Quản Trị Quá Trình Đổi Mới Và Sáng Tạo

Phần I NHỮNG NHÂN TỐ CƠ BẢN

2 CÁC MÔ HÌNH ĐỔI MỚI

Một câu hỏi, trong nhiều năm, đã thu hút sự chú ý của các học giả về quản trị: Loại hình công ty nào có khả năng đổi mới nhất? Trong chương này chúng ta sẽ nghiên cứu một số mô hình được các học giả phát triển nhằm tìm kiếm câu trả lời thỏa đáng cho câu hỏi trên. Nghiên cứu này sẽ cung cấp cho bạn đọc các định nghĩa và khái niệm cơ bản, hiểu được những định nghĩa và khái niệm này mới có thể hiểu được chủ đề chính của cuốn sách: Nhận ra tiềm năng của một đổi mới, thu được lợi nhuận từ đổi mới và bảo vệ nguồn lợi đó. Trước hết, chúng ta sẽ định nghĩa về đổi mới, sau đó phân tích từng mô hình đổi mới, chỉ ra các điểm hạn chế và những đóng góp của từng mô hình. Chúng ta sẽ tổng hợp những mô hình này để đưa ra một khuôn khổ giúp xác định công ty nào có khả năng tìm ra và khai thác đổi mới.

ĐỊNH NGHĨA ĐỔI MỚI

Đổi mới là việc sử dụng tri thức mới để tạo ra một dịch vụ hoặc sản phẩm mới mà khách hàng mong muốn. Đó là phát minh + thương mại hóa. Theo Porter thì đó là “một cách mới để thực hiện công việc” (một số tác giả gọi là phát minh (invention)) được thương mại hóa (commercialiation). Quy trình đổi mới không thể tách rời khỏi bối cảnh cạnh tranh và chiến lược của một công ty.” Tri thức mới (new knowledge) có thể về công nghệ hoặc về thị trường liên quan. Tri thức công nghệ là tri thức về các bộ phận, mối liên kết giữa các bộ phận, các phương pháp, quy trình và kỹ thuật tạo thành sản phẩm hoặc dịch vụ. Tri thức thị trường là tri thức về các kênh phân phối, các ứng dụng của sản phẩm, về kỳ vọng, thị hiếu, nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Một sản phẩm hoặc dịch vụ được gọi là mới khi có chi phí thấp hơn; các thuộc tính được nâng cấp; có các thuộc tính mới chưa từng có trước đó; hoặc chưa từng tồn tại trên thị trường đó trước đó. Thường thì tự bản thân một sản phẩm hoặc dịch vụ mới đã được gọi là một đổi mới phản ánh thực tế rằng đó là sự sáng tạo của tri thức thị trường hoặc tri thức công nghệ mới. Do đó, việc tìm ra và phát triển thuốc Mevacor phá hủy cholesterol của Merck là một đổi mới, tương tự như vậy, việc Wal-Mart mở cửa hàng hạ giá tại các thị trấn nhỏ miền Tây Nam nước Mỹ và dịch vụ chuyển phát nhanh trong ngày của Federal Express cũng là những đổi mới.

Đổi mới cũng được định nghĩa là “tiếp nhận các ý tưởng mà những ý tưởng này mới đối với tổ chức tiếp nhận”. Cuốn sách này nói về việc tạo ra lợi nhuận từ đổi mới. Đưa ra các ý tưởng tốt hoặc tiếp nhận ý một tưởng mới chỉ là bước khởi đầu. Để trở thành một đổi mới, một ý tưởng phải được chuyển thành sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng mong muốn. Nghĩ ra ý tưởng hoặc tìm ra nguyên mẫu – phát minh – là một việc. Bảo vệ được ý tưởng, nuôi dưỡng và biến ý tưởng đó thành dịch vụ hoặc sản phẩm mà khách hàng mong muốn lại là một việc khác. Đổi mới yêu cầu cần có cả phát minh và thương mại hóa.

Giữa đổi mới kỹ thuật và đổi mới quản lý có sự khác biệt. Đổi mới kỹ thuật là những sản phẩm, dịch vụ hoặc các quy trình được cải thiện hoặc được làm mới hoàn toàn. Ngược lại, đổi mới quản lý liên quan đến cơ cấu tổ chức và các quy trình quản trị và có thể hoặc không ảnh hưởng đến đổi mới kỹ thuật. Đổi mới kỹ thuật có thể hoặc không đòi hỏi phải đổi mới quản trị. Một đổi mới kỹ thuật có thể là một sản phẩm (product) hoặc một quy trình (process). Theo Damanpour, các đổi mới sản phẩm “là sản phẩm hoặc dịch vụ mới được đưa ra để đáp ứng một nhu cầu thị trường”, ngược lại, các đổi mới quy trình là “các nhân tố mới được đưa vào trong hoạt động sản xuất hoặc quy trình vận hành dịch vụ của một tổ chức – nguyên liệu đầu vào, chi tiết kỹ thuật, cơ chế phân luồng thông tin và công việc, và các thiết bị được sử dụng để tạo ra sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ mới.” Do đó, chỉ cần các đổi mới kỹ thuật sử dụng tri thức mới về công nghệ và thị trường để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới, cung cấp tới khách hàng, thì các đổi mới đó phù hợp với định nghĩa về đổi mới trong cuốn sách này.

ĐỐI TƯỢNG NÀO ĐỔI MỚI?

Tranh luận về việc đối tượng nào có khả năng tiến hành đổi mới nhất bắt nguồn, muộn nhất, từ Schumpeter, đầu tiên, ông cho rằng các công ty mới có quy mô nhỏ là nguồn gốc của hầu hết các đổi mới. Sau đó, ông thay đổi quan điểm của mình và cho rằng, vì một số lý do, các công ty lớn có độc quyền nhất định trên thị trường có nhiều khả năng là nguồn gốc của đổi mới công nghệ. Ông cho rằng các công ty lớn có cơ sở sản xuất và các tài sản bổ sungkhác cần thiết để thương mại hóa một đổi mới; có quy mô để khai thác lợi thế nhờ quy mô đang phổ biến trong R&D; đa ngành nghề hơn và do đó sẵn sàng chấp nhận loại rủ ro tồn tại cố hữu trong các dự án R&D; có khả năng tiếp cận nguồn vốn tốt hơn các công ty nhỏ; và, vì là những công ty độc quyền, không có đối thủ cạnh tranh nào sẵn sàng sao chép những đổi mới của họ và do đó họ có nhiều khả năng đầu tư vào các đổi mới hơn. Những nghiên cứu thực nghiệm nhằm tìm kiếm sự ủng hộ cho một trong hai nhận định trên vẫn chưa thể thiết lập được mối quan hệ rõ ràng giữa quy mô và quyền lực thị trường của một công ty với hoạt động đổi mới của công ty đó. Tuy nhiên, bằng cách chuyển trọng tâm nghiên cứu sang hình thức của đổi mới, một số nghiên cứu chỉ ra rằng khả năng nhận ra và khai thác đổi mới của các công ty lớn trong ngành (incumbent) hoặc các công ty mới gia nhập ngành (new entrant) phụ thuộc vào việc đổi mới đó mang tính tuần tự hay đột phá, có nghĩa là phụ thuộc vào mức độ mới lạ của tri thức mới và sản phẩm mới (theo định nghĩa của chúng ta về đổi mới).

CÁC MÔ HÌNH TĨNH

Đổi mới tuần tự và đổi mới đột phá

Đổi mới có hai hình thức tác động đến một công ty. Trước hết, vì tri thức là cơ sở cho phép một công ty có khả năng tạo ra các sản phẩm mới, nên một thay đổi về tri thức sẽ dẫn đến một thay đổi về khả năng tạo ra sản phẩm mới (Hình 2.1). Do đó, đổi mới có thể được xác định theo mức độ ảnh hưởng của nó đến năng lực của công ty, và thường được gọi là quan điểm về tổ chức (theo phân loại đổi mới). Theo quan điểm này, một đổi mới được gọi là đột phá (radical) nếu tri thức công nghệ cần có để thực hiện đổi mới đó hoàn toàn khác với tri thức hiện tại, khiến cho tri thức hiện tại trở nên lỗi thời. Những đổi mới như thế được gọi là đổi mới mang tính triệt tiêu năng lực hoạt động (competence destroying innovation). Tủ lạnh là một đổi mới mang tính đột phá vì để tạo ra tủ lạnh đòi hỏi công ty phải kết hợp các tri thức về nhiệt động lực học, chất tải lạnh, động cơ điện, những tri thức này rất khác so với tri thức về việc thu gom và vận chuyển nước đá. Một dạng đổi mới nữa là đổi mới mang tính tuần tự. Theo đó, tri thức làm nền tảng để tạo ra sản phẩm mới là dựa trên tri thức hiện tại. Theo Tushman và Anderson, đổi mới đó mang tính củng cố năng lực hoạt động (competence enhancing innovation). Ví dụ, “sự co lại” của chip Intel Pentium để hoạt động ở 200 MHz là một đổi mới tuần tự trong công ty vì tri thức cần để thực hiện đổi mới này dựa trên nền tảng tri thức về sự phát triển bộ vi xử lý. Hầu hết các đổi mới đều mang tính tuần tự.

ĐỊNH NGHĨA ĐỔI MỚI

Đổi mới là việc sử dụng tri thức mới để tạo ra một dịch vụ hoặc sản phẩm mới mà khách hàng mong muốn. Đó là phát minh + thương mại hóa. Theo Porter thì đó là “một cách mới để thực hiện công việc” (một số tác giả gọi là phát minh (invention)) được thương mại hóa (commercialiation). Quy trình đổi mới không thể tách rời khỏi bối cảnh cạnh tranh và chiến lược của một công ty.” Tri thức mới (new knowledge) có thể về công nghệ hoặc về thị trường liên quan. Tri thức công nghệ là tri thức về các bộ phận, mối liên kết giữa các bộ phận, các phương pháp, quy trình và kỹ thuật tạo thành sản phẩm hoặc dịch vụ. Tri thức thị trường là tri thức về các kênh phân phối, các ứng dụng của sản phẩm, về kỳ vọng, thị hiếu, nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Một sản phẩm hoặc dịch vụ được gọi là mới khi có chi phí thấp hơn; các thuộc tính được nâng cấp; có các thuộc tính mới chưa từng có trước đó; hoặc chưa từng tồn tại trên thị trường đó trước đó. Thường thì tự bản thân một sản phẩm hoặc dịch vụ mới đã được gọi là một đổi mới phản ánh thực tế rằng đó là sự sáng tạo của tri thức thị trường hoặc tri thức công nghệ mới. Do đó, việc tìm ra và phát triển thuốc Mevacor phá hủy cholesterol của Merck là một đổi mới, tương tự như vậy, việc Wal-Mart mở cửa hàng hạ giá tại các thị trấn nhỏ miền Tây Nam nước Mỹ và dịch vụ chuyển phát nhanh trong ngày của Federal Express cũng là những đổi mới.

Đổi mới cũng được định nghĩa là “tiếp nhận các ý tưởng mà những ý tưởng này mới đối với tổ chức tiếp nhận”. Cuốn sách này nói về việc tạo ra lợi nhuận từ đổi mới. Đưa ra các ý tưởng tốt hoặc tiếp nhận ý một tưởng mới chỉ là bước khởi đầu. Để trở thành một đổi mới, một ý tưởng phải được chuyển thành sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng mong muốn. Nghĩ ra ý tưởng hoặc tìm ra nguyên mẫu – phát minh – là một việc. Bảo vệ được ý tưởng, nuôi dưỡng và biến ý tưởng đó thành dịch vụ hoặc sản phẩm mà khách hàng mong muốn lại là một việc khác. Đổi mới yêu cầu cần có cả phát minh và thương mại hóa.

Giữa đổi mới kỹ thuật và đổi mới quản lý có sự khác biệt. Đổi mới kỹ thuật là những sản phẩm, dịch vụ hoặc các quy trình được cải thiện hoặc được làm mới hoàn toàn. Ngược lại, đổi mới quản lý liên quan đến cơ cấu tổ chức và các quy trình quản trị và có thể hoặc không ảnh hưởng đến đổi mới kỹ thuật. Đổi mới kỹ thuật có thể hoặc không đòi hỏi phải đổi mới quản trị. Một đổi mới kỹ thuật có thể là một sản phẩm (product) hoặc một quy trình (process). Theo Damanpour, các đổi mới sản phẩm “là sản phẩm hoặc dịch vụ mới được đưa ra để đáp ứng một nhu cầu thị trường”, ngược lại, các đổi mới quy trình là “các nhân tố mới được đưa vào trong hoạt động sản xuất hoặc quy trình vận hành dịch vụ của một tổ chức – nguyên liệu đầu vào, chi tiết kỹ thuật, cơ chế phân luồng thông tin và công việc, và các thiết bị được sử dụng để tạo ra sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ mới.” Do đó, chỉ cần các đổi mới kỹ thuật sử dụng tri thức mới về công nghệ và thị trường để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới, cung cấp tới khách hàng, thì các đổi mới đó phù hợp với định nghĩa về đổi mới trong cuốn sách này.

ĐỐI TƯỢNG NÀO ĐỔI MỚI?

Tranh luận về việc đối tượng nào có khả năng tiến hành đổi mới nhất bắt nguồn, muộn nhất, từ Schumpeter, đầu tiên, ông cho rằng các công ty mới có quy mô nhỏ là nguồn gốc của hầu hết các đổi mới. Sau đó, ông thay đổi quan điểm của mình và cho rằng, vì một số lý do, các công ty lớn có độc quyền nhất định trên thị trường có nhiều khả năng là nguồn gốc của đổi mới công nghệ. Ông cho rằng các công ty lớn có cơ sở sản xuất và các tài sản bổ sungkhác cần thiết để thương mại hóa một đổi mới; có quy mô để khai thác lợi thế nhờ quy mô đang phổ biến trong R&D; đa ngành nghề hơn và do đó sẵn sàng chấp nhận loại rủ ro tồn tại cố hữu trong các dự án R&D; có khả năng tiếp cận nguồn vốn tốt hơn các công ty nhỏ; và, vì là những công ty độc quyền, không có đối thủ cạnh tranh nào sẵn sàng sao chép những đổi mới của họ và do đó họ có nhiều khả năng đầu tư vào các đổi mới hơn. Những nghiên cứu thực nghiệm nhằm tìm kiếm sự ủng hộ cho một trong hai nhận định trên vẫn chưa thể thiết lập được mối quan hệ rõ ràng giữa quy mô và quyền lực thị trường của một công ty với hoạt động đổi mới của công ty đó. Tuy nhiên, bằng cách chuyển trọng tâm nghiên cứu sang hình thức của đổi mới, một số nghiên cứu chỉ ra rằng khả năng nhận ra và khai thác đổi mới của các công ty lớn trong ngành (incumbent) hoặc các công ty mới gia nhập ngành (new entrant) phụ thuộc vào việc đổi mới đó mang tính tuần tự hay đột phá, có nghĩa là phụ thuộc vào mức độ mới lạ của tri thức mới và sản phẩm mới (theo định nghĩa của chúng ta về đổi mới).

CÁC MÔ HÌNH TĨNH

Đổi mới tuần tự và đổi mới đột phá

Đổi mới có hai hình thức tác động đến một công ty. Trước hết, vì tri thức là cơ sở cho phép một công ty có khả năng tạo ra các sản phẩm mới, nên một thay đổi về tri thức sẽ dẫn đến một thay đổi về khả năng tạo ra sản phẩm mới (Hình 2.1). Do đó, đổi mới có thể được xác định theo mức độ ảnh hưởng của nó đến năng lực của công ty, và thường được gọi là quan điểm về tổ chức (theo phân loại đổi mới). Theo quan điểm này, một đổi mới được gọi là đột phá (radical) nếu tri thức công nghệ cần có để thực hiện đổi mới đó hoàn toàn khác với tri thức hiện tại, khiến cho tri thức hiện tại trở nên lỗi thời. Những đổi mới như thế được gọi là đổi mới mang tính triệt tiêu năng lực hoạt động (competence destroying innovation). Tủ lạnh là một đổi mới mang tính đột phá vì để tạo ra tủ lạnh đòi hỏi công ty phải kết hợp các tri thức về nhiệt động lực học, chất tải lạnh, động cơ điện, những tri thức này rất khác so với tri thức về việc thu gom và vận chuyển nước đá. Một dạng đổi mới nữa là đổi mới mang tính tuần tự. Theo đó, tri thức làm nền tảng để tạo ra sản phẩm mới là dựa trên tri thức hiện tại. Theo Tushman và Anderson, đổi mới đó mang tính củng cố năng lực hoạt động (competence enhancing innovation). Ví dụ, “sự co lại” của chip Intel Pentium để hoạt động ở 200 MHz là một đổi mới tuần tự trong công ty vì tri thức cần để thực hiện đổi mới này dựa trên nền tảng tri thức về sự phát triển bộ vi xử lý. Hầu hết các đổi mới đều mang tính tuần tự.

Hai là, vì đổi mới tạo ra các sản phẩm cao cấp hơn (chi phí thấp hơn, có tính năng mới hoặc tính năng tốt hơn), đổi mới có thể được phân loại theo mức độ ảnh hưởng đến các sản phẩm cũ, làm mất tính cạnh tranh của sản phẩm cũ. Đây cũng được gọi là một quan điểm kinh tế (tính cạnh tranh). Theo quan điểm này, một đổi mới được cho là mang tính đột phá (quyết liệt) nếu đổi mới đó tạo ra một sản phẩm cao cấp hơn (chi phí thấp hơn, thuộc tính mới hoặc thuộc tính tốt hơn) làm mất tính cạnh tranh của sản phẩm hiện tại. Ví dụ, máy tính tiền cơ học không thể cạnh tranh với hệ thống máy tính tiền điện tử (EPOSs). Do đó EPOSs là một đổi mới đột phá theo quan điểm kinh tế. Tuy nhiên, thường thì đổi mới vẫn cho phép các sản phẩm hiện tại duy trì khả năng cạnh tranh. Cả soda dành cho người ăn kiêng và soda không chứa caffeine đều là đổi mới tuần tự theo quan điểm kinh tế vì việc đưa các sản phẩm đó ra thị trường vẫn cho phép soda truyền thống duy trì được khả năng cạnh tranh.

Những định nghĩa về mặt cạnh tranh và mặt tổ chức của đổi mới đột phá và đổi mới tuần tự là cơ sở để đưa ra hai quan điểm về đối tượng nào có nhiều khả năng tiến hành đổi mới: Quan điểm về động cơ chiến lược (strategic incentive) (để đầu tư) và quan điểm về các năng lực của tổ chức (organizational capabilities).

Động cơ chiến lược (để đầu tư)

Theo quan điểm về động cơ chiến lược để đầu tư, loại hình đổi mới – dù mang tính đột phá hay tuần tự về mặt kinh tế – quy định loại hình công ty nào có khả năng đầu tư để trở thành đối tượng đầu tiên đổi mới. Vì một đổi mới đột phá sẽ làm cho sản phẩm hiện tại của một công ty trong ngành mất khả năng cạnh tranh, nên một công ty có quyền lực thị trường sẽ miễn cưỡng đầu tư vào đổi mới đó vì họ sợ rằng nó sẽ chiếm lĩnh thị phần của sản phẩm hiện tại nếu, làm như vậy, công ty sẽ đẩy nhanh ngày đưa đổi mới đó ra thị trường. Ngược lại, những công ty mới vào ngành không có gì để mất. Nếu không đầu tư vào đổi mới, họ sẽ không có sản phẩm để bán ra thị trường đó. Trong khi đó, các công ty lớn trong ngành thường sẵn sàng đầu tư vào các đổi mới tuần tự hơn vì những đổi mới như vậy vẫn cho phép sản phẩm hiện tại của họ duy trì được tính cạnh tranh trên thị trường.

Một hạn chế cơ bản của mô hình này là nó giả định rằng các công ty đã nhận ra tiềm năng của một đổi mới, trong trường hợp đó là một đổi mới đột phá, điều duy nhất ngăn cản các công ty khai thác đổi mới đó là sự lo ngại sản phẩm hoặc dịch vụ mới ra đời sẽ làm giảm hoặc chiếm lĩnh thị phần của sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại (cannibalization). Điều này không phải lúc nào cũng đúng, đặc biệt đối với các đổi mới đột phá. Trong bất kỳ trường hợp nào, mô hình này có thể giải thích được tại sao một số công ty mới vào ngành lại là những công ty đầu tiên thực hiện các đổi mới đột phá trong khi các công ty lớn trong ngành thường gắn với các đổi mới tuần tự. Tuy nhiên mô hình này không giải thích tại sao các công ty trong ngành mà đầu tư vào đổi mới đột phá vẫn có thể rơi vào thất bại. Đây là lúc mà quan điểm về năng lực của tổ chức xuất hiện.

Các năng lực của công ty/tổ chức

Nếu một đổi mới mang tính đột phá về mặt tổ chức thì các công ty lớn sẽ gặp phải hai vấn đề khi khai thác đổi mới này. Trước hết, vì thay đổi này mang tính triệt tiêu năng lực hoạt động, họ không có các năng lực để khai thác đổi mới đó. Thứ hai, và có lẽ quan trọng hơn là các năng lực hiện tại của công ty không những trở nên vô dụng mà còn gây trở ngại cho việc nhận ra và phát triển đổi mới. Các công ty sẽ thấy khó khăn trong việc từ bỏ các thói quen, thông lệ và thủ tục mà họ đã áp dụng để triển khai công nghệ cũ. Họ phải gạt bỏ những lối mòn cũ trong cách thực hiện mọi việc. Ngược lại, những công ty mới vào ngành không có gánh nặng về công nghệ cũ và có thể tự do xây dựng các năng lực cần để đổi mới và khai thác đổi mới đó.

Mặt khác, nếu đổi mới mang tính tuần tự, các công ty trong ngành có khuynh hướng chi phối vì tri thức cần có phát triển từ những tri thức họ đang có, trong khi các công ty mới sẽ phải xây dựng từ đầu.

Các vấn đề về mô hình lưỡng phân tuần tự – đột phá

Theo hai định nghĩa trên, các công ty mới vào ngành có khả năng khai thác đổi mới đột phá tốt hơn, trong khi các công ty trong ngành lại có nhiều thuận lợi hơn để khai thác đổi mới tuần tự. Tuy nhiên, trong nhiều ngành công nghiệp, các công ty lớn lại là những công ty đầu tiên đưa ra hoặc khai thác đổi mới đột phá, và trong một số trường hợp, thất bại trong việc khai thác các đổi mới tuần tự. Hình 2.2 cho chúng ta một số ví dụ cụ thể. Intel và Mostek đã để mất vị trí dẫn đầu thị trường bộ nhớ DRAM trong giai đoạn chuyển đổi từ chip 64K sang chip 256K, một đổi mới tuần tự về mặt tổ chức, dù đây là hai công ty rất mạnh trong ngành và đang đầu tư rất nhiều vào DRAM 256K. Mặt khác, GE, một công ty lớn trong ngành trang thiết bị y khoa chuẩn đoán, duy trì được vị trí dẫn đầu trong giai đoạn chuyển đổi từ từ máy chụp X quang sang máy chụp cắt lớp (CAT), sang máy quét cộng hưởng từ (MRI), những đổi mới tương đối đột phá. IBM có đủ năng lực duy trì vị trí thống trị trong ngành công nghiệp máy tính trong suốt giai đoạn chuyển đổi đột phá từ bóng chân không đến bóng bán dẫn và mạch tích hợp.

Các ví dụ phản biện minh họa trong Hình 2.2 cho thấy mô hình đổi mới tuần tự – đột phá là chưa đủ để có thể dự đoán được kết quả của thay đổi công nghệ. Chúng ta cần nhiều mô hình hơn để giải thích tại sao một số công ty lớn lại có khả năng đi tiên phong trong việc nắm bắt hoặc khai thác những thay đổi công nghệ đột phá và tại sao một số lại thất bại khi khai thác các đổi mới tuần tự.

hai thác những thay đổi công nghệ đột phá và tại sao một số lại thất bại khi khai thác các đổi mới tuần tự.

Mô hình Abernathy – Clark

Mô hình Abernathy – Clark giải thích tại sao các công ty lớn có thể hoạt động hiệu quả hơn các công ty mới vào ngành khi thực hiện các đổi mới “đột phá”. Mô hình này chỉ ra rằng, thực tế, có hai loại tri thức làm cơ sở cho một đổi mới: Tri thức công nghệ và tri thức thị trường. Do đó, năng lực công nghệ của công ty có thể trở nên lỗi thời trong khi năng lực thị trường vẫn nguyên vẹn. Nếu năng lực thị trường này có tầm quan trọng và khó giành được, thì một công ty lớn mà năng lực công nghệ đã bị triệt tiêu có thể sử dụng năng lực thị trường như một lợi thế để vượt qua các công ty mới. Tập trung vào triển vọng của một công ty triển khai đổi mới, mô hình này phân loại đổi mới theo ảnh hưởng của chúng đến tri thức công nghệ và tri thức thị trường hiện tại của nhà sản xuất (Hình 2.3). Một đổi mới mang tính hoàn toàn nếu nó duy trì được năng lực thị trường và năng lực công nghệ hiện tại của nhà sản xuất, mang tính theo nhánh nếu nó duy trì được năng lực về công nghệ nhưng lại triệt tiêu năng lực thị trường, mang tính cách mạng nếu nó triệt tiêu năng lực công nghệ nhưng lại tăng cường năng lực thị trường, và mang tính cấu trúc nếu như cả năng lực thị trường và năng lực công nghệ đều bị triệt tiêu.

Trong khi các phạm trù khác biệt của đổi mới đang dần được làm sáng tỏ, điều cần phải lưu ý trong mô hình này là tri thức thị trường cũng quan trọng như tri thức công nghệ. Ví dụ, năng lực thị trường của GE đã đóng góp nhiều vào quá trình công ty chuyển đổi từ thế hệ đổi mới đột phá công nghệ này sang các thế hệ tiếp theo trong ngành trang thiết bị chuẩn đoán y khoa. Công ty không phải là tổ chức đầu tiên tìm ra các công nghệ mới này nhưng họ đã chuyển đổi thành công từ máy chụp X quang sang máy chụp cắt lớp (CAT) và sang máy quét cộng hưởng từ (MRI), tất cả đều là các đổi mới triệt tiêu năng lực công nghệ.

Mô hình Henderson – Clark

Henderson và Clark thắc mắc tại sao một số công ty lớn lại gặp quá nhiều khó khăn khi đối mặt với những đổi mới có vẻ như mang tính “tuần tự” – những thay đổi nhỏ dường như không ảnh hưởng đến các công nghệ hiện tại. Sau nhiều năm thất bại, Xerox cuối cùng cũng cho ra đời chiếc máy photocopy nhỏ, dùng loại giấy thông thường, bất chấp thực tế đây là công ty tiên phong về kỹ thuật chụp khô – một công nghệ cốt lõi trong ngành. RCA đã không thể dẫn đầu trên thị trường máy thu thanh bán dẫn xách tay (radio) dù công ty có nhiều kinh nghiệm về các thành phần cấu tạo nên chiếc máy (bóng bán dẫn, bộ khuếch đại âm thanh, loa phóng thanh). Từ những nghiên cứu của mình, Henderson và Clark cho rằng vì sản phẩm thường được tạo ra bằng cách lắp ghép các thành phần với nhau, nên để tạo ra sản phẩm đó cần có hai loại tri thức: Tri thức về các thành phần và tri thức về sự liên kết giữa các thành phần đó, mà họ gọi là tri thức cấu trúc. Do đó, một đổi mới có thể ảnh hưởng đến tri thức về các thành phần hoặc tri thức cấu trúc hoặc cả hai và đem đến những kết quả khác nhau cho công ty tiếp nhận. Tiếp theo, họ xác định bốn loại đổi mới, như minh họa trong Hình 2.4. Nếu đổi mới củng cố cả tri thức thành phần và tri thức cấu trúc, thì đổi mới đó mang tính tuần tự; nếu đổi mới triệt tiêu cả tri thức thành phần và tri thức cấu trúc, thì đổi mới đó mang tính đột phá. Tuy nhiên, nếu chỉ có tri thức cấu trúc bị triệt tiêu và tri thức thành phần được củng cố, đổi mới đó mang tính cấu trúc. Trường hợp cuối cùng, nếu tri thức thành phần bị phá hủy nhưng tri thức cấu trúc được củng cố, thì đó là đổi mới từng phần.

Những định nghĩa trên đã chỉ ra rất rõ lý do khiến các công ty gặp khó khăn với những đổi mới có vẻ như mang tính tuần tự. Họ có thể đã nhầm lẫn giữa đổi mới cấu trúc và đổi mới tuần tự. Khi tri thức thành phần cần có để khai thác các đổi mới không thay đổi (và do đó có vẻ giống với đổi mới tuần tự), tri thức cấu trúc đã thay đổi. Tri thức cấu trúc thường hàm ẩn và nằm trong những thông lệ, thủ tục của một công ty/tổ chức, khiến cho họ khó có thể nhận ra và phản ứng lại trước những thay đổi này.

Mô hình thay đổi công nghệ đột phá

Theo mô hình thay đổi công nghệ đột phá do Giáo sư Clayton Christensen đề xuất, nguyên nhân chính dẫn đến thất bại của các công ty lớn trong việc khai thác công nghệ đột phá không phải vì họ không “nhận ra được bản chất của đổi mới”, như mô hình đổi mới cấu trúc đề xuất, cũng không phải vì các công nghệ này mang tính triệt tiêu năng lực hoạt động đối với họ, như mô hình tuần tự – đột phá đề xuất. Thay vào đó, các công ty này thất bại vì họ dành quá nhiều thời gian lắng nghe và cố gắng đáp ứng nhu cầu của các khách hàng chính hiện tại của họ, những người mà ban đầu không hề được lợi gì từ các sản phẩm làm ra từ công nghệ đột phá. Các công nghệ đột phá có bốn đặc điểm sau:

1. Chúng tạo ra các thị trường mới bằng cách đưa ra một loại sản phẩm hoặc dịch vụ mới.
2. Sản phẩm hoặc dịch vụ được làm ra từ công nghệ mới có chi phí thấp hơn so với sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại được làm ra từ công nghệ cũ.
3. Theo đánh giá của bộ phận khách hàng chính đang sử dụng sản phẩm hiện tại, ban đầu, sản phẩm mới hoạt động kém hơn sản phẩm hiện tại. Tuy nhiên, cuối cùng sản phẩm mới vẫn bắt kịp và đáp ứng được nhu cầu của họ.
4. Các công ty vẫn khó có thể bảo vệ được công nghệ độc quyền của mình dù đã có bằng sáng chế.

Để hiểu được mô hình thay đổi công nghệ đột phá, hãy xem xét một công ty đã thành công trong việc khai thác công nghệ hiện tại để tạo ra sản phẩm cho dòng khách hàng chính của họ. Các năng lực của công ty – điều công ty có thể hoặc không thể làm được – phụ thuộc vào các nguồn lực, quy trình và giá trị của công ty. Nguồn lực của công ty là các tài sản như: Các thiết kế sản phẩm, thương hiệu, mối quan hệ với nhà cung cấp, khách hàng, kênh phân phối, con người, nhà máy và thiết bị, công nghệ và nguồn tiền dự trữ. Quy trình là các hệ thống công ty đã thiết lập để biến nguồn lực thành giá trị tiêu dùng tốt hơn. Các hệ thống này được thiết kế để thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn và rất khó có thể thay đổi, đặc biệt là khi các hệ thống đó đã ăn sâu vào văn hóa tổ chức. Giả sử A là một trong những sản phẩm mà công ty sản xuất ra nhờ công nghệ hiện tại, và trong Năm 2, phần lớn đều đáp ứng được các thuộc tính cơ bản mà khách hàng chính (B) của công ty muốn có trong sản phẩm (Hình 2.5). Cũng giả sử rằng trong Năm 2, một sản phẩm mới C, có chi phí thấp hơn A, được đưa ra thị trường. Ban đầu, hiệu quả của C kém hơn so với hiệu quả của A và không đáp ứng được các yêu cầu về hiệu quả do B yêu cầu. Công ty mà sản xuất A trong nhiều năm và đã rất thành công chỉ tập trung sự thỏa mãn các yêu cầu của dòng khách hàng chính hiện tại và do đó không chú ý phát triển các năng lực, quy trình và văn hóa cần thiết để phát triển sản phẩm C, đáp ứng được các thuộc tính hiệu quả D theo nhu cầu của một thị trường khác. Các công ty mới thành lập hoặc mới vào ngành sản xuất C và không ngừng cải thiện các thuộc tính của C. Trong Năm 5, hiệu quả của C đã được cải thiện tới điểm tiếp xúc với các nhu cầu thị trường của B – khách hàng chính của công ty. Vì C có chi phí thấp hơn A, khách hàng chính của công ty rời bỏ công ty và hướng tới các công ty mới mời chào C. Đến lúc này thì đã quá muộn để công ty và các nhà sản xuất A khác để có thể nhanh chóng từ bỏ các quy trình, giá trị và văn hóa đã rất hài hòa với công nghệ cũ (trong phát triển A) để phát triển C và giành được lợi thế sản phẩm. Các công ty mới thành lập hoặc mới vào ngành chiếm vị trí dẫn đầu trong sản xuất C.