàng tháng của chúng tôi là 29,96 đô la, vì đó là phí hàng tháng chúng tôi phải trả cho Yahoo! Small Business.
• 150 đô la. Vì Yahoo! Smaill Business “tống cổ” Truemors, nên điểm hòa vốn hàng tháng của chúng tôi đã tăng gấp 5 lần, thành 150 đô la.
• 2. Chỉ hai ngày sau, Truemors bị Inquirer gọi là “trang web tệ nhất”.
• 246.210. Cám ơn Chúa đã đem Inquirer đến, vì nó đã mang đến 246.210 lượng truy cập. Quả thật không có cái gọi là PR tồi.
• 150. Một tuần trước khi chúng tôi tung trang web ra, nếu gõ “truemors” vào Google, bạn sẽ nhận được 150 kết quả.
• 315.000. Mười một ngày sau khi giới thiệu trang, Google từ “truemors” sẽ cho 315.000 kết quả. Tôi không biết tại sao điều này có thể xảy ra, nhưng tôi sẽ không tranh cãi đâu.
Một năm sau khi tung ra Truemors, chúng tôi đã tạo ra một trang web khác có tên là Alltop. Nó là tờ tạp chí điện tử chứa tất cả những câu chuyện “hàng đầu” về hơn 100 chủ đề, chẳng hạn như rượu, đồ ăn, thể thao, luật, báo chí, sách, phim và tôn giáo.
Nó nhập dữ liệu của 100 trang web và blog tương ứng với mỗi chủ đề, sau đó hiển thị những tiêu đề gần đây nhất từ mỗi nguồn nhập đó. Là độc giả của cuốn sách này, bạn sẽ thấy các trang smallbusiness.alltop.com, marketing.alltop.com, venturecapital. alltop.com, good.alltop.com và nonprofit.alltop.com thú vị.
Tôi đã chi khoảng 10.000 đô la để tung ra Alltop: 3.000 đô la để mua tên miền Alltop.com, thêm 6.000 đô la để mua ba chiếc MacBook Air làm quà tặng cho ba người ở Electric Pulp. Thay vì trả tiền phát triển cho Electric Pulp, giờ chúng tôi là “đối tác” (dù tôi rất ghét từ này) ở Alltop, vì vậy chúng tôi phân chia doanh thu và lợi nhuận. Chú thích: Quan hệ đối tác này dựa trên “suy luận bảng tính” vì chi phí của tôi và doanh thu của họ đều đã thay đổi.
Dựa trên kinh nghiệm về Truemors và Alltop, không doanh nhân nào có thể nói với tôi rằng họ cần một triệu đô la, bốn nhân viên lập trình và sáu tháng để đưa ra những trang web kiểu này. Những sản phẩm Nguồn mở như WordPress, MySQL, Ruby và PHP khiến việc biến những ý tưởng kiểu này thành tiền dễ dàng hơn. Nếu ý tưởng của bạn cất cánh thì tuyệt vời: Chẳng có lúc nào kiếm tiền tốt hơn sau khi mẫu đầu tiên của bạn phát triển. (Thậm chí, bạn còn không bao giờ cần kiếm tiền.) Chẳng có lúc nào kiếm tiền tệ hơn khi bạn chẳng có gì ngoài ý tưởng. Thật ra thì cũng có lúc tệ hơn, đó là khi bạn đốt mất một triệu đô la đầu tiên mà vẫn không làm được gì.

SỰ THẬT VỀ SÁNG TẠO

Nhiều người nghĩ rằng sáng tạo là dễ dàng: Bạn ngồi cùng với vài người bạn và những ý tưởng thần kỳ nảy ra trong đầu bạn. Hoặc là khách hàng của bạn sẽ nói cho bạn biết họ cần gì. Cứ mơ đi. Sáng tạo là một quá trình khó khăn, lộn xộn, không có lối đi tắt nào cho nó. Nó bắt đầu bằng cách tạo ra điều gì đó bạn thích sử dụng, nhưng điều đó phải có ý nghĩa và từ đây, nó trở nên vừa dễ hơn vừa khó hơn.
{ CHƯƠNG 21 } Nghệ thuật sáng tạo
Sáng tạo là công cụ đặc biệt của doanh nhân… là hành động tạo nguồn với một khả năng mới tạo ra sự giàu có.
~ PETER DRUCKER1
1 Peter Drucker (1909 – 2005): Chuyên gia hàng đầu thế giới về tư vấn quản trị. Ông được coi là cha đẻ của ngành Quản trị kinh doanh hiện đại, là tác giả nhiều cuốn sách quản lý nổi tiếng, trong đó có cuốn Những thách thức của quản lý trong thế kỷ 21. Những đóng góp của ông được đánh giá rất cao, tạp chí Financial Times (Thời báo tài chính) đã bình chọn ông là một trong bốn nhà quản lý bậc thầy của mọi thời đại (cùng với Jack Welch, Philip Kotler và Bill Gates) – ND.
Peter Drucker đã nói đúng: Sáng tạo đem lại sự giàu có. Sáng tạo tốt hơn hết là phải tạo ra sự giàu có, vì đó là việc rất khó thực hiện. Mục đích của chương này là giảng giải về những nguyên tắc của sáng tạo mà tôi đã học được từ Apple, từ ba công ty tôi đã tự tay gây dựng và từ hàng tá các công ty mà tôi đã tư vấn.
Tôi ước có thể nói với các bạn rằng tôi đã làm đúng tất cả những việc này. Nhưng đó sẽ là một lời nói dối. Hãy làm như tôi nói, chứ đừng làm như tôi đã làm.
1. Hãy tạo ra thứ mà bạn cũng muốn sử dụng. Nhiều chuyên gia giải thích về sự sáng tạo của các công ty như Apple, Google và Southwest Airlines như ví dụ về những doanh nhân có tầm nhìn – những người nhìn thấy thị trường tiềm năng lớn với nhu cầu chưa được đáp ứng. Điều này hoàn toàn ngớ ngẩn. Giả thuyết của tôi là những người đó thành lập công ty vì họ muốn sử dụng sản phẩm và dịch vụ mà họ đang tạo ra. Vì thế, nếu bạn muốn sáng tạo, hãy tạo ra thứ gì đó bạn muốn sử dụng.
2. Phải có ý nghĩa. Một câu hỏi mang tính lôgic nhanh chóng xuất hiện: Chuyện gì sẽ xảy ra nếu bạn là người duy nhất muốn sử dụng sản phẩm sáng tạo của mình? Câu trả lời là những sáng tạo tuyệt vời tạo nên ý nghĩa. Chúng giúp mọi người làm những việc cũ tốt hơn, làm những việc mà họ luôn muốn làm, và làm những việc mà họ chưa bao giờ biết là họ muốn làm. Chiếc iPod là minh chứng cho điều này. Với một số người, nghe nhạc là một việc cũ mà chiếc iPod làm tốt hơn so với chiếc Walkman khi chiếc Walkman phải phụ thuộc vào băng cát-xét. iPod giúp những người không thích sử dụng Walkman vì kích thước cũng như vì phụ thuộc vào băng cát- xét lần đầu tiên có thể nghe nhạc khi di chuyển. Và iPod còn giúp những người khác nghe được podcast, một hình thức ghi âm không tồn tại trước đây.
3. Nhảy sang đường vòng cung tiếp theo. Có quá nhiều công ty cùng tập trung vào một đường vòng cung. Những năm 1880 xuất hiện ngành công nghiệp thu hoạch băng đá. Vào mùa đông, các công ty thuộc ngành công nghiệp này lại cắt các khối băng. Các nhà máy đá xem họ không liên quan đến công việc kinh doanh vì họ không giới hạn ở khu vực khí hậu lạnh. Những công ty sản xuất tủ lạnh lần lượt loại các nhà máy đá ra khỏi ngành này vì sự thuận tiện hơn của thiết bị làm lạnh cá nhân. Sự sáng tạo thực sự xuất hiện khi các công ty nhảy sang đường vòng cung tiếp theo – hay thậm chí tốt hơn, tạo ra đường vòng cung tiếp theo.
4. Đừng lo lắng, chất lượng kém cũng được. Đừng lo lắng về việc chuyển một sản phẩm sáng tạo với các thành phần có chất lượng kém. Phiên bản đầu tiên của sự sáng tạo hiếm khi hoàn hảo được – chẳng hạn, Macintosh không có phần mềm, không có đĩa cứng (cũng chẳng thành vấn đề khi dù sao thì nó cũng không có phần mềm), không có khe cắm cũng không có màu sắc. Nếu công ty đợi cho tới khi mọi thứ trở nên hoàn hảo, nó sẽ chẳng bao giờ được giao hàng và thị trường sẽ sớm bỏ qua sản phẩm đó.
5. Rẽ sóng. Tôi nói việc chuyển hàng với các thành phần kém chất lượng là không vấn đề gì – chứ không phải tôi nói bằng lòng với sản phẩm kém chất lượng là không vấn đề gì. Một công ty cần phải cải thiện phiên bản 1.0 và tạo ra các phiên bản 1.1, 1.2,… 2.0. Đây là một bài học khó, vì rất khó để có thể giao được một sáng tạo; do đó, điều cuối cùng nhân viên muốn giải quyết là những lời than phiền về đứa con hoàn hảo của họ. Sáng tạo không phải là một sự kiện. Nó là một quá trình.
