Trang chủ / Kinh doanh - đầu tư / Nhà Quản Lý Thoáng

Nhà Quản Lý Thoáng

1. THÔNG TIN SÁCH/EBOOK

Tác giả : Steve Chandler & Duane Black

Download sách Nhà Quản Lý Thoáng ebook PDF/PRC/MOBI/EPUB. Tải miễn phí, đọc online trên điện thoại, máy tính, máy tính bảng.

Danh mục : KINH DOANH – ĐẦU TƯ

2. DOWNLOAD

Download ebook                      

File ebook hiện chưa có hoặc gặp vấn đề bản quyền, Downloadsach sẽ cập nhật link tải ngay khi tìm kiếm được trên Internet.

Bạn có thể Đọc thử hoặc Xem giá bán.

Bạn không tải được sách ?  Xem hướng dẫn nhé : Hướng dẫn tải sách

3. GIỚI THIỆU / REVIEW SÁCH

 LÀM VIỆC TỪ KẾT QUẢ – ĐÂU PHẢI LÀ LÝ THUYẾT

Bí quyết của hạnh phúc nằm trong câu nói lâu đời:

“Hãy là chính mình”- Alan Watts

Trong nhiều năm giữ vai trò người huấn đạo cho doanh nghiệp và huấn luyện viên về thành công cá nhân, tôi chưa từng gặp một người đứng đầu nào quyền uy trầm tĩnh và hiệu quả như Duane Black.

Công ty mà anh làm việc, SunCor Development, luôn cực kì thành công trong việc tạo ra những khu nhà ở cộng đồng xinh đẹp và lộng lẫy đầy thẩm mỹ khắp miền Nam Hoa Kỳ, và càng biết hơn về Duane, tôi càng hiểu rõ vì sao.

Duane có cách điều hành người ta vừa nhẹ nhàng vừa sâu sát. Anh có cách truyền cảm và vun đắp thành công mà hoàn toàn thả lỏng, không hề phê phán, trông hết sức ngoạn mục. Mặc dù không bao giờ phải riết róng ai, thế mà thành công cứ tới tấp nở rộ quanh anh.

Dù là anh mời tôi tới tổ chức một cuộc hội thảo cho các nhân viên chủ chốt hay đến một khu qui hoạch xa tít để làm việc với bộ phận bán hàng và ban quản lý, bao giờ tôi cũng ra về với một điều gì đó học hỏi được. Tôi luôn học được nhiều hơn là dạy.

Việc thực hành quản lý “thoáng” và vui vẻ của Duane thần tình đến nỗi hễ có dịp tôi lại nhót sang với anh. Một lần nọ, anh chở tôi trên chiếc máy bay nhỏ một động cơ Beechcraft Bonanza đến một trong những khu qui hoạch của mình ở nam Utah. Chúng tôi đã nói chuyện suốt cả đường đi về lí thuyết “cho phép thành công” của anh và thấy được cái hay ở mỗi nhân viên công ty anh.

Và cái hay hơn cả trong lí thuyết của Duane là chúng không phải lí thuyết suông. Chúng rất thực tế. Và chúng lại hiệu quả. Hết lần này đến lần khác. Chúng hiệu quả ở Utah, hiệu quả ở Arizona, hiệu quả ở New Mexico và sẽ hiệu quả ở bất cứ đâu, cho bạn.

Làm sao tôi biết được nó sẽ hiệu quả cho bạn? Bởi lẽ bao nhiêu năm qua tôi đã ứng dụng lí thuyết đó vào việc làm ăn và giảng dạy của mình. Tôi đã dạy nhiều nhà lãnh đạo và quản lý khác phương pháp của Duane, và nhiều nhà lãnh đạo khác nữa cũng đã được hưởng lợi ích và thấy hiệu quả nâng lên rõ rệt khi áp dụng cách làm và các ý tưởng này.

Nó hiệu quả thật.

Một vài phương pháp thực hành của anh đã được đưa vào những cuốn sách mới đây của tôi; số khác mới chỉ được nhắc qua. Nhưng lần này thì tất cả đều ở đây cho bạn, được trình bày theo cách bạn có thể áp dụng ngay cho việc quản lý và chỉ đạo. Và cái hay trong các phương pháp của Duane là chúng có thể được ứng dụng cho mọi hình thức lãnh đạo, cả ở nhà cũng như ở chỗ làm, trong cộng đồng hay ở cơ quan.

