Phương Thức Toyota

Phần I. SỨC MẠNH ĐẲNG CẤP QUỐC TẾ CỦA TOYOTA 

CHƯƠNG 1. Phương thức toyota: dùng trình độ hoạt động vượt trội làm vũ khí chiến lược

Ưu tiên hàng đầu của chúng tôi là hành động và triển khai thực tế. Có nhiều vấn đề một người không thể hiểu hết được, do đó chúng tôi yêu cầu họ cứ hành động và tiến về phía trước; tại sao không thử làm một cái gì đó? Bạn sẽ nhận thấy những gì bạn biết còn quá ít và bạn đối mặt với thất bại của riêng mình, đơn giản bạn chỉ cần sửa chữa những sai lầm đó và làm lại; lần thứ hai, bạn lại nhận thấy sai sót khác hoặc vấn đề khác không mong muốn, và bạn thử lại lần nữa. Bằng cách cải tiến liên tục như thế, hoặc tôi có thể gọi là “cải tiến bằng hành động”, mỗi người có thể đạt đến trình độ thực hành và kiến thức cao hơn.

FUJIO CHO

Chủ tịch Tập đoàn Toyota Motor Corporation, 2002

Toyota đầu tiên được thế giới chú ý vào thập niên 1980, khi mọi người đều nhận thấy chất lượng và hiệu quả Nhật Bản có điều gì đó khá đặc biệt. Ô tô Nhật Bản bền hơn ô tô Mỹ và ít phải sửa chữa hơn. Đến thập niên 1990, mọi người lại nhận thấy Toyota có điều gì đó đặc biệt hơn so với các nhà chế tạo ô tô khác của Nhật Bản (Womack, Jones và Roos, 1991). Mặc dù xe chạy êm và thiết kế rất tinh tế nhưng thiết kế bắt mắt và khả năng hoạt động đó không phải là vấn đề. Vấn đề là cách Toyota thiết kế và sản xuất đã tạo ra sự nhất quán không thể tin được cả về quy trình lẫn sản phẩm. Toyota thiết kế ô tô nhanh hơn, tin cậy hơn, nhưng vẫn cạnh tranh về chi phí, mặc dù nó phải trả mức lương khá cao cho công nhân Nhật Bản. Một đặc điểm nữa cũng ấn tượng không kém là khi Toyota có dấu hiệu suy yếu rõ hoặc có kém cạnh tranh thì nó có thể giải quyết vấn đề một cách thần diệu và trở lại vũ đài thậm chí còn mạnh hơn. Ngày nay, Toyota là nhà chế tạo ô tô lớn thứ ba trên thế giới, sau General Motors (GM) và Ford, với doanh số toàn cầu hơn sáu triệu xe mỗi năm trên 170 quốc gia. Tuy nhiên Toyota thu lãi cao hơn nhiều so với bất kỳ nhà chế tạo ô tô nào. Các nhà phân tích công nghiệp ô tô ước tính Toyota sẽ vượt qua Ford về doanh số toàn cầu vào năm 2005 và nếu tiếp tục xu hướng như hiện nay, thì cuối cùng nó sẽ vượt GM để trở thành nhà sản xuất ô tô lớn nhất trên thế giới.

Tất cả những người trong ngành công nghiệp ô tô và khách hàng đều không lạ gì về thành công kinh doanh và chất lượng hàng đầu thế giới của Toyota:

• Lãi hàng năm của Toyota cuối năm tài khoá vào tháng 3/2003 là 8,13 tỷ đô la, lớn hơn tổng thu nhập của GM, Chrysler và Ford, và là lãi hàng năm lớn nhất của một nhà chế tạo ô tô trong ít nhất một thập kỷ qua. Tỷ suất lợi nhuận ròng của nó cao hơn 8,3 lần so với bình quân toàn ngành.
• Mặc dù giá cổ phiếu của ba đại gia trong ngành ô tô bị suy giảm trong năm 2003, nhưng cổ phiếu của Toyota đã tăng 24% trong năm 2002. Giá trị thị trường của Toyota (tổng giá trị cổ phần của công ty) năm 2003 là 105 tỷ đô la cao hơn tổng giá trị thị trường của Ford, GM và Chrysler. Đây là một con số rất ấn tượng. Tỷ lệ thu nhập trên tài sản của nó bằng 8 lần mức bình quân toàn ngành. Công ty đã có lãi trong suốt 25 năm và mức tiền mặt dự phòng luôn duy trì ở mức 20-30 tỷ.
• Trong nhiều thập niên, Toyota là nhà sản xuất ô tô số một ở Nhật Bản, nhưng vẫn đứng thứ tư, tụt xa sau ba đại gia trong ngành sản xuất ô tô Bắc Mỹ. Nhưng vào tháng 8/2003, lần đầu tiên Toyota đã vượt một trong ba đại gia (Chrysler) về số xe bán được. Có vẻ như cuối cùng Toyota đã trở thành thành viên lâu năm của Câu lạc bộ đại gia trong ngành sản xuất ô tô Mỹ (Trong số 1,8 triệu xe Toyota/Lexus bán được trên thị trường Bắc Mỹ, có 1,2 triệu xe được sản xuất ở Bắc Mỹ. Toyota nhanh chóng xây dựng năng lực sản xuất mới trên đất Mỹ, trong khi các nhà sản xuất Mỹ đang tìm cách đóng cửa nhà máy, giảm công suất và chuyển sản xuất ra nước ngoài).
• Năm 2003, tên của Toyota tiếp tục nhảy lên trong Danh mục công ty có doanh số bán ra hàng đầu ở Mỹ, vượt qua hai nhãn hiệu đã dẫn đầu nước Mỹ trong 100 năm qua là Ford và Chevrolet. Camry là nhãn hiệu xe hơi bán chạy nhất tại Mỹ năm 2003 và năm năm trước đó, còn Corrola là hiệu xe nhỏ bán chạy nhất trên thế giới.
• Cách đây chưa lâu, Toyota vẫn được biết tới như là nhà sản xuất xe nhỏ, chuyên chở sơ đẳng. Nhưng trong 10 năm nó đã nhảy lên trở thành nhà sản xuất xe sang trọng hàng đầu. Lexus được đưa ra thị trường năm 1989 và đến năm 2002 nó đã có lượng bán nhiều hơn BMW, Cadillac và Mercedes-Benz trên thị trường Mỹ trong ba năm liên tục.
• Toyota đã phát minh ra sản xuất tinh gọn hay còn gọi là Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS), khởi đầu cho việc chuyện đổi gần như tất cả các ngành công nghiệp trên toàn cầu sang triết lý và phương pháp chuỗi cung ứng và chế tạo Toyota. TPS là nền tảng cho hàng chục cuốn sách về tinh gọn, trong đó có hai cuốn rất bán chạy: Cỗ máy làm thay đổi thế giới: Câu chuyện về sản xuất tinh gọn (Womark, Jones, Roos, 1991) và Tư duy Tinh gọn (Womark, Jones, 1996). Nhờ chuyên môn của mình, nhân viên của Toyota được săn lùng bởi các công ty khác ở hầu như tất cả các ngành công nghiệp trên thế giới.
• Toyota có quy trình phát triển sản phẩm nhanh nhất trên thế giới. Thiết kế ô tô con và ô tô tải chỉ mất không quá 12 tháng, trong khi các đối thủ cạnh tranh thường phải mất hai hoặc ba năm.
• Toyota được coi là hình mẫu cho tất cả các đối thủ và công ty trên toàn thế giới về chất lượng, năng suất, tốc độ sản xuất và độ linh hoạt. Ô tô của Toyota liên tục đứng đầu về chất lượng theo xếp hạng của J.D. Powers and Associates, Consumer Reports và những tổ chức khác trong nhiều năm.