6. Đừng sợ phải phân tách khách hàng. Hầu hết các công ty đều muốn tạo ra những sản phẩm hoàn hảo ở mọi điều kiện địa lý, mọi nền tảng kinh tế xã hội, mọi đối tượng khách hàng. Nỗ lực thực hiện điều đó chỉ đảm bảo tính đại trà (của sản phẩm). Thay vào đó, hãy tạo ra những sản phẩm khiến cho một phân khúc thị trường thấy hài lòng. Và đừng lo nếu những sản phẩm này khiến những phân khúc thị trường khác thấy không hài lòng. Trường hợp tệ nhất là không kích thích được phản ứng đam mê nào và điều đó thường xảy ra khi công ty nỗ lực làm hài lòng tất cả mọi người.
7. Phá vỡ rào cản. Cách cuộc sống nên vận hành là: những sản phẩm sáng tạo phải dễ dàng bán được. Cứ mơ đi nhé! Cuộc sống là không công bằng. Trên thực tế, càng sáng tạo bao nhiêu, rào cản càng dựng đứng trước mặt bạn bấy nhiêu. Doanh nhân phải là những người hiểu rõ điều này và không được lo lắng khi thị trường chậm tiếp nhận. Tôi đã tìm ra cách tốt nhất để phá vỡ rào cản là để mọi người thử nghiệm sáng tạo của bạn bằng cách cho họ tải phần mềm, đem phần cứng của bạn về nhà hoặc để họ sử dụng trang web của bạn.
8. “Để trăm hoa đua nở”. Tôi “ăn cắp” câu này của chủ tịch
Mao. Người sáng tạo cần phải linh động về việc mọi người sử dụng sản phẩm của họ như thế nào. Hãng mỹ phẩm Avon đã tạo ra sản phẩm Da siêu mịn cho loại da mềm, nhưng khi các bậc phụ huynh sử dụng nó làm thuốc chống côn trùng, hãng Avon cũng chẳng có ý kiến gì. Apple cho rằng họ đã tạo ra một chiếc máy tính bảng/cơ sở/dữ liệu/xử lý văn bản nhưng lại phát hiện ra khách hàng đã sử dụng nó như một chiếc máy kỹ thuật chế bản điện tử. Bài học ở đây là hãy gieo hạt trên cánh đồng, chứ không phải trong những chiếc hộp trồng hoa và hãy để trăm hoa đua nở.
9. Suy nghĩ số, hành động tương tự. Suy nghĩ số có nghĩa là các công ty nên sử dụng tất cả các công cụ kỹ thuật số như máy tính, trang web, công cụ, bất cứ thứ gì, để có thể tạo ra những sản phẩm tuyệt vời. Nhưng các công ty nên hành động tương tự – nghĩa là, họ cần phải nhớ mục đích của sáng tạo không phải là những sản phẩm tuyệt vời hay những công nghệ tuyệt vời, mà là khiến mọi người hài lòng. “Mọi người hài lòng” mới là mục tiêu chính.
10. Đừng bao giờ yêu cầu mọi người làm điều bạn không làm.
Đây là cuộc kiểm nghiệm ấn tượng đối với bất kỳ công ty nào. Giả sử bạn sáng tạo ra một chiếc bẫy chuột tuyệt vời nhất trên thế giới này. Nó bắt được nhiều chuột hơn bất cứ thứ gì trong lịch sử loài người – trên thực tế, nó là sản phẩm sử dụng năng lượng hạt nhân. Vấn đề là khách hàng cần một ông tiến sỹ cài đặt cái bẫy, vấn đề là cái bẫy có giá 500.000 đô la, và vấn đề là người sử dụng phải đem xác con chuột chết nhiễm phóng xạ đó ra giữa sa mạc cách xa 500 dặm. Bạn sẽ chẳng bao giờ làm như vậy, nên đừng trông chờ khách hàng của bạn sẽ làm.
11. Đừng để những kẻ ngốc ảnh hưởng tới bạn. Những kẻ ngốc sẽ nói rằng điều công ty đang làm là điều không thể làm được, không nên làm và không cần thiết phải làm. Một vài kẻ ngốc thực sự là kẻ thua cuộc – họ là những người có thể dễ dàng bỏ qua. Nguy hiểm là những kẻ ngốc giàu có, nổi tiếng và có quyền lực: Vì họ quá thành công, nên những nhà đầu tư thường nghĩ họ nói cái gì cũng đúng. Họ không đúng, chỉ là họ thành công trên đường vòng cung trước, vậy nên họ không hiểu chứ chưa nói có thể tiếp nhận được đường vòng cung tiếp theo.
Những lời khuyên này đều rất dễ đọc (hoặc viết), nhưng lại rất khó có thể thực hiện được. Mười một điều này là nền tảng của sự sáng tạo, nhưng tôi có thể gói gọn sự sáng tạo thành một thách thức: Đừng bao giờ ngừng nghỉ cho tới khi bạn tạo ra điều gì đó có ý nghĩa và chuyển sang đường vòng cung khác.
{ CHƯƠNG 22 } Những lầm tưởng về sáng tạo
Kẻ thù lớn của sự thật lại thường không phải là nói dối – có chủ ý, được sắp đặt và không thành thật – mà là hiểu lầm – kiên trì, có tính thuyết phục và phi thực tế. Tin vào những điều hiểu lầm mang lại cảm giác dễ chịu cho quan điểm mà không có sự khó chịu của suy nghĩ.
~ JOHN F. KENNEDY1
1 John F. Kennedy (1917 – 1963): Tổng thống thứ 35 của Hoa Kỳ. Ông là chính khách trẻ tuổi nhất từng đắc cử Tổng thống Hoa Kỳ – ND.
Nhờ có tất cả những bài viết, lời nói và quan điểm về sáng tạo nên bạn có thể tin rằng chúng ta thực sự đã hiểu sáng tạo là gì. Đây chỉ là một suy nghĩ trong mong muốn. Trong bài phỏng vấn bên dưới, Scott Berkun đã khám phá (hay chính xác hơn là đã khai nổ) những ý niệm lãng mạn về cách xuất hiện của sáng tạo. Scott là tác giả của cuốn sách mới xuất bản gần đây, The Myths of Innovation (Những hiểu lầm về sáng tạo), NXB O’Reilly Media, 2008. Ông cũng là tác giả của cuốn sách bán chạy nhất năm 2005, The Art of Profect Management (Nghệ thuật quản lý dự án), NXB O’Reilly Media, 2005.
H: Sáng tạo là bẩm sinh hay được rèn giũa?
Đ: Câu trả lời là cả hai. Hãy lấy Mozart làm ví dụ. Đúng là ông có khả năng soạn nhạc đáng ngạc nhiên, nhưng ông còn được sinh ra ở một đất nước được xem là cái nôi của âm nhạc thế giới, có một người cha là giáo viên dạy nhạc, và bị bắt luyện tập bốn giờ mỗi ngày trước khi vào học mẫu giáo. Tôi đã nghiên cứu về rất nhiều thiên tài và những nhà sáng tạo, và tôi luôn tìm thấy rất nhiều nhân tố, một số trong khả năng kiểm soát của họ, một số không, và điều đó giúp họ có thể đạt được thành tựu.
H: Thử thách khó khăn nhất mà một người sáng tạo phải đối mặt là gì?
Đ: Điều đó còn phụ thuộc vào mỗi nhà sáng tạo, nhưng khó khăn thường thấy nhất là làm cách nào để thuyết phục phần còn lại của thế giới về ý tưởng của họ. Tìm sự hỗ trợ, dù là tình cảm, tài chính hay trí tuệ cho một ý tưởng lớn là rất khó và còn phụ thuộc vào những kỹ năng chẳng liên quan gì tới khả năng sáng tạo hay tài năng. Đó chính là sát thủ đối với rất nhiều người: Họ phải dành nhiều thời gian để thuyết trình và thuyết phục mọi người hơn là để sáng tạo và họ thường không có kỹ năng cũng như sự kiên trì để làm việc đó.
H: Người phát minh và sáng chế lấy ý tưởng từ đâu?
Đ: Tôi dạy một khóa tư duy sáng tạo ở Đại học Washington và cơ sở chính đó là các ý tưởng là sự kết hợp của những ý tưởng khác. Những người đạt được danh hiệu “sáng tạo” chỉ là những người có nhiều dạng kết hợp các ý tưởng hơn, tìm thấy những ý tưởng thú vị nhanh hơn và sẵn sàng thử nghiệm những ý tưởng đó. Vấn đề ở đây là hầu hết các trường học và tổ chức đều đào tạo chúng ta bỏ những thói quen này.
H: Tại sao những người sáng tạo lại hay phải đối mặt với sự phủ nhận và từ chối?
Đ: Đó là bản chất của con người – tự bảo vệ mình trước những thay đổi. Chúng ta thích nghĩ rằng mình đã là người cấp tiến, nhưng mọi làn sóng sáng tạo đều chậm hơn rất nhiều so với những gì chúng ta đã được nghe kể. Điện thoại, điện tín, máy tính cá nhân và internet, tất cả đều mất nhiều thập kỷ để phát triển từ ý tưởng thành những thứ bình thường mà con người vẫn sử dụng. Ở góc độ hình thái, con người bị đe dọa bởi những thay đổi và phải mất nhiều thời gian để thuyết phục họ thay đổi hành vi hoặc từ bỏ tiền bạc.
H: Nếu ông có một ý tưởng có vẻ như ngu ngốc, theo lời những “chuyên gia”, làm thế nào để biết liệu nó có thành công không hay đúng là ngu ngốc?
Đ: Câu trả lời là chúng ta không thể biết được. Chắc chắn là không. Thế mới có những điều hài hước và những điều đau khổ chứ. Nhiều ý tưởng ngớ ngẩn thành công và nhiều ý tưởng tuyệt vời lại chết trong vô vọng, đó là vì thành công phụ thuộc vào những nhân tố nằm ngoài tầm kiểm soát của chúng ta.
Điều tốt nhất có thể làm là hãy trở thành một nhà thí nghiệm, một người thử làm – học cách thực thi các ý tưởng một cách nhanh và rẻ, và gia nhập cộng đồng thay vì huyễn hoặc trong những tòa tháp ngà. Nhiều khi trải nghiệm với những người có kinh nghiệm sẽ đánh bại những phân tích của chuyên gia. Sáng tạo là thực hành, là một chuỗi những thói quen và nó cho phép có những sai lầm, nhưng yêu cầu phải rút ra bài học từ những sai lầm đó.
H: Đâu là nhân tố quyết định hàng đầu của tốc độ tiếp nhận sáng tạo?
Đ: Nghiên cứu kinh điển về chủ đề này là cuốn sách Diffusion of Innovation (Mù mờ về sáng tạo), NXB Free Press, 2003 của Everett Rogers. Nghiên cứu đã xác định những nhân tố vẫn đúng cho tới tận bây giờ. Điều ngạc nhiên là tất cả những nhân tố đó đều thuộc xã hội học: dựa trên quan niệm của con người về giá trị và nỗi sợ về rủi ro của họ – những điều thường không liên quan tới cách nhìn của chúng ta về một công nghệ cụ thể đáng ngạc nhiên thế nào. Những nhà sáng tạo thông minh hơn biết điều này và chú ý ngay từ đầu tới việc họ đang thiết kế cho ai và thiết kế trang web hay sản phẩm theo cách nào để hỗ trợ cảm xúc và niềm tin của họ.
H: Điều gì quan trọng hơn: Xác định vấn đề hay giải quyết vấn đề?
Đ: Xác định vấn đề bị đánh giá quá thấp, nhưng đúng ra cả hai đều quan trọng. Ý tưởng mới thường hình thành từ việc hỏi những câu hỏi mới và từ người hỏi những câu hỏi sáng tạo. Einstein và Edison là những người xác định vấn đề nổi tiếng: Họ xác định vấn đề hoàn toàn khác với tất cả mọi người và đó chính là điều đã đưa họ đến thành công.
H: Tại sao những ý tưởng tốt nhất lại không thắng?
Đ: Lý do duy nhất là vì không tồn tại ý tưởng tốt nhất. Tùy thuộc vào cách nhìn nhận của bạn, có những ý tưởng hoặc những lựa chọn tốt nhất cho một vấn đề cụ thể. Tôi dám chắc rằng những người làm ra điện tín không cho rằng điện thoại là một ý tưởng hay, nhưng chính điện thoại đã đặt dấu chấm hết cho nghề nghiệp của họ. Có rất nhiều những câu chuyện về sự phát triển sai lệch về nhận thức tính tự cao tự đại: Điều một số người cho là con đường đúng đắn – thường là con đường có lợi nhất đối với họ – không phải là con đường đúng đắn đối với nhóm người khác.
H: Người trẻ sáng tạo hơn hay người già sáng tạo hơn? Hay đơn giản tuổi tác không phải là một nhân tố?
Đ: Sáng tạo là một công việc khó khăn và càng nhiều tuổi, bạn càng nhận ra đúng là như vậy. Lời giải thích đó là phù hợp nhất. Beethoven không viết Bản giao hưởng số Chín cho tới tận cuối đời, vậy nên chúng ta biết người sáng tạo vẫn sáng tạo dù họ có già tới đâu chăng nữa. Nhưng thái độ sẵn sàng chịu đựng tất cả những căng thẳng và thách thức của việc đưa một ý tưởng đến với thế giới lại giảm dần đi. Họ hiểu hơn về cái giá phải trả từ kinh nghiệm cuộc sống. Người trẻ không biết ở đó có điều gì đáng sợ, có thôi thúc mãnh liệt chứng tỏ bản thân, và có ít vướng bận hơn – đơn cử như con cái hay các khoản nợ thế chấp. Những nhân tố này giúp việc thử những điều điên khùng trở nên dễ dàng hơn đối với họ.
{ CHƯƠNG 23 } Những lời nói dối của giới kỹ sư
Lập trình ngày nay là cuộc đua giữa những kỹ sư phần mềm cố sống cố chết tạo ra những chương trình lớn hơn và dễ tới mức gã ngốc cũng dùng được, trong khi đó, Universe lại cố tạo ra những gã ngốc tốt hơn và lớn hơn. Tính đến thời điểm này, Universe vẫn đang thắng.
~ RICK COOK1
1 Rick Cook (1944 – ): Một nhà báo, một tin tặc máy tính và là cây bút nổi danh vì sự hài hước của mình – ND.
Dù tôi có sùng bái các kỹ sư thì họ vẫn thường xuyên nói dối. Có lẽ nói dối là cần thiết để hình thành nên những sáng tạo tuyệt vời, vì nhiều người nói với bạn rằng bạn không thể làm được điều bạn muốn hoặc điều đó không được mọi người mong muốn. Chỉ cần bạn biết họ đang nói dối thì bạn vẫn sẽ ổn.
1. “Tôi chẳng biết gì về marketing”. Đây là lời nói dối về sự khiêm tốn giả tạo. Nói vậy, nhưng người kỹ sư lại nghĩ như sau: “Tôi chẳng biết gì về marketing, nhưng điều đó sao có thể so với điều tôi đang làm chứ? Tôi có thể làm cả kỹ thuật và marketing. Tôi chỉ hi vọng những vị thạc sỹ quản trị kinh doanh có thể tạo nên điều gì đó tương xứng với những đoạn mã của tôi”. Tuy nhiên, đừng lo lắng nhiều về lời nói dối này, vì nó sẽ tự điều chỉnh khi kỹ sư bỏ lỡ hết hạn chót này tới hạn chót khác, và nhận ra rằng anh ta có những vấn đề lớn hơn.
2. “Chúng tôi chuẩn bị kiểm tra bản beta”. Đây là một lời khẳng định vô nghĩa vì khi nào bạn kiểm tra bản beta không phải là vấn đề, vấn đề là khi nào bạn giới thiệu bản beta đã được kiểm tra đó. (Hạn chót không thể thay đổi cho việc giới thiệu bản beta là “trước khi bạn hết tiền”.)
Ngày trước, alpha được dùng với nghĩa “Mọi đặc tính đều được thực thi dù không nhất thiết phải hoạt động tốt cả”. Beta được dùng với nghĩa “Không có thêm lỗi lặp đi lặp lại nào”. Ngày nay, beta có nghĩa là “Chỉ cần có thể vượt qua được ngày giao hàng mà chúng ta đã hứa với nhà đầu tư là chúng ta đã hoàn thành”.
3. “Tôi sẽ giảng giải về mã để người tiếp theo có thể hiểu điều tôi đã làm”. Đây là lời nói dối về những ý định tốt. Người kỹ sư có ý định giảng giải về đoạn mã, nhưng khi kế hoạch thất bại, các vấn đề ưu tiên sẽ thay đổi. Câu hỏi đặt ra cho những người quản lý trở thành “Các ông muốn tôi giảng giải về đoạn mã hay hoàn thành nó sớm hơn?” Hãy đoán xem câu trả lời là gì. May mắn là việc thiếu những lời giảng giải thường không thành vấn đề, vì đoạn mã tồi đến mức cần phải được viết lại trong vòng một năm.
4. “Kiến trúc của chúng tôi có thể mở rộng”. Đây là lời nói dối mà tôi thích nghe nhất. Thông thường, một người kỹ sư chưa bao giờ tạo ra một sản phẩm sẽ nói câu này sau khi tạo ra một kiểu mẫu trong Visual Basic. Toàn bộ lời nói dối sẽ là thế này: “Kiến trúc của Google không thể so sánh với kiến trúc của tôi được. Họ có thể hỗ trợ 25 triệu nghiên cứu cùng lúc nhưng chúng tôi sẽ dễ dàng ứng phó với con số một tỷ”. May mắn là trong hầu hết các trường hợp, sự tiếp nhận sản phẩm diễn ra chậm hơn nhiều so với dự đoán “thận trọng” của các vị CEO, vì vậy mà sự so sánh này không bao giờ trở thành một vấn đề.
5. “Đoạn mã hỗ trợ mọi tiêu chuẩn của ngành kinh doanh”.
Điều này hầu như là đúng, chỉ trừ một điều nho nhỏ: “Đoạn mã này hỗ trợ mọi tiêu chuẩn của ngành kinh doanh mà tôi đồng ý”. Người kỹ sư đã đưa ra một quyết định cá nhân là phớt lờ những tiêu chuẩn mà anh ta không thích – chẳng hạn như những tiêu chuẩn được Microsoft phổ biến. Đối với người kỹ sư, đó chẳng phải vấn đề gì to tát vì khách hàng sẽ không bao giờ biết.
6. “Chúng tôi có một hệ thống và một cơ sở dữ liệu báo lỗi hiệu quả”. Tuy nhiên, giả định đằng sau thiết kế về hệ thống và cơ sở dữ liệu báo lỗi đó là chẳng có lỗi nào trong đoạn mã đó, vì thế chẳng có nhiều để báo cáo và lập cơ sở dữ liệu. Nói chung, nếu số lỗi nhiều nhất được ghi nhận không vượt quá con số 1.000 thì có nghĩa là công ty đó không kiểm tra kỹ lỗi.
7. “Chúng tôi có thể làm việc này nhanh hơn, rẻ hơn và tốt hơn với một đội lập trình thuê ngoài ở Ấn Độ”. Những kỹ sư bình thường thường không nói lời nói dối này mà chỉ có những giám đốc phụ trách công nghệ. Bằng cách nào đó, những người nghe câu này sẽ hiểu thành lập trình viên nào ở Ấn Độ cũng đều tốt, nhanh và rẻ cả, còn lập trình viên nào ở Mỹ cũng kém cỏi, chậm chạp và đắt đỏ cả. Điều này, đơn giản chỉ là không đúng.
8. “Các trang beta của chúng tôi đều thích nó”. Trong 25 năm kinh nghiệm làm việc trong ngành công nghệ, tôi chưa từng nghe nói một công ty nào báo cáo các trang beta của công ty đó lại không thích sản phẩm của mình. Có ba lý do cho điều này: Thứ nhất, các trang beta rất có tiếng nên không thể nhận phần mềm bản tung ra trước, nên họ không muốn nói bất cứ điều gì tiêu cực. Thứ hai, hầu hết các trang beta đều không sử dụng tới các phần mềm. Thứ ba, hầu hết các trang beta đều không muốn mang hình ảnh khắt khe vì chỉ trích sản phẩm mới của một công ty nào đó. Làm vậy là điều không được xã hội chấp nhận, cũng giống như nói với một người là con của anh ta/cô ta rất xấu vậy.
9. “Lần này chúng tôi đã đúng”. Điều đáng sợ trong lời nói này là người kỹ sư thật sự tin vào nó. Vấn đề là ở chỗ cái “lần này” đó đã xảy ra hết lần này tới lần khác rồi. Tôi có niềm tin mãnh liệt vào những kỹ sư và tin rằng về lâu về dài họ sẽ làm đúng. Chính vì cái về lâu về dài đó mà chúng tôi đều chết cả.
10. “Đoạn mã này tồi tới mức viết linh tinh còn nhanh hơn gỡ lỗi cho nó”. Lập trình viên nào cũng nói như vậy về đoạn mã mà lập trình viên khác viết ra. Và có người còn nói điều này với cả những phiên bản được viết lại.
11. “Tôi thích nghĩ về kiến trúc, nhưng tôi có thể viết mã”. Điều này có nghĩa là lập trình viên đó không thể viết được mã. Và có lẽ cũng không thể thiết kế được một công trình kiến trúc tốt nữa.
12. “Nó hoạt động trên máy của tôi”. Và “máy của tôi” có lẽ là chiếc máy tính duy nhất trên thế giới này mà nó hoạt động.
13. “Tất nhiên tôi có thể bỏ viết mã để điều hành công việc kinh doanh”. Đây là những lời cuối rất nổi tiếng của bất kỳ người kỹ sư nào chuyển sang làm doanh nhân. Điều đó có nghĩa là anh ta (hoặc cô ta) chẳng thể bỏ viết mã, cũng chẳng thể điều hành được công việc kinh doanh.
14. “Ngay cả mẹ tôi cũng có thể điều chỉnh màn hình”. Tất nhiên, mẹ bạn có bằng tiến sỹ công nghệ thông tin của trường MIT cơ mà.
Tôi thích những lời nói dối của các kỹ sư vì ba lý do. Thứ nhất, lời nói dối của họ chứng tỏ sự thờ ơ trẻ con của họ đối với cách thức vận hành thực sự của một công ty. Thứ hai, các kỹ sư thật sự tin tưởng vào những lời nói dối mà họ nói ra. Bạn không thể nói như vậy về các doanh nhân, những nhà đầu tư mạo hiểm hay các luật sư. Thứ ba, hầu hết những lời nói dối họ nói ra đều không phải không thật – chúng chỉ được nói “sớm” và cuối cùng sẽ thành thật. Nếu bạn là một kỹ sư, giờ bạn đã biết bạn đang làm điều gì một cách vô thức. Còn nếu bạn đang làm việc với những người kỹ sư thì giờ bạn đã biết khi nào họ nói dối bạn.
Sự thật về marketing
Mọi người đều muốn trở thành phó giám đốc marketing vì như vậy bạn có thể làm được những điều thú vị: cởi quần áo và nô đùa với những người xinh đẹp, tạo ra những chiến dịch marketing thú vị, lái những chiếc xe ô tô của Đức và đâm chích những phần trên cơ thể bạn. Giá mà đấy là sự thật về marketing. Chính xác hơn, marketing là quá trình thuyết phục mọi người rằng họ cần sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Việc đó chẳng đơn giản thế đâu. Phần này sẽ trình bày sự thật về marketing.
{ CHƯƠNG 24 } Những cách ngu ngốc cản trở sự tiếp nhận của thị trường
Không phải công việc mà chính lo lắng mới là nhân tố giết chết con người. Không phải sự quay vòng làm hỏng máy móc mà chính là ma sát.
~ HENRY WARD BEECHER1
Henry Ward Beecher (1813 – 1887): Nhà cải cách xã hội, diễn giả nửa cuối thế kỷ 19 – ND.
Trong một thế giới hoàn hảo, bạn tạo ra một sản phẩm tuyệt vời tới mức việc marketing chẳng quan trọng, và việc marketing của bạn tuyệt vời tới mức sản phẩm của bạn chẳng thành vấn đề. Nhưng đây không phải thế giới hoàn hảo. Thực tế là marketing rất quan trọng – dù rằng nó có thể chỉ mang lại rất nhiều điều tốt (hoặc tổn hại). Phần này của cuốn sách cung cấp các cách giúp việc marketing của bạn tốt hơn để tạo đà cho thành công.
Chương này là tập hợp những cách ngớ ngẩn và ngu ngốc mà các công ty vẫn cản trở sự tiếp nhận của sản phẩm và dịch vụ của họ trong thế giới thực. Tôi phải thừa nhận rằng tôi cũng phạm phải những sai lầm này – thực tế, đó chính là lý do tại sao tôi biết những sai lầm này là (a) ngớ ngẩn, (b) ngu ngốc và (c) có hại đối với vấn đề tiếp nhận.
1. Đăng ký ngay lập tức, bắt buộc. Việc yêu cầu người sử dụng
mới đăng ký và cung cấp một chút thông tin là yêu cầu hoàn toàn hợp lý – chỉ cần làm sau khi đã thu nhận người đó. Hầu hết các trang mạng đều yêu cầu đăng ký ngay từ bước đầu tiên và điều này đã đặt một rào cản trước sự tiếp nhận. Công ty có thể hỏi tên và địa chỉ email nhưng không được yêu cầu điều đó cho tới tận sau này.
2. URL dài không tưởng. Khi bạn muốn gửi cho mọi người một đường dẫn URL, trang thường tạo ra một đường dẫn có độ dài 70 ký tự hoặc hơn! Khi bạn cắt, dán và gửi email đường dẫn URL này, lại phải thêm đoạn đứt đoạn, vì thế mà mọi người khó có thể kích vào nó để đến được địa chỉ dự kiến. Chẳng hạn, đoạn URL cho tin bán bàn chơi bi-a trên trang Costco có độ dài 300 ký tự. Không hiểu Costco đang bán bao nhiêu mẫu bàn bi-a nữa? Như Steve Jobs vẫn nói “Phải có cách tốt hơn”.
3. Windows không tạo ra URL. Đã bao giờ bạn muốn chỉ mọi người tới một trang mà trang đó lại không có URL chưa? Bạn có một cửa sổ mở mà bạn muốn nói với mọi người, nhưng bạn lại phải viết một bài luận giảng giải cách thức mở lại cửa sổ đó. Có người nào ở công ty quyết định rằng cửa sổ đó không muốn đường dẫn đến, đường link và lượng truy cập thêm không? Đây là lập luận tốt nhất tôi có thể nghĩ để không sử dụng khung.
4. Thiếu chức năng tìm kiếm. Một số trang không cho phép người dùng tìm kiếm. Điều này không thành vấn đề đối với các trang đơn giản khi sơ đồ trang đầy đủ, nhưng hiếm khi được như vậy. Nếu trang của bạn có sơ đồ nhiều hơn một tầng, có lẽ cần phải có ô tìm kiếm.
5. Thiếu cách chia sẻ kinh nghiệm. Thật khó để tạo ra được một sản phẩm, dịch vụ hay một trang web khiến người dùng thấy bị thôi thúc, muốn chia sẻ nó. Nếu bạn làm được điều đó, thật xấu hổ khi không có cách nào đơn giản để mọi người truyền cho nhau những câu nói về điều họ thích. Lần tới khi bạn ghé thăm một trang web, hãy tìm nút “Chia sẻ” hay “Gửi cho bạn bè” và những nút có chức năng tương tự.
6. Giới hạn liên lạc qua email. Đừng hiểu sai ý tôi: Tôi sống và chết bằng email, nhưng cũng có nhiều khi tôi muốn gọi điện tới một công ty nào đó, hoặc thậm chí là gửi thư qua đường bưu điện. Nhiều công ty chỉ cho phép mọi người gửi email qua mẫu có sẵn trên web. Tại sao các công ty không gọi trang đó là “Đừng liên lạc với chúng tôi” và ít nhất cũng thành thật đi? Nhiều công ty thậm chí còn không kê ra được một cách để liên lạc với họ nên tôi đoán là ở công ty đó hẳn có những người còn ngớ ngẩn hơn nữa kia.
7. Thiếu thông tin và danh sách email. Khi mọi người quan tâm tới công ty của bạn, họ sẽ muốn nhận được thông tin về sản phẩm và dịch vụ. Cần phải đơn giản nhất có thể – nghĩa là bạn cung cấp cả địa chỉ email và dẫn liệu RSS cho nội dung và thư báo PR.
8. Yêu cầu gõ lại địa chỉ email. Thế còn các công ty internet có vốn đầu tư của nhà đầu tư mạo hiểm, đang chờ lấy bằng sáng chế muốn bạn chia sẻ nội dung nhưng lại yêu cầu bạn gõ lại địa chỉ email của bạn bè bạn thì sao?
Tôi có khoảng 8.000 địa chỉ email trên Entourage. Tôi sẽ không gõ lại chừng ấy địa chỉ email vào một cuốn sổ địa chỉ mà các công ty cấy ghép vào sản phẩm của họ. Nếu không còn gì khác, các công ty có thể sử dụng công cụ tuyệt vời từ Plaxo hoặc cho phép nhập văn bản vào sổ địa chỉ chán ngán tôi vừa nhắc đến ở trên. Bạn cho rằng khi nào sẽ xuất hiện định dạng tiêu chuẩn cho việc chuyển hóa các thông tin liên lạc?
9. Tên đăng nhập không được chứa ký tự @. Nói cách khác, tên đăng nhập không thể là địa chỉ email của bạn được. Tôi là thành viên của hàng trăm trang mạng khác nhau. Tôi không thể nhớ được tên đăng nhập của mình là kawasaki, gkawasaki, guy-kawasaki hay kawasaki3487. Nhưng tôi biết địa chỉ email của mình là gì, vậy nên, hãy để tôi được sử dụng email làm tên đăng nhập.
10. Tên đăng nhập và mật khẩu phân biệt kiểu chữ. Tôi biết là việc phân biệt kiểu chữ hoa, chữ thường ở tên đăng nhập và mật khẩu giúp tăng tính bảo mật hơn, nhưng điều đó cũng khiến người ta dễ đánh sai hơn. Trong rất nhiều bản demo, vị CEO của công ty không thể đăng nhập vào tài khoản của ông ấy/bà ấy được chỉ vì không gõ đúng dạng chữ trong tên đăng nhập và mật khẩu của mình.
11. Nhận xét mâu thuẫn. “Nhận xét trung lập” là một nghịch lý.
Nếu công ty của bạn đang cố trở thành một tổ chức hợp thời, phá tan lầm tưởng và chống lại thói đạo đức giả, thì công ty bạn nên để tất cả mọi người đều được nhận xét.
12. Mã xác nhận không thể đọc được (CAPTCHA1). Đừng hiểu sai ý tôi: Tôi không ủng hộ những cỗ máy tạo tài khoản và gửi thư rác. Có hệ thống xác nhận là điều tốt, nhưng nhiều hệ thống quá sẽ khó đọc: chữ thường với chữ hoa, I với 1 và 0 với O. Giả thuyết của tôi là công nghệ đó được gọi là CAPTCHA vì nó kìm kẹp con người trong chuỗi những cố gắng vô tận chứng minh với một cỗ máy rằng bạn là con người.
1 CAPTCHA: Chuỗi ký tự mà thành viên phải điền vào khi mở tài khoản, là một dạng sắp đặt chữ đầu của Completely Automated Public Turing test to tell Computers and Humans Apart (Phép thử Turing công cộng hoàn toàn tự động để phân biệt máy tính với người), được Đại học Carnegie Mellon cố gắng đăng ký thương hiệu nhưng đã bị bác bỏ. Đây là quá trình máy tính yêu cầu người dùng hoàn tất một kiểm tra đơn giản mà máy tính có thể dễ dàng tạo ra và đánh giá nhưng không thể tự giải nó được. Vì máy tính không thể giải được CAPTCHA, nên đối tượng nào nhập đúng chuỗi ký tự đó sẽ được coi là con người – ND.
13. Email không có chữ ký. Trong thuật ngữ chuyên môn của email, chữ ký là một đoạn văn bản được chèn tự động vào mỗi bức thư điện tử bạn gửi đi. Thông thường, nó bao gồm tên, địa chỉ email, số điện thoại và trang web. Điều này rất hữu ích nếu có ai đó muốn nhấc điện thoại lên và gọi cho bạn, hoặc ghé thăm trang web của bạn mà không cần phải hỏi những thông tin đó.
Bạn dùng danh sách này và kiểm tra kỹ lưỡng để đảm bảo việc tìm, mua và sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn không có trở ngại gì.
{ CHƯƠNG 25 } Trò chơi thương hiệu
Cái tên chúng ta đặt cho một vật định hình thái độ của chúng ta đối với vật đó.
~ KATHERINE PATERSON1
1 Katherine Paterson (1932 – ): Nhà văn Mỹ chuyên viết truyện cho thiếu nhi – ND.
Bạn có biết volvo là một từ gốc Latin có nghĩa là “tôi lăn” không? Vậy nên, tên của nhà sản xuất ô tô an toàn nhất thế giới có nghĩa là “Tôi lăn”. Tôi sẽ không bao giờ nhìn một chiếc Volvo mà không nghĩ tới điều châm biếm này.
Đây là những gợi ý cho việc đặt tên một công ty hay một sản phẩm. Quan tâm hàng đầu của hầu hết mọi người là tên miền đó có còn hay không. Tuy nhiên, còn có rất nhiều điều khác cần phải để tâm đến.
• Hãy bắt đầu với những chữ cái đầu trong bảng chữ cái.
Hãy tưởng tượng: Bạn mua một gian hàng trong một hội chợ thương mại lớn như Comdex. Danh sách các gian hàng trong sơ đồ chỉ dẫn được sắp xếp theo thứ tự bảng chữ cái. Bạn sẽ muốn được xuất hiện ở phần trước hay phần sau của sơ đồ đó? Thử tưởng tượng một cảnh khác xem nhé: Một nhà đánh giá phân tích hàng tá các loại sản phẩm. Cô ấy liệt kê những sản phẩm đó theo thứ tự bảng chữ cái. Bạn thích sản phẩm của mình nằm ở phần đầu hay phần cuối của danh sách đó hơn?
• Hãy tránh những tên bắt đầu bằng chữ X và Z. Điều này có vẻ đã được lặp đi lặp lại, nhưng đó là công cụ chọc giận yêu thích của tôi. Những chữ tệ nhất để bắt đầu tên công ty hay sản phẩm của bạn chính là X và Z. Thứ nhất, cả hai từ đều nằm ở cuối bảng chữ cái. Thứ hai, chúng đều khó đọc, khó đánh vần. “Xin vui lòng điền vào mẫu Zerox (hay Xerox) này”. “Hãy cùng kiểm tra gian hàng Zilinx (hay Xilinx)”.
• Hãy chọn những từ có khả năng trở thành động từ. Những tên tuổi vĩ đại thường biến thành động từ. Chẳng hạn như Xerox (may mắn là nó đã đánh bại được chữ X), Google, Digg và StuffIt. Từ có khả năng trở thành động từ thường có không quá ba âm tiết và “nghe kêu”. Chúng cần phải khớp với những cụm từ như “Tại sao chúng ta không… nó?” Hay “Mình sẽ… nó”. (Bạn có biết “Kawasakied” đã xuất hiện trong từ điển tiếng lóng không? Không tin, bạn cứ Google từ “Kawasakied” mà xem.)
• Nghe có vẻ khác biệt. Nhanh nào, nhanh nào: Các công ty sau làm gì? Claris. Clarin. Claria. Clarium. Clarins. Claritin. Thật khó để có thể nhớ được họ bán đồ trang điểm, thuốc nghẹt mũi hay bị tiêu diệt bởi Apple. Những tên tuổi vĩ đại nghe đã thấy sự khác biệt. Vì thế, đánh vần những cái tên đó cũng khác.
• Cụ thể hóa lôgic. Dẫn chứng tốt nhất của việc đặt tên vật/ việc theo cách lôgic là theo cách tiếp cận của những nhân vật thông minh trong Pokémon. Bạn không cần phải là một đứa trẻ để xác định xem Geodude và Lickitung1 trông như thế nào. Có thể nói điều tương tự về những cái tên như Tenaris, Abaxis và Ceradyne không? Nghe khác + đánh vần khác + cụ thể hóa lôgic = một cái tên đáng nhớ. Đây là một bài kiểm tra tốt: Nếu bạn nói tên công ty hay sản phẩm của bạn cho 10 người lạ, liệu có được một nửa số người nghe đoán được bạn đang kinh doanh trong lĩnh vực nào không?
1 Geodude và Lickitung: Hai nhân vật trong phim hoạt hình Pokémon – BT.
• Tránh chung chung và thường thấy. Nếu bạn đặt cho công ty hay sản phẩm của mình một cái tên chung chung, thường thấy, người ta sẽ không bao giờ tìm thấy nó trên Google, Download.com và VersionTracker, Yahoo! Đơn cử, nếu bạn đặt tên công ty là Water (nước) và sản phẩm của bạn là Word (từ), mọi người sẽ phải mất một thời gian đáng kể sử dụng công cụ tìm kiếm để tìm những từ đó trong khi bạn cần họ phải tìm thấy chúng dễ dàng nhất vào lần đầu bạn ra mắt sản phẩm.
• Tránh tính xu thế. Thành thật mà nói, chúng ta đã phạm phải một sai lầm lớn khi bắt đầu cái gọi là Dự án công nghệ gara. Chúng ta gọi nó là “gara.com”. Đúng vậy, với một chữ G thường. Đó đơn giản là sa đà vào sự giản dị và ghen tị với eBay. Chúng tôi cũng có một câu khẩu hiệu ấn tượng “Chúng tôi rót tiền vào bạn, chứ không phải vào tên của chúng tôi”. Đuôi .com cũng là một sai lầm, vì “chấm com” trở nên đồng nghĩa với “không có mô hình kinh doanh”. Nếu bạn nghĩ có một xu hướng tuyệt vời trong việc đặt tên đang tiếp diễn, thì lời khuyên của tôi dành cho bạn là hãy tránh xu hướng đó ra.
Việc bạn kiểm tra tên miền trước rồi sau đó mới áp dụng những lời khuyên này hay ngược lại không quan trọng. Nhưng hãy thực hiện cả hai vì điều hành một công ty lớn hay một sản phẩm tuyệt vời với một cái tên vớ vẩn thực sự là một hành động ngu ngốc.
{ CHƯƠNG 26 } Nghệ thuật tạo dựng thương hiệu
Hãy nói cho tôi nhãn rượu whisky mà Grant uống. Tôi muốn gửi một thùng rượu đó cho những vị tướng quân khác của mình.
~ ABRAHAM LINCOLN1
1 Abraham Lincoln (1809 – 1865): Tổng thống thứ 16 của Hoa Kỳ. Ông là một trong những người đã thiết lập Đảng Cộng hòa năm 1854, lãnh đạo Hoa Kỳ vượt qua cuộc khủng hoảng và chấm dứt chế độ nô lệ – ND.
Trong thế giới thực, bạn không có những nguồn lực vô tận, bạn không có một sản phẩm hoàn hảo và bạn không bán sản phẩm ra một thị trường ngày càng phát triển mà không có sự cạnh tranh. Bạn cũng không phải đấng toàn năng, nên bạn không thể áp đặt suy nghĩ của mọi người về thương hiệu mà bạn giới thiệu. Theo những giả định này, hầu hết các công ty đều cần mọi sự giúp đỡ mà họ có thể nhận được về mặt thương hiệu. Và dưới đây là những vấn đề mấu chốt đối với quá trình “bí hiểm” này.
• Theo đuổi tầm cao. Hãy thiết lập thương hiệu của bạn dựa vào những điều kiện tích cực, ví dụ như “đem lại ý nghĩa”, “mang lại điều tốt đẹp”, “thay đổi thế giới” hay “mang lại ” – chứ đừng thiết lập thương hiệu dựa trên sự cạnh tranh. Hãy nghĩ về điều này: Lần cuối bạn mua một sản phẩm để làm tổn hại sự cạnh tranh của một công ty là khi nào? (Ngoài những người dùng Macintosh ra.) Nếu bạn muốn thắng trong cuộc cạnh tranh của mình, hãy thiết lập một thương hiệu trên tầm, nhưng đừng cố thiết lập một thương hiệu dựa trên khát khao ngớ ngẩn của bạn là phải thắng trong cuộc cạnh tranh.
• Tạo ra một thông điệp. Thật khó để có thể tạo ra và truyền bá một thông điệp thương hiệu; tuy nhiên, nhiều công ty lại cố tạo dựng nhiều thông điệp vì họ sợ bị lép vế và muốn thâu tóm toàn bộ thị trường. “Máy tính của chúng tôi được sản xuất để dành cho các công ty nằm trong danh sách Fortune 500. À, đúng rồi, nó còn được sản xuất cho các khách hàng tại gia nữa”. Hãy đối mặt với sự thật đi nào, Volvo không thể đánh đồng an toàn với bóng bẩy và Toyota không thể đánh đồng tiết kiệm với xa hoa được. Bạn chỉ có thể chọn cho mình một thông điệp, gắn bó với thông điệp đó ít nhất là một năm nếu nó có vẻ hứa hẹn sau đó mới thử một thông điệp khác. Nhưng bạn không thể thử vài thông điệp cùng một lúc hoặc cứ vài tháng lại thay đổi thông điệp.
• Nói tiếng Anh. Không nhất thiết phải là tiếng Anh, nhưng đừng nói tiếng địa phương. Nếu tuyên ngôn định vị của bạn sử dụng bất cứ từ viết tắt nào thì nhiều khả năng là (a) hầu hết mọi người sẽ không hiểu được thương hiệu của bạn, và (b) thương hiệu của bạn sẽ không tồn tại được lâu. Chẳng hạn, “máy đọc MP3 tốt nhất” cứ cho là mọi người hiểu “MP3” và “máy đọc” có nghĩa gì đi thì 10 năm nữa, ai biết MP3 còn quan trọng nữa không. Không phải là phân biệt về tuổi tác, nhưng có một cách hay để kiểm tra là hãy hỏi cha mẹ của bạn xem họ có hiểu tuyên ngôn định vị của bạn có nghĩa là gì không – giả sử cha mẹ bạn không phải là giáo sư trong lĩnh vực khoa học máy tính đấy nhé!
• Làm bài kiểm tra ngược. Đã bao lần bạn đọc được đoạn mô tả sản phẩm như thế này rồi: “Phần mềm của chúng tôi có thể phát triển được, mang tính bảo mật cao, dễ dàng sử dụng và nhanh”? Các công ty sử dụng các tính từ này như thể không có công ty nào khác khẳng định sản phẩm của họ là có thể phát triển được, có tính bảo mật cao, dễ dàng sử dụng và nhanh vậy. Hãy kiểm tra xem đối thủ của bạn có sử dụng những từ trái nghĩa với những tính từ mà bạn sử dụng hay không. Nếu không thì có nghĩa là phần mô tả của bạn vô dụng. Chẳng hạn, tôi chưa bao giờ nghe một công ty nói sản phẩm của họ có hạn chế, đầy lỗi, khó sử dụng và chậm cả.
• Tạo thác thông điệp. Hãy giả sử rằng bạn đã phác thảo được một thông điệp thương hiệu hoàn hảo. Như người Nhật nói “Mazel tov”1. Giờ hãy tạo thác thông điệp trong khắp tổ chức của bạn. Phòng marketing của rất nhiều công ty cho rằng một khi họ cho đăng tải trên báo chí hoặc tiến hành quảng cáo, cả thế giới sẽ hiểu được thông điệp đó. Chưa chắc cả công ty đã hiểu được, chứ đừng nói tới cả thế giới. Hãy bắt đầu từ ban giám đốc xuống các nhân viên ở quầy lễ tân và hãy đảm bảo là tất cả các nhân viên đều có thể hiểu được thương hiệu của công ty.
1 Mazel tov: Từ thường được dùng để chúc tụng trong trường hợp hoặc sự kiện vui vẻ, có nghĩa tương đương “good luck” (chúc may mắn) hay “Congratulations” (chúc mừng) – ND.
• Kiểm tra sự phản hồi. Bạn biết thông điệp bạn gửi đi, nhưng lại thực sự không thể biết thông điệp mà mọi người nhận được là gì. Đây là một “khái niệm” mới: Bạn nên hỏi ngược họ về thông điệp mà bạn đã gửi để biết nó thực sự được họ dịch ra như thế nào, có đúng hay không. Dù sao thì những gì bạn nói chưa chắc đã là những gì mọi người nghe được.
• Hãy tập trung vào PR chứ đừng tập trung vào quảng cáo.
Nhiều công ty đã tốn hàng triệu đô la trong nỗ lực xây dựng thương hiệu thông qua quảng cáo. Quá nhiều tiền còn tệ hơn quá ít, vì khi bạn có rất nhiều tiền, bạn sẽ tiêu tốn rất nhiều vào những việc ngớ ngẩn như công ty thương mại Super Bowl. Thương hiệu được gây dựng dựa trên những gì mọi người nói về bạn chứ không phải dựa trên những gì bạn nói về bản thân. Người ta chỉ nói tốt về bạn khi (a) bạn có sản phẩm tuyệt vời và (b) bạn khiến mọi người khen về sản phẩm.
Giờ hãy lùi lại một chút và hãy tự hỏi mình câu hỏi trị giá 64.000 đô la này: “Nếu không tiêu tốn một đồng nào cho marketing, liệu mọi người có thể biết đến thương hiệu của chúng ta và hiểu được thương hiệu đó đại diện cho cái gì không?” Vì thế giới marketing thực sự là: Vì bạn không có nguồn ngân quỹ marketing khổng lồ nên bạn phải phụ thuộc vào người “tạo dựng” thương hiệu. Suốt cả thập kỷ, Apple đã cố biến thương hiệu Macintosh đại diện cho quyền năng bằng tất cả tiền tài của họ. Suốt cả thập kỷ, người tiêu dùng vẫn tin rằng thương hiệu Macintosh có nghĩa là dễ sử dụng. Cuối cùng, bạn sẽ trôi dạt theo điều đang diễn ra và bạn sẽ phải cám ơn vì bất cứ thứ gì cũng đều có chút trôi dạt.
{ CHƯƠNG 27 } Định hình hay bị định hình
Vấn đề càng quan trọng và càng liên quan mật thiết tới nhu cầu và mong ước của chúng ta, chúng ta càng dễ phạm sai lầm trong việc thiết lập khuôn khổ cho việc phân tích.
~ STEPHEN JAY GOULD1
1 Stephen Jay Gould (1941 – 2002): Một trong những tác giả dòng sách khoa học phổ thông có lượng người đọc đông đảo nhất thời ông. Phần lớn thời gian, ông giảng dạy sinh học ở đại học Harvard – ND.
George Lakoff là giáo sư Khoa Ngôn ngữ học của Đại học California – Berkeley, và là tác giả của cuốn sách có tên Don’t Think of an Elephant (Đừng nghĩ về một con voi), NXB Chelsea Green, 2004. Cuộc phỏng vấn của ông với đài UC Berkeley News (vào ngày 27 tháng Mười năm 2003) đã giải thích tại sao những người thuộc Đảng Cộng hòa lại là những người giỏi “định hình”, còn những người thuộc Đảng Dân chủ lại là những người kém cỏi.
Có một bài học hữu ích về marketing trong công việc của Lakoff: Hoặc bạn định hình sản phẩm của mình hoặc sẽ có ai đó định hình cho bạn. Và bạn sẽ không nắm quyền kiểm soát nếu có ai đó định hình sản phẩm đó. Đây là cách để quản lý:
• Thành thật với chính mình. Việc định hình cần phải thể hiện được bạn đại diện cho cái gì – ngược với điều mà nghiên cứu thị trường cho bạn biết. Phải nói rằng, nếu bạn chỉ là một tên đạo nhạc thì đừng nghĩ việc tự gọi mình là nhà cách mạng có thể thay đổi được bất cứ điều gì. Nếu sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn không ra gì thì bạn cần phải điều chỉnh sản phẩm hoặc dịch vụ chứ không phải thay đổi công cuộc marketing hay thương hiệu.
• Tránh công kích trực diện. Khi định hình một cuộc cạnh tranh, cụm từ quan trọng nhất là “giả vờ khen”. Mục tiêu là phải định hình cuộc cạnh tranh của bạn theo cách không chỉ trích nặng nề, nhưng thông minh và gay gắt. Chẳng hạn, Microsoft đã định hình thành công Macintosh hàng năm trời bằng cách mô tả nó là một chiếc máy tính dễ sử dụng chứ không phải mạnh mẽ.
• Song hành với những giá trị cốt lõi. Khi định hình bản thân, hãy lưu tâm tới những giá trị cốt lõi phổ biến.
• Đi trước một bước. Tốt hơn hết là nên tấn công trước để định hình cuộc cạnh tranh cả về sản phẩm và dịch vụ của bạn. Các công ty sau phải phản ứng với những gì bạn đã làm – nói cách khác, họ phải làm việc trong mô hình bạn tạo ra và phải tìm cách thoát khỏi chiếc hố sâu đó. Hãy tưởng tượng nếu Mercedes đi bước đầu tiên bằng cách định hình Lexus là “dòng xe siêu sang từ người làm nên Corolla”. Định hình của Toyota “tốt như Mercedes nhưng giá chỉ bằng một nửa” chắc hẳn đã kém hiệu quả hơn.
Định hình là một trong những chức năng mạnh và thú vị nhất của marketing, vì thế tôi hi vọng bạn sẽ thử. Sau một thời gian, có thể bạn sẽ thấy chán với công việc định hình sản phẩm và dịch vụ và bạn sẽ chuyển sang chính trị. Vì vậy, có thể một ngày nào đó, Lakoff sẽ viết về bạn.
{ CHƯƠNG 28 } Thị trường giới trẻ toàn cầu
Lỗi của giới trẻ là tin rằng thông minh là sự thay thế cho kinh nghiệm, trong khi lỗi của người già là tin rằng kinh nghiệm là sự thay thế cho thông minh.
~ LYMAN BRYSON1
1 Lyman Bryson (1888 – 1959 ): Nhà giáo dục, cố vấn truyền thông cho đài CBS – ND.
Kathleen Gasperini là đồng sáng lập và phó chủ tịch cấp cao của Label Networks. Công ty của bà đã giúp các thương hiệu hàng đầu như Công ty máy tính Apple, Verison
Wireless, Pepsi, Vans, Levi Strauss và Burton Snowboards hiểu được văn hóa của giới trẻ trên thế giới. Bài phỏng vấn dưới đây có thể giúp bạn hiểu được các xu hướng, marketing cho giới trẻ và giới trẻ ảnh hưởng tới marketing như thế nào.
H: Phương pháp nghiên cứu các xu hướng của bà là gì?
Đ: Phương pháp của chúng tôi độc đáo ở chỗ chúng tôi tìm đến những môi trường của giới trẻ, chẳng hạn như các địa điểm mua sắm, các quán cà phê, các khu thương mại, các con phố, các khu vực thể thao các lễ hội âm nhạc và chúng tôi nói chuyện với các bạn trẻ trong những cuộc phỏng vấn trực tiếp. Chúng tôi tạo ra những công cụ và phương pháp nghiên cứu không dây độc quyền giúp chúng tôi có thể di chuyển và thâm nhập những địa điểm đó.
Vì chúng tôi cùng ở đó với họ – cùng hít bụi, cùng chịu nắng, chịu mưa – nên mới có thể giành được niềm tin của họ và các bạn trẻ thường nói cho chúng tôi biết tại sao họ lại phản ứng, hành xử theo cách mà họ vẫn làm. Chúng tôi ghi lại những điều đó bằng hình ảnh và trong một vài trường hợp là bằng phim ảnh. Ngoài ra, những đội nghiên cứu thực địa của chúng tôi đều xuất thân từ những nhóm này và hiểu được ngôn ngữ, âm nhạc, thời trang và cảm nhận chung của đối tượng trên thị trường.
Những nhóm nghiên cứu thực địa của chúng tôi cũng có thể có những hình xăm như những người mà họ đang nói chuyện cùng, nhưng họ thường già dặn hơn so với đối tượng mục tiêu và rất có nghiệp vụ báo chí. Chúng tôi cũng sử dụng chương trình phân tích số liệu truyền thống cho việc phân tích các dữ liệu chính, nhưng cũng thêm vào những phân tích của riêng mình dựa trên các kết quả nghiên cứu, các dữ liệu lịch sử cũng như những hiểu biết của chúng tôi và trực giác của khách hàng trẻ.
Phương pháp lấy mẫu đại diện của chúng tôi dựa trên phương pháp lấy mẫu đại diện tiêu biểu, cũng như dựa vào dữ liệu điều tra dân số quốc gia giống như nhóm quản lý của chúng tôi. Chúng tôi đã xác định được cách để nắm bắt các dữ liệu rất mơ hồ bằng nhiều ngôn ngữ và chuyển dữ liệu về tiếng Anh.
H: Tại sao MySpace và Facebook lại thu hút nhiều người trẻ như vậy?
Đ: Sức hút nằm ở chỗ các trang đó tạo điều kiện cho sáng tạo, giao tiếp và khám phá phát triển. Hãy tìm đoạn video “MySpace: The Movie” trên Youtube.com xem. Nó thật thông minh vì đã giải quyết vấn đề cập nhật hồ sơ cũng như “bạn bè” của bạn.
Sự nổi tiếng của những dịch vụ này có những hệ quả marketing quan trọng. Chẳng hạn, MySpace là cách tuyệt vời để tìm kiếm những bản nhạc mới, đó là một nhân tố chính giải thích tại sao giới trẻ lại tìm đến nó. Nó còn là một ví dụ đặc trưng cơ bản. Nội dung có liên quan đến khách hàng có nghĩa là ai đó làm như vậy “chỉ vì như thế thôi”. Bạn không thể đòi hỏi tính xác thực và đáng tin hơn thế.
Các thương hiệu chỉ cố tỏ ra như vậy không bao giờ được như vậy – dù rằng video quảng cáo tivi Sony Bravia với những quả bóng sặc sỡ nảy lên nảy xuống trên đường phố San Francisco rất hay vì nó khiến bạn quên đi mục đích thực sự của quảng cáo là gì. Điều này tương tự như tác động của quảng cáo iPod đời đầu với những số liệu đen sì nhảy múa vậy.
Với những người sử dụng MySpace để quảng cáo sản phẩm – đĩa CD, áo phông, hình dán – nó có “độ tin cậy” vì cần phải nỗ lực để cập nhật hồ sơ của bạn và kết “bạn”. Hãy xem nó đã làm gì với những anh chàng Fall Out Boy1 đến từ Midwest, Mỹ và Arctic Monkeys2 ở nước Anh: Những ban nhạc vô danh tiểu tốt đã trở thành những ban nhạc có tên tuổi. Những ban nhạc như My Chemical Romance3 và Black-Eyed Peas4 đều đưa các video mới lên MySpace chứ không đưa lên MTV. Và nó sẽ đi khắp thế giới.