Tôi đã bỏ ra hơn nửa năm đến thăm Duane tại nhà vào mỗi sáng chủ nhật để ghi lại những suy nghĩ của anh, thảo luận các quan điểm của anh và lắng nghe những kinh nghiệm của anh. Anh và tôi bắt tay vào xem xét ngay từ những phác thảo mà anh đã chuẩn bị tỉ mỉ về các nguyên tắc lãnh đạo của mình và về lý do tại sao chúng lại hiệu quả như vậy. Cuốn sách này thực ra là sách của anh và tôi hết sức biết ơn vì đã được chấp bút.

Duane hàng ngày đến làm việc ở SunCor với cương vị là người điều hành cao nhất, theo dõi và quản lý rất nhiều người và rất nhiều dự án. SunCor đã lớn mạnh và phát đạt nhiều năm nay và chính những phương pháp này đã mở đường cho nó.

Duane Black đã cho nhân viên của mình biết được sự thật sâu xa nhất mà anh biết: Tất cả những gì cần thiết để thành công thực ra đã có sẵn trong ta.

Steve Chandler

Pheonix, Arizona

Tháng Mười 2007

ĐỌC THỬ

CHƯƠNG MỘT: LẤY LẠI UY QUYỀN

Trong đời mỗi người sẽ có lúc lửa lòng nguội lạnh. Thế rồi nó chợt bốc lên ngùn ngụt nhờ tiếp xúc với người khác. Hết thảy chúng ta đều mang ơn những người thắp lại nhân linh ấy. – Albert Schweitzer

Hầu hết hoạt động điều hành ngày nay chính là cái mà câu trích dẫn của Peter Drucker ở đầu cuốn sách này muốn nói. Các nhà quản lý thường gây khó cho người của mình. Họ vô tình giết chết tinh thần con người bởi cung cách điều hành kiểu cũ và những phán xét gắt gao.

Nhưng có một kiểu nhà quản lý mới đã xuất hiện trong các công ty ngày nay, một nhà quản lý nguyện thắp lại tinh thần con người bằng cách  lỏng tay  cho nhân viên vui sống và để cho thành công tự nó đến.

Chúng tôi gọi kẻ khai sáng ấy là “nhà quản lý thoáng”.

Tất cả các nhà quản lý đều có thể lựa chọn giữa hai cung cách quan hệ:

– Chặt: Phê bình và phán xét người của mình.

– Thoáng: Chỉ bảo và huấn luyện người của mình.

Lựa chọn này sẽ tự bày ra nhiều lần mỗi ngày. Mỗi lần trao đổi với nhân viên của mình là một lần bạn thể hiện sự lựa chọn đó.

Nếu bạn chọn lối phán xét (và phê bình, chỉ trích…) bạn sẽ khơi dậy sự thủ thế và thu mình lại ở nhân viên – chứ không phải tính sáng tạo, lại càng không phải tính hiệu quả.

Khi ta phán xét nhân viên của mình và thấy họ cứ lánh mặt, thế là ta bắt đầu chỉ trích và riết róng họ. Vào thời buổi mà người làm công nhạy cảm và có hiểu biết như ngày nay thì đó quả là cái vòng tự hủy hoại. Nó chẳng mang lại điều gì ngoài bất bình và xa lánh.

Lại nữa, khi ta phán xét và cứ găm cơn giận trong lòng là ta đang đánh mất uy quyền của mình. Khi ta bực tức một nhân viên của mình nghĩa là ta đã giao uy quyền của mình vào tay người đó. Ta giao uy quyền của mình cho hết thảy những ai ta bực, bởi lẽ, ta đã để người đó chi phối ý nghĩ của mình.

Uy quyền đích thực trong việc lãnh đạo đến từ sự cộng tác chứ không phải từ sự phê phán.

Nhà quản lý thoáng nhờ giữ được uy mà được trọng. Phương pháp của anh ta là hiểu được từng người mình gặp gỡ. Nhờ vậy mà anh ta giảm được stress trong công việc. Anh ta ý thức rất rõ rằng mỗi lần phê phán ai là một lần anh ta đang làm tổn hại sự bình yên của chính mình.

Vậy là anh ta không qui trách nhiệm của những cảm giác tiêu cực cho người mà anh ta định mắng. Anh ta qui trách nhiệm của cảm giác khó chịu cho cái  ý nghĩ  mà anh ta đang nghĩ về người đó.

Chỉ có ý nghĩ mới gây ra căng thẳng chứ không phải con người. Con người thì không thể.

Nhưng với một nhà quản lý chi li kiểu cũ thì stress không bao giờ tan, còn sự hài hòa trong đơn vị thì không bao giờ giữ được.

Nếu bạn là một nhà quản lý chi li kiểu la mắng chì chiết ngày xưa, bạn sẽ nhận ra ngay ví dụ này: Bạn đang đánh xe vào nhà để xe của công ty và đột nhiên phải giảm tốc độ vì ngay trước mặt có một ông già lái chậm như sên. Nếu lúc đó bạn nghĩ rằng  sao mà ghét mấy lão già đi đứng rề rề quá đi mất  thì có nghĩa là  bạn  bắt đầu khổ rồi. Và bạn sẽ lại phải khổ mỗi lần chuyện đó xảy ra với mình. Chưa kể là chuyện bực bội nhiều khi không thực sự xảy ra  với  bạn, nó  do  bạn gây ra, bởi vì, stress hay không xuất phát từ ý nghĩ của bạn. Ông già nọ sức mấy mà gây được stress cho bạn. Bạn nghĩ rằng mình đang khổ sở  vì ông già ấy  lái xe non tay, thực ra bạn chỉ khổ  vì   ý nghĩ  chê trách ông ấy mà thôi.

Chúng ta ai chả mong có đầy quyền uy và kiểm soát được sự an vui của chính mình, nhưng lại cứ liên tục ném đi chính cái quyền uy mà ta hằng tìm kiếm chỉ vì không biết tha thứ và bỏ qua. Cách duy nhất để thoát khỏi cái bẫy khổ sở kinh niên ấy là rèn luyện kĩ năng lỏng tay cởi mở, để cho hành động của người khác trôi tuột đi, không làm ta vướng mắt, và để cho những yếu kém của người khác vào tai này rồi ra tai kia.

Bất kì cái gì mà ta không cho qua được đều quay ra chi phối ta. Nhưng một khi đã  có thể  cho qua rồi thì ta lại nắm được quyền kiểm soát. Ta có thể cười to và khoái trá vì không bị tác động bởi những gì người khác có thể nghĩ về ta.

Đó là lúc bạn thay đổi với tư cách là một nhà quản lý.

Đó là lúc người ta nhìn thấy trong người bạn có một hòn đảo giữa cơn bão tố; một người để tìm đến hầu có những giải pháp bình yên trong cơn khủng hoảng. Nói cách khác, một nhà quản lý thoáng đích thực là người thu được kết quả từ một đội ngũ có phong cách làm việc thoải mái và hiệu suất cao.

Người ta không thể “điều hành” được con người. Vấn đề là dẫn dắt con người. Và mục đích là làm cho sức mạnh và hiểu biết riêng của từng cá nhân trở nên hiệu quả.  – Peter Drucker

Làm sao khai mở trường năng lực của bạn

Cách tiếp cận thoáng cho phép bạn biết cách lấy lại uy mà sống trong thế giới của hoạt động bình yên và không phán xét. Nếu làm như thế bạn sẽ được sống với một cái đầu cởi mở, dễ tha thứ, rồi lấy lại được quyền kiểm soát năng lượng và niềm phấn chấn của mình để làm việc lớn.

Việc khám phá tài năng và biết được thiên tính bẩm sinh của mình không phải để rồi từ đó tìm cách nâng bản thân mình vượt lên hẳn đội ngũ của mình. Mà ở đây là  cho phép  thành công trỗi dậy từ bên trong mình và cả từ bên trong những người khác nữa. Đó là công việc nội tâm. Và một khi bạn đã nhận ra rằng toàn bộ sức mạnh tốt đẹp đều đến từ bên trong là lúc bạn bắt đầu trở nên có quyền uy.

Có một giai thoại về Wolfgang Amadeus Mozart minh chứng cho điều tôi vừa nói đến. Một gã trai lăm le muốn thành nhạc sĩ đã viết thư cho Mozart để xin lời khuyên làm thế nào sáng tác được một bản giao hưởng. Mozart trả lời rằng giao hưởng là một thể loại phức tạp và đòi hỏi phải có bố cục âm nhạc, cho nên tốt hơn hết hãy bắt đầu với thứ gì khác đơn giản hơn. Gã trai kia mới cự nự: “Nhưng thưa ngài Mozart, ngài đã viết giao hưởng khi còn trẻ hơn cả tôi bây giờ cơ mà!”

Mozart đáp lại: “Phải, nhưng tôi đâu có hỏi  làm thế nào  .”

Ý của Mozart là ông cứ để mặc cho giao hưởng từ trong ông thoát ra. Ông không xoay xở tìm cách “làm thế nào” để bắt cái gì đó bên ngoài ông vận hành.

Duane có một câu vẫn hay nói ở nơi làm việc, mặc dù câu đó không chỉ ứng với nơi làm việc mà với cả cuộc sống nói chung. Câu nói của anh là, “Tìm họ chứ đừng ép họ.” Đó là chính sách khuyến khích tìm ra sức mạnh sẵn có của nhân viên và cho phép sức mạnh đó trỗi dậy.

Khi nhân viên được làm công việc mình yêu thích thì thành công sẽ tự đến. Một khi bạn đã biết họ yêu thích công việc gì thì hãy giúp họ làm việc đó, họ sẽ làm cho bạn cả ngày. Không ngừng tìm cách “cài khớp” tài năng của họ với nhiệm vụ mình giao cho. Tìm họ chứ đừng ép họ.

Và luôn luôn có những nhân viên mà bạn  không  tìm được việc nào phù hợp để giao. Chẳng có gì làm họ thích thú hết. Rồi đến lúc từ tận đáy lòng, bạn hiểu ra rằng họ không hợp với đội hình của mình.

Các nhà quản lý kiểu cũ rất vất vả khi phải xoay xở với chuyện này. Họ cứ phải ép mọi thứ. Họ cứ phải ép người ta bằng được. Họ không ngừng giở trăm phương nghìn kế, vô vọng cố tìm cho ra cách thúc ép những nhân viên không thích hợp làm những việc mà người ta không muốn làm. Họ cố tìm mọi cách để buộc người ta phải biến thành ai đó khác hẳn. Thật là hao phí tâm sức của cả hai phía!

Trong khi đó, một nhà quản lý thoáng chỉ  tìm  cách làm sao để người của mình có thể  hợp  , chứ không ép người không hợp, đó là yếu tố cốt lõi trong thành công của đơn vị. Trường hợp của Barry là một ví dụ.

Barry quá đau đầu với nợ nần ở nhà nên quyết chí kiếm bằng được một chân phụ trách bán hàng lúc mới đi làm, và anh đã có nó. (Barry là nhà giao dịch có sức thuyết phục và khôn khéo.) Tuy vậy, Barry lại không khoái trách nhiệm lãnh đạo tí nào. Anh dễ dàng nổi quạu với những nhân viên bán hàng nào không chịu gọi điện làm quen khách hàng và gặp gỡ người mới. Mặc dù anh đã cố học các nguyên lí huấn luyện thành công của chúng tôi là đừng có ép buộc người khác, nhưng anh vẫn chả vui vẻ gì, và kết quả đã chứng minh điều đó.

Rốt cuộc, chúng tôi cũng nhận ra chỗ không khớp và thuyết phục giám đốc điều hành Glenda không nên cố “ép” Barry phải theo khóa đào tạo lãnh đạo để rồi lại nhận về những báo cáo thành tích không khả quan. Chúng tôi yêu cầu Glenda “tìm” cho ra Barry. Tìm ra một Barry đích thực, một người bán hàng bẩm sinh thực sự đang muốn (nhưng không được phép) lộ diện.

Cuối cùng Glenda cũng nhìn ra và chuyển Barry sang vị trí nhân viên bán hàng cao cấp, thả anh vào lĩnh vực yêu thích của mình. Sau bốn tháng, tiền hoa hồng của Barry đã to vật vã và anh đã dư sức thu xếp xong khó khăn tài chính ở nhà trong khi vẫn yên tâm với công việc mà mình yêu thích.

Thực ra Glenda chỉ nới lỏng tay để Barry được tung hoành với thiên hướng tự nhiên của mình. Và cách tiếp cận “tìm họ chứ đừng ép họ” hết sức hiệu quả đó còn ứng dụng được cho chúng ta cả về phương diện làm người. Sẽ rất có ích nếu ta liên tục tìm kiếm xem  ta  là ai, và để cho điều mà ta phát hiện được bộc lộ với thế giới bên ngoài một cách tự nhiên, hơn là cứ phải gò ép chính mình.

HỌC CÁCH RẼ SANG MỘT HƯỚNG MỚI

Chúng tôi thường thích thú tự mình đến nghe bài giảng của một người bạn quí, một triết gia bậc thầy tên là George Addair, là người vẫn chủ trì các cuộc hội thảo về phát triển bản thể. (Cuốn sách này xin được đề tặng ông.) Một trong những câu ông thường nói là, “Ta chẳng bao giờ nên khắc phục cái gì.” Ý của Addair ở đây là, thứ gì đã là một phần tiểu sử của ta thì vẫn mãi là một phần tiểu sử của ta. Ta không thể làm cho nó biến đi. Tuy nhiên, qua thời gian, nếu muốn, ta có thể vô hiệu hóa nó và xếp nó lại mà đi sang lối khác. Ta có thể đi hướng khác và như vậy, kí ức chẳng còn khống chế ta được nữa.

Khi các nhà lãnh đạo cứ phải tỏ ra táo bạo và quả quyết suốt ngày thì thể nào họ cũng mắc sai lầm và dại dột. Đã hành động thì chuyện này là không tránh được. Đó là một phần đáng kể của lòng dũng cảm. George Patton thường hay nói rằng, một kế hoạch tầm tầm mà thực hiện  ngay lập tức  thì hiệu quả hơn nhiều so với một kế hoạch tốt nhưng phải mất nhiều thì giờ để quyết định xem có nên thi hành hay không.

Một nhà quản lý thoáng có thể phạm một sai lầm rồi bỏ qua luôn. Và dù sai lầm ấy chưa biến mất hẳn thì nó cũng chỉ là “chuyện cũ”. Chính việc bỏ qua yêu cầu phải “khắc phục” điều đã xảy ra trong quá khứ ấy đã đem lại một sức mạnh thực sự.

Một từ trong tiếng Hy Lạp,  metanoeo,  trong Kinh Tân ước được dịch là  hối lại  , còn từ điển của W.E. Vine thì nói rằng  metanoeo  theo nghĩa chuẩn là “về sau hiểu ra”. Như vậy, từ này hàm ý “xem xét lại rồi thay đổi nhận thức hoặc thay đổi mục tiêu và luôn có ý thay đổi theo chiều hướng tốt lên.”

Vậy thì  hối lại  chẳng qua chỉ là “quay lại đi đường khác”. Mặc dù một vài truyền thống văn hóa vẫn cố gắng răn dạy ta rằng nếu có làm điều gì sai thì cần phải tự trừng phạt mình, phải cảm thấy ăn năn, phải tự đày đọa mình bởi hành vi đáng xấu hổ của mình; nhưng ở đây, từ  hối lại  thực sự muốn nói: ta cần phải tránh xa việc xấu ấy, rồi chọn lấy một hướng suy nghĩ mới hơn, tốt hơn.

Tôi nhớ lúc mới hồi phục sau khi mắc nghiện nhiều năm trước, thực ra tôi không “khắc phục” được thói nghiện ngập của mình. Chỉ đơn giản là tôi chọn một lối đi khác. Tôi đã  hối lại  , theo cái nghĩa đúng nhất, sâu sắc nhất của từ này. Tôi cũng hiểu rõ rằng nếu quay trở lại con đường rượu chè và ma túy, tôi sẽ gặp phải những rắc rối giống như vậy một lần nữa. Trong não tôi đã có cái mã nghiện ngập rồi. Thành ra nếu uống lại thì tôi nhất định sẽ nghiện lại. Mà cái mã nghiện đó là do uống rượu, dùng thuốc quá nhiều lần hay do di truyền cũng chẳng có gì khác cả. Thế thì tôi chỉ còn nước đừng héo lánh tới rượu, tới thuốc mà thôi. Qui trình là “đừng đến đó”, và thay cảm hứng giả tạo của ma túy bằng cảm hứng thực sự.

Từ kinh nghiệm bản thân, tôi biết rằng dùng lối “khắc phục” thực ra là không ăn thua. Cả ở nơi làm việc cũng chẳng có dấu hiệu gì cho thấy là nó có hiệu quả. Để ý xem, mỗi lần xong một việc, người ta thường mừng rỡ nói, “Thế là qua rồi! Tôi đã qua được rồi!” Đâu có ai nói “Hừ, tôi đã đủ sức túm được khó khăn, đè nó xuống, đánh bại nó, khuất phục nó, chinh phục nó.” Cũng như thế, những người vừa thoát nghiện sẽ không nói, “Tôi đã khắc phục được, đánh bại được thói nghiện ngập của mình, tôi đã đè bẹp nó, chiến thắng nó.” Mà họ chỉ nói, “Thế là thoát! Tôi đã biết điểm yếu của mình và chuyển sang lối khác. Đó không phải là cuộc đời tôi. Tôi đã chọn con đường khác, một kiểu thăng hoa khác chứ không phải ngất ngư say.”

Carl Jung từng nói, “Theo kinh nghiệm của tôi, người ta không giải quyết được các rắc rối tâm lý của mình. Họ chỉ thoát khỏi chúng. Họ thoát ra theo hướng khác và bỏ chúng lại cho quá khứ.” Đó chính là điều mà qui trình “để họ thành công” nhắm đến. Đó là trái tim và linh hồn của nhà quản lý thoáng. Nó được coi là một hình thức có tính cách mạng trong việc quản lý vì nó phá bỏ tất cả các kiểu giật dây và thiếu tin tưởng cổ lỗ xưa nay.

Một số nhà trị liệu thường nói, “Để thoát ra, bạn phải diễn lại cuộc đối thoại với đối thủ từ đầu đến cuối một lần nữa và xử lí cái kí ức đang có trong bạn.” Nhưng làm thế chỉ khiến tiếp thêm sức mạnh cho câu chuyện buồn đã cũ. Mà chúng ta thì đang tìm cách thoát khỏi những chuyện đó. Các nhà quản lý chi li cũng làm những trò bất cập hệt như các nhà trị liệu trên. Họ ngồi phân tích, khơi lại những đổ vỡ và sai lầm, rồi cứ nhắc mãi nhắc hoài làm cho người ta vẫn mắc sai lầm suốt.

Vậy sao không cứ bỏ nó đấy mà đi tiếp? Gỡ bỏ quyền lực của nó đặt trên vai bạn đi. Hãy nhìn nó theo cách khác, làm sao để bạn có thể tập trung tài năng thiên bẩm của mình, những năng khiếu trời phú cho mình, để khoe ra những gì tốt đẹp nhất mà bạn có.

Nhà quản lý thoáng dùng nguyên tắc này để khỏi thù dai nhớ lâu; anh ta gặp gỡ mọi người ở nơi làm việc với cùng sự tin cậy và thông cảm như nhau. Quá khứ là thứ không còn tồn tại.

Ngày nay, hầu hết các nhà quản lý chi li trong các tổ chức kiểu cũ hễ có gì xem ra không ổn là lập tức nghĩ ngay đến việc  khắc phục  nó. Họ nghĩ ra hình tượng Rambo có thể vượt qua mọi trở ngại, một mình đánh nhau với cả 50 hay 100 địch thủ một lúc nếu cần, chỉ vì anh ta rất giỏi chơi trò chế ngự. Huyền thoại mang tính quốc gia về đàn ông ở nước Mỹ chúng ta là o bế hình tượng một gã gân guốc giỏi đánh lộn. Thành ra chúng ta mới tạo ra một thứ văn hóa và tâm lý tập thể từ ý tưởng, “Nếu ta khỏe hơn, nếu chịu khó rèn luyện hơn, nếu chạy được xa hơn, hoặc giả dự nhiều hội thảo hơn hay tự ép mình cật lực, thì rốt cuộc ta sẽ đủ mạnh để xử lí hết mọi chuyện mà đơn vị ta đang phải đối đầu.”

Nhưng thực ra là ngược lại. Nếu bạn muốn có một trí tuệ mạnh mẽ thì bạn phải biết cách giữ cho đầu óc thanh tĩnh. Nếu muốn có sức mạnh thực sự thì bạn phải biết bỏ qua.

Làm được như vậy thì cuối cùng bạn sẽ trở nên mạnh mẽ phi thường. Không phải là mạnh mẽ theo kiểu nâng vài trăm cân, mà mạnh mẽ theo kiểu khác, sâu xa hơn. Đó là mạnh mẽ đến mức bạn có thể khép lí trí và ý nghĩ của mình vào kỉ luật, để cho qua tất cả những gì không có ích cho mình. Đó là mạnh mẽ đến mức nhân viên của bạn tiếp nhận được sức mạnh và sự bình tĩnh từ cấp trên của mình – chỉ bởi một lẽ là họ được ở bên bạn! Không cần thiết phải nói gì để họ cảm thấy bạn thật điềm đạm và mạnh mẽ. Họ ấm lòng khi thấy bạn và tinh thần làm việc chung bắt đầu từ đó hiện ra. Tinh thần đó đã được gợi hứng để  tự  xuất hiện thay vì bị  buộc phải  xuất hiện.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *