Kinh doanh - đầu tư

Sáng Tạo

sang-tao-marty-neumeier1. THÔNG TIN SÁCH/EBOOK

Tác giả : Marty Neumeier

Download sách Sáng Tạo ebook PDF/PRC/MOBI/EPUB. Tải miễn phí, đọc online trên điện thoại, máy tính, máy tính bảng.

Danh mục :  KINH DOANH – ĐẦU TƯ

Đọc thử Xem giá bán

2. DOWNLOAD

File ebook hiện chưa có hoặc gặp vấn đề bản quyền, Downloadsach sẽ cập nhật link tải ngay khi tìm kiếm được trên Internet.

Bạn có thể Đọc thử hoặc Xem giá bán.

Bạn không tải được sách ?  Xem hướng dẫn nhé : Hướng dẫn tải sách


3. GIỚI THIỆU / REVIEW SÁCH

Giới Thiệu

THỜI KỲ CỦA NHỮNG VẤN ĐỀ NAN GIẢI

Tư duy của Thời đại Công nghiệp đã tạo ra những khả năng đáng kinh ngạc, trong đó có khả năng sản xuất hàng loạt các sản phẩm chất lượng cao với mức giá phải chăng. Tuy vậy, nó cũng bẫy chúng ta vào một mớ các vấn đề mà nhà hoạch định xã hội Horst Rittel gọi là “những vấn đề nan giải” – khó khăn và khó xử lý tới mức dường như không thể giải quyết được. Không giống như các vấn đề tương đối quen thuộc được tìm thấy trong toán học, cờ tướng hay việc hạch toán chi phí, các vấn đề nan giải có xu hướng khiến người ta bị “rối” và “cuống” khi nỗ lực giải quyết chúng. Hơn thế, các giải pháp ở đây thường chẳng bao giờ có kết quả đúng hay sai, chỉ có hoặc là tốt hơn hoặc là xấu đi.

Các vấn đề nan giải đe dọa chúng ta như loài cá răng đao Piranha. Chắc bạn biết danh sách này: ô nhiễm, quá tải dân số, suy thoái tài nguyên thiên nhiên, Trái đất nóng lên, chiến tranh công nghệ và sự phân bố không đồng đều về năng lực dẫn tới thất bại trong việc giải quyết vấn đề thất học hay nạn đói tại Thế giới thứ ba. Trong thế giới kinh doanh, các nhà quản lý cũng phải đối mặt với hàng loạt vấn đề như sự thay đổi đột ngột, khách hàng thông thái, thị trường bị phân chia, cổ đông tham lam, nhân viên bội tín, các mánh làm ăn đã bị bắt thóp hay áp lực về giá cả từ các đối thủ cạnh tranh khác nhau trên toàn cầu, mất nhiều mà được cũng nhiều.

BẢNG KHẢO SÁT NĂM 2008 VỀ NHỮNG VẤN ĐỀ NAN GIẢI(*)

Do hàng Neutron và Đại học Stanford thực hiện

  1. Cân bằng mục tiêu dài hạn với nhu cầu trước mắt.
  2. Xác định lợi ích mà những ý tưởng đổi mới sẽ mang lại.
  3. Đổi mới bắt kịp với tốc độ thay đổi.
  4. Giành thắng lợi trong cuộc chiến về tài năng đẳng cấp thế giới.
  5. Kết hợp khả năng sinh lợi với trách nhiệm xã hội.
  6. Bảo vệ lợi nhuận trong ngành công nghiệp sản xuất đại trà.
  7. Đẩy mạnh thành công thông qua sự cộng tác giữa các bộ phận trong công ty.
  8. Tìm ra các thị trường có khả năng sinh lợi cao nhưng chưa được khai thác.
  9. Giải quyết những thách thức về bền vững sinh thái.
  10. Liên kết chiến lược với trải nghiệm khách hàng.

Trong cuộc khảo sát năm 2008 do hãng Neutron và Đại học Stanford thực hiện, 1.500 nhà quản lý hàng đầu được hỏi về những vấn đề nan giải nhất ảnh hưởng tới các doanh nghiệp ngày nay. Trong khi danh sách chỉ ra những vấn đề thông thường như lợi nhuận và sự tăng trưởng, nó cũng cho thấy các mối quan ngại mới như việc đề ra chiến lược về trải nghiệm khách hàng, giải quyết các vấn đề về bền vững sinh thái, sự cộng tác giữa các bộ phận trong công ty và gắn liền việc gia tăng lợi nhuận với trách nhiệm xã hội. Vấn đề nan giải đầu tiên mà các nhà lãnh đạo đưa ra là sự mâu thuẫn giữa mục tiêu dài hạn và nhu cầu trước mắt.

Rõ ràng đây không phải mối lo lắng của các nhà quản lý của thế kỷ XX. Nỗi ám ảnh về hoạt động quản lý của thế kỷ XX là nguyên lý 6-Sigma do Tiến sĩ W. Edward Deming phát triển qua quá trình làm việc với người Nhật sau Chiến tranh thế giới thứ hai. 6-Sigma1 đã thành công tới mức chất lượng thật sự đã trở thành một sản phẩm, một loại hàng hóa. Ngày nay khách hàng kỳ vọng mỗi sản phẩm và dịch vụ đều có thể đáng tin, không cho phép một công ty riêng lẻ nào có được lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, trong khi hầu như tất cả các yếu tố của học thuyết Deming2 đều tiến bộ hơn thì các nhà kinh doanh với quan niệm thích số lượng hơn chất lượng lại không chú ý tới học thuyết này.

ĐẦU ÓC THIỂN CẬN

Khi chúng ta nhìn quanh và nhận thấy các công ty và thương hiệu ngày nay bị ảnh hưởng bởi sự bất tin của khách hàng, sự thiếu gắn bó của nhân viên và sự nghi hoặc của cộng đồng, chúng ta có thể liên hệ những vấn đề này với cách quản lý di sản thiếu tính nhân văn thật sự. Mô hình quản lý của thế kỷ XX không phải là chủ nghĩa nhân đạo cao cả của thời kỳ Phục hưng, mà là các dây chuyền lắp ráp cơ học lạnh lùng, các ứng dụng khoa học dựa vào lý thuyết của Newton để sản xuất ra của cải. Dây chuyền sản xuất đó hoàn toàn vô cảm với đạo đức, cảm xúc và cảm hứng của con người – tất cả nhằm mục đích làm cho đối thủ và khách hàng chịu thua, vậy là bạn có thể giành thắng lợi.

Thực tế, kinh doanh không “máy móc cơ học”, mà rất “người”. Ngày nay, chúng ta đang dần nhận ra rằng đổi mới mà không có cảm xúc thật nhạt nhẽo. Sản phẩm thiếu mỹ học thì cũng không hấp dẫn. Thương hiệu thiếu ý nghĩa thì chẳng ai ngó ngàng. Và kinh doanh vô đạo đức thì chẳng thể bền vững. Mô hình quản lý mà chúng ta nói tới ở đây là động lực thúc đẩy mỗi người tiến lên phía trước. Để thành công, mô hình mới này phải thay thế tính chất được – mất của dây chuyền lắp ráp bằng tính chất “cùng thắng” của cả một hệ thống làm việc.

Năm 2006, khi hãng ôtô Ford thông báo kế hoạch đóng cửa 14 nhà máy và cắt giảm 34 nghìn nhân công, Bill Ford đã phát biểu: “Chúng ta không thể tiếp tục cuộc cạnh tranh theo cách cũ. Từ nay về sau, ôtô mà chúng ta sản xuất sẽ được thiết kế để làm hài lòng khách hàng, chứ không phải để chất đầy nhà máy.” Điều này là quá ít và quá muộn. Trong khi Ford vừa kịp nhận ra điều này thì Toyota đã thỏa mãn khách hàng từ nhiều năm nay.

Trong suốt một thế kỷ trước, chúng ta đã cố gắng sản xuất ôtô chất đầy các nhà máy và tạo ra rất ít thay đổi đối với quan điểm cơ bản về tính hiệu quả trong sản xuất. Mốc cao nhất trong yêu cầu về sự đổi mới không ngừng chính là 6-Sigma. Wall Street Journal đã trích dẫn kết quả nghiên cứu của hãng Qualpro năm 2006, rằng 91% trong số 58 công ty lớn từng công bố về 6-Sigma của mình đều được xếp loại trong S&P 500 (một chỉ số bao gồm 500 loại cổ phiếu được lựa chọn từ 500 công ty có mức vốn hóa thị trường lớn nhất của Mỹ được lựa chọn bởi Ủy ban Chỉ số S&P). Chúng ta đang ngày càng thực hiện tốt một mô hình quản lý mà bản chất của mô hình đó càng ngày càng sai.

ĐI HỎI ALICE

Trong thời đại của 6-Sigma, chỉ “tốt hơn” thì chưa đủ, chúng ta phải tạo được “sự khác biệt”, không chỉ khác biệt, mà phải RẤT khác biệt. Trong cuốn Zag (Đảo chiều), tôi đã đưa ra một quy trình gồm 17 bước để tạo ra những thay đổi căn bản cần thiết cho các công ty, sản phẩm và thương hiệu trong một thị trường đang ngày càng hỗn loạn. Do sự hỗn loạn chưa từng có của thị trường, khác biệt hóa đang dần trở thành một chiến lược mạnh nhất trong lĩnh vực kinh doanh và là yếu tố quan trọng hàng đầu của công cuộc đổi mới.

Vậy nếu đổi mới tạo ra sự khác biệt, thế điều gì tạo nên sự đổi mới? Câu trả lời rất đơn giản: sáng tạo. Sáng tạo bao gồm các kỹ năng để nhận biết những thứ có thể xảy ra trong tương lai, sáng tạo ra những sản phẩm hấp dẫn người tiêu dùng, nối liền khoảng cách với khách hàng, loại bỏ các vấn đề nan giải và nhiều điều hơn thế nữa. Sự thật là muốn đổi mới, bạn cần phải sáng tạo.

Hãy tưởng tượng một thế giới khác thường, nơi những gì bạn học trong trường kinh doanh đều đảo lộn hết thảy, nơi khách hàng kiểm soát các công ty, công việc là cách tự thể hiện mình, những rào cản cạnh tranh nằm ngoài tầm kiểm soát của bạn, những người lạ hoắc sáng tạo nên sản phẩm của bạn, ít dần những đặc tính tốt, quảng cáo xua đuổi khách hàng, nhân khẩu học không thích hợp, tất cả những thứ bạn bán đi đều phải thu hồi, những sản phẩm tốt nhất trở nên lỗi thời ngay từ khi mới được sản xuất; nơi ý nghĩa hóa thành lời nói suông, đồng tiền rong ruổi dạo chơi và sự ổn định giá cả là điều không tưởng; nơi tài năng đánh bại sự phục tùng, trí tưởng tượng chiến thắng tri thức và sự thấu cảm đánh bại cả tính logic.

Nếu chịu khó để ý, bạn sẽ chẳng cần tưởng tượng câu chuyện “Alice ở xứ sở thần tiên” này là thế nào. Bạn sẽ thấy nó hiện hữu ngay xung quanh mình. Câu hỏi duy nhất là liệu bạn có thể thay đổi công ty mình đủ nhanh để tận dụng mọi lợi thế của nó hay không?

Đổi mới trong quản lý, vốn được dự đoán sẽ “đá” 6-Sigma ra khỏi ngôi vị của nó, chính là tư duy sáng tạo. Tư duy sáng tạo sẽ giúp tiếp quản bộ phận marketing, đưa bạn tới các phòng nghiên cứu và phát triển (R&D), thay đổi các quy trình làm việc và kích thích văn hóa của công ty. Nó sẽ tạo ra một sự thay đổi giúp bạn mang tiền về cùng với sự sáng tạo, đồng thời tiến sâu vào Phố Wall để thay đổi các quy tắc đầu tư.

Muốn đổi mới, bạn phải sáng tạo.

SÁNG TẠO, SÁNG TẠO! ANH Ở ĐÂU?

Trong gần một thế kỷ qua, nguyên tắc của sáng tạo là kiên nhẫn chờ đợi thời cơ. Cho tới nay, các công ty đã dùng sự sáng tạo như một “thẩm mỹ viện” để định vị cá tính và truyền thông, như khâu hoàn thiện cuối cùng trước khi tung ra một sản phẩm. Chưa bao giờ sáng tạo được sử dụng để tạo ra sự đổi mới vượt trên mọi nguyên tắc. Cùng lúc ấy, trong công chúng đang dần hình thành một khẩu vị mới – sự khao khát tất cả những thứ có men sáng tạo.

Theo một cuộc khảo sát của nhóm nghiên cứu Kelton, lý do mà 7 trong số 10 người Mỹ nhớ lại lần cuối cùng họ nhận ra một sản phẩm và ngay lập tức cảm thấy nó là cần thiết và nhất định phải có đều xuất phát từ tính sáng tạo của sản phẩm. Các nhà nghiên cứu phát hiện rằng với nhóm người trẻ (18-29 tuổi), sáng tạo thậm chí còn có sức ảnh hưởng mạnh mẽ hơn. Chẳng hạn, hơn một phần tư thanh niên thất vọng về mức độ sáng tạo của Mỹ cho rằng ôtô của 25 năm trước có tính sáng tạo hơn nhiều so với hiện nay.

Tại Anh, một cuộc khảo sát gần đây do The Design Council tiến hành đã chỉ ra rằng 16% các doanh nghiệp Anh cho rằng sáng tạo là yếu tố hàng đầu trong số các yếu tố quan trọng tạo nên thành công của họ. Trong số các công ty “đang phát triển nhanh”, con số này lên tới 47%.

Tại các nước thuộc Thế giới thứ nhất, nhu cầu về sáng tạo ngày càng gia tăng: sáng tạo trong các hình thức đa dạng của nó đã và đang là thành phần quan trọng số một đối với sự tăng trưởng kinh tế. “Tầng lớp sáng tạo” – như cách gọi của Giáo sư Richard Florida thuộc Đại học Toronto – hiện đã kết nạp 38 triệu thành viên, tương đương hơn 30% lực lượng lao động ở Mỹ. Lowell Bryan và Claudia Joyce thuộc hãng tư vấn McKinsey đã đưa ra con số xấp xỉ 25%. Họ viện dẫn ra các chuyên gia sáng tạo trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, chăm sóc sức khỏe, công nghệ cao, dược, truyền thông và giải trí – những người đóng vai trò là hạt nhân của sự đổi mới, tạo nên thứ tài sản vô hình và làm nên giá trị mới cho công ty.

Khi nghe thấy cụm từ “sáng tạo đổi mới”, hình ảnh nào sẽ hiện lên trong đầu bạn? Một chiếc iPhone, chiếc xe Prius hay máy chơi game Nitendo Wii? Hầu hết mọi người sẽ hình tượng hóa “sáng tạo đổi mới” bằng một vài sản phẩm công nghệ. Nhưng như thế, các sản phẩm công nghệ lại không là đối tượng duy nhất của sáng tạo. Ngày nay sáng tạo là sự truyền bá một cách nhanh chóng từ “posters and toasters”3 (các tấm áp phích và lò nướng bánh) cho tới các quy trình sản xuất, hệ thống và tổ chức.

Tiến sĩ Deming, bậc thầy về kinh doanh suốt nửa thế kỷ qua và là người phát triển nguyên tắc 6-Sigma, đã có một số ý tưởng vượt ra ngoài giới hạn của vấn đề quản lý chất lượng. Có thể bạn cho rằng tư tưởng của Deming sẽ sớm lỗi thời, nhưng hiện nay nó vẫn có những tiến bộ đáng kể so với các tiêu chuẩn hiện đại. Công trình “Hệ thống tri thức vĩ đại” (System of Profound Knowledge) của Deming đưa ra năm 1982 đã giúp các nhà quản lý tư duy vượt ra khỏi hệ thống mà họ đang làm việc trong đó. Nó đưa ra một danh sách gồm những “căn bệnh chết người” trong các công ty, chẳng hạn như thiếu mục tiêu, tính dễ thay đổi của các nhà điều hành, hay việc quá chú trọng vào lợi nhuận ngắn hạn. Trong số đó, tình trạng giải quyết vấn đề quá phụ thuộc vào công nghệ cũng là một căn bệnh nan giải.

Cách chữa trị triệt để những căn bệnh mà Deming chỉ ra cùng mười vấn đề nan giải chính là sự sáng tạo. Nó là bàn đạp cho “cỗ máy” công ty, là sức mạnh cho nguồn lợi nhuận bền vững: Sáng tạo dẫn dắt sự đổi mới, sự đổi mới tăng cường sức mạnh cho thương hiệu, thương hiệu tạo dựng nên lòng trung thành của khách hàng, lòng trung thành lại giúp củng cố lợi nhuận. Nếu bạn muốn có lợi nhuận dài hạn, đừng bắt đầu bằng công nghệ, hãy khởi động với sáng tạo.

THƯƠNG HIỆU VÀ SỰ PHÂN BỐ

Chỉ có hai yếu tố chính quyết định sự thành công trong kinh doanh: thương hiệu và sự phân bố thương hiệu. Tất cả các hoạt động khác, như tài chính, sản xuất, marketing, bán lẻ, truyền thông, quan hệ nhân sự, quan hệ với nhà đầu tư, đều là những yếu tố phụ.

Trong cuốn The Brand Gap (Khoảng cách), tôi đã định nghĩa thương hiệu là sự cảm nhận về một sản phẩm, dịch vụ và công ty của một người. Tôi đã chỉ ra rằng thương hiệu có thể mang lại giá trị tài chính, tạo ra sự khác biệt giữa các thương hiệu “ăn theo” và các thương hiệu uy tín. Các thương hiệu uy tín sẽ giúp gia tăng lợi nhuận vì khách hàng tin rằng không gì có thể thay thế được chúng. Những thương hiệu như thế tạo nên một rào cản không gì phá vỡ được trong thời đại cạnh tranh khốc liệt về giá cả.

Mike Elgan, nguyên biên tập viên tạp chí Windows, đã mô tả sự khác biệt giữa thương hiệu bình thường và thương hiệu uy tín trong một phát biểu ngắn gọn: “CEO Steve Ballmer của Microsoft nổi tiếng vì những đoạn video mà trong đó ông ta gào lên điên cuồng “TÔI YÊU CÔNG TY!” Còn với Apple, chính khách hàng là những người gào lên câu đấy”. Điều này có thể lý giải vì sao cuộc khảo sát top 100 của Business Week xếp giá trị thương hiệu của Microsoft chỉ ở mức 17% tổng giá trị vốn hóa thị trường của hãng, trong khi Apple đạt con số rất ấn tượng: 66%.

Mối liên hệ chặt chẽ giữa lòng trung thành của khách hàng với biên lợi nhuận đã thúc đẩy nhiều công ty đưa ra các chương trình khách hàng trung thành (loyalty program), sử dụng nhiều biện pháp khuyến khích hoặc các hợp đồng “khóa chân” khách hàng. Vấn đề là khách hàng không thích bị “khóa chân”. Việc đó chỉ khiến họ rời xa công ty. Không chỉ vậy, các chương trình khách hàng trung thành còn tốn kém và dễ bị bắt chước. Chúng chẳng khác gì là giải pháp yếu ớt cho một vấn đề đang dần trầm trọng hơn – thay vào đó, cần không mang tính bắt buộc hay thúc ép để khách hàng luôn có được những lựa chọn mở.

Trong thế kỷ trước, lòng trung thành với thương hiệu rất hạn chế. Thông thường, những gì được gọi là lòng trung thành chỉ đơn giản là sự thiếu hiểu biết của khách hàng. Nếu khách hàng không biết họ có những lựa chọn nào, họ sẽ gắn bó với thứ mà mình đã biết rõ. Ngày nay, với điểm số thương hiệu thấp, Microsoft có thể là một trong những công ty lớn cuối cùng giành được lợi nhuận theo cách này. Trong thế kỷ mới, sự thiếu hiểu biết của khách hàng sẽ “không đủ” để kìm giữ chân đối thủ cạnh tranh.

Để xây dựng được một thương hiệu có thể “nuôi dưỡng” lòng trung thành tự nguyện của khách hàng, tốt hơn hết hãy thực hiện theo cách mà Google đang làm: dùng sự sáng tạo để tạo ra những sản phẩm và dịch vụ khác biệt, làm cho khách hàng cảm thấy thích thú.

“I’m Feeling Lucky” [Tôi cảm thấy may mắn] là chức năng cho phép người sử dụng rút ngắn thời gian tìm kiếm. Khi tìm kiếm, nút “I’m Felling Lucky” sẽ đưa bạn đến trang web đầu tiên thỏa mãn điều kiện tìm kiếm.

Nếu bạn có thể làm cho khách hàng cảm thấy thích thú, bạn có thể bỏ qua vấn đề chi phí cao hay những hệ quả từ mối quan hệ căng thẳng của các chương trình khách hàng trung thành. Lòng trung thành tự nhiên sẽ luôn đánh bại lòng trung thành giả tạo.

Vấn đề trọng tâm của xây dựng thương hiệu là làm thế nào để một tổ chức phức tạp thực thi một ý tưởng lớn. Nó khá đơn giản song cũng đầy khó khăn. Trước tiên, bạn phải xác định được một ý tưởng đúng đắn, rồi tập hợp hàng trăm, thậm chí hàng nghìn người cùng thực hiện ý tưởng đó. Sau nữa, bạn phải tiếp thu ý tưởng, tranh luận hoặc thay thế ý tưởng khi thị trường yêu cầu.

Cùng với thách thức này là hai vấn đề lớn khác: sự hỗn loạn cực độ của thị trường và tốc độ thay đổi không ngừng. Biện pháp giải quyết mớ hỗn loạn này là xây dựng một thương hiệu khác biệt hoàn toàn. Còn biện pháp giải quyết vấn đề về sự thay đổi không ngừng là sự nhanh nhạy có tổ chức. Trước đây, khi doanh nghiệp hoạt động ở một nhịp độ thoải mái thì sự nhanh nhạy không phải là vấn đề đáng lo ngại. Năm 2008, nó đã trở thành vấn đề nan giải đứng thứ ba trong một cuộc khảo sát. Ngày nay, các công ty cần sự nhanh nhạy, nhanh chóng thích nghi cũng như sự đổi mới.

Lối tư duy hạn hẹp của quá khứ không thể mang lại hiệu quả trước những vấn đề nan giải ngày nay. Chúng ta không thể tiếp tục làm theo lối cũ, thay vào đó, phải sáng tạo ra một chuẩn mực hoàn toàn mới.

ĐỌC THỬ

Phần I. Sức mạnh của sự sáng tạo

ĐỊNH NGHĨA MỚI VỀ SỰ SÁNG TẠO

Trong suốt thế kỷ XX, các nhà sáng tạo đã phát triển khả năng của mình trong những giới hạn chuyên môn. Nhà sáng tạo Ralph Caplan phàn nàn rằng ông và các cộng sự của mình từng bị những người đứng đầu ngành công nghiệp này coi là “những kẻ đầy tớ ngoại lai”. Nguyên nhân một phần là do sự thống trị của lối tư duy tính toán trong kinh doanh, phần khác do sự thành công của trường phái Bauhaus6– coi sứ mệnh của nhà sáng tạo là ”pha trộn” các sản phẩm tạo tác của ngành công nghiệp với sự nhạy cảm của nghệ thuật đương đại. Tuy nhiên, sức lôi cuốn của lối tư duy này từ thế hệ các nhà sáng tạo này sang thế hệ khác không phải xuất phát từ trường kinh doanh hay thậm chí là trường thiết kế, mà từ trường nghệ thuật.

Vì vậy, định nghĩa chung của chúng ta về sự sáng tạo được nêu ra trong các từ điển chính thống là “một kế hoạch để sản xuất ra một tạo tác hoặc hệ thống các tạo tác”. Tạo tác là gì? Các nhà quản lý thuộc ngành công nghiệp đơn giản đặt toàn bộ nguyên tắc của sự sáng tạo trong một chiếc hộp tinh thần có tên là “posters and toasters” (các áp phích và lò nướng bánh). Sau đó họ chuyển nó sang một chiếc hộp nhỏ hơn với cái tên “styling” (tạo kiểu dáng). Dù vậy, một nhà phê bình của tờ tạp chí chuyên về công nghệ thông tin CNet đã chỉ trích chiếc điện thoại Blackberry 7130c: “Nó có một thiết kế đẹp, nhưng nó hoạt động hiệu quả thế nào?”

Hiện nay, chúng ta cần một định nghĩa rộng hơn về sáng tạo, trong đó thước đo cơ bản không chỉ nằm ở kiểu dáng bên ngoài mà còn ở hiệu quả hoạt động. Thực tế, nền tảng cho định nghĩa mới này đã được Herbert Simon, nhà khoa học xã hội hàng đầu từng đoạt giải Nobel, đã đưa ra từ 40 năm trước. Trong cuốn The Sciences of the Artificial (Khoa học của tạo tác), ông viết: “Khi sáng tạo, mọi người đều hướng tới việc thay đổi trạng thái vốn có sang các trạng thái khác được ưa chuộng hơn”. Hãy lưu ý sự lựa chọn cẩn trọng các cụm từ “mọi người” (everyone), “thay đổi” (changing) và “các trạng thái” (situations). Và cũng lưu ý việc bỏ qua các cụm từ “nghệ sĩ” (artist), “tạo kiểu dáng” (styling) và “artifacts” (tạo tác). Cả tấm áp phích lẫn lò nướng bánh đều không xuất hiện trong phạm vi minh họa của từ điển mà Simon đưa ra. Ông tin rằng sáng tạo là công cụ đầy sức mạnh để thay đổi, chứ không chỉ là công cụ để tạo kiểu dáng cho sản phẩm hay để quảng bá.

Nếu chúng ta dùng cách mô tả của Simon nhưng bỏ qua những ngôn từ hoa mỹ và bác học, chúng ta sẽ đi đến một định nghĩa mới và đủ mạnh để mở ra một trang mới về cách doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong thế kỷ XXI: Sáng tạo là thay đổi.

“HÃY LÀ MỘT NHÀ SÁNG TẠO!” —SIMON

Theo Simon, bất kỳ ai cố gắng thay đổi một trạng thái nào đó cũng là một nhà sáng tạo. Nói cách khác, bạn không cần phải có bằng thạc sĩ về nghệ thuật để làm công việc sáng tạo. Bạn chỉ cần tìm ra một trạng thái cần phải cải thiện và sau đó thực hiện quá trình sáng tạo. Tất nhiên, mô tả này hoàn toàn phù hợp với giới kiến trúc sư, nghệ sĩ, nhà soạn nhạc, đạo diễn phim, kỹ sư, v.v…, song nó cũng áp dụng cho các bác sĩ, nhà khoa học, nhà tâm lý học, điều tra viên, nhà chiến lược quân đội, các nhà quản lý chuỗi cung ứng, nhà hoạch định chính sách quảng cáo và nhà quản lý cơ sở sản xuất. Nó cũng áp dụng với tất cả các nhà lãnh đạo, bởi lãnh đạo là hành động biến chuyển con người từ trạng thái vốn có sang trạng thái đã được cải thiện.

Trong khi hầu hết mọi người chỉ dùng cách tư duy sáng tạo trong một số tình huống, sẽ có một số người nhất định nào đó lại đặc biệt phù hợp với cách tư duy này. Họ có xu hướng: 1) thấu hiểu, 2) có khả năng trực giác, 3) có óc tưởng tượng, và 4) lý tưởng hóa. Tuy nhiên, theo quan điểm của công ty truyền thống, những đặc điểm này được hiểu là yếu đuối, phi logic, thiếu chặt chẽ và ương bướng. Vậy nên, hãy dành ít phút để xem xét sâu hơn vấn đề này.

SỰ THẤU HIỂU. Trong kinh doanh, sự thấu hiểu có thể được các công ty sử dụng để hiểu các động lực của khách hàng, nhân viên, đối tác và nhà cung cấp, đồng thời củng cố mối quan hệ tình cảm giữa mọi người. Trong khi đặc điểm này còn là một bất lợi trong các mối quan hệ khách hàng mang tính được-mất, thì ngày nay, với thị trường định hướng theo khách hàng, đây là yếu tố vô giá. Nhân viên bán hàng thường sử dụng sự thấu hiểu để tìm ra cách giải quyết các vấn đề của khách hàng. Các nhà quản lý có thể sử dụng sự thấu hiểu để lập nên các nhóm cấp cao. Các nhà sáng tạo môi trường có thể vận dụng sự thấu hiểu để tạo nên những trải nghiệm hấp dẫn.

KHẢ NĂNG TRỰC GIÁC. Trực giác là công cụ nhanh nhất để hiểu rõ các tình huống. Một cái đầu logic giải quyết vấn đề tuần tự qua các bước A-B-C-D, trong khi một cái đầu trực giác sẽ bỏ qua các bước C-B-D-A để tới R-K-Z-P. Tôi đã đề cập đến Q chưa? Trong khi tư duy logic thiên về xây dựng và chứng minh các ý tưởng thì tư duy trực giác lại thiên về nhìn nhận bức tranh tổng thể. Những người viết quảng cáo có thể dùng tư duy trực giác để tạo nên những ngôn từ hoa mỹ nhảy múa trong tâm trí người đọc. Các chuyên gia về nhân sự có thể sử dụng tư duy trực giác để xây dựng các chương trình tuyển dụng giúp đẩy mạnh văn hóa công ty. Các giám đốc điều hành có thể sử dụng tư duy trực giác để xem xét cách giải quyết thích hợp các phần khác nhau của một vấn đề. Khi kết hợp cả hai cách tư duy này – tư duy logic và tư duy trực giác, bạn sẽ có đủ các yếu tố cần thiết của một nhà lãnh đạo có năng lực.

ÓC TƯỞNG TƯỢNG. Nếu không có một số người đãng trí về việc trả lương cho nhân viên, sự đổi mới có thể không bao giờ xay ra. Các ý tưởng mới mẻ thường đến từ lối tư duy trái chiều, chứ không phải từ lối tư duy đồng nhất. Chuyên gia sáng tạo Edward de Bono từng phát biểu: “Anh không thể đào một cái hố mới bằng cách đào sâu thêm vào cái hố cũ.” Các kỹ sư R&D sử dụng trí tưởng tượng để sáng tạo những nền tảng cơ bản cho sản phẩm. Các giám đốc bán lẻ sử dụng trí tưởng tượng để đưa ra những cách thức chính xác nhằm xây dựng lòng trung thành của khách hàng. Các nhà thiết kế web sử dụng trí tưởng tượng để tạo ra những sự kết hợp đáng kinh ngạc và hoàn hảo giữa ý tưởng, hoạt động và nguồn lực.

LÝ TƯỞNG HÓA. Những người sáng tạo thường được mô tả là kẻ đạo đức giả, cứng đầu và mơ mộng. Sở dĩ họ “nhận được” tai tiếng như vậy là vì họ thường tập trung vào những thứ sai lầm, thiếu sót hoặc những thứ họ tin là cần phải thay đổi. Nếu mục tiêu của công ty bạn là chuyển đổi từ tình trạng hiện tại sang một tình trạng được cải thiện hơn, xét về khía cạnh nào đó, họ chính là những người mà bạn cần. Ví dụ, các nhà sáng tạo công nghiệp lý tưởng hóa có khả năng tạo ra các mối quan hệ giữa con người và máy móc. Các giám đốc tài chính lý tưởng hóa có thể tạo ra nhiều khung báo cáo minh bạch hơn. Các doanh nhân lý tưởng hóa có thể tạo ra các mô hình kinh doanh theo hướng có lợi cho hệ sinh thái.

TƯ DUY SÁNG TẠO KHÁC BIỆT NHƯ THẾ NÀO?

Sáng tạo khác với các hoạt động khác không chỉ ở sản phẩm đầu ra của nó, mà còn trong quá trình tư duy. Sáng tạo quyết định sản phẩm. Sáng tạo diễn ra trong khoảng cách giữa tầm nhìn và thực tế. Khoảng cách giữa tầm nhìn và thực tế được lấp đầy bởi “áp lực sáng tạo” – một nguồn năng lượng mạnh mẽ của những người sáng tạo. Trong buổi đầu của ngành hàng hải, những người vẽ bản đồ đã đánh dấu các khoảng cách bí ẩn trên biểu đồ của họ với lời cảnh báo hài hước kiểu như “Ở đây có nhiều rồng!” Khoảng cách giữa tầm nhìn và thực tế cũng có nhiều “rồng” và những người sáng tạo đích thực bị thu hút tới mức không thể cưỡng lại việc chiến đấu với chúng.

Về cơ bản, khoảng cách này là sự cách biệt giữa “điều làm được” và “điều có thể làm được”. Tư duy phương Tây thường quan tâm đến “điều làm được” và kết quả là họ thiên về sự phân tích và tranh luận. Các doanh nghiệp truyền thống đã đặt “điều làm được” ở vị trí hàng đầu, ví dụ như vị trí lái xe, trong khi đặt “điều có thể làm được” ở vị trí kém quan trọng hơn, ví dụ như hàng ghế dành cho lũ trẻ con – nơi không thể ảnh hưởng tới công việc của lái xe. Hãy tưởng tượng một xã hội tư bản vận hành dựa trên nguyên tắc “điều làm được” sẽ như thế nào: không có mạo hiểm nên không có lời lãi. Các công ty sẽ như những chiếc ôtô y hệt nhau với động cơ quá nhỏ và bộ phanh quá lớn.

Roger Martin, hiệu trưởng Trường Quản lý Rotman, đã đưa ra nhiều ý kiến về sự khác biệt giữa lập luận về phương diện kinh doanh và lập luận về phương diện sáng tạo. Về phương diện kinh doanh, ông đặt ra cả lập luận quy nạp (theo dõi một sự vật hoạt động) và diễn dịch (chứng minh sự vật). Về phương diện sự sáng tạo, ông đặt ra lập luận phỏng đoán (tưởng tượng những điều có thể xảy ra). Lập luận quy nạp và diễn dịch đều hoàn hảo đối với những nhiệm vụ mang tính chất tính toán với các công thức sẵn có, nhưng chúng lại không phù hợp với những nhiệm vụ đòi hỏi sự tìm tòi hay phải giải quyết sự bí ẩn nào đó. Những nhiệm vụ mang tính chất tính toán có thể đang dựng lên một chuỗi cung cấp hoặc định giá cho một dòng sản phẩm mới. Những nhiệm vụ đòi hỏi sự suy nghiệm có thể tăng cường các mối quan hệ với nhà cung cấp hoặc sự hiểu biết về hành vi khách hàng; chúng không thể được quản lý bằng những nguyên tắc cố định, mà thường đòi hỏi sự dẫn dắt của một đội ngũ cấp cao thống nhất.

Nhưng phần lớn những người hoạt động kinh doanh lại được dạy để loại bỏ những thứ bí ẩn ra khỏi công việc bằng cách xác định lại chúng như các lịch trình quen thuộc, hoặc chuyển sang những công việc phù hợp với kỹ năng mà họ có. Martin tin rằng, nếu sự sáng tạo giá trị trong thế kỷ XXI là những con rồng thiện chiến thì những người hoạt động kinh doanh phải học cách tư duy nhiều như các nhà sáng tạo, trở thành bậc thầy về sự suy nghiệm, chứ không chỉ làm chủ các thuật toán.

Sau đây là câu chuyện nhỏ về một người bạn của tôi trong ngành quảng cáo, anh ta đã minh họa về thành kiến chống lại lập luận phỏng đoán. Vài năm trước, một khách hàng đã giao cho anh ta nhiệm vụ tăng cường hiệu quả của chiến dịch thư quảng cáo trực tiếp – vốn chỉ nhận được 1,8% phản hồi, thay vì 2,1% như công ty kỳ vọng. Với một lập luận phỏng đoán thành công, anh ta không chỉ thiết kế lại chiến dịch mà còn sáng tạo lại toàn bộ ý tưởng về thư quảng cáo trực tiếp. Anh ta đã phát triển một “câu chuyện sản phẩm” và gửi đi hàng loạt “chương” trong suốt 5 tuần. Khi ý tưởng đó đã thu được khoảng 31% phản hồi, những khách hàng của anh ta bỗng nhiên phản ứng lại rằng: “31% là không đáng tin cậy.” Đơn giản là họ không thể áp dụng thành công này phù hợp với khung yêu cầu của họ; họ cho rằng sẽ tốt hơn nếu chiến dịch được thực hiện với những cải tiến lớn hơn, chứ không phải là đưa ra kết quả mà họ không thể dự đoán hoặc nhìn nhận được.

Nỗi sợ hãi thất bại, ác cảm đối với sự bất ổn, mối lo lắng về uy tín – đó là những sát thủ đối với sự đổi mới. Không ngừng loại bỏ sai sót chính là một trong những xu hướng quen thuộc của công việc quản lý trong thế kỷ XX. Song sai sót nên được nhìn nhận là một nhân tố tất yếu của một quy trình hỗn độn, lặp đi lặp lại và sáng tạo. Tom Kelly thuộc hãng thiết kế IDEO phát biểu: “Vấp ngã cũng chẳng sao, miễn là bạn ngã về phía trước.”

SÁNG TẠO CON ĐƯỜNG PHÍA TRƯỚC

Xu hướng đối lập với lập luận phỏng đoán vô tình lại được củng cố bởi việc sử dụng nghiên cứu trường hợp trong các trường kinh doanh. Giả sử, câu trả lời cho một vấn đề đã xảy ra bao gồm những kinh nghiệm cụ thể của một hoặc hai công ty, thì sự thật là, kinh nghiệm của một công ty này không phải lúc nào cũng có thể áp dụng vào một công ty khác. Bạn không thể chọn giải pháp từ một “kệ sách chứa đựng giải pháp” giống như việc bạn chọn mua một chiếc quần treo sẵn trên giá. Trong đời sống thực tế, bạn cần tự mình điều chỉnh các quyết định với thách thức trong tầm tay, thường xuyên làm việc trong ánh sáng lờ mờ cùng với những tính toán chưa hoàn thiện.

Trong trường hợp này, bạn không thể QUYẾT ĐỊNH cho mình con đường phía trước, mà bạn phải tự SÁNG TẠO con đường đó.

Sự khác biệt giữa hai mô hình này là vô cùng đáng kể. Mô hình ra quyết định cho rằng những lựa chọn luôn tồn tại (trong các nghiên cứu trường hợp), song việc ra quyết định sẽ vô cùng khó khăn. Mô hình sáng tạo lại cho rằng các lựa chọn mới cần phải được hình dung (sử dụng quá trình sáng tạo), nhưng một khi chúng đã được hình dung trước, thì việc ra quyết định lại hết sức đơn giản. Sự thật là, thành công trong thế kỷ XXI phụ thuộc vào việc tìm ra một cách kết hợp đúng đắn và hoàn thiện cho cả hai mô hình trên.

Richard Boland, Giáo sư thuộc Trường Quản lý Weatherhead, Đại học Case Western, cho rằng “Vấn đề đối với các nhà quản lý hiện nay là họ thường làm những công việc đập vào mắt họ trước tiên, cho dù chúng có nguy hại đi chăng nữa.” Sau công trình nghiên cứu quá trình sáng tạo kéo dài hàng tháng trời của kiến trúc sư Frank Gehry, Boland đi đến kết luận: “Cách quản lý truyền thống không có một mức độ tư duy tổng thể, thứ mà ta có thể tìm thấy trong hoạt động sáng tạo.”

Tất nhiên những nhà quản lý tin tưởng vào mô hình ra quyết định có lý do để phản đối mô hình sáng tạo. Theo họ thì: “Chúng tôi không có thời gian”, “Ngân sách chúng tôi không cho phép”, “Vấn đề thực tế liên quan tới chính trị”, “Văn hóa của chúng tôi quá bảo thủ”. Những thứ đó không phải là lý do, mà chỉ là lời ngụy biện, và chúng khiến các công ty chỉ có được một tương lai với những lựa chọn hạn chế. Mô hình quản lý truyền thống thật sự là một cửa hàng tằn tiện với những khái niệm cũ kỹ, tất cả đều điều chỉnh một cách hoàn hảo cho nhu cầu và thời đại trước đó. Mô hình cũ đó đã được đổi mới từ rất lâu trong quá khứ và những người một thời từng nhìn nhận việc quản lý kinh doanh như căn nguyên của cuộc cách mạng đổi mới – như Frederick Taylor, Henry Ford, Alfred Sloan cùng những người khác nữa – đều không còn trên cõi đời này. Chúng ta cần một loạt cuộc cách mạng mới để nhân rộng phạm vi của các tiềm năng.

Trong lúc chờ đợi, chúng ta đang phải chứng kiến sự đổ vỡ của một mô hình quản lý – mô hình khiến các ý tưởng biến mất nhiều đến nỗi nó phải viện tới sự trợ giúp của những tài sản “được mở khóa” thông qua sự vận động tài chính, thay vì “tạo ra” của cải thông qua sự đổi mới sáng tạo. Boland đã ám chỉ rằng sự thất bại của Enron không chỉ là sự thất bại về nguyên tắc đạo đức, mà còn là một thất bại về khả năng hình dung. Các nhà quản lý thuộc công ty này đã gặp vướng mắc trong việc che giấu khoản nợ với những vụ giao dịch phức tạp bởi đơn giản là họ chẳng có ý tưởng nào tốt hơn. Trong nhiều lĩnh vực, những người Mỹ thuộc thế hệ cũ hy vọng giấc mơ tạo dựng một doanh nghiệp có thể biến thành “giấc mơ của sự sung túc”. Song điều bị mất đi ở đây chính là sự tưởng tượng hoàn hảo trong hoạt động sáng tạo.

Chìa khóa để tìm ra giải pháp cho các vấn đề nan giải, giống như trường hợp của Enron, là khả năng của các nhà sáng tạo trong việc hiểu rõ nghịch lý – đó là khả năng chịu đựng “bẫy rồng” miễn là họ có thể, để đương đầu với những lo lắng do áp lực sáng tạo mang lại cho tới khi các vấn đề mâu thuẫn được giải quyết. Khả năng đó có ở tất cả mọi người, chứ không riêng gì các nhà sáng tạo, đó chính là cơ sở phát triển của nguyên tắc song phương. Khi sinh ra, hầu hết chúng ta đều có hai mắt, hai tai, hai tay và hai nửa bán cầu não. Hai mắt giúp chúng ta nhìn thấy triển vọng. Hai tai giúp chúng ta định vị vị trí. Hai tay giúp chúng ta sử dụng các công cụ. Và hai nửa bán cầu não đem đến cho chúng ta trí thông minh để “thổi bay” những khó khăn do sự kìm kẹp của tính logic và trực giác đem lại.

The Partners, một doanh nghiệp hàng đầu tại London, đã gọi khả năng thiên phú đó là “tư duy não thứ ba”. Khi não trái và não phải làm việc cùng nhau, có một phần não thứ ba nổi lên và nó có thể làm những gì mà hai bán cầu não kia không thể thực hiện một mình. Phần não thứ ba chỉ là cách gọi ẩn dụ của tư duy tổng quát, và đó chính là mô hình hoàn hảo gắn với “tư duy sáng tạo” trong văn hóa của một công ty. Những người sử dụng tư duy não thứ ba có khả năng phóng to hay thu nhỏ một vấn đề. Họ thu nhỏ để quan sát xem liệu vấn đề đó có phù hợp với một cách thức khác có phạm vi lớn hơn hay không, rồi lại phóng to để quan sát từng chi tiết của vấn đề. Cách phóng to như vậy giúp việc tạo dựng sự khác biệt mang tính chiến lược trở nên dễ dàng hơn; ngược lại, việc thu nhỏ lại có tác dụng trong xây dựng chất lượng. Đối với những người tư duy não thứ ba, các giải pháp kinh doanh thất bại trong việc kết hợp sự khác biệt và chất lượng là các giải pháp thiếu sự đam mê và không có đủ độ tin cậy về mặt giá trị. Steve Jobs, CEO của hãng Apple, là một người điển hình của tư duy não thứ ba. Một vài năm trước, trong khi đang phải chèo lái công ty trên thương trường đầy cạnh tranh với các mối đe dọa có thể bùng nổ bất cứ lúc nào, ông đã tuyên bố rằng chuyến hàng chở đá cẩm thạch Italia tới cửa hàng đầu tiên của hãng Apple tại thành phố Manhattan sẽ bị hoãn lại cho tới khi ông kiểm duyệt lại toàn bộ các mẫu hoa văn của những viên đá đó. Dường như đó chẳng phải là vấn đề gì quá to tát, song cũng không thể coi là nhỏ bé đối với một tư duy sáng tạo.

Khi phải đối mặt với một loạt các vấn đề nan giải như hiện nay, lãnh đạo các công ty thường có một xu hướng chung đó là chấp nhận sự đánh đổi. Điều đó khiến các vấn đề nan giải trở nên nan giải hơn. Các nhà lãnh đạo sáng tạo không chấp nhận những ý nghĩ kém cỏi và lạc hậu làm ảnh hưởng tới việc cắt giảm chi phí và hoạt động đổi mới, khiến chúng triệt tiêu lẫn nhau, hoặc gây ra xung đột giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Họ sẵn sàng loại bỏ sự áp đặt của những ý tưởng mang tính “hoặc là” (những ý tưởng mang tính lựa chọn, ví dụ: với một vài sản phẩm, các nhà sản xuất có thể lựa chọn giữa sự tiện lợi và chất lượng) để dọn đường cho nguồn cảm hứng về các ý tưởng “và” (các ý tưởng có tính chất kết hợp nhiều ý tưởng, như việc nhiều nhà sản xuất kết hợp được sự tiện lợi và chất lượng trong sản phẩm của họ).

Những điều mới lạ và sự mạo hiểm đi kèm với hoạt động đổi mới không ngừng chính là động lực thúc đẩy các nhà lãnh đạo sáng tạo hành động. Họ được thúc đẩy để TẠO RA sự giàu sang, chứ không chỉ đơn thuần là mở cánh cửa giam cầm sự giàu sang đó. Và họ sẵn sàng hy sinh sự an toàn giả tạo của những phương pháp tốt nhất để đổi lấy sự mạo hiểm của những phương pháp mới. Một nhà lãnh đạo sáng tạo đồng thời cũng là một nghệ sĩ sáng tạo. Nhà soạn nhạc Ferruccio Busoni từng phát biểu: “Nhiệm vụ của một nghệ sĩ sáng tạo là tạo ra những quy luật, chứ không phải là bám đuôi những quy tắc sẵn có.”

NHẬN BIẾT, XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN

Vào giữa thế kỷ trước, các chuyên gia sáng tạo bắt đầu đưa ra những quy trình sáng tạo khác nhau và coi đó là cách thức làm thay đổi vị trí của họ từ “những kẻ đầy tớ của cái đẹp” thành “các chuyên gia quan trọng”. Rất nhiều quy trình xuất hiện, song hầu hết trong số đó chỉ là những biểu đồ phát triển một chiều có nhiệm vụ dẫn dắt các kế hoạch (dự án) qua hàng loạt giai đoạn. Khi bạn lột bỏ những giới hạn liên quan tới thương hiệu và điều chỉnh theo yêu cầu khách hàng thì các quy trình đó gồm bốn giai đoạn cơ bản sau: 1) khám phá, 2) tưởng tượng, 3) chọn lọc, và 4) sản xuất. Trình tự logic này mang lại sự tiện lợi cho các nhà quản lý, bởi công việc sáng tạo sau đó sẽ được quản lý, theo dõi, so sánh và đánh giá giống như quy trình sản xuất.

Cho dù có được ý nghĩa quan trọng, song trình tự đó khiến quy trình sáng tạo chẳng khác nào một cuộc hôn nhân chỉ dựa trên tình dục. Hoạt động sáng tạo trên thực tế rộng lớn hơn thế rất nhiều. Những kẻ chỉ khăng khăng thực hiện máy móc theo các giai đoạn đó sẽ chỉ tạo ra những sản phẩm tầm thường, bởi lẽ một quy trình lỗi thời sẽ cản trở nguồn cảm hứng sáng tạo. Để có được sự đổi mới có thể phá vỡ các nguyên tắc cũ thì đòi hỏi phải có sự ý thức về hoạt động đó, cũng như niềm đam mê, sự loại bỏ các phương pháp cứng nhắc. Sáng tạo là một quy trình mang tính “giải trí”, trong tiếng Latinh nó được gọi là Ludere, có nghĩa là “vui chơi”.

Bạn không thể yêu cầu nhà sáng tạo phải có một ý tưởng sáng tạo vào một thời điểm cố định nào đó, chẳng hạn như vào lúc 9 giờ 30 phút. Ngược lại, quy trình đó phải được tự do “vui chơi” trong lúc nhà sáng tạo mải mê ngụp lặn trong khoảng không ngăn cách giữa tính logic và sự huyền bí.

Cách dễ nhất để hiểu rõ quy trình sáng tạo là so sánh chúng với các quy trình kinh doanh truyền thống. Các quy trình thuộc Thời đại Công nghiệp tập trung vào hai hoạt động chính: nhận biết và thực hiện. Bạn xem xét vấn đề dựa trên một “hộp lựa chọn” với các tiêu chuẩn sẵn có, rồi đưa ra giải pháp. Vì vậy, các công ty truyền thống sẽ giống như một thực thể chỉ có một cái đầu và nhiều cái chân. Các công ty sáng tạo có thêm một hoạt động thứ ba nữa: hoạt động thiết kế (sáng tạo). Bạn phân tích vấn đề, “thiết kế” các lựa chọn, rồi thực thi các giải pháp. Bằng cách lấp đầy khoảng trống giữa nhận biết và thực hiện, bạn mang đến một cách thức mới mẻ để giải quyết vấn đề đó. Cái đầu và những cái chân giờ đây sẽ có thêm những cái tay trợ giúp.

Tuy nhiên, các nhà sáng tạo không thật sự “giải quyết” vấn đề, mà họ giải quyết “thông qua” vấn đề đó. Họ sử dụng các quy trình không tuân theo logic thông thường, khó có thể diễn đạt bằng lời nói, mà chỉ bằng hành động. Họ sử dụng các mô hình, bản phác thảo và câu chuyện như thứ ngôn ngữ để diễn tả về công việc mà họ đang làm. Họ làm việc để lấp đầy khoảng cách giữa sự nhận biết và thực hiện, khám phá ra các giải pháp mới bằng cách sử dụng bốn sức mạnh của họ, đó là: sự thấu hiểu, khả năng trực giác, óc tưởng tượng và lý tưởng hóa.

Trong quá trình tạo ra một mô hình, các nhà sáng tạo không bao giờ biết được sản phẩm đó sẽ trông như thế nào. Thay vào đó, họ nghiên cứu những gì họ đang làm trong suốt quá trình thực hiện nó. Nhà tư duy hệ thống Donald Schön gọi hành động đó là “chiêm nghiệm trong hành động” (suy nghĩ, phân tích và đưa ra quyết định ngay lập tức về những vấn đề nan giải mà họ gặp phải ngay trong lúc thực thi vấn đề). Ông mô tả đó là một “quá trình bùng nổ nhận thức” dựa trên các phản xạ linh hoạt được tích lũy sẵn, thay vì sử dụng kho dự trữ các kinh nghiệm. Nó giúp giải thích tường tận hơn về ý nghĩa của cái mà chúng ta vẫn gọi là “tính nghệ sĩ” của những người hoạt động nghệ thuật. Cũng giống như người họa sĩ khám phá ra rằng hình ảnh những cánh buồm trông sẽ ra sao nếu anh ta chỉ dùng một nét bút, sự chiêm nghiệm trong hành động giúp chúng ta kết hợp quá trình nhận thức và thực hiện, khiến chúng luôn luôn cùng xuất hiện, thông thường đòi hỏi sự cố gắng, trong khi mạch suy nghĩ vẫn được tiếp diễn liên tục. Tuy vậy, kỹ năng này hoàn toàn không bị hạn chế đối với các nhà sáng tạo chuyên nghiệp. Những ví dụ điển hình về sự “chiêm nghiệm trong hành động” với các ngành nghề khác là: vị bác sĩ đối phó với triệu chứng bệnh lạ bằng cách phát minh và thử nghiệm một phương pháp chẩn đoán mới; hay một nhân viên ngân hàng có nhiệm vụ thẩm định rủi ro tín dụng, và trong khi các con số trông có vẻ không sai sót gì, thì một vài con số khác vẫn khiến anh ta có “cảm giác” không an tâm; hoặc một chuyên viên nghiên cứu thị trường luôn “lắng nghe thị trường” và tìm kiếm giá trị triển vọng mới cho một sản phẩm hiện tại.

Những nhà sáng tạo đổi mới nhất ý thức được việc phải loại bỏ các lựa chọn mang tính tiêu chuẩn và nuôi dưỡng lòng nhiệt huyết đối với các ý tưởng được cho là có “lối tư duy trái ngược”. Tại hãng máy tính Apple, nhà thiết kế tài ba Jonathan Ive phát biểu: “Một trong những tiêu chuẩn đánh giá chất lượng của một nhóm là khả năng nhận biết những thứ được cho là trái ngược… bởi vì biết đâu sau đó bạn lại nhận ra rằng bạn vừa khám phá một điều hoàn toàn mới mẻ.”

Tại C2, một hãng tư vấn nằm trên bờ Thái Bình Dương, tiếp giáp với địa điểm lướt sóng nổi tiếng Mavericks thì lối tư duy trái ngược lại là lẽ sống của họ. Hãng đã trở nên nổi tiếng với việc giúp các nhóm chiến lược gia và những người thuộc giới lãnh đạo có cách tư duy không tuân theo bất kỳ nguyên tắc nào. Tất nhiên, nhiều khi lối tư duy trái ngược là sai lầm, nhưng đôi lúc nó lại hết sức đúng đắn.

Nhà vật lý Freeman Dyson tin rằng sự có mặt của lối tư duy trái ngược như vậy chính là khởi nguồn cho sự sáng tạo đích thực. “Khi một sự đổi mới mạnh mẽ xuất hiện, nó gần như chắc chắn sẽ ở trong một tình trạng lộn xộn, không hoàn thiện và khó hiểu,” ông nói. “Hoạt động đầu cơ nào khởi đầu mà không có vẻ điên khùng thì không có hy vọng thành công.” Một công ty tự động nhảy cóc từ giai đoạn nhận biết sang giai đoạn thực hiện sẽ nhanh chóng nhận ra rằng nó không thể có sự đổi mới. Để đổi mới, một công ty không chỉ cần cái đầu và những cái chân để nhận biết và thực hiện, mà còn cần những cái tay khéo léo để sáng tạo.

ĐỘNG LỰC HỮU CƠ

Năm 2007, McKinsey tiến hành một cuộc nghiên cứu về hiệu quả hoạt động của 1.077 công ty trong khoảng thời gian hơn 11 năm. Cuộc nghiên cứu đã chỉ ra rằng chưa đến 1% trong số những công ty này có mức tăng trưởng doanh thu và khả năng sinh lợi tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Trong đó, 9 công ty đứng đầu về hiệu quả hoạt động có hai điểm chung: 1) ưu tiên sự tăng trưởng hữu cơ hơn là thâu tóm, và 2) tin tưởng mạnh mẽ vào các loại tài sản vô hình, như các thương hiệu mạnh, nhằm thúc đẩy hiệu quả hoạt động của công ty.

Sự tăng trưởng bền vững và khả năng sinh lợi đều không thể “vay mượn” từ tương lai bằng cách kiếm tìm các dòng tiền đầu tư, cũng như không thể “bòn mót” từ quá khứ bằng cách khai thác một mô hình kinh doanh đã lỗi thời. Về mặt định nghĩa thì sự ổn định duy trì trong thời gian dài được coi là bền vững. Sự bền vững có thể do những may mắn tạo nên – vô tình xuất hiện cùng lúc với hàng loạt những thành công, giữa chúng không hề có sự liên quan nào. Tuy nhiên, sự bền vững thật sự bắt nguồn từ nền văn hóa của sự đổi mới, được xây dựng một cách có chủ ý.

Chẳng hạn, Jeff Immelt – chủ tịch của GE – đã đặt mục tiêu trở thành công ty có mức tăng trưởng cao nhất thế giới. Tuy nhiên, GE đã phải bổ sung một lĩnh vực kinh doanh có khả năng sinh lợi, cũng như Nike làm hàng năm, nhằm duy trì mức tăng trưởng hiện tại. Thay vì đơn giản thâu tóm một công ty có khả năng sinh lợi hàng năm như Nike, GE đã cố gắng tăng trưởng hữu cơ – bằng cách tái tạo các quy trình cốt lõi như lập kế hoạch chiến lược, đào tạo các nhà điều hành và báo cáo tài chính. Trong khi các vụ thâu tóm có thể sinh lợi trong ngắn hạn, thì tăng trưởng hữu cơ lại giúp gia tăng lợi nhuận lâu dài.

Gần đây, hãng tư vấn Boston Consulting Group đã tiến hành khảo sát 940 giám đốc điều hành – những người cho rằng tăng trưởng hữu cơ là hoàn toàn cần thiết cho sự thành công của họ. Tuy nhiên, chưa đầy một nửa trong số đó hài lòng với khoản lời thu được từ hoạt động đầu tư vào R&D. Tại sao vậy? Bởi vì sự tăng trưởng hữu cơ cũng giống như việc làm vườn vậy. Không có loại phân bón nào thúc đẩy tăng trưởng cực nhanh mà lại đảm bảo kết quả lâu dài. Những người làm vườn sẽ vui vẻ truyền cho bạn công thức duy nhất đạt hiệu quả, đó là: “Năm đầu tiên, ngủ. Năm thứ hai, bò. Năm thứ ba, bứt phá.” Bạn cần giữ cho khu vườn luôn đâm chồi nảy lộc với những đổi mới ở các giai đoạn phát triển khác nhau, để trong bất cứ mùa nào, một số sẽ ngủ, một số bò và một số bứt phá.

Khi bạn hỏi các giám đốc điều hành điều gì khiến họ đứng vững được trong các tình huống khó khăn, câu trả lời thường là giá trị của các cổ đông. Khi bạn hỏi họ điều gì làm tăng giá cổ phiếu, câu trả lời thường là sự tăng trưởng lợi nhuận. Khi bạn hỏi điều gì làm tăng trưởng lợi nhuận, câu trả lời có thể là sự đổi mới, hoặc cũng có thể là một cái nhìn chằm chằm trống rỗng. Nếu bạn đi sâu hơn nữa về điều gì thúc đẩy sự đổi mới, chỉ một số người hiểu rằng sự đổi mới đến từ chính văn hóa công ty. Và bạn sẽ tiếp tục hỏi điều gì thúc đẩy văn hóa công ty, lúc ấy lại ít người biết rằng chính sự lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng là chìa khóa để thúc đẩy văn hóa của sự đổi mới.

Tuy nhiên, đó mới là quá trình tạo nên sự tăng trưởng hữu cơ. Nếu muốn đẩy giá cổ phiếu tăng cao – và duy trì nó – bạn cần đầu tư vào tầm nhìn, văn hóa và sự đổi mới hơn là những chiêu thức tăng trưởng nhanh như các vụ thâu tóm, mua lại cổ phiếu hay các chiến dịch quảng cáo rầm rộ. Chúng chỉ có thể mang lại những kết quả ngắn hạn, đồng thời làm ngừng khả năng sinh lời ngay khi bạn ngừng đầu tư, rời khỏi bạn và đặt bạn về đúng vị trí khởi đầu.

Theo McKinsey, trong số 157 công ty đầu tư vào các vụ thâu tóm trong thập niên 1990 thì chỉ có 12% tăng trưởng nhanh hơn các công ty tương đương, và cũng chỉ có 7 công ty trả lợi tức cổ đông trên mức trung bình. Điều này không có nghĩa sự thâu tóm là luôn tiêu cực. Nhưng chúng sẽ đạt hiệu quả nhất khi được vận dụng để hoàn thiện tầm nhìn, làm giàu thêm văn hóa và thúc đẩy sự đổi mới, hơn là thúc đẩy nhất thời giá trị của các cổ đông. Rất nhiều công cụ truyền thống mà các nhà quản lý hiện đang sử dụng – như quan hệ công chúng, quảng cáo, vận động hành lang, cố vấn luật pháp và thủ đoạn tài chính – là những công cụ sai lầm. Chúng khuyến khích đầu tư ngắn hạn với chi phí tốn kém lâu dài.

Tuy nhiên, hãy xem xét trường hợp bạn chuyển tất cả vốn đầu tư vào tăng trưởng hữu cơ, tập trung mạnh mẽ vào đổi mới hơn, chứ không phải là thâu tóm, mua lại cổ phiếu hay các biện pháp thuyết phục khác. Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn chỉ tập trung vào việc tạo ra các trải nghiệm khách hàng? Đó chính là những gì hãng Apple đã và đang làm. Kết quả là trong 10 năm, giá cổ phiếu của công ty đã tăng lên 1,273%, đánh bại mức trung bình của bất kỳ thị trường công nghệ nào. Khi tạp chí Wall Street Journal hỏi Steve Job, giám đốc điều hành của Apple, về việc Apple sẽ làm gì để giữ vững được quỹ đạo đó, ông trả lời: “Chúng tôi dự định vẫn tiếp tục đổi mới.”

Apple có thể tiếp tục đổi mới bởi công ty này có một nền VĂN HÓA đổi mới. Các nhân tố của cuộc cách mạng, sự đổi mới và tính nhanh nhạy đều được kết tụ trong nền văn hóa này. Lịch sử kinh doanh được đánh dấu bằng những đổi mới tiên phong, song các nền văn hóa đổi mới thì lại rất hiếm. Để tạo dựng được nền văn hóa đổi mới, một công ty phải luôn ở trong trạng thái tái đổi mới không ngừng. Những ý tưởng cấp tiến phải là một chuẩn mực, chứ không phải là ngoại lệ.

Lou Gerstner, người đã làm thay đổi IBM vào thập niên 1990, là một người tán thành nền văn hóa tổ chức. Ông từng khẳng định: “Văn hóa không chỉ là một mặt của cuộc chơi, mà thật sự là một cuộc chơi.” “Trên thực tế, tầm nhìn, chiến lược, marketing, quản lý tài chính hay bất kỳ hệ thống quản lý nào – có thể đặt bạn vào đúng lộ trình và hỗ trợ bạn trong một lúc. Song không công ty nào – dù là trong lĩnh vực kinh doanh, chính quyền, giáo dục, y tế, v.v… có thể đạt được thành công trên một chặng đường dài nếu thiếu các yếu tố đó trong những thành phần hạt nhân của công ty.”

Các vụ sáp nhập hay tách rời công ty, công ty con phái sinh (sau vụ mua bán công ty), hoạt động mua lại cổ phiếu và các yếu tố quan trọng khác giúp mở rộng khối tài sản của cổ đông đều có những giới hạn đi kèm. Về phương diện nào đó, bạn có thể không còn mở rộng tài sản nữa – mà bạn phải tạo ra tài sản. Và để tạo ra bất cứ thứ gì, đặc biệt là của cải, không có công cụ nào tốt hơn tư duy sáng tạo.

CHIẾC THANG CỦA ĐÒN BẨY SÁNG TẠO

Bạn có thể áp dụng tư duy sáng tạo ở đâu để có thể giành được lợi thế lớn nhất cho công ty của mình? Chắc chắn bạn có thể sử dụng tư duy sáng tạo trong các lĩnh vực sản xuất và truyền thông truyền thống, và bạn hoàn toàn nên làm như vậy. Rõ ràng sáng tạo có mặt trong hầu hết các hoạt động như R&D, thiết kế công nghiệp, truyền thông marketing, quảng cáo trực tuyến và nhận diện thương hiệu. Thời đại của nền sản xuất hàng loạt và quảng cáo đại trà đã chấm dứt. Vậy cái gì sẽ thay thế? Đó chính là sáng tạo.

Nhưng điều gì xảy ra nếu bạn leo lên chiếc thang sáng tạo ấy? Sáng tạo có thể cũng được ứng dụng vào các trải nghiệm khách hàng, ví dụ như đường dây hỗ trợ, dịch vụ khách hàng, tương tác trực tuyến, các sự kiện trực tiếp, môi trường mua bán và các yếu tố thương hiệu khác xoay quanh một sản phẩm hoặc dịch vụ. Theo một nghiên cứu của hãng tư vấn Bain & Co., 80% các nhà điều hành cho rằng họ đang phục vụ khách hàng rất tốt, nhưng chỉ có 8% khách hàng đồng ý với ý kiến này. Các công ty khôn ngoan đang tấn công vào lỗ hổng dịch vụ bằng tất cả nỗ lực của mình.

Chỉ là một bước ngắn từ việc tạo ra những trải nghiệm tới việc hình thành hệ sinh thái thương hiệu – toàn bộ cộng đồng bao gồm các nhà đầu tư, đối tác, nhà cung cấp và nhân viên – những người góp phần tạo nên danh tiếng và thành công của công ty. Để đảm bảo một hệ sinh thái bền vững và hợp lý, mọi người phải cho đi và cùng nhận được thứ gì đó. Những thứ cho đi và nhận được nếu không phải do tình cờ – thì chúng có thể được sáng tạo.

Ở phần phía trên của chiếc thang, tư duy sáng tạo có thể hướng vào các quy trình hoạt động, tạo ra những cách thức mới để thổi những luồng gió đổi mới, để áp dụng các tiêu chuẩn, tối ưu hóa các chuỗi cung cấp và toàn bộ hoạt động nhằm giúp nhân viên và đối tác làm việc cùng nhau một cách hiệu quả hơn.

Nếu bạn muốn đổi mới hơn nữa, việc đầu tiên là bạn phải học hỏi nhiều hơn nữa. Sáng tạo có thể được sử dụng để chuyển tải dòng thông tin phê phán cũng như tạo ra các chương trình đào tạo sôi nổi, giúp biến công ty thành một tổ chức đầy nhiệt huyết và không ngừng học hỏi. Càng sáng tạo – càng ở phần trên cao của chiếc thang, lực đòn bẩy càng mạnh.

Nếu sáng tạo là thay đổi, thì chiến lược lại chính là sáng tạo. Bạn không thể giành được lợi thế cạnh tranh từ việc duy trì công việc kinh doanh của mình như thường lệ. Thay vào đó, bạn có thể tạo ra các giải pháp mới cho vấn đề cần giải quyết – đôi khi còn là những vấn đề nan giải mà các công ty khác chưa sẵn sàng để xử lý. Việc áp dụng một cách tỉnh táo tư duy sáng tạo và tạo ra các nguyên mẫu trực quan không chỉ giúp gia tăng các lựa chọn chiến lược cả về số lượng lẫn chất lượng, mà còn giúp những người ra quyết định có thể hình dung và giảm thiểu rủi ro cho những bước chuyển quan trọng.

Những bước chuyển quan trọng sẽ khó có thể được thực hiện nếu không có sự hỗ trợ bởi cơ cấu tổ chức. Khi áp dụng vào các cơ cấu, mô hình cộng tác và môi trường làm việc chân tay, tư duy sáng tạo có thể đem lại một lợi thế cạnh tranh không gì sánh được.

Tư duy sáng tạo cũng có thể ảnh hưởng tới mô hình kinh doanh của bạn, hoặc ảnh hưởng tới cách công ty bạn tạo ra lợi nhuận. Nếu đó là một công ty sản xuất đa sản phẩm hoặc đa dịch vụ, tư duy sáng tạo có thể tổ chức và đơn giản hóa kiến trúc thương hiệu của bạn, điều này có thể từng bước loại bỏ sự phức tạp ra khỏi hệ thống và giảm chi phí đầu vào.

Cuối cùng, ở mức cao nhất của chiếc thang, bạn có thể áp dụng tư duy sáng tạo vào tư duy của cấp lãnh đạo, giúp khởi động bộ máy tổ chức. Khi được hình thành bởi sự sáng tạo, tới một mức cao, sứ mệnh, giá trị, mục tiêu và thông điệp của công ty sẽ thúc đẩy công ty ngày càng phát triển, vượt qua mọi cú chấn động, suy thoái hay những khó khăn không lường trước được.

Khi khảo sát về những đổi mới vĩ đại nhất của mọi thời đại, bạn sẽ dễ dàng nhận thấy rằng rất ít trong số chúng là các sản phẩm hàng hóa hay thuộc lĩnh vực truyền thông. Thay vào đó, đó là những bước đột phá thuộc về lĩnh vực điều khiển học, toán học, cung bắn tên, ngành hàng hải, phương pháp in ấn “movable type” (in ấn loại di động), chiếc cày bằng sắt và giáo dục cộng đồng. Tại hãng Neutron, chúng tôi đã khắc hai trăm đổi mới vĩ đại nhất lên bức tường của khu lễ tân – để giữ cho tầm nhìn của chúng tôi luôn rộng mở.

Chúng tôi thường chơi một trò chơi nhỏ với những chiếc thẻ cùng các khách hàng của mình, nó được gọi là trò “Bạn thật sự muốn gì?” Đây là một công cụ đơn giản nhằm ưu tiên hóa các đề xuất, bằng cách chia chúng thành các đề xuất về tầm nhìn, chiến lược và chiến thuật, rồi sau đó sắp xếp chúng từ trái sang phải sao cho phù hợp với từng mốc thời gian. Chẳng hạn, nếu khách hàng yêu cầu được giúp đỡ về một bài thuyết trình phân tích, chúng tôi có thể nói với khách hàng này: “Được thôi, nhưng anh thật sự muốn gì? Một bài thuyết trình, hay giúp tăng giá cổ phiếu?”

Nếu những gì bạn muốn từ sáng tạo là lực đòn bẩy lớn nhất có thể, sáng tạo luôn luôn phải tiến lên phía trên của chiếc thang.


 

Giang Vi

Tôi là một người yêu sách cuồng nhiệt và đã hơn 20 năm. Tôi dành cả ngày để đọc, viết blog về sách và viết bình luận. Tôi tin rằng sách là công cụ mạnh mẽ nhất trong cuộc sống để mở mang đầu óc cho những ý tưởng và quan điểm mới. Các thể loại yêu thích của tôi bao gồm tiểu thuyết lịch sử, giả tưởng, khoa học viễn tưởng và phi hư cấu. Tôi cũng thích tìm hiểu về các nền văn hóa khác nhau thông qua văn học.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Related Posts:

Back to top button