1 Fall Out Boy: Nhóm nhạc rock của Mỹ được thành lập năm 2001 và được xếp hạng thứ 93 trong số những nghệ sỹ xuất sắc nhất từ năm 2000 đến năm 2010 do Billboard bầu chọn – ND.
2 Arctic Monkeys: Nhóm nhạc rock của Anh được thành lập năm 2002 và là một trong những ban nhạc nổi danh nhờ Internet. Arctic Monkeys được xem là ban nhạc thay đổi cách thức hình thành cũng như marketing của các nhóm nhạc thời đại mới – ND.
3 My Chemical Romance: Ban nhạc rock của Mỹ từng được đề cử giải thưởng Âm nhạc Mỹ và giải Grammy, được thành lập năm 2001, gồm các thành viên Gerard Way, Mikey Way, Frank Iero, Ray Toro và Bob Bryar – ND.
4 Black-Eyed Peas: Ban nhạc rap, pop, hip hop đến từ Los Angeles, Mỹ. Ban nhạc đã từng 6 lần giành giải thưởng Grammy cho ban nhạc thể hiện pop hay nhất, thể hiện rap hay nhất, video âm nhạc thời lượng ngắn hay nhất trong các năm 2005, 2006, 2007 và 2010 – ND.
H: Vậy thú vui nhất thời của giới trẻ kéo dài được bao lâu?
Đ: Điều đó còn phụ thuộc vào nhóm giới trẻ đó ở nước nào và độ tuổi là bao nhiêu, nhưng nhìn chung giới trẻ thường không xem cái gì là thú vui nhất thời. Đó chỉ là điều hiển nhiên phải xảy ra lúc đó mà thôi. Cảm nhận thích thú của một đứa trẻ 15 tuổi chỉ được khoảng ba năm.
Nếu có gì trở thành “kinh điển” thì nó phải mang tính lâu dài hơn và dễ trở thành một phần trong phong cách sống của giới trẻ hơn.
Trong tất cả các nghiên cứu toàn cầu của mình, chúng tôi đều đưa ra một câu hỏi liên quan tới vấn đề quá tải thông tin: “Bạn có thấy có quá nhiều thông tin được đưa đến cho bạn không?” Những bạn trẻ ở Mỹ, Canada và Nhật Bản trả lời là không. Có thể giới trẻ cũng muốn nhiều hơn nữa… họ háu đói. Bạn cũng có thể nhận ra điều này trong nghiên cứu về Trung Quốc của chúng tôi.
Nhưng kết quả ở các nước châu Âu lại rất khác biệt. Ở Anh, họ thấy quá tải, bội thực, không thể “tiêu hóa” hết được; ở Đức cũng có cảm giác tương tự. Có vẻ họ không muốn thay đổi quá nhiều. Ngược lại, ở Tây Ban Nha, nói chung họ thiếu thông tin và không cảm thấy quá tải. Người Ý giống người Tây Ban Nha ở điểm này. Khái quát lại thế này: Trung Quốc và Nhật Bản là những người lạc quan và thích hướng tới tương lai; Tây Âu đắm chìm trong lịch sử, còn người Mỹ không quá khứ, cũng không tương lai – mà là hiện tại.
H: Nói chung, làm thế nào một công ty có thể xây dựng lòng tin với những người trẻ?
Đ: Không có giải pháp mầu nhiệm nào cả vì mỗi thị trường lại có một dòng ảnh hưởng khác nhau. Nhìn chung, quan trọng là phải trở thành một phần phong cách sống của giới trẻ và phải là nhiều hơn một thứ cho mỗi khía cạnh trong cuộc sống của họ – điều này sẽ mang lại sức hút lớn hơn cho công ty. Nếu bạn có thể xuôi theo dòng ảnh hưởng thì bạn có thể dễ dàng xây dựng lòng tin hơn. Tôi cho bạn hai ý tưởng: Thứ nhất, hãy kết hợp với âm nhạc và các nghệ sỹ; tài trợ cho các ban nhạc đang và sẽ xuất hiện và nắm bắt được chuyện gì đang diễn ra trong văn hóa nhỏ của rất nhiều dòng âm nhạc mới.
Thứ hai, có một cơ hội duy nhất để làm được điều gì đó thật sự tốt đồng thời xây dựng được lòng tin. Giới trẻ thường ủng hộ những thương hiệu biết cho lại sau khi nhận, và họ càng tôn trọng hơn những nhà hoạt động vì môi trường danh tiếng. Điều này có nghĩa là có một cơ hội tuyệt vời để tiếp cận giới trẻ ở mức độ bình dân và đáng tin cậy bằng cách đáp lại thịnh tình dành cho “lẽ thiện” của họ.
H: Giới trẻ sẽ mua sắm như thế nào trong vòng hai năm tới?
Đ: Trực tuyến – nhiều hơn, vì đến cửa hàng mua những gì mình muốn đối với giới trẻ mà nói có nhiều hạn chế. Họ cũng rất có ý thức về vấn đề giá cả và sẽ tìm kiếm những vụ mua sắm tốt nhất, mà điều này làm trực tuyến sẽ dễ dàng hơn. eBay là cửa hàng “tìm kiếm” trôi nổi mới.
H: Bà có phân tích gì cho những phân khúc sau đối với giới trẻ?
Đ: Điện thoại di động: Xu hướng là hướng tới sự kết hợp “nhiều trong một” lại với nhau. Đó là một thế hệ điện thoại di động. Con người có thể tạo ra chiếc điện thoại di động chất lượng cao, đa chức năng như gửi văn bản, hình ảnh, video, có thể truy cập internet, chơi trò chơi và là một thiết bị tương đương chiếc máy nghe nhạc MP3. Đó sẽ là thương hiệu mà mọi người hướng tới. Người ta bàn luận rằng Apple làm việc này. Nếu thế thì họ không chỉ tham gia vào ngành công nghiệp máy tính và công nghệ âm nhạc mà còn cạnh tranh trong thị trường điện thoại. Và nó sẽ thay đổi đáng kể ngành này.
Âm nhạc: Đây là một cơ hội phát triển tuyệt vời. Có sự kết hợp phong cách mà giới trẻ hoàn toàn hưởng ứng.
Thời trang: Thời trang theo sau âm nhạc và văn hóa đường phố – theo chiều từ dưới lên trên. Nó không giống như thời trang sang trọng, thứ thời trang mang nặng tính “từ trên xuống”.
Thể thao: Môn thể thao của thế giới là bóng đá, nhưng người Mỹ rõ ràng là không chuộng môn thể thao này cho lắm. Thể thao hiện nay rất hỗn loạn, do đó ảnh hưởng từ thể thao cũng bị tác động.
Gasperini đã dạy tôi rằng xu hướng là điều thú vị: Đuổi theo nó, nó biến mất nhanh hơn. Tạo ra nó, nó chống đối bạn. Nhưng tìm hiểu nó, nó có thể tiết lộ cho bạn những bài học để bạn có thể cưỡi lên nó tiến tới thành công.
{ CHƯƠNG 29 } Bài học từ phòng trưng bày nghệ thuật của Tam
Nếu bạn muốn thành công thực sự, hãy đầu tư vào bản thân để có được những kiến thức cần thiết nhằm tìm ra nhân tố độc nhất của bản thân. Khi bạn tìm thấy nhân tố đó và tập trung vào nó, bền gan bền chí, thành công của bạn sẽ nảy nở.
~ SIDNEY MADWED1
1 Sidney Madwed (1948 – ): Tác giả, diễn giả người Mỹ chuyên viết và diễn thuyết về vấn đề sử dụng người trong các công ty, thể chế, tổ chức – ND.
Trong một lần đến Hồng Kông, tôi đã ghé thăm chợ Stanley, một khu chợ lớn (chẳng có liên quan gì tới Stanley Cúp). Xin được nhắc bạn rằng đó là một kiốt nếu so với khu chợ Grand ở Istanbul, nhưng nó lại chật kín các cửa hàng. Hầu hết các cửa hàng đều bán mỗi thứ một tí: áo phông, giày dép, đồ điện tử và đồ da – cùng rất nhiều thứ khác.
Sau một tiếng đồng hồ ở đó, tôi đã mua một vài thứ từ một cửa hàng duy nhất: Phòng trưng bày nghệ thuật của Tam. Cửa hàng này tập trung vào làm “giấy chứng nhận” (chiếc tem với các nhân vật Trung Quốc được dùng để chứng tỏ cá tính của một người). Bạn cung cấp một từ tiếng Anh và nhân viên sẽ làm tờ chứng nhận cho bạn với hình những nhân vật Trung Quốc. Tôi đã học được một bài học ở phòng trưng bày của Tam, bài học được xem là quan trọng nhất trong quá trình xây dựng thương hiệu:
Nhất nghệ tinh – Thạo một việc thôi.
Các cửa hàng khác bán quá nhiều thứ khiến cho việc đưa ra quyết định trở nên khó khăn hơn. Tất nhiên, phải mất một thời gian bạn mới có thể xác định được “một việc” đó là việc gì (như tôi được biết, phòng trưng bày của Tam cũng bắt đầu bằng việc bán rất nhiều thứ), nhưng hãy kiên trì theo đuổi chỉ một việc thôi. Điều này có lẽ còn quan trọng hơn cuộc cạnh tranh của bạn.

 

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *