Kinh doanh - đầu tư

Sao Biển Và Nhện

1. THÔNG TIN SÁCH/EBOOK 

Tác giả : Ori Brafman, Rod A. Beckstrom

Download sách Sao Biển Và Nhện ebook PDF/PRC/MOBI/EPUB. Tải miễn phí, đọc online trên điện thoại, máy tính, máy tính bảng.

Danh mục : KINH TẾ

Đọc thử Xem giá bán

2. DOWNLOAD

Định dạng ebook                  

File ebook hiện chưa có hoặc gặp vấn đề bản quyền, Downloadsach sẽ cập nhật link tải ngay khi tìm kiếm được trên Internet.

Bạn có thể Đọc thử hoặc Xem giá bán.

Bạn không tải được sách ? Xem hướng dẫn nhé : Hướng dẫn tải sách


3. GIỚI THIỆU / REVIEW SÁCH

Lời giới thiệu


Cũng như chơi trò “Waldo ở đâu[1]”, chỉ có điều người chơi ở đây không phải những đứa trẻ mà là các nhà khoa học thần kinh hàng đầu thế giới; và người mà họ tìm kiếm, thay vì Waldo, lại là một cụ bà tóc quăn mặc áo len chui đầu – có thể là bà của bất cứ ai.

Các nhà thần kinh học đang cố tìm câu trả lời cho một câu hỏi ban đầu tưởng chừng khá đơn giản. Tất cả chúng ta đều có những ký ức về bà của mình, hay về ngày đầu tiên cắp sách đến trường. Và câu hỏi đặt ra là những ký ức ấy được lưu giữ ở đâu? Các nhà khoa học chỉ biết rằng họ sắp đi đến một kết luận có những mối liên hệ đáng ngạc nhiên, không chỉ với Sinh vật học mà với tất cả các ngành công nghiệp trên thế giới, thậm chí với cả khủng bố quốc tế và những cộng đồng vùng sâu vùng xa.

Ðã từ lâu, các nhà khoa học cho rằng não bộ của chúng ta – cũng như những bộ máy phức tạp khác – có cấu trúc phân tầng từ trên xuống. Ðể lưu trữ và quản lý các ký ức của cả đời người, não bộ cần thực hiện một chuỗi mệnh lệnh. Thuỳ não phụ trách việc này, và các nơ-ron lưu giữ ký ức có trách nhiệm báo cáo lại cho thuỳ não. Khi chúng ta cần gợi lại một ký ức, thuỳ não – hoạt động như một siêu máy tính – sẽ nhận thông tin gửi đến từ một nơ-ron xác định nào đó. Bạn muốn nhớ lại những kỷ niệm của mối tình đầu? Hãy tìm đến nơ-ron số 18.416. Hay ký ức về thầy giáo chủ nhiệm năm lớp Bốn nằm ở nơ-ron số 26.124.394.

Ðể chứng minh giả thuyết này, các nhà khoa học cần chỉ ra rằng mỗi khi chúng ta cố gợi lại một ký ức đặc biệt nào đó, các nơ-ron xác định sẽ được kích hoạt. Từ những năm 1960, các nhà khoa học đã gắn các điện cực và cảm biến lên đối tượng tham gia thí nghiệm rồi cho những người này xem hình vẽ các đồ vật quen thuộc, hy vọng rằng mỗi lần đối tượng thí nghiệm nhìn thấy bức hình quen thuộc thì một nơ-ron xác định sẽ được kích hoạt. Các đối tượng đã bỏ ra hàng giờ đồng hồ nhìn chăm chú những hình vẽ, còn các nhà khoa học thì quan sát và chờ một nơ-ron nào đó phản ứng. Họ cứ thế chờ đợi và chờ đợi.

Thay vì tìm ra mối tương quan rõ ràng giữa ký ức và các nơ-ron thần kinh thì các nhà khoa học lại gặp phải một mớ bòng bong. Mỗi khi đối tượng thí nghiệm được cho xem một hình vẽ, rất nhiều nơ-ron khác nhau cùng được kích hoạt. Và hơn thế nữa, đôi khi cùng một nhóm nơ-ron lại có phản ứng với nhiều bức hình khác nhau.

Ban đầu các nhà khoa học nghĩ đã có trục trặc gì đó về mặt kỹ thuật, có thể là các bộ cảm biến không đủ chính xác. Nhiều thập kỷ sau đó, các nhà thần kinh học tiếp tục lặp lại nhiều lần thí nghiệm tương tự, các thiết bị đã tinh vi và chính xác hơn rất nhiều nhưng vẫn chẳng thu được kết quả gì có ý nghĩa. Có chuyện gì vậy nhỉ? Chắc chắn là ký ức của chúng ta phải được lưu trữ ở một nơi nào đó trong não chứ.

Một nhà khoa học tại MIT[2]tên là Jerry Lettvin đã đề xuất một ý kiến: Giả thuyết rằng mỗi ký ức chỉ được lưu trữ trong một tế bào não là hoàn toàn sai lầm. Ông cho rằng các nhà khoa học muốn xác định sự phân cấp trong não bộ, nhưng điều đó không hề tồn tại. Giả thuyết của Lettvin là trí nhớ không phải được lưu trữ trong một số nơ-ron đặc biệt nào đó có nhiệm vụ truyền thông tin lên thùy não, mà được phân phối ở nhiều phần khác nhau trong não bộ. Ông dùng thuật ngữ “tế bào bà ngoại” để chỉ nơ-ron thần kinh tưởng tượng lưu giữ ký ức về bà. Bức tranh về bộ não mà Lettvin vẽ ra ban đầu có vẻ thô sơ và không có tính tổ chức. Tại sao một bộ máy suy nghĩ phức tạp như não bộ lại suy luận theo cái cách kỳ cục như vậy?

Nghe thì có vẻ không được hợp lý cho lắm, nhưng chính cấu trúc phân phối này của não bộ giúp nó trở nên linh động hơn. Ví dụ như nếu ta muốn xóa đi một vùng ký ức của ai đó, nếu não bộ có cấu trúc phân cấp, ta có thể dễ dàng xác định nơ-ron thần kinh chứa ký ức ấy và hạ gục nó, thế là xong. Nhưng với mô hình của Lettvin, để xóa đi được một ký ức sẽ không đơn giản vậy. Chúng ta sẽ phải tiêu diệt rất nhiều nơ-ron khác nhau – bài toán sẽ phức tạp hơn nhiều.

Giống như các nhà thần kinh học đi tìm “tế bào bà ngoại”, khi xem xét thế giới bên ngoài não bộ, rất tự nhiên, chúng ta cũng đi tìm một trật tự, một sự phân cấp. Khi nhìn vào một công ty Fortune 500, một đội quân, hay một cộng đồng nào đó, như một phản xạ tự nhiên, chúng ta sẽ đặt câu hỏi: “Ai là người phụ trách ở đây?”

Cuốn sách này nói về những gì sẽ xảy ra khi không có ai là người phụ trách và không có phân chia cấp bậc gì. Bạn nghĩ sẽ xảy ra tình trạng không tuân lệnh, thậm chí hỗn loạn; nhưng trên nhiều vũ đài, đôi khi thiếu đi sự lãnh đạo truyền thống lại tạo ra những nhóm đầy sức mạnh có thể làm khuynh đảo cả nền công nghiệp và xã hội này.

Tóm lại, một cuộc cách mạng đang bùng nổ dữ dội xung quanh chúng ta.

Không ai nghĩ rằng một Shawn Fanning ngồi trong phòng ký túc xá Ðại học Northeastern năm 1999 lại thay đổi được cả thế giới. Cậu sinh viên năm nhất, 18 tuổi, ngồi gõ bàn phím và tự hỏi liệu điều gì sẽ xảy ra nếu mọi người có thể chia sẻ âm nhạc với nhau? Chương trình Napster ra đời, và đã giáng cho ngành công nghiệp thu âm một đòn choáng váng. Nhưng Fanning chỉ là người nêu ý tưởng chứ không phải vị tướng chỉ huy cuộc tấn công này. Toàn bộ cuộc chiến được tiến hành bởi một đạo quân gồm những người chia sẻ nhạc: giới thanh niên, sinh viên đại học, và cả những nhà kinh doanh luôn mang Ipod bên mình.

Cách đó nửa vòng trái đất, khi Osama bin Laden rời Ả Rập đến Afghanistan, ít ai có thể hình dung chỉ vài năm sau ông ta đã trở thành người bị truy lùng gắt gao nhất thế giới. Trong thời điểm đó, quyền lực của Bin Laden có vẻ như rất giới hạn. Một người phải sống trong hang thì còn có thể điều hành những việc gì? Nhưng Al Qaeda đã trở thành một tổ chức đầy sức mạnh bởi Bin Laden chưa bao giờ giữ vai trò là một người lãnh đạo truyền thống.

Năm 1995, một kỹ sư dè dặt đăng lên mạng danh sách những sự kiện sắp xảy ra ở Vịnh San Francisco. Craig Newmark chưa bao giờ dám mơ trang web của ông sẽ thay đổi được cả ngành công nghiệp báo chí. Năm 2001, một thương gia về hưu lập ra những bài tham khảo miễn phí cho trẻ em. Ông không hề nghĩ rằng những cố gắng của mình một ngày nào đó sẽ cho phép hàng triệu người cùng sử dụng một chương trình gọi là “wiki” và tạo ra một cơ sở dữ liệu thông tin lớn nhất ngày nay.

Cú đánh vào ngành công nghiệp thu âm, vụ khủng bố 11 tháng Chín, sự thành công của quảng cáo rao vặt trực tuyến và bộ bách khoa toàn thư mở, tất cả đều được điều khiển bởi một lực lượng giấu mặt. Lực lượng đó càng bị tấn công thì càng trở nên mạnh mẽ, càng hỗn loạn lại càng mềm dẻo, càng cố gắng kiểm soát nó, nó càng trở nên khó lường.

Sự phân tán đã ngủ yên hàng ngàn năm. Nhưng sự xuất hiện của Internet đã giải thoát cho sức mạnh ấy, xô đổ cung cách kinh doanh truyền thống, thay đổi toàn bộ nền công nghiệp, tác động đến cách mà chúng ta liên hệ với nhau và ảnh hưởng đến cả chính trị thế giới. Nếu như trước đây người ta xem chuyện thiếu cấu trúc là điểm yếu của việc lãnh đạo cũng như của một tổ chức thì giờ đây đặc điểm đó lại trở thành tài sản quý giá. Có vẻ như các nhóm hỗn loạn đã khiêu chiến và đánh bại các tổ chức được thành lập chính quy. Luật chơi đã thay đổi.

Ðiều này đã trở nên hết sức rõ ràng trên những bậc thềm của Tòa án Tối cao Mỹ, nơi mà một vụ án cấp cao lại trở nên kỳ cục một cách đáng ngạc nhiên.


[1]“Where’s Waldo” (ở Mỹ), hay “Where’s Wally” (ở Anh), là tên loạt sách về một nhân vật mặc áo kẻ sọc màu đỏ, đi du lịch vòng quanh thế giới. Nhân vật này thường được vẽ lẫn giữa rất nhiều nhân vật khác trong cùng một trang sách, và người đọc thường sẽ phải tìm xem chú ở đâu.

[2]Massachusetts Institute of Technology – Học viện Công nghệ Massachusetts.

ĐỌC THỬ

Chương ISAI LẦM CỦA MGM VÀ BÍ MẬT CỦA NGƯỜI APACHE

 

Don Verrilli đã có thể mở sâm-panh ăn mừng ngay trên bậc thềm đá cẩm thạch của Tòa án Tối cao. Ðó là vào cuối tháng Ba năm 2005, vụ án ông sắp sửa tranh tụng là một vụ hết sức rùm beng. Chắc hẳn Verrilli cảm thấy như mình đang ở trên đỉnh cao của thế giới.

Ai cũng muốn có được một luật sư như Verrilli đứng về phía mình. Ông là trưởng ban biên tập của tạp chí Columbia Law Review đầy thanh thế, thư ký của chánh án William Brennan, và thường xuyên thắng trong các vụ án lớn tại Tòa án Tối cao. Người đàn ông này đạt được mọi thứ. Nếu so sánh Verrilli với cầu thủ bóng chày Babe Ruth thì bên cạnh ông cũng có một đội hình toàn sao không khác gì New York Yankees huyền thoại năm 1972: “cây gậy” hạng nặng Ken Starr – cố vấn Pháp luật Chính phủ Hoa Kỳ (người đã buộc tội cựu tổng thống Bill Clinton trong vụ bê bối của Clinton với Monica Lewinsky) và David Kendall (luật sư bào chữa cho Clinton cũng trong vụ bê bối ấy). Thật sự chẳng ai muốn đối đầu với một đội hình như vậy.

Verrilli và đội của ông chính là những tay súng của MGM, một công ty giải trí khổng lồ. Bản thân MGM cũng tập hợp trong đội hình của mình toàn các ông lớn trong ngành giải trí như Columbia, Disney, Warner Brothers, các hãng thu âm Atlantic Records, Capitol Records, RCA, BMG, Sony và cả Virgin Records.

Giờ thì bạn đã nhận thấy vấn đề rồi chứ: Một đội hình toàn “cầu thủ” ngôi sao, các luật sư hàng đầu thế giới sẽ ra tranh tụng trước tòa án cao nhất của nước Mỹ. Và đối thủ của những người khổng lồ này là ai? Chàng tí hon Grokster, một công ty nhỏ xíu mà có lẽ hầu hết chúng ta chưa bao giờ nghe nói đến.

Grokster được nhắc đến cùng với dịch vụ P2P[1], cho phép người dùng có thể ăn cắp – à – chia sẻ âm nhạc và phim ảnh trên Internet. Ðược cung cấp một công cụ hết sức tiện dụng, lại hoàn toàn miễn phí, người dùng trên khắp thế giới bắt đầu chia sẻ với nhau mọi thứ, từ album mới nhất của Britney Spears cho đến những phiên bản phim không chính thức nóng hổi nhất. Thực tế là phần 3 của loạt phim Star Wars: Sự trả thù của người Sith đã xuất hiện miễn phí trên mạng P2P cùng ngày nó được công chiếu tại rạp.

Ðiểm đáng chú ý nhất là dữ liệu nhạc và phim này không hề có bản quyền. Về căn bản, có thể nói những người dùng của Grokster đã ăn trộm nhạc. Ở đây chúng ta không chỉ nói đến vài tin tặc ngồi trong mấy tầng hầm tối tăm của bộ môn Khoa học Máy tính một trường đại học. Chúng ta đang nói đến một cậu Joe nào đó ở cuối phố. Thực tế, nếu hỏi bất kỳ một người nào trong độ tuổi từ 18 đến 24 có sử dụng máy tính thì hầu hết câu trả lời là họ đã từng dùng chương trình kiểu như Grokster. Người ta ước đoán chỉ tính riêng nước Mỹ đã có khoảng 8,63 triệu người sử dụng dịch vụ P2P trong tháng Tư năm 2005.

Giới trẻ Mỹ chưa bao giờ chia sẻ với nhau nhiều như vậy kể từ Mùa hè Tình yêu [2]năm 1968. Nhưng chương trình trao đổi dữ liệu này đã gây không ít rắc rối cho ngành công nghiệp sản xuất phim ảnh và thu âm. MGM và các thương hiệu thành viên không làm kinh doanh chỉ với mục đích cho âm nhạc và phim ảnh của mình đi vòng vèo quanh thế giới. Cái cốt lõi vẫn phải là lợi nhuận. Chương trình chia sẻ âm nhạc đã ảnh hưởng nghiêm trọng tới nguồn lợi nhuận này. Con số lên tới bao nhiêu? Ngài Verrilli sẽ cho chúng ta biết ngay thôi.

Ngài cố vấn bắt đầu tranh tụng nhưng bị ngắt lời bởi Chánh án Breyer, người đã nhìn thấy trước rằng con voi sẽ bị xé thành từng mảnh nhỏ bởi một chú chuột nhỏ bé. “Vấn đề cốt lõi ở đây là gì?” ông nói với Verrilli. “Ðã có một cuộc cách tân. Ngành công nghiệp âm nhạc đã gặp phải nhiều vấn đề, nhưng vẫn phát triển, và mọi việc cứ thế tiếp diễn.”

Verrilli để dành câu trả lời cho phần cuối của cuộc tranh tụng. Ông ta biết rằng con voi mà ông đại diện không tự nhiên phát cuồng lên, mà quả thật nó có lý do để sợ hãi. “Thưa ngài chánh án,” Verrilli biện hộ, “thực tế là chúng tôi đã mất – tức ngành công nghiệp thu âm đã mất – 25 phần trăm doanh thu từ sự tấn công của các dịch vụ này.”

Hai mươi lăm phần trăm. Quả là một con số đáng để bận tâm.

Toàn bộ đám lộn xộn này bắt đầu chỉ khoảng 5 năm trước phiên xử tại Tòa án Tối cao, khi một sinh viên năm nhất không tên tuổi quá lười biếng không muốn đến phòng thu Tower Records. Do lười hoặc do kiêu ngạo mà cậu muốn phát hành miễn phí âm nhạc của mình. Cậu sinh viên 18 tuổi Shawn Fanning, được bạn bè đặt cho biệt danh “Napster”, đã lập ra một công ty tại chính phòng mình trong ký túc xá. Người dùng sử dụng Napster bằng cách truy cập vào máy chủ trung tâm và chia sẻ dữ liệu với những người dùng khác trên khắp thế giới. Ai cũng thích phát minh mới này, và người ta bắt đầu chia sẻ với nhau như không cần biết đến ngày mai.

Chắc chắn rồi, “ngày mai” ấy không tồn tại được bao lâu với Napster. Các hãng thu âm bắt đầu khởi kiện công ty này. Không ngạc nhiên khi các tổ chức như Hiệp hội Bảo vệ Dân quyền Mỹ phản kháng rằng vụ khởi kiện này là một sự xâm phạm quyền tự do ngôn luận. Tuy nhiên tòa án không công nhận lý lẽ ấy. Cũng chẳng mấy ai quan tâm đến sự đe dọa của vô số tin tặc đang giận dữ – giống như lũ trẻ bị mất đi sân chơi của mình: “Chúng tôi sẽ sờ tới các ông, và mọi chuyện sẽ chỉ tồi tệ hơn mà thôi.”

Thực tế là ngày 12 tháng Hai năm 2000, tòa đã ra phán quyết chống lại Napster. Tháng Sáu năm 2003, Napster tuyên bố phá sản. Tháng Mười hai năm 2003, Napster bán nhãn hiệu và các tài sản trí tuệ cho Roxio, Inc. chỉ với giá một bài hát.

Toàn bộ cuộc tranh luận hợp pháp này chỉ là phần nhỏ của một chiến lược lớn hơn. Có thể nói nó giống như một tay thợ khóa cuối phố điều hành cả một hệ thống để khoắng sạch nhà bạn. Sáng ra, ngay sau khi bạn rời khỏi nhà để đi làm, hắn ta rón rén lên cầu thang và phá khóa cửa nhà bạn. Sau đó những kẻ khác mò vào khoắng sạch hộp nữ trang, bát đĩa, bộ đồ ăn bằng bạc và cả bộ dàn mới mua. Vài tên thậm chí còn khuân luôn cả máy giặt.

Bạn trở về nhà, và sau khi cú sốc đã qua, bạn muốn truy tìm ngay những tên trộm cùng kẻ đã giúp chúng bẻ khóa vào nhà. Ở đây các hãng thu âm cũng phải đối mặt với vấn đề tương tự. Các công ty cung cấp dịch vụ P2P là người mở khóa cho lũ trộm – những người dùng vi phạm bản quyền ở khắp nơi.

Ngành công nghiệp âm nhạc mở chiến dịch tấn công từ hai hướng. Ðầu tiên họ đuổi theo lũ trộm đã xác định được – trong trường hợp này chính là những người dùng tham gia trao đổi nhạc. Họ lần theo dấu những người tải các bài hát và kiện vì tội vi phạm bản quyền, yêu cầu những người này trả 4.000 USD tiền phạt nếu không muốn bị đưa ra tòa. Chiến thuật này không chỉ nhằm ngăn những “tên trộm” tiếp tục tải nhạc mà còn gửi một thông điệp cứng rắn tới toàn thế giới: “Chúng tôi rất nghiêm túc trong việc xử lý các vấn đề về vi phạm bản quyền tài sản trí tuệ. Nếu bạn phá luật và ăn cắp những tài sản ấy, chúng tôi sẽ truy theo bạn đến cùng.”

Thứ đến, các hãng thu âm tấn công vào gốc rễ của vấn đề – tay thợ đã bẻ khóa và để ngỏ cánh cửa cho kẻ trộm mặc sức ra vào – các công ty P2P. Họ tiếp tục thuê những luật sư giỏi nhất nhằm xóa sổ các công ty này. Và Verrilli, người được ủy quyền, đã có một màn trình diễn hoàn hảo. Không có gì phải ngạc nhiên khi chỉ hai tháng sau cuộc tranh tụng của ông, tòa đã nhất trí hạ phán quyết có lợi cho MGM.

Nhưng càng giành thắng lợi liên tiếp trong vụ kiện với P2P, thì vấn đề của các hãng thu lại càng trở nên tồi tệ. Không phải do các hãng thu không đề cao cảnh giác, mà vấn đề thật sự là họ đang đổ thêm dầu vào lửa sau mỗi vụ kiện. Họ càng mạnh tay bao nhiêu thì sự kháng cự cũng mạnh lên bấy nhiêu. Có điều gì đó bất thường đang diễn ra.

Lời giải thích thỏa đáng nhất cho sự việc lại đến từ một nguồn không ngờ tới. Hãy gặp Tom Nevins, một nhà Văn hóa và Nhân chủng học chuyên nghiên cứu về các bộ lạc người bản xứ Mỹ ở vùng Tây Nam. Tom chưa bao giờ bước chân vào một phòng thu, nhưng những nghiên cứu của anh về các bộ lạc xa xưa lại hé ánh sáng cho câu trả lời về những gì đang diễn ra trong ngành công nghiệp âm nhạc. Anh là người hiểu hơn ai hết chuyện gì đang xảy ra.

Chúng tôi biết về Tom Nevins trước hết qua phần giới thiệu anh viết trong một cuốn sách về người Apache. Chúng tôi đột nhiên khựng lại. Khoan đã, anh này đang nói về thổ dân châu Mỹ kia mà. Nhưng thực sự những gì anh trình bày có thể áp dụng trong vụ Grokster.

Chúng tôi tìm gặp Nevins ở Iowa, nơi nhà nhân chủng học trẻ đang sống cùng vợ con. Ðầu tiên, anh rất ngạc nhiên, “Tôi không nghĩ là có ai đó lại đọc sách của tôi.” Nhưng khi Tom nói chuyện với chúng tôi, anh bắt đầu cho thấy các mối liên hệ, đặt sự việc đang diễn ra trong một hoàn cảnh rộng hơn.

Tất cả bắt đầu từ một bí ẩn, một bí ẩn cổ xưa. Và lời giải cho bí ẩn đó cũng chính là chìa khóa để hiểu ra vấn đề của MGM, xem họ đã mắc sai lầm ở đâu. Nevins đưa chúng tôi quay ngược thời gian về năm thế kỷ trước, tới vùng đất bây giờ là Mexico City, nơi mà năm 1519, nhà thám hiểm huyền thoại Hernando Cortes đã đặt chân đến thủ đô của người Aztec lần đầu tiên.

Nhà thám hiểm vĩ đại đã bị choáng ngợp bởi những con đường lớn dẫn thẳng đến kinh đô – sau này được gọi với cái tên Tenochtitlán – cũng như hệ thống cống dẫn nước phức tạp, sự đồ sộ và vẻ đẹp của những đền thờ cùng kim tự tháp. Cortes đã nghĩ sẽ thấy cảnh hoang sơ, nhưng thay vào đó ông lại gặp một xã hội văn minh với dân số hơn 15 triệu người, có ngôn ngữ riêng, có lịch pháp tiên tiến và một chính quyền trung tâm. “Thành phố ấy lớn như Seville hay Cordoba,” và ở khu chợ thì “có hơn 60 nghìn con người tập trung mua bán. Người ta có thể tìm thấy ở đây mọi thứ hàng hóa trên thế giới.”

Nhưng Cortes không đến Tenochtitlán chỉ để ngắm cảnh. Cũng giống như CEO của các hãng thu âm, ông đến là để làm giàu. Và cách làm giàu thời bấy giờ là tìm vàng. Ðó cũng là điều đầu tiên Cortes muốn nói với thủ lĩnh của người Aztec, Montezuma II. Cortes bước vào cung điện của Montezuma, lớn đến mức đủ chứa toàn bộ quân đội Tây Ban Nha; và cuộc nói chuyện đó có thể được tóm gọn như sau: “Hoặc ngài giao toàn bộ vàng cho tôi, hoặc tôi sẽ giết ngài.”

Montezuma không biết phải làm gì. Trước đây ông ta chưa hề gặp một người nào như Cortes; cho rằng Cortes là một vị thánh, Montezuma nhượng bộ và giao nộp toàn bộ số vàng của mình.

Chưa ai gọi Cortes là một vị thánh, và cũng chưa ai bảo ông ta là một người biết giữ lời. Vậy nên sau khi lấy được vàng, Cortes giết Montezuma. Sự hỗn loạn bắt đầu. Cortes cho quân đội bao vây Tenochtitlán, phong tỏa các con đường, chặn mọi nguồn lương thực ra vào thành phố, chặn cả hệ thống cống dẫn nước. Chỉ trong vòng 80 ngày, 240 nghìn cư dân thành phố đã chết đói.

Năm 1521, chỉ hai năm sau khi Cortes để mắt tới Tenochtitlán, toàn bộ đế chế Aztec – nền văn minh đặt dấu ấn của mình hàng thế kỷ trước Công Nguyên – đã sụp đổ. Và không chỉ có Aztec, cả những người Inca cũng chịu số phận tương tự. Năm 1532, quân đội Tây Ban Nha dưới sự dẫn dắt của Francisco Pizarro đã bắt giữ người đứng đầu Inca – Atahuallpa. Một năm sau, khi đã có được toàn bộ số vàng, Chính phủ Tây Ban Nha hành quyết Atahuallpa và lập ra một chính quyền bù nhìn. Một lần nữa, sự huỷ diệt cả một xã hội diễn ra chỉ vỏn vẹn trong hai năm.

Những sự kiện đặc biệt này dần dần mang lại cho người Tây Ban Nha quyền kiểm soát toàn lục địa. Trong những năm 1680, quân đội Tây Ban Nha dường như bất khả chiến bại. Trên đà chiến thắng, đội quân này tiến lên phía bắc và chạm trán với người Apache. Cuộc chiến diễn ra ở sa mạc New Mexico ấy có mối liên hệ cốt lõi với cuộc chiến giữa ngành công nghiệp thu âm và các trang P2P. Lý do ư? Vì quân đội Tây Ban Nha đã thua hoàn toàn.

Quân đội Tây Ban Nha đã bị đánh bại bởi những con người tưởng như nguyên thuỷ. Không giống với các bộ lạc Aztec hay Inca, người Apache không xây dựng kim tự tháp, không làm đường, cũng không lập thị trấn. Và điều quan trọng hơn nữa là người Apache không có vàng. Thế nên thay vì cướp bóc, chính quyền Tây Ban Nha ra sức biến người Apache thành những nông dân Công giáo, bắt họ phải trồng trọt và trở thành những con chiên ngoan đạo. Một vài người Apache chịu cầm cuốc, cầm cào. Nhưng phần đông không chấp nhận, và không chỉ có thế, họ chiến đấu chống lại quân đội Tây Ban Nha.

Có lẽ bạn nghĩ rằng người Apache chẳng có bất cứ một cơ hội nào chống lại một quân đội như quân đội Tây Ban Nha. Nhưng sự thật lại không phải vậy. Nevins nói với chúng tôi, “Cuối thế kỷ 17, Tây Ban Nha đã mất quyền kiểm soát vùng Bắc Sonora và Chihuahua vào tay người Apache. Người Apache giành được quyền kiểm soát cả vùng Bắc Mexico, dù đó không phải là mục đích của họ. Và đây không phải chỉ là một chiến thắng may mắn bởi người Apache đã tiếp tục kìm chân quân đội Tây Ban Nha suốt hai thế kỷ sau đó.”

Không phải người Apache sở hữu một loại vũ khí bí mật nào mà người Aztec và người Inca không biết tới. Cũng không phải vì quân đội Tây Ban Nha đánh mất sức mạnh của mình. Người Apache đánh bại quân đội Tây Ban Nha chính là nhờ họ được tổ chức như một xã hội. Lý do thất bại của quân đội Tây Ban Nha cũng chính là lý do tại sao các hãng thu không thể chèn ép được sự phát triển của P2P.

Nevins kể cho chúng tôi việc anh đã tìm ra lời giải của bí ẩn này như thế nào. Anh từng dành ba năm trời sống cùng người Apache trên dãy Núi Trắng ở Arizona để nghiên cứu văn hóa, quan sát các nghi lễ và tìm hiểu xem xã hội người Apache hoạt động như thế nào. Nevins ngay lập tức nhận thấy sự khác biệt giữa người Apache và các bộ tộc khác. “Hãy thử xem xét người Sioux – như trong phim Khiêu vũ với bầy sói ấy, phải không nhỉ? – cộng đồng của họ có một mức độ tập quyền chính trị nhất định. Cuộc kháng chiến của họ chỉ tồn tại trong một thời gian rất ngắn, không quá mười năm. Còn người Apache thì đã chiến đấu hàng trăm năm. Họ đã làm cách nào? Họ chia nhỏ quyền lực chính trị và mức độ tập trung rất thấp.” Người Apache chiến đấu bền bỉ được như vậy chính là nhờ biết phân tán.

Ðể hiểu rõ hơn những điều Nevins nói, chúng ta hãy xem xét hai hệ thống đối lập: hệ tập quyền và hệ tản quyền. Không khó để tìm hiểu một tổ chức mang tính tập quyền. Hãy nghĩ đến một công ty hay một tổ chức Chính phủ, ở đó người ta xác định rất rõ rằng người đứng đầu là người phải chịu trách nhiệm, và luôn có một địa điểm cụ thể để tổ chức hội họp hay đưa ra các quyết định (như phòng họp, trụ sở chính, hội trường thành phố…) Nevins gọi các tổ chức kiểu này là các tổ chức ép buộc, vì người đứng đầu là người đưa ra phán quyết cuối cùng: chẳng hạn khi Giám đốc điều hành công ty quyết định sa thải bạn, bạn sẽ bị đá đít ra ngoài. Khi Cortes ra lệnh, quân đội của ông ta buộc phải ngay lập tức hành quân. Người Tây Ban Nha, người Aztec, người Inca, tất cả những tổ chức này đều là hệ thống tập quyền hoặc ép buộc. Mặc dù nghe có vẻ giống như trại tù nhưng một hệ thống ép buộc không hẳn là xấu. Nếu bạn là một vị tướng trong quân đội Tây Ban Nha, một lãnh đạo Aztec, hay Tổng Giám đốc điều hành một công ty Fotune 500, bạn phải điều khiển bằng các mệnh lệnh để giữ trật tự tổ chức của mình, làm cho nó hoạt động hiệu quả, vận hành theo đúng quỹ đạo ngày này qua ngày khác. Các quy tắc, luật lệ phải được đặt ra và tuân theo, nếu không thì cả hệ thống sẽ sụp đổ. Ví dụ khi bạn đi máy bay, bạn nên hy vọng đó là một hệ thống ép buộc. Chắc chắn rằng bạn không muốn một ông chú nào đó ở ghế 28J có thể quyết định lúc nào là thời điểm thích hợp để hạ cánh. Không, chú cần phải ngồi yên đó để cơ trưởng – và chỉ duy nhất cơ trưởng mà thôi – có quyền ra quyết định, đảm bảo cho chuyến bay an toàn.

Những hệ tản quyền thì có phần khó hiểu hơn. Trong một tổ chức tản quyền không có người đứng đầu rõ ràng, không phân chia cấp bậc và không trụ sở chính. Nếu như một lúc nào đó cần thiết phải có người đứng đầu, thì người đó cũng chỉ có nhiều quyền lực hơn những người khác một chút. Và cách tốt nhất để một người gây ảnh hưởng là làm gương. Nevins gọi đây là một hệ thống mở, vì mỗi người đều được quyền tự quyết định. Ðiều này không có nghĩa một hệ mở là một tổ chức hỗn loạn vô Chính phủ. Một hệ mở cũng có những nguyên tắc và tiêu chuẩn nhất định, nhưng không nhất thiết phải tuân theo một cá nhân nào. Quyền lực được chia sẻ giữa mọi thành viên ở mọi vùng địa lý. Nói chung là không có Tenochtitlán, cũng không có Montezuma.

Nhưng nếu không có một người như Montezuma thì ai sẽ lãnh đạo? Người Apache có Nant’an – tù trưởng – một người lãnh đạo về mặt tinh thần và văn hóa. Tù trưởng lãnh đạo bằng cách làm gương cho những người khác chứ không có quyền ép buộc. Các thành viên của bộ lạc đi theo Nant’an bởi họ muốn thế chứ không phải vì bị ép buộc. Một trong những Nant’an nổi tiếng nhất trong lịch sử là Geromino, người đã lãnh đạo Apache chống lại quân đội Mỹ trong nhiều thập kỷ. Geromino không thành lập một quân đội mà chính ông đứng lên chiến đấu để những người xung quanh tham gia cùng. Họ nghĩ rằng, “Nếu Geromino chiến đấu, có lẽ đó là một ý hay. Geromino đã có nhiều quyết định đúng, vậy nên chiến đấu bên cạnh Geromino cũng là điều hợp lý.” Bạn muốn theo Geromino, bạn theo Geromino. Bạn không muốn theo Geromino, bạn có thể rời bỏ. Mỗi cá nhân đều có quyền nhất định, đều được tự do làm điều mình muốn. Thậm chí câu nói “anh nên…” cũng không hề tồn tại trong ngôn ngữ của người Apache, còn “ép buộc” là một khái niệm hết sức xa vời.

Các Nant’an có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của hệ thống mở này, nhưng sự phân quyền còn có ảnh hưởng lớn hơn. Vì không có kinh đô, không sở chỉ huy trung tâm nên các quyết định của người Apache được đưa ra ở khắp mọi nơi. Một cuộc tấn công doanh trại Tây Ban Nha, ví dụ vậy, có thể được lên kế hoạch ở một nơi, tổ chức ở một nơi và cuối cùng diễn ra ở một nơi khác nữa. Bạn không bao giờ biết được những người Apache sẽ đến từ đâu. Không tồn tại một địa điểm nhất định nào để đưa ra những quyết định quan trọng. Nói cách khác, các quyết định được đưa ra bởi tất cả mọi người, và ở tất cả mọi nơi.

Ban đầu, chúng ta sẽ có cảm giác người Apache thiếu tổ chức và không có trật tự. Thực tế họ là một xã hội tiến bộ và tinh vi, chỉ có điều tổ chức tản quyền là một kiểu tổ chức quá lạ lùng. Nevins giải thích rằng chính những đặc điểm tiêu biểu của một xã hội tản quyền (bao gồm: sự linh hoạt, chia sẻ quyền lực và không có sự phân công rõ ràng) đã giúp người Apache tránh được những cuộc tấn công có thể huỷ diệt xã hội tập trung.

Chúng ta hãy xem điều gì đã xảy ra khi một hệ ép buộc đối chọi với một hệ mở. Người Tây Ban Nha (một cơ thể tập trung) vốn đã quen nhìn mọi vật qua lăng kính tập trung, thậm chí ép buộc. Khi đối đầu với người Apache, họ áp dụng chiến lược vốn rất thành công trước đó (lấy vàng rồi tiêu diệt người đứng đầu), thủ tiêu tù trưởng Apache. Nhưng khi người Tây Ban Nha sát hại một tù trưởng Apache, ngay sau đó một tù trưởng mới xuất hiện. Chiến lược của người Tây Ban Nha đã thất bại bởi trong xã hội Apache, không một cá nhân nào có vai trò quan trọng hơn hẳn những người khác trong cộng đồng.

Không những người Apache sống sót sau những đợt tấn công của quân đội Tây Ban Nha mà thậm chí nhờ đó họ trở nên mạnh hơn. Càng bị tấn công, người Apache càng phân tán, và càng khó bị chế ngự. Khi làng mạc bị phá huỷ, những người Apache có lẽ đã đầu hàng nếu ngôi làng đó giữ một vai trò quan trọng trong xã hội của họ, nhưng sự thật không phải thế. Cho nên người Apache rời bỏ ngôi nhà cũ và trở thành du cư. (Giờ giỏi thì bắt chúng tôi xem.)

Ðó chính là nguyên tắc đầu tiên của phân tán: khi bị tấn công, một tổ chức tản quyền có xu hướng mở hơn và phân tán hơn.

Trở lại vụ xung đột của thế kỷ 21, các hãng thu âm giữ vai trò như quân đội Tây Ban Nha, còn đóng vai người Aztec chính là các công ty P2P như Grokster và Napster. Các hãng thu phủ đầu bằng cách khởi kiện. Như chúng ta đã biết, chiến lược này thực sự có hiệu quả: Napster bị xóa sổ. Lý do các hãng thu đánh bại được Napster là bởi Napster vẫn mang tính tập trung nhiều hơn là phân tán. Ðiều này thể hiện ở việc Napster có một Tenochtitlán (một cơ sở dữ liệu trung tâm mà mọi người dùng đều phải đăng nhập vào) và một ngài Montezuma (một cấu trúc phân cấp rõ ràng với người đứng đầu là CEO). Nói cách khác, mặc dù Napster có sự phân tán và có tính mở hơn so với các hãng thu (cho phép người dùng đăng nhập vào hệ thống và trao đổi nhạc miễn phí) nhưng nó vẫn chưa đủ phân tán và linh hoạt để có thể chống chọi lại cuộc tấn công của những người khổng lồ kia. Chỉ cần phá tan Tenochtitlán (máy chủ trung tâm của Napster) và truy đuổi Montezuma (người điều hành Napster), các hãng thu âm đã giành thắng lợi vẻ vang.

Tuy nhiên, sự ra đi của Napster không dập tắt được ham muốn được sử dụng nhạc miễn phí của mọi người. Hãy tưởng tượng bạn là một đứa trẻ vẫn thường uống nước từ vòi phun nhạc miễn phí. Rồi bỗng nhiên một ngày, có những người mặc vest đến khóa vòi lại và tuyên bố bạn là tội phạm. Tất nhiên bạn có thể quay trở lại cửa hàng băng đĩa – nơi bạn đã chẳng thèm bén mảng đến trong hàng tháng trời qua – để mua một đĩa CD có giá tương đương với ba giờ lao động của mình. Nhưng vẫn còn một lựa chọn hấp dẫn hơn, là đi tìm một chương trình khác kiểu như Napster.

Và cuộc chơi xuất hiện Niklas Zennstrom, một kỹ sư Thụy Ðiển muốn kinh doanh lớn bằng cách cho con thú đói mồi khổng lồ – những người dùng muốn có nhạc miễn phí – ăn. Zennstrom không phải là một tù trưởng Apache, nhưng ông hiểu rằng để có thể tồn tại được thì tốt nhất nên tránh vết xe đổ của Napster. Ông đưa ra giải pháp là một chương trình có tên Kazaa, không có máy chủ trung tâm, không Tenochtitlán. Một anh John nào đó ở California có thể truy nhập trực tiếp máy tính của một chị Denise ở Nebraske để lấy bài hát mới nhất của ban nhạc U2, hoặc vào máy tính của Jerry ở San Francisco để tải các giai điệu yêu thích của Beatles. Chỉ trong vòng 12 tháng, hơn 250 triệu bản chương trình Kazaa đã được tải về, và khối lượng âm nhạc được trao đổi lên đến mức khổng lồ. Chương trình Kazaa cho người dùng sức mạnh mà không cần đến máy chủ trung tâm.

Hãy so sánh, các hãng thu có trụ sở, có kênh phân phối, bộ phận marketing cùng các nhà quản trị được trả lương hậu hĩnh. Vì họ có những tài sản nội dung riêng nên có thể “đòi” thêm tiền của người dùng. Và tất nhiên bạn không thể sao một đĩa CD đem tặng cho bạn bè được. Ngược lại, chương trình Kazaa giống như một ngôi làng Apache, không trụ sở, không trả lương cao, và nếu bạn muốn có hàng ngàn bản nhạc yêu thích để tặng bạn bè, xin cứ việc thoải mái.

Nhưng muốn làm kinh doanh thì cần phải có một Montezuma chứ. Zennstrom luôn muốn tránh xa tầm ra-đa của các hãng thu nên bất cứ lúc nào có thể, ông đều cố hết sức để tránh làm một Montezuma: chỉ xây kim tự tháp khi các hãng thu không để ý, chỉ làm đường nhỏ ở những nơi mà các hãng thu ít truy cập tới. Nguồn thu của ông là từ việc bán quảng cáo trên Kazaa, một đặc điểm tập trung về sau đã được chứng minh là điểm yếu. Zennstrom rất thận trọng với các công ty như MGM. Trong thực tế, ông và các đồng sự luôn tránh né đại diện luật pháp của các hãng thu, những người lúc nào cũng lăm lăm trát đòi hầu tòa trên tay.

Khi các hãng thu, giống như quân đội Tây Ban Nha, thành công trong việc khởi kiện Kazaa và người dùng, Zennstrom bán công ty mẹ ở Ðức cho một cơ sở tại đảo Vanuatu ở Nam Thái Bình Dương, vượt xa khỏi tầm với của hệ thống luật pháp Mỹ và châu Âu. Cũng giống như người Apache không còn lựa chọn nào khác ngoài trở thành dân du cư, Zennstrom buộc phải trở nên phân tán để có thể tồn tại. Ông chưa có cơ hội làm giàu. Các tù trưởng chưa bao giờ có thói quen làm giàu cả. Nhưng chúng ta cũng không cần phải tiếc cho Zennstrom vội. Ngay sau đây thôi bạn sẽ thấy, bị buộc phải ra khỏi lĩnh vực kinh doanh âm nhạc là điều tuyệt vời nhất trong những điều từng xảy đến với ông.

Sự việc diễn ra giữa các hãng thu và các công ty như Grokster hay eDonkey (một công ty na ná như Kazaa) cũng tương tự như trò mèo vờn chuột. Bạn còn nhớ Verrilli chứ? Tại thời điểm ông tham gia tranh tụng vụ MGM kiện Grokster năm 2005, chiến lược của các hãng thu đã gặp phải hai vấn đề lớn. Chiến lược ấy không chỉ không hiệu quả, lại còn làm cho vấn đề trở nên tồi tệ hơn.

Giám đốc điều hành của Napster II (mua lại thương hiệu cũ của Napster), Chris Gorog, giải thích: “Các hành động vi phạm bản quyền diễn ra mọi lúc mọi nơi, và chắc chắn luôn bị coi là sai trái. Các bậc cha mẹ phải luôn đề phòng.” Như thế có nghĩa các vụ kiện đã tạo nên sự thay đổi? Cũng không hẳn thế, Chris thừa nhận, “vài thống kê cho thấy các hoạt động vi phạm bản quyền có giảm đôi chút. Nhưng tôi không nghĩ là chúng thật sự giảm.” Các hãng thu có thể tự thuyết phục mình rằng chiến lược của họ mang lại hiệu quả, nhưng trong thực tế thì phải còn xa lắm mới giải quyết được vấn đề.

Và không chỉ ngành công nghiệp âm nhạc bất lực trong việc ngăn cản các hoạt động vi phạm bản quyền. Ðúng theo nguyên tắc thứ nhất của phân tán, mỗi khi các hãng thu kiện một công ty như Napster hay Kazaa thì một nhân vật mới lại xuất hiện, thậm chí còn phân tán hơn và khó bị đánh bại hơn. Lấy ví dụ như khi Kazaa bị truy đuổi tới tận Nam Thái Bình Dương, một tin tặc vô danh đã xây dựng một phần mềm khác có tính mở và phân tán hơn. Người này lấy phần mềm Kazaa về, xóa bỏ phần quảng cáo thu lợi rồi đưa phần mềm mới này lên mạng. Chương trình này được biết đến với cái tên Kazaa Lite hay K+. Hàng triệu người bắt đầu tải Kazaa Lite về. Ðiều tương tự cũng diễn ra với eDonkey, một công ty cung cấp dịch vụ tương tự như Kazaa. Hãy gặp gỡ đứa con không chính thức của eDonkey – eMule, một sản phẩm đang gặm nhấm thị phần của các đấu thủ khác và dần tiến sâu vào đầu não của mỗi công ty. Tại sao ư? Vì eMule phân tán hơn bất kỳ một tổ chức phân tán nào mà người ta từng gặp trong ngành kinh doanh âm nhạc. Ðó là một giải pháp mã nguồn mở hoàn toàn. Không chủ sở hữu, không Montezuma. Vậy ai đã khai sinh ra eMule? Không ai biết, bởi đơn giản là không thể tìm ra được. Sam Yagan, người lãnh đạo eDonkey, giải thích, “eMule là một mạng lưới tinh nghịch với mã nguồn mở hoàn toàn, và không có cách nào truy đuổi được toàn bộ eMule. Nếu ai đó có động cơ để truy tìm và hạ gục eMule thì chính là chúng tôi đây. Anh biết đấy, chúng tôi đã nỗ lực suốt ba năm qua, mà đều là những người trong nghề, nhưng cũng không tìm thấy gì cả.”

Sơ đồ dưới đây cho biết làm thế nào mà các tay chơi P2P ngày càng trở nên phân tán, có tính mở hơn và tất nhiên, ngày càng khó kiểm soát và khó bị đánh bại.

sao bien va nhen DI IN.jpgchuong 1
 

Những tập hợp như eMule phân tán đến mức vượt xa tầm với của bất cứ luật sư nào của các hãng thu âm. Vậy thì bạn sẽ kiện ai bây giờ? Thậm chí không tồn tại một dấu vết hay một nhân vật đứng đầu nào. Chẳng nhẽ lại đi kiện phần mềm? Bạn thấy đấy, eMule thậm chí chẳng hề tồn tại, trừ một điểm là chương trình này đang lấy đi lợi nhuận của mỗi đối thủ.

Vậy thì ngài Giám đốc điều hành của MGM nên làm gì đây? Sam Yagan cùng những nhân vật của eDonkey đề nghị hợp tác thu phí người dùng và chia sẻ lợi nhuận với các hãng thu âm. Về căn bản đây là thu lợi hợp pháp với mô hình cổ phần. Nhưng các hãng thu âm lại không muốn nghe theo. Họ còn đang bận tìm đường để có thể tồn tại. Như Giám đốc điều hành Napster II đã nói, “Các hãng thu âm đã có mặt hơn một trăm năm qua, và trong suốt thời gian đó, họ chỉ trả cho các nghệ sĩ một xu từ mỗi đô-la thu về. Bây giờ họ bắt đầu phải xét đến việc sẽ kiếm sống như các công ty marketing. Nhưng bạn thấy các đoạn quảng cáo trên TV, trên báo in hay biển quảng cáo tấm lớn cho các nghệ sĩ âm nhạc được bao nhiêu lần rồi? Hiếm lắm. Vai trò trung gian của họ sẽ sớm chấm dứt thôi.”

Có vẻ như bất cứ ai liên quan đến các hãng thu âm đều sẽ mất tiền. Thực ra cũng không hẳn thế. Sam nói với chúng tôi, “Bạn nên nhớ lại xem ai là người thực sự kiếm được tiền trong suốt mấy năm gần đây, chính là cánh luật sư.” Chẳng ai thấy ngài Verrilli phàn nàn điều gì cả. Với các luật sư, mọi chuyện chỉ là sẽ có thêm nhiều vụ kiện tụng mà thôi.

Với ngành công nghiệp thu âm, mọi chuyện đã không còn như cũ nữa. Ðồng ý là họ có thể thuê Verrilli, luật sư giỏi nhất trong các luật sư giỏi. Ngành công nghiệp này có hàng núi những nguồn hỗ trợ giúp giải quyết vấn đề. Nhưng tất cả đều không có tác dụng. Các công ty như Grokster đang mở khóa cho hành vi ăn cắp trí tuệ, nhưng như thế không có nghĩa Tòa án Tối cao sẽ luôn đưa ra phán quyết có lợi cho MGM.

Với một đối thủ phân tán, bạn càng đánh nó đau bao nhiêu thì nó càng trở nên mạnh mẽ bấy nhiêu. Các hãng thu có đủ sức mạnh để thủ tiêu Napster, hủy diệt Kazaa. Nhưng giành chiến thắng trong cuộc chiến đó có thể là nước cờ tồi tệ nhất của họ. Nó khởi đầu cho một chuỗi những phản ứng đe dọa toàn bộ nền công nghiệp này. Ngay khi các hãng thu truy đuổi Napster và Kazaa thì một chương trình nhỏ như eMule đã manh nha hình thành.

Cuối cùng, MGM và các hãng thu âm khác thất bại không phải vì họ là những kẻ ngốc, cũng không phải vì họ chỉ đơn độc một mình, mà đơn giản là vì họ đã không dừng lại để hiểu thấu đáo hơn về sức mạnh của lực lượng mới kia. Và những gì mà chúng ta biết về các công ty P2P mới chỉ là phần nổi của tảng băng chìm mà thôi.


[1]P2P tức Peer-to-peer: dịch vụ chia sẻ dữ liệu đầu cuối, trong đó hai máy tính có thể chia sẻ dữ liệu với nhau mà không cần qua trung gian. – ND.

[2]Mùa hè năm 1968, tại thành phố San Francisco, đặc biệt là quận Haight Ashbury, hàng chục ngàn thanh niên đã tụ họp với nhau để tìm kiếm những trải nghiệm mới trong cuộc sống. Ðó là đỉnh cao của một phong trào phản kháng hình thành trong giới thanh niên Mỹ từ đầu thập niên 1960, được cả thế giới biết đến với cái tên “Hippy”.

Chương IINHỆN, SAO BIỂN, VÀ NGÀI CHỦ TỊCH INTERNET


Năm 1995, Dave Garrison gặp phải một vấn đề. Ông là Giám đốc điều hành của Netcom, một nhà cung cấp dịch vụ Internet lúc ban đầu, giống như AOL hay Earthlink. Vấn đề là ông chẳng biết một chút gì về Internet cả. Một vấn đề khác nữa là ông phải tìm cách sinh lợi từ tiền của các chủ ngân hàng – những người thậm chí biết về công nghệ mới này còn ít hơn ông.

Và mười năm sau đó, trên bãi biển Santa Cruz, California, ông kể cho chúng tôi: “Một công ty săn đầu người ở Palo Alto (thung lũng Silicon) đã tuyển mộ tôi vào không gian Internet. Tôi thực sự không hiểu gì về Internet, nhưng vào thời điểm đó, công ty đang cạn hết vốn, chúng tôi phải quay về với thị trường tự do để tái lập quỹ một lần nữa. Và tôi đã học về Internet trong chiếc limousine giữa những lần đi gây quỹ như thế.”

Hãy nhớ lại thời điểm năm 1995, vài người ít ỏi hiểu được khái niệm “online” là gì thì đang gặp đủ rắc rối với các trang web (“Làm thế nào để quay lại trang trước?”) chứ đừng nói đến việc tìm hiểu cấu trúc của toàn bộ hệ thống Mạng. Vào thời điểm Dave đến Paris, chiếc limo khiến ông giống như dân chuyên nghiệp. “Hay nhất là lúc ở nhà hàng Michelin tại một trong những khách sạn hàng đầu Paris. Có khoảng 30 người trong phòng. Họ ăn mặc sang trọng và nói chuyện với nhau nhỏ nhẹ, rất tương phản với chiếc áo phông và quần soóc .com của tôi. Ðiều đó làm tôi cảm thấy mọi người nhìn mình như thể một vật thể lạ đến từ California nước Mỹ. Chuyện xảy ra sau đó cứ như thể họ đang nghe một anh chàng người Mỹ kể chuyện cổ tích về một loại máy tính nào đó sẽ thay đổi thế giới. Một nhà đầu tư hỏi, ‘Thế ai là chủ tịch của Internet?’ Chúng tôi rất lúng túng, và bắt đầu giải thích lòng vòng về việc ‘không có ai là chủ tịch cả’. Lúc đó thực sự rất… rất buồn cười. Nhưng nên nhớ lúc đó là vào năm 1995, đầu năm 1995, Internet vẫn là một thứ chưa ai biết đến. Chúng tôi phải giải thích ‘đó là một mạng lưới của các mạng lưới,’ và, ‘Hãy tưởng tượng sẽ ra sao nếu tất cả khách của một trung tâm mua sắm có thể tổ chức lại và chia sẻ thông tin với nhau; điều đó sẽ làm thay đổi cán cân quyền lực.’ Khi chúng tôi trình bày điều đó, người ta tỏ ra như thể ‘Những gã này là ai?’ ‘Các cậu đã dùng thuốc gì vậy?’

Thật thú vị, vì chính chúng tôi cũng chẳng hiểu Internet là gì. Chúng tôi chỉ biết rằng nó có thể làm nền tảng cho một phương thức kết nối cộng đồng hoàn toàn khác.”

Lời giải thích của Dave không thỏa mãn được những nhà đầu tư Pháp. Nếu những nhà đầu tư đặt tiền vào mục đích công cộng, họ muốn biết ai sẽ là người chịu trách nhiệm để chắc chắn rằng đấy không phải là một hệ thống hỗn loạn. Họ cần có một Cortés. Và có thể họ cũng sẽ dựng lên cả một Montezuma. Nhưng Dave không cho họ những người như thế. Hai bên không thể nào đến được thỏa thuận cuối cùng. Những khái niệm mà Dave đưa ra quá mới mẻ đối với các nhà đầu tư Pháp, và họ bắt đầu cảm thấy bực mình.

Dave nhớ lại những câu hỏi của họ “dựa trên quan niệm ‘phải là một mô hình tập trung, phải có một vị vua, một đế chế, hoặc ít ra là một… một cái gì đó chứ.’” Những nhà đầu tư chủ chốt này, Dave nhớ lại, “khoảng 30 người tập trung tại một căn phòng khách sạn 5 sao, có thể nói là một nhóm toàn những người rất có đầu óc,” nhưng họ cũng không hiểu được. Dave thử một cách tiếp cận khác: đó là một mạng lưới của các mạng lưới. “Chúng tôi nói, ‘Có khoảng 30 hay 40 nghìn mạng lưới con như vậy, và tất cả chúng cùng chia sẻ sức mạnh của truyền thông.’ Và họ hỏi, ‘Thế ai là người ra các quyết định?’ ‘Không ai cả. Nó như một sản phẩm mà mọi người cùng tham gia vào. Không ai quyết định cả.’ Và họ tiếp tục quay lại với câu hỏi cũ, ‘Các anh không hiểu câu hỏi. Chắc đã có sai sót gì đó trong phiên dịch rồi. Ý chúng tôi là, ai là chủ tịch của Internet?’ Nói thật với anh, tôi đã cố gắng hết sức để mô tả cho họ thấy thế nào là Internet, nhưng đúng là không thể.”

Cuối cùng thì Dave cũng đầu hàng. Ông cho các nhà đầu tư Pháp câu trả lời mà họ muốn. “Tôi nói, ‘Tôi chính là chủ tịch của Internet đây.’ Nếu không thế thì chúng tôi không thể qua được các thủ tục. Tôi không hề có ý khiếm nhã. Tôi chỉ muốn tiếp tục, tôi muốn bán các dịch vụ an ninh. Thế nên, để tôi kể anh nghe, tôi chính là chủ tịch đầu tiên của Internet. Paris yêu cầu như vậy. Chính tôi đây.”

Ngày nay, những nhà đầu tư của Dave không còn là những người tin-trái-đất-hình-vuông nữa. Nhưng khi đó Internet là một công nghệ hoàn toàn mới, bởi thế họ có quyền quan tâm và đặt ra nhiều câu hỏi. Thế là tốt. Nhưng những tác động đó cho thấy một đặc điểm của con người nói chung: Chúng ta đã quen nhìn mọi vật theo một cách nhất định, và rất khó để suy nghĩ khác đi. Nếu đã quen nhìn sự vật qua lăng kính tập trung thì khó mà có thể hiểu được những tổ chức phân tán. Cho nên thật khó để những nhà đầu tư Pháp hiểu về công nghệ Internet vì nó không giống như những gì họ vẫn nhìn nhận về thế giới. Những nhà đầu tư Pháp, cũng giống như những người Tây Ban Nha 200 năm về trước, quen nhìn mọi vật theo một khuôn mẫu có sẵn: đã là một tổ chức thì phải có cấu trúc, có quy tắc, có cấp bậc, và tất nhiên phải có một ông chủ tịch.

Cũng như lịch sử đã đưa ra câu trả lời cho tình thế khó khăn có thể đoán trước của MGM, bản tính đã giải thích cho sự lúng túng của các nhà đầu tư Pháp. Nói một cách ngắn gọn, họ đã nhầm lẫn một con sao biển với một con nhện.

Hầu hết chúng ta đều biết rằng nhện là một sinh vật có tám chân mọc ra từ giữa thân. Khi nhìn qua kính lúp, ta có thể thấy thêm rằng nhện còn có một chiếc đầu nhỏ và tám con mắt. Nếu hỏi các nhà đầu tư Pháp rằng, “Cái gì điều khiển các hoạt động của nhện?” thì câu trả lời rõ ràng sẽ là “cái đầu”. Nếu bạn ngắt mất đầu của con nhện, nó sẽ chết. Một con nhện vẫn có thể sống sót khi thiếu đi một hoặc hai chân, thậm chí cả khi mất vài con mắt. Nhưng nếu thiếu cái đầu thì chắc chắn nhện không thể tồn tại được. Vì thế không có gì ngạc nhiên khi những nhà đầu tư lần đầu tiên nghe nói đến Internet, họ muốn biết ai là người chịu trách nhiệm cao nhất – đâu là cái đầu? Ðó là một trong những câu hỏi quan trọng nhất cần đặt ra đối với một tổ chức tập trung.

Nhưng khi tìm hiểu về Internet, các nhà đầu tư Pháp không phải đương đầu với một con nhện. Thứ họ thực sự chạm trán ở đây là một con sao biển. Thoạt nhìn qua, sao biển trông cũng giống nhện, cũng có một loạt chân mọc ra từ một cơ thể trung tâm. Nhưng sự giống nhau giữa chúng chỉ dừng lại ở đó mà thôi. Sao biển chính là một loài động vật như mô hình của Tom Nevins: một hệ phân tán.

Với một con nhện, bạn nhìn thấy cái gì thì chính là cái đó, thân là thân, đầu là đầu, và chân là chân. Nhưng loài sao biển thì lại rất khác, chúng không hề có đầu. Và cái thân ở trung tâm ấy cũng chẳng chịu trách nhiệm điều khiển gì cả. Trên thực tế, tất cả các cơ quan của nó được nhân lên ở mỗi cái chân. Nếu bạn cắt một con sao biển làm đôi, bạn sẽ rất ngạc nhiên: nó không chết, và rất nhanh thôi, bạn sẽ phải đương đầu với hai con sao biển mới.

Sao biển có một đặc tính tuyệt vời: nếu bạn cắt một chân của nó, tự nó sẽ mọc lại một chân khác. Ðặc biệt đối với một số loại sao biển, như con Linckia – hay còn gọi là sao biển chân dài – chúng thậm chí có thể tự tái tạo chỉ từ một mẩu nhỏ của cái chân. Nếu bạn cắt con Linckia ra làm nhiều phần nhỏ thì mỗi phần này sẽ tự tái tạo thành một con Linckia mới hoàn chỉnh. Sở dĩ sao biển có được đặc tính kỳ diệu ấy là bởi bản thân nó chính là một mạng nơ-ron – một mạng lưới các tế bào. Thay vì có một cái đầu như con nhện, sao biển hoạt động như một mạng lưới phân tán. Thế này nhé: để sao biển chuyển động, một trong các chân của nó phải thuyết phục các chân còn lại rằng làm thế là có lợi. Cái chân đầu tiên bắt đầu chuyển động, thế rồi – theo một cách thức mà không ai có thể hiểu hết được – các chân khác cũng phối hợp và chuyển động theo mà không cần não phải ra lệnh “Ờ,” hay “Không.” Thật ra, sao biển thậm chí còn không có não, không tồn tại cái gọi là hệ điều khiển trung tâm. Các nhà sinh học trên thế giới vẫn đang vò đầu bứt tai cố tìm hiểu cơ chế hoạt động của loài sinh vật này, nhưng cơ chế ấy rất hợp với cách nhìn nhận của Tom Nevins. Sao biển hoạt động rất giống với một Nant’an. Nếu nhện là người Aztec trong thế giới loài vật, thì có thể nói sao biển chính là người Apache.

Sống trong một “thế giới nhện”, các nhà đầu tư Pháp khó mà có thể hiểu hết về một con sao biển. Vì thế mà họ cần phải có một chủ tịch Internet. Ðiều này đưa chúng ta đến với nguyên tắc thứ hai của hệ phân tán: Rất dễ nhầm lẫn một con sao biển với một con nhện. Khi mới đương đầu với một nhóm bạn trẻ thích trao đổi âm nhạc, hay một bộ lạc thổ dân trên sa mạc Arizona, ta có thể dễ dàng nhận thấy sức mạnh của họ. Nhưng để hiểu thấu đáo về họ thì cần có rất nhiều công cụ khác nhau.

Chúng ta hãy xem xét một trong những con sao biển nổi tiếng nhất. Năm 1935, Bill Wilson đang nắm chặt lon bia trong tay. Ông đã cầm những lon bia hay những thứ đồ uống tương tự như vậy trong suốt hai thập kỷ. Thế rồi bác sĩ bảo ông phải ngừng uống, nếu không sẽ không sống được quá sáu tháng. Ðiều đó làm Bill sợ hãi, nhưng không đủ để khiến ông ngừng uống. Nghiện là một cái gì đó rất khó vượt qua.

Thế là Bill bị mắc kẹt. Bạn nghĩ sao ông không đi tìm các chuyên gia nhờ giúp đỡ. Nhưng các chuyên gia chẳng giúp được gì cả. Không có phương pháp chữa trị nào cho chứng nghiện rượu. Họ sẽ cho ông một loạt những hướng dẫn điều trị, nhưng tất cả đều vô dụng. Và sẽ chỉ còn lại Bill ở đó, với nỗi xấu hổ, nỗi sợ cái chết sắp đến, và trên tất cả là nỗi tuyệt vọng. Cần phải thay đổi một điều gì đó.

Chính lúc đó Bill đã nhìn ra được vấn đề. Ông biết rằng tự mình không thể chống lại được chứng nghiện rượu. Và các chuyên gia cũng chẳng giúp được gì bởi ông và những người nghiện rượu khác khôn lanh hơn là lo cho sức khỏe của mình. Nếu có ai đó đưa ra lời khuyên rằng Bill phải làm gì thì ông sẽ kiếm cớ để quăng ngay lời khuyên đó và đi làm một cốc. Và đây chính là điểm đột phá. Bill nhận thấy rằng ông có thể tìm sự giúp đỡ từ chính những người cùng hoàn cảnh. Những người gặp cùng một vấn đề sẽ bình đẳng với nhau. Khi bị ép buộc cái gì, người ta dễ sinh ra tâm lý chống đối. Nhưng chống đối lại những người cùng cảnh khó hơn nhiều.

Thế là Hội những người nghiện rượu nặc danh (AA) ra đời.

Tại hội AA, không có ai là người phụ trách, đồng nghĩa với việc mọi người đều là phụ trách. Ðó là một hệ thống mở theo kiểu của Nevins. Tổ chức hoạt động của nó giống hệt như hoạt động của một con sao biển. Ngay khi tham gia, bạn sẽ tự động trở thành một phần của bộ phận lãnh đạo – một chân sao biển. Vì vậy, AA thay đổi liên tục mỗi khi có thành viên mới tham gia hay khi các thành viên khác rời đi. Thứ duy nhất được giữ ở đây là nguyên tắc phục hồi: trình tự mười hai bước nổi tiếng. Vì không có ai phụ trách nên mỗi người đều phải có trách nhiệm giữ cho bản thân mình – và cho cả những người xung quanh – đi theo đúng trình tự ấy. Ngay cả khi bạn đã có “thâm niên” ở đây thì cũng chẳng phải là điều gì to tát: bạn cũng vẫn là một anh nghiện rượu. Bạn có một người “bảo hộ”, giống như một Nant’an vậy, nhưng người bảo hộ này không ép buộc bạn phải làm gì, mà sẽ chỉ làm gương cho bạn. Kể cả nếu bạn làm rối tung mọi thứ và tái nghiện, hay nếu bạn bỏ chương trình một thời gian, mọi người sẽ vẫn hoan nghênh khi bạn muốn quay lại. Không có đơn đăng ký tham gia, cũng không có ai sở hữu AA cả.

Không ai sở hữu AA. Bill nhận thấy điều này khi hội thu được những thành công vượt bậc và mọi người trên khắp thế giới đều muốn thành lập những chi hội riêng. Bill phải đưa ra một quyết định quan trọng. Hoặc là chọn mô hình con nhện và ông sẽ là người điều khiển các chi hội được quyền hay không được quyền làm gì. Trong trường hợp này, ông phải quản lý các chi nhánh và đào tạo thành viên tham gia theo phương pháp chuẩn của AA. Hoặc là ông chọn mô hình sao biển và rút lui khỏi cuộc chơi. Bill chọn cách thứ hai.

Ông tin tưởng rằng mỗi chi hội sẽ tự biết phải làm điều mà họ cho là tốt nhất. Ngày nay, dù ở đâu bạn cũng đều có thể tìm thấy một hội AA. Và nếu muốn, bạn hoàn toàn có thể lập ra một chi hội AA của riêng mình. Các thành viên có thể trực tiếp giúp đỡ nhau bất cứ lúc nào mà không cần sự đồng ý từ ông Bill W. hay bất cứ ai. Ðặc tính này cho phép một hệ mở có thể thích nghi và phản ứng một cách nhanh chóng.

Hãy so sánh điều này với những gì xảy ra ở quần đảo Florida Kays ở thời điểm diễn ra một trong những cơn bão tồi tệ nhất được ghi nhận trong lịch sử nước Mỹ – mà nay được biết đến với cái tên Cơn Bão Ngày Lao động năm 1935. Cơn bão ngày càng tiến đến gần hơn, các nhà khí tượng dự báo một cách lạc quan rằng nó sẽ không đổ bộ lên quần đảo. Nhưng thiếu tá về hưu Ed Sheeran thì lại có cách nhìn khác. Ông là giám sát FDR của một dự án công cộng với hơn 400 công nhân tham gia làm việc. Sheeran đã trải qua cơn bão hồi đầu thế kỷ, và linh tính báo cho ông biết là nên lo lắng. Và ông không chỉ dựa trên linh tính, phong vũ biểu đã xác nhận điều mà ông lo sợ. Sheeran nhận ra những dấu hiệu rõ ràng cho thấy cơn bão này sẽ đổ bộ lên quần đảo.

Ông báo cáo với cấp trên để gọi điện về trụ sở chính ở Jacksonville, nói với họ rằng ông rất lo lắng và không muốn mạo hiểm. Theo ông thì phải sơ tán công nhân lập tức. Trụ sở cũng đồng tình với ông và cử một đoàn tàu cứu hộ đến, nhưng vấn đề là không ai thông báo cho công nhân phải lên tàu cả.

Thấy tàu cứu hộ đến rồi đi, Sheeran gửi một lời cảnh báo khác: Cần sơ tán công nhân ngay! Báo động của ông sau một chuỗi mệnh lệnh rồi thì cũng đến được đích, nhưng trụ sở – sau vụ gửi tàu lần trước – đã quyết định không cử tàu cứu hộ đến nữa mà thay vào đó là ngồi đợi. Họ cho rằng có thể Sheeran đã hành động thái quá. Và trong trường hợp tình hình trở nên xấu đi, vẫn có thể điều động một tàu khác từ Miami. Trong khi đó, cơ quan dự báo khí tượng Mỹ cho rằng Sheeran đã quan trọng hóa vấn đề.

Nhưng không may là Sheeran lại đúng. Cơn bão ập đến mạnh không tưởng với sức gió lên đến 160 dặm/giờ. Ðến khi trụ sở chính chấp thuận phương án cứu hộ thì đã quá muộn. Cánh cửa cơ hội đã đóng sập. Con tàu cứu hộ thứ hai được cử đến bị gió thổi bay ra khỏi đường ray. Hai trăm năm mươi chín công nhân đã thiệt mạng trong cơn bão.

Rõ ràng bộ máy quản lý tập trung FDR có thể mang lại một số lợi ích, chẳng hạn như cứu giúp hàng triệu người khỏi chết đói. Thế nhưng nó lại quá tập trung để có thể nhanh chóng đáp lại lời kêu cứu của các công nhân đang gặp nạn. Cũng giống như cơn bão Katrina năm 2005 đổ bộ vào New Orleans, những người nắm thông tin rõ nhất lại không đủ thẩm quyền để tổ chức một cuộc cứu nạn với quy mô lớn. Trong thực tế, trước khi con nhện phản ứng lại một tác động nào đó, thông tin sẽ được chuyển tới cái đầu, đầu xử lý thông tin, sau đó đưa ra các chiến lược hành động và cuối cùng mới ra lệnh hành động. Cũng tương tự, những gì xảy ra năm 1935 ở quần đảo Florida Keys và năm 2005 ở New Orleans không hẳn là do lỗi của một cá nhân nào. Tất nhiên lúc đó vài cá nhân đã có thể có những quyết định sáng suốt hơn, nhưng vấn đề thực sự lại nằm ở chính hệ thống. Có vẻ như trong những trường hợp như thế, chúng ta cần đến một hệ thống sao biển hơn.

Nếu như Sheeran vận hành một hệ thống mở thì ông đã có thể dẫn dắt mọi người thông qua hành động của mình. Khi cả linh tính và chiếc phong vũ biểu đều dự đoán tình huống xấu sắp xảy ra, ông đã có thể thông báo cho mọi người, “Tôi sắp rời khỏi nơi này đây, ai muốn đi cùng đều được hoan nghênh.” Ông đã có thể nỗ lực tổ chức những cuộc sơ tán tránh bão cho mọi người mà không cần phải thuyết phục những quan chức cấp cao hơn ở Jacksonville rằng linh tính và chiếc phong vũ biểu của ông dự báo đúng. Mặt khác cũng có thể Sheeran và chiếc phong vũ biểu của ông dự báo sai, và như thế thì những người công nhân sơ tán một cách không cần thiết. Vấn đề không hẳn là một hệ mở có thể đưa ra những quyết định sáng suốt hơn một hệ tập trung mà chỉ là một hệ mở có khả năng đưa ra những quyết định nhanh chóng hơn, vì mỗi thành viên đều có quyền trực tiếp truy nhập thông tin và sử dụng chúng vào mục đích của mình.

Ðiều này đưa chúng ta tới nguyên tắc thứ ba của phân tán: Một hệ mở không có trí thông minh trung tâm; sự thông minh được chia đều trong toàn hệ thống. Thông tin và tri thức được lọc một cách tự nhiên ở ngay rìa của hệ thống, nơi các hành động được thực hiện.

Chúng ta hãy cùng quay lại với AA và quyết định đi theo mô hình sao biển của Bill W. Có vẻ như Bill đã có một quyết định chiến lược đúng đắn. Bởi điều đó đã giúp được vô số người. Thật vậy. Bây giờ nếu có ai hỏi, “Có bao nhiêu thành viên tham gia AA?” thì không cách nào tìm được câu trả lời. Với câu hỏi “Có bao nhiêu chi hội AA trên thế giới?” cũng vậy. Không ai có thể biết được. AA là một hệ thống mở, không tồn tại một khối điều khiển trung tâm nào để thống kê những con số đó. AA linh hoạt, bình đẳng và biến thể thường xuyên. Khi những người nghiện khác áp dụng các trình tự của AA, họ mượn chương trình Mười hai bước và xây dựng những tổ chức chống lại nhiều chứng nghiện khác: nghiện thuốc lá, nghiện ăn, nghiện mua sắm, nghiện cờ bạc… Và AA phản ứng ra sao? “Tốt quá! Các bạn cứ thế phát huy.” Tất cả đều là một phần của đề cương ban đầu. Vậy nguyên tắc thứ tư của phân tán là: Một hệ mở có khả năng biến thể một cách dễ dàng.

AA đã vượt xa tầm mong đợi ban đầu của Bill để trở thành một tổ chức lớn mạnh và lâu dài, rất giống với những người Apache. Người Apache đã không – và không thể – xây dựng trước mọi kế hoạch để đương đầu với những kẻ xâm lăng châu Âu. Nhưng khi người Tây Ban Nha đến, xã hội Apache có thể dễ dàng biến thể, họ chuyển từ cuộc sống định cư trong các ngôi làng sang sống du cư. Quyết định này không cần có sự chấp thuận của một trụ sở nào cả, và nó được thực hiện một cách nhanh chóng vì xã hội Apache là một hệ mở. Cũng giống như Bill W. chưa bao giờ nghĩ phương pháp hỗ trợ cai nghiện rượu của ông lại có thể giúp được cả những người nghiện cờ bạc hay nghiện ăn. Và Bill cũng không thực hiện một thao tác quản lý hay điều khiển nào. Ngay khi vừa xuất hiện tác động từ bên ngoài, một tổ chức phân tán sẽ lập tức biến thể để thích nghi và đương đầu với những thử thách mới.

AA có rất nhiều điểm chung với eMule. Bill W. cũng như tin tặc ẩn danh đã khai sinh eMule, không phải là một CEO. Ông là chất xúc tác giúp thúc đẩy một ý tưởng mới, sau đó ông rời sân khấu và nhường lại sân chơi cho những người khác, để lại một tổ chức không có bộ não trung tâm, vì thế ông đã cho nó khả năng biến thể và tiếp tục phát triển từ hình thái ban đầu.

Hãy xem điều tương tự đã diễn ra trong trận chiến âm nhạc như thế nào. Napster xuất hiện, giáng một đòn mạnh vào các hãng thu âm. Kể từ đó, cuộc chiến giữa một hệ mở và một hệ ép buộc diễn ra theo kiểu ăn miếng trả miếng với những đòn đáp trả rất khác nhau. Về phía các hãng thu, mỗi quyết định được đưa ra đều phải qua quá trình phân tích và xác nhận của các nhà điều hành. Trong khi đó, mạng lưới P2P lại phản ứng với tốc độ, cực nhanh, liên tục biến thể và luôn đi trước các hãng thu một bước. Kiềm chế một chuỗi những biến thể này chẳng khác nào kiềm giữ thủy ngân. Bạn hạ Napster xuống, ngay lập tức sẽ có một Kazaa đứng lên. Ðến khi loại bỏ được Kazaa thì lại xuất hiện một Kazaa Lite và sự việc cứ thế mà tiếp diễn. Mặc dù các nhóm P2P nhỏ không có nhiều nguồn tài nguyên nhưng họ có thể phản ứng lại các tác động bên ngoài cũng như biến thể với tốc độ chóng mặt. Thật rắc rối cho những con nhện khi bị những con sao biển vây xung quanh.

Dù bạn là một con nhện hay chỉ đóng vai trò đứng ngoài quan sát trận chiến, thì dần dần bạn cũng sẽ nhận thấy nguyên tắc thứ năm của phân tán: một tổ chức phân tán có thể lặng lẽ áp sát bạn. Tổ chức phân tán có khả năng biến thể và phát triển rất nhanh. Nếu như một tổ chức nhện mất rất nhiều thời gian cho việc giăng lưới, từ từ tích luỹ tài nguyên và ngày càng trở nên tập trung hơn thì những con sao biển có thể chiếm lĩnh toàn bộ ngành công nghiệp chỉ trong nháy mắt. Hàng trăm năm qua, con người vẫn tìm đến các chuyên gia để cầu sự giúp đỡ trong việc chống lại bệnh nghiện rượu. Nhưng chỉ cần sau vài năm thành lập, AA đã trở thành một phương pháp được công nhận là đào tận gốc rễ chứng bệnh này. Từ sau cuộc Cách mạng Công nghiệp, con người đã giao tiếp với nhau qua thư từ, điện tín, điện thoại, nhưng đặc biệt khi Internet xuất hiện, mọi thứ thay đổi hẳn chỉ trong vòng chưa đến một thập kỷ.

Trong suốt cả thế kỷ, ngành công nghiệp thu âm thuộc quyền sở hữu của một hội đồng liên minh, thế rồi một nhóm hacker xuất hiện làm thay đổi bộ mặt của ngành công nghiệp này. Rồi chúng ta sẽ còn thấy những điều tương tự diễn ra trong các lĩnh vực và các ngành công nghiệp khác nữa. Chúng ta gọi sự thay đổi quyết liệt này là “nguyên lý đàn Accordion”. Theo thời gian, nền công nghiệp chuyển từ phân tán sang tập trung, rồi lại phân tán. Không bằng lòng với những tổ chức và những ngành công nghiệp quá tập trung, người ta nổi dậy và tạo ra những hệ thống mở kiểu sao biển. Trên thực tế, những hệ thống như eMule thậm chí đã đạt mức phân tán cao đến nỗi theo nhiều phương diện, có thể nói đó không còn là một tổ chức nữa, và mỗi thành viên có được sự tự do tối đa. Khi một tổ chức phân tán đến tận cùng, chúng ta sẽ gặp một vùng xám, nơi tập hợp một cách lỏng lẻo những người có sức mạnh đáng ngạc nhiên.

Trở lại thế kỷ 19, thời kì mà sức mạnh của âm nhạc nằm trong tay các nhạc sĩ biểu diễn trực tiếp, những người như nghệ sĩ violin Joseph Joachim. Vào những năm 1830, khi người Mexico đang bận chiến đấu với các bộ lạc Apache trên đất Mỹ thì cậu bé Joseph Joachim chăm chỉ tập đàn violin ở châu Âu. Thầy giáo của Joachim đã phát hiện ra cậu là một tài năng thật sự. Và cuối cùng, nghệ sĩ violin trẻ đã gặp được một người thầy tuyệt vời, nhà soạn nhạc nổi tiếng Felix Mendelssohn.

Thế kỷ 19, một nghệ sĩ muốn bước lên sân khấu âm nhạc phải là một người biểu diễn ấn tượng. Joachim là một nghệ sĩ như vậy. Trong khi chu du khắp châu Âu với thầy của mình, ông luôn nhận được sự chào đón nồng ấm đặc biệt. Cư dân London luôn muốn được xem ông biểu diễn, nhưng khi Joachim rời London, ông đã mang theo cả tài năng của mình. Hàng thập kỷ trước khi công nghệ thu âm ra đời, bạn không có cách nào mua được các bản nhạc hay nhất của ông.

Năm 1887, Thomas Edison tìm được cách thu phát âm thanh và phát minh ra máy quay đĩa. Ðiều này làm thay đổi mọi thứ: giờ thì bạn đã có thể mang âm nhạc về nhà. Ngày càng có nhiều người nghe đĩa, hàng trăm phòng thu cũng bắt đầu mọc lên. Sức mạnh của ngành công nghiệp âm nhạc bắt đầu có sự thay đổi. Thay vì các nhạc sĩ độc lập nắm giữ quyền lực trong tay, giờ đây một phòng thu có thể phát hiện một tài năng mới và tiếp thị đĩa thu tới đài phát thanh cùng các cửa hàng bán đĩa.

Ðây chính là dấu mốc cho sự ra đời của ngành kinh doanh thu âm. Giờ đây để trở thành một nghệ sĩ thật sự, bạn phải được một hãng thu phát hiện tài năng và đầu tư. Những đấu thủ lớn trong ngành công nghiệp âm nhạc xuất hiện, và thế là ngành công nghiệp này dần trở nên tập trung hơn.

Hãy so sánh sự nghiệp của Joachim với Itzhak Perlman. Perlman sinh năm 1945, khoảng 40 năm sau khi Joachim qua đời, cùng năm với sự kiện ngành công nghiệp đĩa hát lần đầu tiên vượt qua âm nhạc truyền thống về tổng doanh thu. Cũng giống như Joachim, Perlman được đánh giá là tài năng có một không hai. Joachim ra mắt ở London còn Perlman khiến toàn bộ khán giả Carnegie Hall phải sững sờ . Nhưng đó là tất cả những điểm chung giữa họ. Không giống như trường hợp của Joachim, phần lớn khán giả hâm mộ Perlman chưa bao giờ xem ông biểu diễn trực tiếp. Sự nghiệp của ông, cũng giống như của bao nhiêu nghệ sĩ lớn thời hiện đại, được tạo dựng bởi các hãng thu âm lớn. Cuối thế kỷ 20, 80% ngành công nghiệp thu âm toàn cầu đã tập trung trong tay năm tên tuổi lớn: Sony, EMI, BMG, Universal Music và Warner Brothers. Không còn nhiều các hãng thu âm nhỏ, và hãng nào cố gắng để thành công thì rất nhanh sau đó, bằng cách này hay cách khác cũng sẽ rơi vào tay ông lớn. Trong khoảng 100 năm, các hãng thu âm đã có được sức mạnh to lớn. Tất cả các hãng thu nhỏ và nghệ sĩ đơn lẻ đều bị loại ra khỏi cuộc chơi.

Sau đó thì, như chúng ta đã biết, Napster của Shawn Fanning xuất hiện và làm rung chuyển cả ngành công nghiệp. Chỉ mất có 5 năm để Napster làm điên đầu một nền công nghiệp hơn 100 năm tuổi. Sức mạnh đã chuyển từ những hãng thu âm lớn kiểu nhện sang các tổ chức nhỏ kiểu sao biển như Grokster và eMule. Ðó là ví dụ về một cuộc cách mạng phân tán trong hành động.

Hãy nhìn vào biểu đồ thể hiện sự phát triển của nền công nghiệp âm nhạc suốt 115 năm dưới đây, chú ý rằng năm 1890 thị trường âm nhạc đang bị chi phối bởi các nghệ sĩ. Ðến thời điểm tiếp theo, năm 1945, các hãng thu âm độc lập xuất hiện, cùng lúc đó tổng doanh thu trong ngành âm nhạc tăng lên và thị phần của các nghệ sĩ giảm xuống. Tiền chạy sang lĩnh vực kinh doanh thu âm. Không ai làm giàu được từ những buổi biểu diễn của Joachim đầu thế kỷ 19, nhưng khi ngành công nghiệp thu âm ngày càng trở nên tập trung thì các công ty càng thu lợi nhiều hơn. Trước khi đĩa hát ra đời, Joachim chỉ có thể biểu diễn trước 1.000 khán giả. Nhưng ngày nay, những đĩa hát của Perlman có thể đem bán cho hàng triệu người, với phần lợi nhuận béo bở dành cho hãng thu trên mỗi đĩa hát. Cuối thế kỷ 20, sự chuyển đổi lại càng rõ rệt. Nhánh biểu đồ năm 2000 đã thể hiện một nền công nghiệp dần dần dần đạt đến sự tập trung ở mức cao. Năm ông lớn đã nắm phần lớn thị trường khổng lồ này và thu được rất nhiều lợi nhuận. Chúng ta đã biết sự kiện xảy ra năm 2001 khi Napster xuất hiện. Ðến năm 2005 thì ngành công nghiệp này đã thay đổi rất nhiều. Sony và BMG hợp nhất, Tower Record phá sản, đám thiếu niên cũng không còn tụ tập ở cửa hàng đĩa CD để mua album mới nữa. Doanh thu của các ông lớn còn lại giảm 25% so với năm 2001. Phần doanh thu này chạy đi đâu?

sao bien va nhen DI IN.jpgchuong 2

Không phải là chạy vào túi các đấu thủ P2P. Chúng biến mất. Các tổ chức phân tán không được xếp hạng về tiền (trừ một trường hợp đặc biệt mà chúng ta sẽ biết tới ở chương sau), nhưng chính các tổ chức này đã làm cho doanh thu của ngành công nghiệp âm nhạc giảm xuống.

Ðây cũng chính là nguyên tắc thứ sáu của phân tán: Khi một ngành công nghiệp trở nên phân tán thì tổng lợi nhuận sẽ giảm đi. Giới thiệu một con sao biển với tài chính cũng chính là vẫy chào tạm biệt lợi nhuận cao. Ðó chính là lý do vì sao bạn luôn phải thận trọng với những con sao biển trước khi chúng tràn như bão vào một ngành công nghiệp nào đó.

Bí quyết là bạn phải dự đoán được những thay đổi trước khi nó diễn ra. Câu chuyện các nhà đầu tư Pháp cho ta thấy một điều, để phân biệt một con nhện và một con sao biển không phải là điều dễ nếu ta không chuẩn bị trước. Nhất là khi bạn không đặt ra đúng câu hỏi. Ðó chính là điều mà MGM và các hãng thu âm đang làm: liên tiếp đi theo vết xe đổ của các nhà đầu tư Pháp. Khi các nhà đầu tư Pháp, vị tướng Tây Ban Nha hay người đứng đầu các hãng thu nổi tiếng gặp phải một hệ thống mở, họ mở nắp ra và nhìn vào bên trong. Và khi không thấy một hệ thần kinh trung tâm, họ sẽ loại bỏ nó hoặc chỉ coi nó như một con nhện tầm thường.

Vậy làm thế nào chúng ta tránh được vết xe đổ của người Pháp? Bằng cách hỏi đúng những câu hỏi.

Có người phụ trách không?

Một hệ ép buộc phụ thuộc vào thứ tự và cấp bậc, luôn có một kim tự tháp, và luôn có một người phụ trách. Nói tóm lại, nếu thấy một Giám đốc điều hành, thì rất có thể bạn đang gặp một con nhện. Ngược lại, một hệ mở rất “bằng phẳng”. Không có kim tự tháp nào cho ai ngồi trên đỉnh cả.

Rõ ràng MGM có một CEO, ông ta là người ra lệnh và quyết định nên tham gia vào thị trường nào, theo đuổi chiến dịch ra sao và đâu sẽ là công ty P2P tiếp theo bị săn đuổi. Ở đây có sự phân cấp và giải trình rõ ràng, ngay cả CEO cũng phải báo cáo với hội đồng.

Người Apache thì lại không đưa ra một quyết định tập trung nào. Mỗi người đều là người phụ trách. Tù trưởng có thể đưa ra lời khuyên, nhưng không bao giờ ra lệnh cho bất cứ ai. Bill W. thành lập AA, nhưng sau đó đã rút lui rất nhanh. Và eMule thì không chỉ không có CEO mà thậm chí còn không ai biết người đã sáng tạo ra nó. Và chắc hẳn những nhà đầu tư Pháp cuối cùng cũng nhận ra rằng – xin lỗi Dave – Internet không hề có ngài chủ tịch nào cả.

Có tồn tại một cơ quan đầu não không?

Mỗi tổ chức kiểu nhện đều có một cơ quan đầu não thực thụ. Cơ quan ấy quan trọng đến nỗi nếu muốn biết chắc một công ty có thực sự tồn tại hay không, ta sẽ kiểm tra địa chỉ thật của trụ sở công ty đó. Không ai đặt những món đồ trang sức vô giá từ những công ty chỉ có mỗi mẫu đơn đặt hàng.

Bạn muốn ghé thăm Giám đốc điều hành của MGM? Hãy chuẩn bị hành lý và bay đến Los Angeles. Bạn muốn tìm gặp người đứng đầu eMule? Vậy thì chúc bạn may mắn! Bởi vì các tổ chức sao biển không phụ thuộc vào một địa điểm cố định hay một trụ sở trung tâm nào cả. Ðồng ý là hội AA có một địa chỉ thật và một danh sách các văn phòng ở New York, nhưng đó không phải là nơi AA thực sự tồn tại. Tổ chức này phân bố trên hàng ngàn các cộng đồng, trung tâm, nhà thờ, thậm chí cả các sân bay. AA được tìm thấy ở bất cứ đâu mà một nhóm thành viên chọn để tập họp.

Nếu bạn đấm vào đầu nó, nó có chết không?

Nếu bạn cắt đầu một con nhện, nó sẽ chết. Khi bạn lấy đi cơ quan đầu não, có nghĩa là bạn đã giết chết một tổ chức kiểu nhện. Ðó chính là lý do vì sao những kẻ giết thuê luôn đuổi theo ám sát các tổng thống, và quân đội thì luôn canh giữ các thủ đô.

Những con sao biển thì không có đầu cho ta cắt. Khi người Tây Ban Nha sát hại các tù trưởng Apache, lập tức có những người khác lên thay. Khi Bill W. qua đời, tổ chức AA vẫn tiếp tục lớn mạnh. Và nếu như một ngày nào đó những hãng thu âm có tìm ra được người đã tạo ra eMule đi nữa thì chương trình này vẫn sẽ tiếp tục như chưa hề có chuyện gì xảy ra.

Có sự phân công vai trò rõ ràng không?

Hầu hết các tổ chức tập trung được chia thành các bộ phận khác nhau, và sự phân chia này khá chắc chắn. Bộ phận marketing chỉ làm marketing, và bộ phận quản trị nhân lực chỉ lo quản trị nhân lực. Vai trò và trách nhiệm của mỗi bộ phận được xác định. Ðôi khi một bộ phận sẽ làm nhiều nhiệm vụ, nhưng chắc chắn chỉ đảm nhiệm một chức năng, giống như một chân nhện. Trong một tổ chức nhện khỏe mạnh, mỗi cái chân đều vững chãi và giúp nâng đỡ trọng lượng của con nhện ấy.

Trong một tổ chức phân tán, ai cũng có khả năng làm mọi việc. Mỗi phần của một tổ chức phân tán cũng giống như chân sao biển: không cần phải báo cáo cho cơ quan đầu não và chỉ phải chịu trách nhiệm về chính bản thân mình. Nếu một thành viên của AA muốn thành lập một nhóm mới, hay một thành viên của eMule muốn post lên hàng ngàn bài hát mới, họ đều có thể. Mỗi hành động – và mọi hoạt động đều là công việc của một thành viên.

Nếu mất đi một đơn vị, tổ chức có bị thiệt hại gì không?

Các đơn vị của một tổ chức phân tán – theo định nghĩa – là hoàn toàn độc lập và tự quản. Nếu bị cắt đi một đơn vị, cũng giống như sao biển, tổ chức vẫn hoạt động bình thường. Trên thực tế, cái chân bị cắt rời đó sẽ phát triển thành một tổ chức hoàn toàn mới. Tách một nhóm AA ra khỏi tổ chức AA mẹ, cả hai sẽ vẫn tồn tại bình thường. Nhóm AA mới thậm chí có thể tạo ra một tổ chức hỗ trợ cai nghiện mới. Chuyện gì sẽ xảy ra nếu bạn huỷ đi một nửa số website trên thế giới? Internet sẽ vẫn tồn tại. Thế nếu huỷ đi 95% thì sao? Một lần nữa, hệ thống này sẽ tiếp tục như thường. Trong thực tế nó được thiết kế sao cho có thể chống lại một cuộc tấn công hạt nhân. Cũng như vậy, nếu lấy đi một mảng của mạng P2P, có thể bạn sẽ có ít bài hát hơn trong một thời gian, nhưng rất nhanh sau đó mạng lưới sẽ tự xây dựng lại.

Trong các tổ chức tập trung, mỗi bộ phận đều rất quan trọng. Ðiều gì sẽ xảy ra nếu con nhện bị mất đi một chân? Sự linh hoạt của nó sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng, rồi nó sẽ tiếp tục mất đi những cái chân khác và tính mạng bị đe dọa. Tách bộ phận kế toán khỏi một công ty, bộ phận này không thể tự đâm chồi một cách kỳ diệu thành một tổ chức mới. Lấy đi xí nghiệp sản xuất của một công ty tức là bạn đã gây ra một tổn thất không gì bù đắp được.

Tri thức và sức mạnh là tập trung hay phân bố đều?

Trong các công ty kiểu nhện, sức mạnh và tri thức được tập trung ở bộ phận cấp cao nhất. Người phụ trách được coi là người có tri thức nhất và có quyền đưa ra những quyết định then chốt. Khi cơn bão năm 1935 tấn công quần đảo Keys, cơ quan Khí tượng Thủy văn Mỹ phải là đơn vị nắm thông tin rõ nhất và được quyền quyết định làm thế nào để chống lại cơn bão đang đến gần.

Trong các tổ chức sao biển, sức mạnh được chia đều khắp hệ thống. Mỗi thành viên đều có sức mạnh và tri thức bình đẳng như nhau. Mỗi nhóm AA đều hiểu thành viên của mình cần gì, và mỗi nhóm có thể tự quyết phải hành động thế nào cho phù hợp với những nhu cầu đó.

Tổ chức đó linh hoạt hay cứng nhắc?

Các tổ chức phân tán rất linh động và vô định. Bởi vì sức mạnh và tri thức được phân bố rộng, mỗi đơn vị độc lập có thể nhanh chóng phản ứng lại những tác động bên trong cũng như bên ngoài. Các đơn vị đó thường xuyên lan rộng, phát triển, thu hẹp, biến thể, tan rã và tái sinh. Những đặc điểm này làm cho tổ chức trở nên rất linh hoạt. Ví dụ như Internet: mỗi ngày có hàng ngàn trang web mới được tạo ra và vô số trang web khác mất đi. Cũng thế, AA nhanh chóng biến thể thành các tổ chức mới ngay khi xuất hiện nhu cầu. Ðiều này không phụ thuộc vào lịch sử hình thành AA như thế nào hay ngày nay nó đã phát triển rộng khắp ra sao. Mỗi phần của tổ chức có thể dễ dàng biến thể chỉ trong thời gian một chiếc lá rơi. Mỗi chân sao biển đều có được sự tự do và bình đẳng, chúng có thể đi theo vô số hướng khác nhau.

Các tổ chức tập trung phụ thuộc nhiều vào cấu trúc, và vì thế trở nên cứng nhắc. Nhân viên ngân hàng không thể – vào một ngày đẹp trời nào đó – quyết định sẽ bán nước chanh ở chi nhánh của mình thay vì mở các tài khoản.

Có thể đếm được các thành viên không?

Bạn có thể đếm được số lượng thành viên của một tổ chức kiểu nhện. Chỉ cần kiểm tra bảng lương, danh sách thành viên hay các hồ sơ giấy tờ khác. Ngay cả với các tổ chức mật như CIA – đơn vị luôn giữ bí mật thông tin thành viên – chúng ta cũng có thể biết được họ có bao nhiêu nhân viên đặc vụ. Thậm chí một người bên ngoài hệ thống cũng có thể dự tính được, chỉ cần truy cập đúng nguồn tin.

Ngược lại, việc tổng kết số lượng thành viên của một tổ chức sao biển là một nhiệm vụ bất khả thi. Không phải chỉ bởi chẳng ai theo dõi chuyện đó, mà còn vì bất cứ ai cũng có thể trở thành thành viên, hoặc tự do rút khỏi một tổ chức mở. Hiện nay có bao nhiêu người đang sử dụng Internet? Một câu hỏi không ai có thể trả lời. Ðiều tốt nhất bạn có thể làm là ước tính xem có khoảng bao nhiêu máy tính nối mạng. Nhưng thực sự có bao nhiêu người đăng kí thuê bao Internet? Bao nhiêu người sử dụng Internet tại các điểm truy cập công cộng? Hay khó hơn nữa, tất cả có bao nhiêu người dùng Internet? Con số ước tính gần đây, 950 triệu[1], chỉ là một thống kê tương đối. Thậm chí cứ giả sử rằng bạn có thể làm cuộc khảo sát, đi hỏi từng người một và đưa ra con số chính xác, thì kết quả đó cũng sẽ không còn chính xác chỉ vài phần nghìn giây sau, khi có một thành viên mới nào đó đăng nhập vào Internet.

Cũng tương tự, quân đội Tây Ban Nha có thể cho bạn biết họ có bao nhiêu doanh trại, nhưng họ không bao giờ biết được có bao nhiêu người Apache ở ngoài kia. Và ai biết được là có bao nhiêu chi hội AA đang hoạt động trên toàn thế giới, bao nhiêu người đang dùng eMule tại mỗi thời điểm khác nhau?

Nhóm làm việc được chu cấp bởi tổ chức hay tự túc?

Do tính độc lập tự quản nên mỗi đơn vị trong một tổ chức phân tán luôn tự túc các chi phí của mình. Trong các tổ chức mở thường không tồn tại ngân quỹ trung tâm. Mỗi đơn vị độc lập có thể nhận chu cấp từ các nguồn bên ngoài, nhưng họ rất có trách nhiệm trong việc nhận và quản lý các nguồn quỹ đó.

Mọi thứ rất khác đối với một hệ tập trung. Trong khi một số bộ phận sản sinh lợi nhuận, một số bộ phận khác sẽ phải gánh chịu các chi phí truyền thống. Cơ quan đầu não sẽ phân phối lại lợi nhuận để đảm bảo rằng mỗi bộ phận đều có được nguồn thu xứng đáng. Mất đi quỹ trung tâm, các bộ phận sẽ không tồn tại được. Ví dụ nếu MGM quyết định cắt giảm toàn bộ ngân sách marketing thì bộ phận này sẽ nhanh chóng ra đi.

Nhóm làm việc bằng cách trao đổi trực tiếp hay qua các phương tiện trung gian?

Trong các tổ chức tập trung điển hình, thông tin quan trọng được xử lý thông qua cơ quan đầu não. Khi cơn bão năm 1935 ập đến, Sheeran phải thông báo những lo lắng của ông tới các vị lãnh đạo ở Jacksonville – những người sau đó sẽ quyết định có cử tàu cứu hộ đến hay không. Cũng thế, trong một đề án marketing điển hình, bộ phận marketing sẽ nghiên cứu tình hình tiêu thụ của một mặt hàng và trao đổi thông tin đó với những người phụ trách công ty. Sau đó những người phụ trách sẽ quyết định phải phản ứng như thế nào với thị trường rồi ra lệnh cho nhà máy tăng hay giảm sản lượng của sản phẩm đó.

Chính quyền Xô Viết trước đây đã áp dụng đặc biệt gắt gao mô hình này. Nếu một người dân ở Urengoy gọi điện thoại cho bạn ở Tazovsky, cách khoảng 100 dặm về phía bắc, thì cuộc gọi sẽ được chuyển tiếp qua Moscow, cách đó hàng ngàn dặm về phía đông. Tất cả mọi cuộc gọi đều phải chuyển tiếp qua Moscow. Tại sao vậy? Vì Ðiện Kremlin muốn kiểm soát xem bạn đang bàn bạc chuyện gì. Xem bạn có âm mưu lật đổ chính quyền hay chỉ đơn thuần hỏi chỗ mua phụ tùng thay thế cho chiếc xe tải. Chính quyền Xô Viết không phải là những người đầu tiên, cũng không phải những người cuối cùng muốn có sự kiểm soát trung tâm các đường dây trao đổi thông tin. Ngay cả đế chế La Mã, mặc dù đã phân bố khắp nơi trên thế giới, nhưng vẫn duy trì một hệ thống vận chuyển trung tâm. Chính vì thế mới có câu “Mọi con đường đều dẫn đến La Mã.”

Ngược lại, trong một hệ mở, việc trao đổi thông tin được thực hiện trực tiếp giữa các thành viên. Nếu bạn là một thổ dân Apache hay một người dùng eMule, bạn có thể trao đổi trực tiếp với các thành viên khác. Không có con đường nào dẫn đến La Mã, đơn giản bởi không tồn tại La Mã nào cả. Và lúc đó thì dù muốn, bạn cũng không thể chuyển tiếp cuộc gọi của mình qua Moscow.

Quân đội Tây Ban Nha

Có người phụ tráchXKhông có người phụ trách
Có cơ quan đầu nãoXKhông có cơ quan đầu não
Nếu đập vào đầu nó,

nó sẽ chết

XNếu đập vào đầu nó,

nó vẫn sống

Có phân công vai trò rõ ràngXKhông có sự phân công vai trò rõ ràng
Nếu mất đi một đơn vị, tổ chức sẽ bị ảnh hưởngXNếu mất đi một đơn vị, tổ chức không bị ảnh hưởng
Tri thức và sức mạnh

tập trung

XTri thức và sức mạnh

phân tán

Tổ chức cứng nhắcXTổ chức linh hoạt
Các đơn vị được tổ chức chu cấpXCác đơn vị tự túc kinh phí
Có thể đếm được

số thành viên

XKhông thể đếm được

số thành viên

Các nhóm làm việc trao đổi thông tin qua phương tiện trung gianXCác nhóm làm việc trao đổi thông tin trực tiếp
Tập trung91Phân tán

Người Apache

Có người phụ tráchXKhông có người phụ trách
Có cơ quan đầu nãoXKhông có cơ quan đầu não
Nếu đập vào đầu nó,

nó sẽ chết

XNếu đập vào đầu nó,

nó vẫn sống

Có sự phân công vai trò

rõ ràng

XKhông có sự phân công

vai trò rõ ràng

Nếu mất đi một đơn vị,

tổ chức sẽ bị ảnh hưởng

XNếu mất đi một đơn vị,

tổ chức không bị ảnh hưởng

Tri thức và sức mạnh

tập trung

XTri thức và sức mạnh

phân tán

Tổ chức cứng nhắcXTổ chức linh hoạt
Các đơn vị được chu cấp bởi tổ chứcXCác đơn vị tự túc kinh phí
Có thể đếm được số

thành viên

XKhông thể đếm được số thành viên
Các nhóm làm việc trao đổi thông tin qua phương tiện trung gianXCác nhóm làm việc trao đổi thông tin trực tiếp
Tập trung19Phân tán

[1] Con số tính cho đến năm cuốn sách này xuất bản lần đầu tiên, năm 2006.


 

Giang Vi

Tôi là một người yêu sách cuồng nhiệt và đã hơn 20 năm. Tôi dành cả ngày để đọc, viết blog về sách và viết bình luận. Tôi tin rằng sách là công cụ mạnh mẽ nhất trong cuộc sống để mở mang đầu óc cho những ý tưởng và quan điểm mới. Các thể loại yêu thích của tôi bao gồm tiểu thuyết lịch sử, giả tưởng, khoa học viễn tưởng và phi hư cấu. Tôi cũng thích tìm hiểu về các nền văn hóa khác nhau thông qua văn học.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Related Posts:

Back to top button