Phần lớn thành công của Toyota xuất phát từ uy tín chất lượng đáng ngạc nhiên. Người tiêu dùng biết rằng họ có thể tin cậy vào xe Toyota có thể hoạt động ngay và ổn định, trong khi hầu hết các công ty ô tô Mỹ và châu Âu sản xuất ra những chiếc xe có thể chạy tốt khi còn mới, nhưng chắc chắn sẽ phải vào xưởng nhiều lần sau thời gian khoảng một năm. Năm 2003, Toyota phải thu hồi xe ít hơn 79% so với Ford và 92% so với Chrysler. Theo một nghiên cứu năm 2003 của Consumer Reports, một trong những tạp chí được nhiều người sử dụng xe đọc nhất, thì 15 trong số 38 mẫu xe tin cậy nhất của tất cả các nhà sản xuất trong bẩy năm trước là do Toyota/Lexus sản xuất. Con số này bỏ xa các nhà sản xuất khác. GM, Mercedes, và BMW không có tên trên danh sách. Trên danh sách những hiệu xe kinh hoàng cần tránh của Consumer Reports cũng có tên Toyota, nhưng lại có rất nhiều xe của Ford, khoảng 50% của GM, và hơn 50% của Chrysler bị tránh né.

Sau đây là một số số liệu trên đặc san ô tô hàng năm của Consumer Reports, 2003:

• Đối với dòng ô tô nhỏ (Toyota Corolla, Ford Focus/Escort, GM Cavalier và Chrysler Neon), cả ba năm qua và ba năm trước đó, Toyota đều đứng đầu về độ tin cậy, và dự kiến sẽ giật giải Xe tin cậy nhất năm 2003.
• Đối với xe bốn chỗ gầm thấp gia đình (sedan), Toyota Camry đã vượt qua Ford Taurus, GM Malibu, Dedge Intrepid để giành giải tin cậy trong cả ba năm trước đó, và dự kiến sẽ là mẫu xe của năm 2003.
• Hơn một nửa số xe Toyota đã qua sử dụng đều được khuyến nghị nên mua, so với chưa đầy 10% của Ford, 5% của GM và 0% của Chrysler.
• Trong nhiều năm, Toyota/Lexus cũng đã thống trị bảng xếp hạng của J.D. Powers về chất lượng ban đầu và độ bền dài hạn. Lexus của Toyota đứng số 1 về xe an toàn, theo khảo sát chất lượng 2003 của J.D. Powers, sau đó mới đến Porsche, BMW và Honda.

Bí quyết thành công của Toyota là gì? Độ đồng đều hiệu suất không thể tin được của Toyota là kết quả trực tiếp của trình độ hoạt động vượt trội. Toyota đã chuyển trình độ hoạt động vượt trội thành một vũ khí chiến lược. Trình độ vượt trội này một phần dựa trên phương pháp cải tiến chất lượng và công cụ của Toyota, vốn nổi tiếng trong giới chế tạo, như sản xuất tức thời (just-in-time), cải tiến liên tục (kaizen), chuỗi một sản phẩm (one-piece flow), tự kiểm lỗi (jidoka), và bình chuẩn hóa (heijunka). Các kỹ thuật này giúp tạo ra cuộc cách mạng sản xuất tinh gọn. Nhưng các công cụ và kỹ thuật này không phải là vũ khí bí mật để chuyển đổi một doanh nghiệp. Thành công liên tục của Toyota trong việc thực hiện các công cụ này xuất phát từ một triết lý kinh doanh sâu sắc hơn dựa trên sự hiểu biết con người và động cơ của họ. Thành công của nó căn bản dựa trên khả năng nuôi dưỡng trình độ quản lý, nhóm, và văn hoá để xây dựng chiến lược, quan hệ với nhà cung cấp và duy trì một tổ chức học hỏi.

Cuốn sách này sẽ mô tả 14 nguyên lý tạo nên Phương thức Toyota, dựa trên kinh nghiệm 20 năm nghiên cứu công ty. 14 nguyên lý này cũng là nền tảng cho TPS đang được thực hiện tại các nhà máy chế tạo của Toyota trên toàn thế giới. Để dễ hiểu, tôi chia các nguyên tắc này thành bốn nhóm, tất cả đều bắt đầu bằng chữ P trong tiếng Anh (4P): Philosophy (Triết lý), Process (Quá trình), People/Partners (Con người/Đối tác) và Problem Solving (Giải quyết Vấn đề) (Xem hình 1-1). Khái quát 14 nguyên lý được nêu trong Chương 4).

Khi tôi bắt đầu viết cuốn sách này, Toyota đang công bố tài liệu nội bộ về Phương thức Toyota để phục vụ công tác đào tạo. Tài liệu này ảnh hưởng rất nhiều đến suy nghĩ của tôi về 14 nguyên lý và do đó, tôi đã đưa vào bốn nguyên lý cấp cao trong tài liệu đó (Hiện địa hiện vật, Cải tiến liên tục, Tôn trọng và Làm việc Nhóm, Thách thức), và liên hệ với bốn nhóm nguyên lý của tôi (Triết lý, Quá trình, Con người/Đối tác, Giải quyết Vấn đề) (Xem hình 1-1).

Phương thức Toyota và Hệ thống Sản xuất Toyota (phương pháp chế tạo của Toyota) là hai chuỗi vòng xoắn ADN của Toyota; nó quy định cách thức quản lý và đặc trưng của công ty. Trong cuốn sách này, tôi hy vọng sẽ giải thích và cho thấy mô hình thành công của Toyota có thể áp dụng như thế nào vào bất kỳ tổ chức nào, để cải thiện bất kỳ quá trình kinh doanh nào, từ bán hàng đến phát triển sản phẩm, marketing, cung ứng và quản lý. Để giúp bạn trên con đường này, tôi sẽ đưa ra nhiều ví dụ mà Toyota đã làm để duy trì thành tích cao cũng như tìm hiểu các công ty thuộc nhiều ngành công nghiệp và hoạt động dịch vụ đã áp dụng thành công các nguyên tắc Toyota.

Hệ thống Sản xuất Toyota và Phương pháp sản xuất tinh gọn

Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) là một phương pháp sản xuất độc đáo. Đây là nền tảng cho hầu hết trào lưu sản xuất tinh gọn chi phối các khuynh hướng sản xuất (cùng với 6-Sigma) trong khoảng 10 năm qua. Mặc dù trào lưu sản xuất tinh gọn có ảnh hưởng cực kỳ to lớn, tôi muốn nói trong cuốn sách này rằng hầu hết tất cả các nỗ lực tiến hành sản xuất tinh gọn vẫn dường như khá hời hợt. Lý do là đại đa số các công ty đã quá tập trung vào những công cụ như 5S và nguyên tắc tức thời (just-in-time hay JIT), mà không hiểu rằng sản xuất tinh gọn là một hệ thống toàn diện cần thể hiện xuyên suốt nền văn hoá của công ty. Ở hầu hết các công ty có thực hiện sản xuất tinh gọn, bộ phận quản lý cấp cao lại không tham gia vào các hoạt động sản xuất hàng ngày cũng như cải tiến liên tục, vốn là một phần của phương pháp sản xuất tinh gọn. Phương pháp của Toyota hoàn toàn khác.

Hiểu một cách chính xác, một công ty với chiến lược sản xuất tinh gọn là gì? Bạn có thể cho rằng đó là kết quả cuối cùng của việc áp dụng TPS vào tất cả các lĩnh vực kinh doanh. James Womack và Daniel Jones trong cuốn Tư duy tinh gọn đã định nghĩa về sản xuất tinh gọn như một tiến trình gồm năm bước: xác định giá trị theo quan điểm khách hàng xác định quy trình chuỗi giá trị, làm cho chuỗi giá trị hoạt động trơn tru, lôi kéo khách hàng, và phấn đấu cho sự vượt trội. Để trở thành nhà sản xuất tinh gọn cần có cách nghĩ tập trung vào việc sản xuất chuỗi sản phẩm thông qua quy trình tạo giá trị gia tăng liên tục (chuỗi sản phẩm liền mạch), hệ thống kéo (pull system) được phản ánh từ nhu cầu khách hàng, bằng cách chỉ sản xuất đủ số lượng đơn vị linh kiện mà quy trình tiếp theo sẽ lấy đi với thời gian ngắn nhất, là nền văn hoá mà ở đó mọi lao động luôn cố gắng để cải tiến.

Taiichi Ohno, người sáng lập TPS, nói về sản xuất tinh gọn một cách súc tích:

Tất cả những gì chúng tôi đang làm là xem xét thời hạn từ lúc nhận đơn đặt hàng cho đến khi chúng tôi thu được tiền. Và chúng tôi đang rút ngắn thời hạn đó bằng cách bỏ qua những công đoạn thừa không mang lại giá trị gia tăng nào (Ohno, 1988).

Như chúng ta sẽ hiểu rõ hơn ở Chương 2, Toyota đã phát triển TPS sau Thế chiến thứ II tại thời điểm mà họ phải đối diện với những điều kiện kinh doanh rất khác biệt so với Ford và GM. Trong khi Ford và GM sử dụng phương pháp sản xuất hàng loạt, lợi thế kinh tế nhờ quy mô và các thiết bị cỡ lớn để sản xuất càng nhiều bộ phận càng tốt, càng rẻ càng tốt, thị trường của Toyota tại Nhật Bản sau Thế chiến không đáng kể. Toyota lại phải đa dạng mẫu mã trên cùng một dây chuyền sản xuất nhằm thoả mãn nhu cầu khác nhau của khách hàng. Do đó, chìa khoá cho hoạt động kinh doanh là tính linh hoạt. Điều này đã dẫn đến một phát minh quan trọng của Toyota: rút ngắn thời gian chờ hàng và đảm bảo tính linh hoạt của dây chuyền sản xuất sẽ cho chất lượng cao hơn, đáp ứng nhanh hơn các yêu cầu của khách hàng, năng suất cao hơn, tận dụng được thiết bị và không gian sản xuất. Trong khi phương pháp sản xuất hàng loạt của Ford chỉ hiệu quả nếu tính toán chi phí trên mỗi đơn vị bộ phận đối với từng máy móc, điều mà khách hàng muốn lại là sự lựa chọn đa dạng hơn là việc tiết kiệm chi phí mà phương pháp sản xuất truyền thống có thể mang lại. Phương pháp của Toyota tập trung phát triển vào những năm của 1940 và 1950 bằng việc giảm thiểu thời gian lãng phí và phế phẩm từ mỗi bước của quy trình sản xuất, từ nguyên liệu thô cho đến sản phẩm hoàn chỉnh được thiết kế nhằm vào cùng những điều kiện mà hầu hết các công ty phải đối mặt ngày nay: yêu cầu quy trình nhanh và linh hoạt để cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mà họ mong muốn, vào đúng thời điểm họ cần, với chất lượng cao nhất và giá cả dễ chịu.

Tập trung vào chuỗi sản phẩm vẫn tiếp tục là nền tảng đảm bảo thành công của Toyota trên toàn cầu ở thế kỷ XXI. Những công ty như Dell cũng trở nên nổi tiếng trong việc rút ngắn thời gian giao hàng, quay vòng nhanh lượng hàng tồn kho, nhanh chóng nhận thanh toán để xây dựng một công ty tăng trưởng tốc độ cao. Nhưng Dell thậm chí chỉ mới bắt đầu trên con đường trở thành một công ty sản xuất tinh gọn vốn đòi hỏi những kỹ năng phức tạp mà Toyota đã phát triển qua hàng thập kỷ nghiên cứu và làm việc cật lực.

Đáng tiếc là hầu hết các công ty vẫn sử dụng các kỹ thuật sản xuất hàng loạt vốn rất hiệu quả trong thời đại của Henry Ford vào những năm 1920, khi tính linh hoạt và sự lựa chọn của khách hàng không đóng vai trò quan trọng. Sản xuất hàng loạt tập trung vào tính hiệu quả của quy trình đơn chiếc quay lại thời kỳ của Frederick Taylor và đội ngũ quản lý khoa học vào đầu thế kỷ XX. Cũng như người sáng lập ra TPS, Taylor cố gắng loại bỏ lãng phí từ quy trình sản xuất. Ông đã quan sát công nhân làm việc và cố gắng loại bỏ thậm chí các quy trình không hiệu quả dù chỉ một giây. Những người theo chủ nghĩa sản xuất hàng loạt đã có một thời gian rất dài tin tưởng rằng thời gian chết của máy móc, hay lúc máy móc tạm ngừng để sửa chữa, không sản xuất ra thiết bị nào có thể sinh lợi nhuận là sự lãng phí hiển nhiên không mang lại giá trị gia tăng nào. Nhưng hãy xem xét sự thật có vẻ đầy mâu thuẫn về “lãng phí không mang lại giá trị gia tăng nào” trong lý thuyết TPS.

• Tốt hơn nên để máy móc tạm nghỉ và ngừng sản xuất linh kiện nhằm tránh sản xuất thừa. Sản xuất thừa mới chính là sự lãng phí đáng kể theo quan điểm TPS.
• Tốt nhất nên xây dựng kho dự trữ các sản phẩm hoàn thiện để cân đối lịch trình sản xuất, hơn là sản xuất theo yêu cầu lên xuống thất thường của đơn đặt hàng thực tế. Bình chuẩn hóa lịch trình sản xuất là nền tảng cho hệ thống chuỗi và hệ thống kéo và nhằm giảm thiểu tồn kho trong dây chuyền cung cấp (bình chuẩn sản xuất nghĩa là phối hợp nhịp nhàng giữa số lượng các linh kiện khác nhau được sản xuất nhằm đảm bảo sản lượng không biến đổi nhiều từ ngày này sang ngày khác).
• Tốt nhất nên bổ sung và điều chỉnh có chọn lọc chi phí chung cho lao động trực tiếp. Khi những người lao động thực hiện các giá trị gia tăng, bạn cần phải cung cấp cho họ sự hỗ trợ có chất lượng cao, cũng giống như hỗ trợ một bác sĩ tiến hành ca phẫu thuật hiểm nghèo.
• Không nhất thiết phải làm cho công nhân luôn bận rộn sản xuất các linh kiện càng nhanh càng tốt. Bạn nên sản xuất các linh kiện theo mức độ mà khách hàng yêu cầu. Sản xuất nhanh hơn với mục đích khai thác tối đa năng suất lao động của công nhân chính là một hình thức khác của sản xuất thừa và điều đó sẽ dẫn đến việc phải thuê mướn thêm lao động không cần thiết.
• Nên sử dụng tiến bộ công nghệ thông tin một cách có chọn lọc, và dù đã có phương pháp sản xuất tự động thì vẫn nên duy trì sử dụng các quy trình thủ công. Con người là nguồn lực linh hoạt nhất mà bạn có. Nếu bạn không uyển chuyển kết hợp quy trình sản xuất thủ công thì tại những nơi cần có sự hỗ trợ của quy trình tự động cho quy trình thủ công sẽ không rõ ràng.

Nói cách khác, giải pháp của Toyota nhằm tập trung vào các vấn đề dường như thêm vào hơn là loại bỏ lãng phí. Từ kinh nghiệm khi Ohno thăm khu vực chế tạo hàng hoá trong nhà máy, ông đã học được ý nghĩa đặc trưng của sự “lãng phí không tạo nên giá trị gia tăng” và đây là cơ sở để giải thích cho những giải pháp dường như nghịch lý, vấn đề không phải là việc khai thác tối đa lao động và máy móc, điều đáng quan tâm là cách thức mà ở đó vật liệu thô được chuyển hoá thành hàng hoá có thể bán được. Đối với Ohno, mục đích của chuyến đi khảo sát khu vực chế tạo sản phẩm nhằm xác định các hoạt động làm gia tăng giá trị cho nguyên vật liệu thô và tránh khỏi những mối bận tâm khác. Ông đã học được cách liên kết chuỗi giá trị từ nguyên vật liệu thô đến sản phẩm hoàn thiện mà khách hàng sẵn sàng trả tiền. Điều này hoàn toàn khác biệt so với phương thức sản xuất hàng loạt vốn chỉ đơn thuần nhận dạng, liệt kê và loại bỏ thời gian lãng phí và chỉ nỗ lực cho những quy trình sản xuất hiện thời.

Nếu bạn cũng thực hiện chuyến khảo sát như Ohno và xem xét lại các quy trình của chính công ty mình, bạn sẽ thấy nguyên liệu, việc lập hoá đơn, các yêu cầu dịch vụ, các mẫu thử trong phòng Nghiên cứu và Phát triển (hãy điền vào chỗ trống cho quy trình của công ty mình) được biến đổi thành hàng hoá mà khách hàng mong muốn. Nhưng nếu nghiên cứu kỹ, chúng thường được chuyển đổi thành một đống tồn kho, ở đó chúng sẽ nằm ì và chờ đợi một thời gian khá dài, cho đến khi được chuyển sang một quy trình khác hoặc được chuyển đổi. Tất nhiên, không ai thích bị chuyển đổi từ hành trình của mình và đợi trong một hàng dài. Ohno cho rằng nguyên vật liệu cũng có mức độ kiên nhẫn giới hạn như con người. Tại sao? Nếu bất kỳ mẻ nguyên liệu lớn nào được sản xuất và phải chờ rất lâu để được xử lý, nếu yêu cầu dịch vụ phải lưu lại, nếu phòng Nghiên cứu và Phát triển nhận các sản phẩm mẫu mà họ không có thời gian để kiểm tra thì chúng lại nằm đó và đợi để được chuyển tiếp sang công đoạn sau, chúng sẽ trở thành lãng phí. Điều này sẽ làm khách hàng cả trong và ngoài mất kiên nhẫn. Đó là lý do tại sao TPS bắt đầu từ khách hàng, bằng cách hỏi xem các giá trị nào Toyota đang cung cấp từ quan điểm của khách hàng? Bởi vì điều duy nhất có thể bổ sung giá trị trong bất kỳ quy trình nào từ sản xuất, tiếp thị, hay phát triển là sự biến đổi về vật chất và thông tin của sản phẩm, dịch vụ hoặc hoạt động thành cái mà khách hàng muốn.

Tại sao các công ty lại thường lầm tưởng rằng mình tinh gọn?

Kể từ khi tôi bắt đầu tìm hiểu về TPS, tôi đã bị mê hoặc bởi sức mạnh của luồng một sản phẩm. Càng biết thêm nhiều lợi ích của việc phân luồng và kéo phụ tùng chỉ khi có nhu cầu, thay vì phương thức đẩy và làm tồn kho, tôi càng muốn đích thân trải nghiệm sự chuyển đổi những quy trình sản xuất hàng loạt thành quy trình tinh gọn. Tôi đã biết được rằng tất cả những công cụ hỗ trợ cho tinh gọn như là khởi động máy móc nhanh, công việc được tiêu chuẩn hóa, các cơ chế kéo cùng với biện pháp chống lỗi, đều mang tính thiết yếu đối với việc tạo ra luồng. Nhưng càng về sau, các nhà lãnh đạo dầy dạn kinh nghiệm của Toyota cứ không ngừng bảo với tôi rằng những công cụ và kỹ năng đó không phải là bí quyết của TPS. Mà thay vào đó sức mạnh của TPS chính là sự cam kết của ban lãnh đạo công ty trong việc liên tục đầu tư vào con người và đẩy mạnh một nền văn hóa liên tục cải tiến. Tôi đã gật đầu đồng ý cứ như là hiểu hết những gì họ nói rồi lại tiếp tục nghiên cứu cách tính số lượng kanban (thẻ báo) và cách thiết lập những khu vực một sản phẩm. Sau khi nghiên cứu về Toyota trong gần 20 năm và chứng kiến sự vất vả của các công ty khác trong việc ứng dụng sản xuất tinh gọn, những gì mà các bậc thầy Toyota (gọi là sensei) nói cuối cùng cũng ngấm vào đầu tôi. Như các bạn sẽ thấy qua cuốn sách này, Phương thức Toyota hàm chứa nhiều điều hơn chỉ là một loạt các công cụ tinh gọn như là nguyên tắc tức thời.

Cứ giả định rằng bạn mua một cuốn sách dạy cách tạo nên những ngăn chứa luồng một sản phẩm, hoặc thậm chí tham gia một lớp học hay thuê một chuyên gia về tinh gọn, bạn chọn ra một quy trình nghiệp vụ và tiến hành một dự án cải tiến tinh gọn. Việc rà soát lại quy trình đó làm bộc lộ nhiều sự lãng phí, còn gọi là muda, một thuật ngữ của Toyota dùng để chỉ bất cứ thứ gì tiêu tốn thời gian mà không tạo thêm giá trị cho khách hàng của bạn. Quy trình của bạn rất lộn xộn và nơi làm việc thì bề bộn. Thế là bạn dọn dẹp và làm cân bằng quy trình lại. Mọi thứ bắt đầu “chạy” nhanh hơn, bạn có thể kiểm soát quy trình tốt hơn. Thậm chí chất lượng cũng tăng lên. Với tinh thần phấn khởi bạn tiếp tục thực hiện việc cải tiến này trên những công đoạn khác của nghiệp vụ. Thế thì có gì khó đâu?

Tôi đã từng viếng thăm hàng trăm công ty tự cho mình là những người áp dụng rành rẽ những biện pháp tinh gọn. Họ cũng hãnh diện trưng ra những dự án “con cưng” của họ về sản xuất tinh gọn. Và quả là họ đã thực hiện không tồi. Nhưng sau 10 năm nghiên cứu Toyota thì so ra họ mới chỉ là những tay nghiệp dư. Toyota phải mất hàng thập niên mới tạo được một nền văn hóa tinh gọn như hiện nay mà họ vẫn tin rằng mình chỉ mới bắt đầu hiểu về Phương thức Toyota. Không biết có bao nhiêu phần trăm trong số các công ty ngoài Toyota hoặc thuộc mạng lưới đối tác thân thiết của Toyota đạt được hạng A hoặc thậm chí B+ về sự tinh gọn? Tôi không thể nói chính xác nhưng nó ít hơn con số 1% rất nhiều.

Vấn đề ở đây là các doanh nghiệp đã nhầm lẫn một tập hợp những công công cụ tinh gọn nào đó với tư duy tinh gọn sâu sắc. Tư duy tinh gọn theo phong cách Toyota thể hiện ở một sự chuyển đổi văn hóa sâu sắc hơn và rộng khắp hơn nhiều so với những gì mà hầu hết các doanh nghiệp có thể tưởng tượng. Khởi đầu bằng một hai dự án để tạo hưng phấn là một lối đi đúng, mục đích của cuốn sách này là giải thích về nền văn hóa Toyota và những nguyên lý nền tảng của nó.

Sau đây là một câu chuyện có thể khiến người ta bực bội về phong trào tinh gọn tại Mỹ. Trung tâm hỗ trợ nhà cung cấp của Toyota (TSSC) được thành lập để phối hợp với các công ty Mỹ trong việc ứng dụng TPS. Giám đốc của trung tâm này, ông Hajime Ohba (học trò của người sáng lập TPS – Taiichi Ohno), đã tổ chức điều hành trung tâm theo kiểu tổ chức tư vấn Toyota tại Nhật Bản. Họ đã làm việc với nhiều doanh nghiệp Mỹ tại nhiều quốc gia khác nhau, ở mỗi nơi tiến hành một dự án tinh gọn với việc chuyển đổi một dây chuyền sản xuất sang hệ thống TPS trong khoảng thời gian từ 3 đến 9 tháng. Thường thì các công ty phải đến TSSC và nộp đơn xin tư vấn, tuy nhiên, vào năm 1996, TSSC có một động thái bất thường là tiếp cận một công ty sản xuất bộ cảm ứng mà sau đây tôi sẽ gọi là công ty tinh gọn X. Mọi người lấy làm lạ là tại sao Toyota lại ra đề nghị hỗ trợ công ty này bởi vì bấy giờ công ty X đó đã được công nhận rộng rãi là một tấm gương thực tiễn tốt nhất về sản xuất tinh gọn. Công ty X này thường là một điểm tham quan cho các công ty muốn tìm hiểu một hệ thống sản xuất tầm cỡ thế giới. Công ty X thậm chí đã đạt đươc giải thưởng Shingo về sản xuất, một giải thưởng được trao tại Mỹ nhằm vinh danh Shigeo Shingo, người đã góp công vào việc hình thành TPS. Vào thời điểm mà họ đồng ý hợp tác với TSSC, công việc tại nhà máy đẳng cấp thế giới này đã đạt được những thứ sau:

• Các khu vực sản phẩm đã được thiết lập.
• Nhóm công nhân chuyên giải quyết trục trặc.
• Tương thưởng các sáng kiến của công nhân.
• Một trung tâm chứa tài liệu học tập trao đổi cho nhân viên.

Giải thưởng Shingo lúc bấy giờ chủ yếu dựa trên yếu tố thể hiện được những cải tiến lớn về những chỉ số quan trọng về sản xuất và chất lượng. Lý do mà TSSC muốn cộng tác với Công ty tinh gọn X là vì sự trao đổi học hỏi lẫn nhau, do công ty này nổi tiếng là một mô hình tốt nhất. TSSC đồng ý tiếp nhận một dây chuyền sản xuất của Công ty X và dùng các phương pháp của TPS để chuyển đổi nó. Vào cuối dự án 9 tháng này, khó mà nhận ra những dấu vết cũ của dây chuyền đẳng cấp thế giới này. Nó đã được chuyển đổi tới một mức tinh gọn mà nhà máy chưa từng nghĩ nó có thể đạt được. Dây chuyền sản xuất này đã tạo ra một bước nhảy vọt vượt qua phần còn lại của nhà máy trên tất cả những chỉ số hoạt động chủ yếu, bao gồm:

• Giảm 46% thời gian hoạt động để tạo ra sản phẩm (từ 12 xuống còn 6,5 giờ).
• Giảm 83% thời gian hàng tồn kho phải chờ trên dây chuyền (từ 9 xuống còn 1,5 giờ).
• Giảm 91% tồn kho thành phẩm (từ 30.500 đơn vị xuống còn 2.890).
• Giảm 50% thời gian tăng ca (từ 10 giờ một tuần xuống còn 5 giờ).
• Năng suất tăng 83% (từ 2,4 lên 4,5 chiếc cho mỗi giờ sản xuất).

Khi thuyết trình cho các công ty về Phương thức Toyota, tôi thường dẫn ra ví dụ này và hỏi: “Bạn rút ra gì từ câu chuyện này?” Câu trả lời luôn giống nhau: Lúc nào cũng có chỗ cho sự cải tiến liên tục. Tôi lại hỏi: “Nhưng những cải tiến này có phải là nhỏ nhặt và tiệm tiến từ từ hay không?” Không. Đó là những cải tiến vượt bậc. Nếu bạn xét đến tình trạng ban đầu của dây chuyền này trước 9 tháng thì kết quả cho thấy rõ rằng lúc đó nhà máy còn xa mới tới được đẳng cấp thế giới, với mực tốn 12 giờ để sản xuất ra một bộ cảm ứng, nguyên liệu phải qua dây chuyền mất 9 giờ và có tới 10 giờ tăng ca trên đầu người mỗi tuần. Ý nghĩa của trường hợp này (và nhiều trường hợp khác từ năm 2003) là rất rõ ràng và có thể khiến bạn phiền não:

• Nhà máy tinh gọn này còn xa mới đạt được sự tinh gọn theo tiêu chuẩn của Toyota, bất chấp việc nó được cả nước công nhận là một cơ sở tinh gọn.
• Những thay đổi thực tế của nhà máy trước khi TSSC nhúng tay vào chỉ là trên bề mặt mà thôi.
• Việc người người đổ xô tới tham quan nhà máy với ý nghĩ họ đang tham quan một cơ sở sản xuất tầm cỡ thế giới cho thấy họ chẳng mảy may có một khái niệm gì về sản xuất đẳng cấp thế giới.
• Những người trao giải thưởng Shingo cho nhà máy này cũng không hiểu biết gì hơn khách tham quan về ý nghĩa thực sự của Hệ thống TPS (từ đó đến nay có lẽ họ đã hiểu biết hơn nhiều rồi).
• Sự hiểu biết về TPS và tinh gọn của các công ty [Mỹ] hoàn toàn không đuổi kịp Toyota.

Tôi đã tiếp xúc với hàng trăm công ty, giảng dạy cho những nhân viên đến từ hơn một ngàn công ty và đã từng trao đổi với nhiều người trong họ về những vấn đề liên quan. Tôi cũng đã có cơ hội tham quan một số nhà máy ở Mỹ, được sự hỗ trợ của TSSC – một tổ chức đã hỗ trợ các công ty đạt được mục tiêu phát triển của mình như là Công ty tinh gọn X. Nhưng thật không may, một xu hướng kéo dài tồn tại ở những công ty đó là thiếu khả năng thực hiện Hệ thống sản xuất Toyota và tinh gọn. Thời gian qua, mô hình sản xuất theo kiểu dây chuyền mà TSSC thiết lập đã có dấu hiệu suy thoái hơn là mang lại sự tăng trưởng. Chỉ một số ít những gì mà những nhà quản lý Toyota đã dạy được phổ biến rộng rãi đến những bộ phận sản xuất và những bộ phận khác trong nhà máy. Với một đơn vị sản xuất theo dây chuyền và một hệ thống hỗ trợ, thời gian chuyển đổi sản phẩm sản xuất kinh doanh sẽ giảm đi, nhưng hiệu quả này chỉ có được nếu như mô hình sản xuất dây chuyền của Toyota được áp dụng đầy đủ. Vậy thì điều gì sẽ xảy ra?

Các công ty Mỹ đã chuyển sang mô hình TPS khoảng hai thập kỷ qua. Những khái niệm và cách thức áp dụng thì không mới, (TPS đã hoạt động tốt dưới nhiều hình thức ở Toyota hơn 40 năm qua). Theo tôi, vấn đề ở đây là việc các công ty Mỹ đã quá chú trọng đến các cách thức áp dụng mà không hiểu được điều cần thiết để tạo nên một hệ thống vận hành hoàn chỉnh. Các nhà quản lý chấp nhận một cách máy móc một số nguyên tắc và thậm chí cố gắng chấp nhận những vấn đề không phù hợp để xây dựng nên một hệ thống vận hành theo đúng như khuôn mẫu, nhưng họ không hiểu được hiệu quả thật sự của mô hình TPS: việc cải thiện môi trường văn hoá là cần thiết để duy trì các nguyên tắc vận hành hiệu quả theo mô hình của Toyota. Trong mô hình 4P mà tôi đã đề cập trước đây, hầu hết các công ty chỉ nắm bắt được mức độ cơ bản của quy trình hoạt động. Bỏ qua 3P còn lại trong nguyên tắc, các nhà quản lý chỉ áp dụng các nguyên tắc một cách máy móc và hời hợt, nhưng quá trình cải tiến không thể đạt được hiệu quả mong muốn nếu như việc áp dụng nó không được thực hiện với tâm huyết của nhà quản lý. Những nỗ lực của các nhà quản lý lại làm cho các công ty của họ trở nên yếu kém hơn khi bỏ qua ảnh hưởng của yếu tố văn hoá trong quá trình cải cách.

Trích dẫn vào đầu chương này của ông Fujio Cho – Tổng Giám đốc Toyota – không đơn giản là một khẩu hiệu. Từ những nhà quản lý cấp cao cho đến những công nhân cấp thấp đều phải cố gắng nỗ lực, Toyota tạo ra môi trường làm việc đầy thử thách nhằm thúc đẩy các nhân viên khai thác hết ưu thế và sáng tạo vào công việc và rút ra những kinh nghiệm thực tế. Điều thú vị là các nhà làm luật lao động và hoạt động nhân quyền thường nhận xét về mô hình sản xuất dây chuyền như là một môi trường lao động đầy rẫy sự bất công và nhàm chán, những người công nhân làm việc như những cỗ máy. Mặc dù khi Toyota xây dựng quy trình sản xuất theo dây chuyền, họ chỉ chọn lựa những công nhân tốt nhất và tạo môi trường làm việc với nhiều thử thách để họ phát triển các kỹ năng làm việc. Tương tự như vậy, các nhân viên của Toyota ở các bộ phận bán hàng, kỹ thuật, cung cấp dịch vụ, kế toán, quản lý nguồn lực và các bộ phận khác trong công ty đều được chọn lựa một cách cẩn thận và được trao quyền hạn để thực hiện cải tiến các quy trình công việc, qua đó, tìm ra những cách thức mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Toyota thật sự là một tổ chức đào tạo, thúc đẩy sự học hỏi và phát triển cá nhân trong suốt thập kỷ qua. Điều này đã giúp các nhân viên của họ có thể tạo ảnh hưởng đến những công ty vận dụng mô hình sản xuất hàng loạt theo kiểu truyền thống vốn tập trung vào các bộ phận sản xuất và quan tâm đến doanh số hàng quý trong quá trình thay đổi các nhà quản lý và cấu trúc tổ chức vài năm một lần.

Mô hình quản lý của Toyota sự thành công cho tương lai

Những người chỉ trích mô tả Toyota như một công ty gây nhàm chán, nhưng đối với tôi thì đó lại là điều thú vị. Toyota là công ty luôn nằm trong nhóm đứng đầu về chất lượng sản phẩm hàng năm, doanh số gia tăng một cách nhanh chóng, lợi nhuận ổn định, dự trữ tiền mặt dồi dào, dĩ nhiên là hiệu quả hoạt động nó cũng chứa đựng những rủi ro. Hãy nhìn lại các công ty Thuỵ Sĩ vốn hoạt động rất hiệu quả trong việc sản xuất đồng hồ, nhưng nay thì mọi chuyện đã thay đổi. Bên cạnh hiệu quả hoạt động, chúng ta cần không ngừng cải tiến và đổi mới để có thể chiến thắng trong cạnh tranh và tránh rơi vào lạc hậu. Tạo dựng được tiếng tăm như vậy, Toyota đã đạt được mô hình hoạt động hoàn hảo.

Mặc dù uy tín của thương hiệu Toyota đã được biết đến như là một nhà sản xuất tốt nhất thế giới, nhưng không có một cuốn sách kinh doanh nào (bằng tiếng Anh) có thể giải thích cho người đọc về những nguyên tắc cơ bản và những triết lý kinh doanh đã giúp thương hiệu Toyota/Lexus trở nên nổi tiếng về chất lượng và độ tin cậy. Phương thức Toyota chính là cuốn sách đầu tiên đề cập những ý tưởng này bên ngoài nước Nhật. Cuốn sách sẽ giúp các nhà quản lý hoạt động – trong những công ty sử dụng chất xám, sản xuất hoặc kinh doanh dịch vụ – làm cách nào để nhanh chóng thay đổi quy trình hoạt động kinh doanh bằng cách:

• Loại trừ tiêu tốn thời gian và nguồn lực của công ty
• Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng
• Tìm kiếm những khả năng đáng tin cậy và ít tốn chi phí để có được những kỹ thuật đắt tiền
• Hoàn thiện các quy trình hoạt động sản xuất kinh doanh
• Xây dựng một môi trường văn hoá thúc đẩy sự nghiên cứu học tập để cải tiến hoạt động.

Phương thức Toyota chứa đựng thông tin khái quát về nhiều tổ chức đã thành công trong việc áp dụng những nguyên tắc của Toyota để cải tiến chất lượng, hiệu quả và tốc độ. Trong khi nhiều nhà quản lý cảm thấy khó khăn khi vận dụng những nguyên tắc của Toyota ở các công ty bên ngoài nước Nhật, Toyota đã xây dựng nên những mô hình tổ chức thúc đẩy sự học tập theo cách thức của Toyota ở nhiều nước khác trên thế giới. Thật ra, tôi đã nghiên cứu nhiều ở Mỹ, nơi mà Toyota đang trong quá trình xây dựng một chi nhánh độc lập được lãnh đạo và điều hành bởi người Mỹ.

Cuốn sách này chính là cẩm nang về nguyên tắc quản lý của Toyota. Nó cung cấp những công cụ và cách thức cụ thể nhằm hỗ trợ các nhà quản lý ở các công ty đạt được hiệu quả cao nhất trong quản lý chi phí, chất lượng và dịch vụ. Phương thức Toyota là một bài học, tầm nhìn và động lực kích thích bất kỳ một tổ chức nào muốn có được sự thành công trong dài hạn.