Lợi Thế: Mô Hình 4 Nguyên Tắc Xây Dựng Một Tổ Chức Gắn Kết
1. THÔNG TIN SÁCH/EBOOK
Tác giả : Patrick Lencioni
Download sách Lợi Thế: Mô Hình 4 Nguyên Tắc Xây Dựng Một Tổ Chức Gắn Kết ebook PDF/PRC/MOBI/EPUB. Tải miễn phí, đọc online trên điện thoại, máy tính, máy tính bảng.
Danh mục : KINH TẾ
2. DOWNLOAD
Định dạng ebook File ebook hiện chưa có hoặc gặp vấn đề bản quyền, Downloadsach sẽ cập nhật link tải ngay khi tìm kiếm được trên Internet. Bạn có thể Đọc thử hoặc Xem giá bán.
Bạn không tải được sách ? Xem hướng dẫn nhé : Hướng dẫn tải sách
3. GIỚI THIỆU / REVIEW SÁCH
Lời giới thiệu
CUỐN SÁCH này là kết quả của một hành trình đầy bất ngờ. Hành trình đó bắt đầu khi tôi còn là một đứa trẻ, có lẽ khoảng tám hay chín tuổi.
Cha tôi là một người bán hàng có trình độ chuyên môn rất cao, tuy vậy tôi nhớ rằng cứ mỗi khi trở về nhà sau ngày làm việc, vẻ mặt ông thường rất giận dữ và liên tục phàn nàn về cách thức quản lý của công ty. Khi đó, tôi không biết quản lý nghĩa là gì, nhưng tôi chắc chắn rằng sự tức giận của cha tuyệt đối không phải vì ông làm việc mười tiếng đồng hồ một ngày.
Vài năm sau đó, tôi bắt đầu đi làm. Bắt đầu là nhân viên chạy bàn khi còn học trung học, sau đó là giao dịch viên ngân hàng khi vào đại học, và đây cũng là lúc tôi bắt đầu có cái nhìn thực sự đầu tiên về công tác quản lý. Mặc dù vẫn chưa thực sự hiểu tất cả mọi thứ theo sau đó, song tôi cũng nhận thấy có một vài thứ trong doanh nghiệp nơi tôi làm việc thực sự có ý nghĩa, một vài thứ khác thì không, song tất cả chúng đều có ảnh hưởng rõ ràng tới đồng nghiệp của tôi cũng như tới những khách hàng mà tôi phục vụ.
Sau khi tốt nghiệp, tôi làm việc cho một doanh nghiệp tư vấn quản lý và tôi thầm nghĩ, cuối cùng mình cũng có cơ hội tìm hiểu quản lý là thế nào. Thế nhưng, thay vì điều đó, tôi phải ngày ngày ngồi thu thập, nhập và phân tích dữ liệu cùng cơ số công việc lặt vặt khác vẫn liên quan đến dữ liệu.
Nói một cách công bằng, công ty cũng dạy tôi chút ít về những thứ như chiến lược, tài chính hay tiếp thị, song không nhiều về các doanh nghiệp cũng như cách thức quản lý chúng. Tuy nhiên, tôi cũng bắt đầu bị thuyết phục rằng vấn đề lớn nhất mà các khách hàng của chúng tôi phải đối mặt, cũng như cơ hội lớn nhất mà họ có thể có để đạt được lợi thế trong cạnh tranh, là thứ không liên quan tới chiến lược, tài chính hay tiếp thị. Đó là một thứ ít hữu hình hơn – và dường như liên quan đến cách thức chúng ta quản lý các doanh nghiệp.
Khi gợi ý mọi người nên chú ý vào điều đó, tôi nhận được thông báo một cách lịch sự từ cấp trên rằng đó không phải là thứ mà công ty làm để kiếm sống. Thật nực cười, một công ty tư vấn quản lý mà không tư vấn về quản lý? Nhưng kể từ đó, tôi trở nên chú tâm vào vấn đề quản lý và quyết định cần phải thay đổi trọng điểm nghề nghiệp của mình.
Vài năm sau, tôi làm việc cho một tập đoàn của Mỹ thuộc lĩnh vực hành vi doanh nghiệp, phát triển hay tâm lý – các bạn có thể gọi thế nào tùy ý. Tôi thấy nó cũng thú vị, chắc chắn như vậy, song rốt cuộc vẫn quá nhỏ, manh mún và lý thuyết suông. Tôi rất dằn vặt bởi bản thân biết rằng có một điều gì đó về doanh nghiệp cần được đánh giá đúng hơn và hiểu rõ hơn, một điều đang bị thiếu ở đây. Bối cảnh; sự hòa hợp; tính thực tế.
Và thế là, tôi cùng một nhóm đồng nghiệp quyết định đứng ra thành lập công ty riêng và bắt đầu tư vấn,nói chuyện về cách tiếp cận thực tiễn nhằm cải thiện các doanh nghiệp. Tôi phải thừa nhận rằng chúng tôi có chút ngạc nhiên khi thấy cách tiếp cận này nhận được rất nhiều phản hồi nhanh chóng và nhiệt tình của khách hàng, đó là cả một nhu cầu. Càng ngày, tôi càng nhận thấy có rất nhiều người làm việc trong các loại hình doanh nghiệp, ở mọi chức vụ, đang phải nếm trải sự tức giận giống như cha tôi. Do vậy, họ khao khát có được một giải pháp tốt hơn.
Tôi bắt đầu viết sách, vận dụng cách tiếp cận thực tiễn để giải quyết các vấn đề khác nhau dẫn tới tình trạng rối loạn trong doanh nghiệp, chẳng hạn như hoạt động nhóm, các cuộc họp, sự thống nhất, cam kết của người lao động. Bên cạnh đó, công việc tư vấn của công ty tôi chủ yếu tập trung vào việc tích hợp tất cả các chủ đề nói trên.
Nhu cầu đối với những cuốn sách tôi viết, cũng như đối với phương pháp tiếp cận tích hợp nhằm thực thi những tư tưởng trong đó, một lần nữa lại vượt xa những gì chúng tôi mong đợi. Đến khi ấy, tôi bắt đầu nhận ra thứ đang bị thiếu, thứ mà tôi vẫn hằng tìm kiếm trong suốt sự nghiệp của mình, đó chính là “Lợi thế”. Dựa trên phản hồi cùng những lời khích lệ của bạn đọc và khách hàng, cuối cùng tôi đi đến quyết định rằng một ngày nào đó trong tương lai, tôi sẽ đem tất cả ý tưởng trong các tác phẩm trước đó của mình cùng thực tiễn tư vấn, gộp chung lại. Và thời điểm đó chính là lúc này.
Khác với những tác phẩm trước, tác phẩm này của tôi không phải là một câu chuyện hư cấu, mà đơn thuần là một bản hướng dẫn toàn diện và thực tiễn. Tôi đã cố gắng để trình bày nó một cách thú vị và hấp dẫn bằng cách sử dụng các ví dụ trong thực tế, cũng như những câu chuyện có thật của khách hàng để minh họa cho các ý tưởng của mình. Cũng cần phải nói rằng, nhiều khái niệm riêng lẻ trong tác phẩm này từng xuất hiện ở một trong số tám tác phẩm ngụ ngôn kinh doanh của tôi – đáng kể nhất là các tác phẩm: The Four Obsessions of an Extraordinary Executive (Tạm dịch: Bốn loại ám ảnh đối với đội ngũ điều hành đặc biệt); The Five Dysfunctions of a team (Tạm dịch: Bốn loại rối loạn đối với một đội ngũ); Silos, Politics and Turf Wars (Tạm dịch: Các hầm thông tin, chia rẽ bè phái và đấu đá quyền lực); Death by Meetings (Tạm dịch: Chết vì họp). Trong những tác phẩm này, tôi đã sử dụng nhiều nhân vật hư cấu và tình huống giả để tăng thêm phần thú vị cho các lý thuyết của mình.
Tôi không phải là một nhà nghiên cứu định lượng, thế nên các kết luật mà tôi rút ra không dựa trên số liệu thống kê hoặc phân tích dữ liệu. Những kết luận đó là thành quả từ sự quan sát của tôi trong suốt hai mươi năm với tư cách là một nhà tư vấn. Nhưng giống như nhà nghiên cứu vĩ đại Jim Collins từng nói, lĩnh vực nghiên cứu chất lượng cũng đáng tin cậy không thua kém gì nghiên cứu định lượng, miễn sao giá trị của nó được chứng thực bởi khách hàng và độc giả. Dựa vào kinh nghiệm làm việc của mình với các giám đốc điều hành và doanh nghiệp của họ, tôi có thể khẳng định tất cả các nguyên tắc cơ bản được đề cập trong cuốn sách này đều đã được chứng minh là đơn giản và đáng tin cậy,
Tôi hy vọng các bạn sẽ cảm thấy thích thú khi đọc tác phẩm Lợi thế này của tôi. Quan trọng hơn, nó sẽ giúp các bạn có thể thay đổi tổ chức của mình, cho dù đó là một tập đoàn, một phòng ban trong tập đoàn, một doanh nghiệp nhỏ, một trường học hay một nhà thờ. Mục tiêu của tôi là một ngày nào đó trong tương lai, những quy tắc đơn giản trong cuốn sách này sẽ trở nên phổ biến, và nhờ thế những người bán hàng, các nhân viên chạy bàn, giao dịch viên ngân hàng, các CEO cùng tất cả các nhân viên đang làm việc trong các doanh nghiệp sẽ làm việc hiệu quả hơn, thành công hơn và thấy hài lòng hơn.
ĐỌC THỬ
BÀN VỀ SỨC KHỎE TỔ CHỨC
L
ợi thế lớn nhất mà bất cứ công ty nào cũng có thể đạt được đó là sức khỏe tổ chức (organizational health). Tuy nhiên, nó lại bị hầu hết các nhà lãnh đạo phớt lờ mặc dù nó rất đơn giản, chẳng tốn kém và có sẵn cho bất cứ ai muốn nó.
Đây cũng chính là tiền đề của cuốn sách này – cần nói rằng cuốn sách không liên quan gì đến sự nghiệp của tôi – và tôi tuyệt đối tin rằng tiền đề đó là sự thật. Thực tình cũng chẳng sai nếu nói điều này nghe có vẻ vô lý. Bởi lẽ, nếu quả thực trên đời có một thứ mạnh mẽ và có thể dễ dàng tiếp cận đến như vậy, thì vì lý do gì một loài thông minh như con người lại phớt lờ nó?
Câu hỏi đó của tôi cuối cùng cũng có lời đáp vào ngày 28 tháng 7 năm 2010.
CÚI MÌNH TRƯỚC SỰ VĨ ĐẠI
Khi đang tham dự một buổi hội thảo về công tác lãnh đạo do đơn vị khách hàng tổ chức, tôi có cơ hội được ngồi cạnh giám đốc điều hành (CEO) của một công ty. Các bạn không cần thắc mắc danh tính công ty đó, chỉ cần biết đó là một trong những doanh nghiệp lớn mạnh nhất mà tôi từng biết, cũng như là một trong những doanh nghiệp Mỹ thành công nhất trong suốt 50 năm qua. Trong một ngành công nghiệp đang vật lộn với vô vàn khó khăn tài chính, sự bực dọc của khách hàng cùng sự bất mãn của người lao động, công ty tuyệt vời này vẫn duy trì được nền tảng tăng trưởng lâu dài và gặt hái được thành công kinh tế đáng nể, chưa kể họ còn có được sự trung thành đến cuồng tín của khách hàng. Hơn thế nữa, đội ngũ nhân viên của công ty chưa lúc nào ngừng yêu mến việc họ đang làm, khách hàng cũng như những người đang lãnh đạo họ. Khi so sánh với các doanh nghiệp khác cùng ngành, những gì mà công ty đã đạt được quả thực là điều hết sức khó hiểu.
Tại buổi hội thảo, sau khi lắng nghe bài thuyết trình nhấn mạnh các hoạt động nổi bật và không chính thống của công ty, những điều giúp công ty trở thành một doanh nghiệp vô cùng lớn mạnh, tôi cúi xuống và hỏi nhỏ vị CEO đó: “Vì sao các đối thủ cạnh tranh của công ty lại không thực hiện những việc giống thế này?”
Sau vài giây suy nghĩ, ông ta nói nhỏ nhẹ, với giọng gần như buồn bã: “Anh biết đấy, họ cho rằng những việc như thế này sẽ hạ thấp phẩm giá của họ”.
Và đó chính là câu trả lời.
BA LOẠI LỆCH LẠC
Mặc dù không thể phủ nhận sức mạnh của nó, song rất nhiều nhà lãnh đạo cảm thấy vô cùng khó khăn trong việc nắm bắt sức khỏe tổ chức (Tôi sẽ định nghĩa ngắn gọn nó có nghĩa là gì) bởi lẽ trong thâm tâm, họ cho rằng mình là người quá cao siêu, quá bận rộn, hoặc quá siêu việt, để bận tâm tới những thứ đó. Nói cách khác, họ nghĩ nó sẽ hạ thấp danh tiếng của họ.
Dù sao đi chăng nữa, cũng khó để trách cứ họ. Sau nhiều năm lăn lộn ở các hội nghị với đầy rẫy những “màn đu dây” và các “bài tập đánh rơi lòng tin”, ngay cả các giám đốc điều hành cởi mở nhất cũng sẵn sàng hoài nghi bất cứ thứ gì trông hoặc nghe có vẻ đa sầu đa cảm. Điều này kết hợp với quan điểm cho rằng văn hóa tổ chức hiện nay đã bị hạ thấp thành những thứ cực kỳ giả tạo chẳng hạn như các đồ nội thất văn phòng hiện đại, các lớp học yoga dành cho nhân viên, hay chính sách mang-chó-tới-nơi-làm-việc, chẳng trách vì sao lại có nhiều nhà lãnh đạo trở nên hoài nghi, thậm chí tỏ ý coi thường hầu hết những thứ liên quan tới phát triển tổ chức đến như vậy.
Quan niệm này thực sự sai lầm, bởi lẽ “sức khỏe tổ chức” không phải là thứ giống như vậy. Nó chẳng liên quan gì đến “đa sầu đa cảm” và cũng không đơn thuần gói gọn trong văn hóa tổ chức, ngược lại nó có ý nghĩa lớn hơn và quan trọng hơn thế rất nhiều. Không chỉ đơn thuần giống như một món ăn hay một thứ gia vị để nêm vào thịt hay khoai tây, trong kinh doanh, nó còn giống như một chiếc đĩa lớn mà chúng ta dùng để bày thịt với khoai.
Sức khỏe của một tổ chức giúp xây dựng bối cảnh cho chiến lược, tài chính, tiếp thị, kỹ thuật cùng tất cả những thứ khác vận động trong nó. Đó là lý do vì sao nó là yếu tố lớn nhất quyết định sự thành công của một tổ chức, thậm chí còn lớn hơn cả tài năng, kiến thức hay sự đổi mới.
Tuy nhiên, trước khi có thể khai thác sức mạnh của sức khỏe tổ chức, các nhà lãnh đạo cần phải hạ mình đủ thấp để vượt qua ba loại lệch lạc đang cản trở họ theo đuổi nó.
– Lệch lạc cao siêu: Sức khỏe tổ chức đơn giản và dễ tiếp cận tới mức nhiều nhà lãnh đạo cảm thấy rất khó có thể coi nó là một cơ hội thực sự để giành được lợi thế quan trọng cho tổ chức mình. Sau tất cả, nó chẳng đòi hỏi phải có trí thông minh tuyệt đỉnh hoặc cái gì quá cao siêu, đơn giản chỉ cần sự kỷ luật, lòng dũng cảm, sự kiên nhẫn và trí tuệ cao hơn mặt bằng chung đôi chút. Trong một thời đại mà hầu hết chúng ta đều tin rằng sự khác biệt và cải tiến ấn tượng chỉ có thể xuất phát từ những thứ phức tạp, các giám đốc điều hành được giáo dục đầy đủ càng cảm thấy khó nắm bắt những thứ quá đơn giản và dễ hiểu.
– Lệch lạc Adrenalin: Để trở thành một tổ chức khỏe mạnh cần phải mất đôi chút thời gian. Thật không may, nhiều nhà lãnh đạo mà tôi có cơ hội làm việc cùng lại mắc nghiện mãn tính với chất adrenalin. Họ dường như lúc nào cũng hối hả với các hoạt động thường nhật và những công việc gấp gáp như chữa cháy ngay trong chính tổ chức của mình. Đó là vì họ sợ bị chậm lại và phải giải quyết những vấn đề quan trọng nhưng lại không gấp gáp lắm. Điều này dường như có vẻ đơn giản, song nó lại là một trở ngại nghiêm trọng cho nhiều tổ chức đang bị rối loạn chức năng được dẫn dắt bởi các giám đốc điều hành, những người không hiểu được một chân lý xưa cũ kinh điển của giới đua xe, đó là: Muốn đi nhanh hơn, phải biết đi chậm lại.
– Lệch lạc số lượng: Rất khó ước đoán một cách chính xác số lượng các lợi ích của việc trở thành một tổ chức khỏe mạnh, cũng như những sức mạnh mà chúng mang lại. Sức khỏe tổ chức bao gồm rất nhiều khía cạnh. Do đó, tách bạch một khía cạnh cụ thể và đánh giá chính xác hiệu quả về mặt tài chính của nó là điều gần như không thể. Tất nhiên, điều này không có nghĩa hiệu quả của sức khỏe tổ chức là thứ không có thật, vô hình hay bé nhỏ; nó chỉ đòi hỏi niềm tin và trực giác ở một mức độ nhất định, thứ mà các nhà lãnh đạo có đầu óc phân tích rất khó chấp nhận.
Tất nhiên, tôi cho rằng, thậm chí ngay cả khi các nhà lãnh đạo có thể tự hạ thấp bản thân mình đủ để vượt qua bất cứ loại lệch lạc nào trên đây, vẫn có một lý do khác ngăn cản họ khai thác sức mạnh của sức khỏe tổ chức, và đó chính là thứ thúc đẩy tôi viết tác phẩm này: Sức khỏe tổ chức chưa bao giờ được trình bày là một loại kỷ luật đơn giản, tổng hòa và thực tiễn.
Một khi sức khỏe tổ chức được thấu hiểu một cách đầy đủ và được đặt vào một bối cảnh đúng đắn, nó sẽ vượt qua tất cả các loại hình kỷ luật khác trong kinh doanh và là cơ hội tuyệt vời nhất để cải tiến hoạt động tổ chức cũng như tạo lợi thế trong cạnh tranh. Thực sự là thế.
Tôi bị thuyết phục rằng một khi sức khỏe tổ chức được thấu hiểu một cách đầy đủ và được đặt vào một bối cảnh đúng đắn, nó sẽ vượt qua tất cả các loại hình kỷ luật khác trong kinh doanh và là cơ hội tuyệt vời nhất để cải tiến hoạt động tổ chức cũng như tạo lợi thế trong cạnh tranh. Thực sự là thế.
Vậy sức khỏe tổ chức chính xác nghĩa là gì?
Tôi nghĩ đây là một câu hỏi các bạn chắc chưa bao giờ đặt ra.
TÌM HIỂU VỀ SỨC KHỎE TỔ CHỨC
Về mặt cốt lõi, sức khỏe tổ chức có ý nói về tính toàn vẹn, nhưng không phải theo nghĩa đạo đức hay luân thường đạo lý như cách chúng ta vẫn định nghĩa tính toàn vẹn ngày nay. Một tổ chức được gọi là toàn vẹn – nghĩa là khỏe mạnh – khi nó nguyên vẹn, nhất quán và hoàn thiện, có nghĩa là, sự quản lý, các hoạt động, chiến lược và văn hóa của nó hòa hợp với nhau và có ý nghĩa.
Nếu điều tôi vừa nói quá mơ hồ với các bạn (và với cả chính tôi), hãy nghĩ về nó theo cách sau đây. Bất cứ khi nào thuyết trình về sức khỏe tổ chức cho một khách hàng tiềm năng hoặc trước một gian phòng đầy ắp các giám đốc điều hành, tôi thường bắt đầu bằng cách đối chiếu nó với một thứ gì đó quen thuộc hơn với họ. Tôi giải thích rằng bất cứ tổ chức nào thực sự muốn tối đa hóa thành công của mình đều phải thể hiện hai phẩm chất cơ bản: Phải thông minh và khỏe mạnh.
So sánh thông minh và khỏe mạnh
Các tổ chức thông minh là những đơn vị thể hiện rất tốt những nguyên tắc cổ điển trong kinh doanh – các lĩnh vực như chiến lược, tiếp thị, tài chính và công nghệ – những thứ mà tôi cho là các vốn tri thức mang tính quyết định.
Khi bắt đầu khởi nghiệp tại công ty tư vấn quản lý Bain & Company, tôi và các đồng nghiệp đã thực hiện một nghiên cứu và phân tích nhằm giúp khách hàng đưa ra các quyết định thông minh và sáng suốt hơn trong lĩnh vực này. Với những người có kinh nghiệm trong kinh doanh, những hoạt động kiểu như vậy rất quan trọng đối với sự thành công của một doanh nghiệp.
Dĩ nhiên, giúp tổ chức trở nên thông minh mới chỉ là một nửa của phương trình mà chúng ta đang tìm lời giải. Song nó lại chiếm gần như toàn bộ thời gian, công sức cũng như sự quan tâm của hầu hết các giám đốc điều hành. Nửa còn lại của phương trình, và cũng là nửa bị phần lớn các giám đốc bỏ quên, chính là giúp tổ chức trở nên khỏe mạnh.
Một cách tốt để nhận biết sức khỏe tổ chức là tìm kiếm các dấu hiệu cho thấy tổ chức đã có nó. Những dấu hiệu đó bao gồm tình trạng bè phái và lộn xộn ở mức độ tối thiểu, tinh thần và năng suất ở mức độ cao và tốc độ thay thế trong đội ngũ nhân viên giỏi ở mức độ thấp.
Hai yêu cầu cơ bản để có được thành công
Thông minh
• Chiến lược
• Tình trạng bè phái tối thiểu
• Tiếp thị
Khỏe mạnh
• Tình trạng lộn xộn tối thiểu
• Tài chính
• Tinh thần cao
• Công nghệ
• Năng suất cao
• Tốc độ thay thế nhân viên thấp
Bất cứ khi nào liệt kê những phẩm chất này cho các nhà lãnh đạo, tôi thường nhận được một trong hai phản ứng dưới đây từ họ, đôi khi cả hai. Thường thì họ sẽ cười thầm một cách e dè, thậm chí gần như dè chừng. Còn không thì thở dài thườn thượt, giống như phản ứng của các bậc cha mẹ khi nhìn thấy con mình lóng ngóng làm thứ mà chúng lần đầu tiên được yêu cầu làm. Trong cả hai trường hợp, biểu cảm trên khuôn mặt họ như thể muốn nói “Cái đó hay đến thế ư?” hoặc “Anh có tưởng tượng nổi không?”
Tuy nhiên, điều ngạc nhiên là không một vị lãnh đạo nào đang ngồi nghe tôi thuyết trình, thậm chí kể cả những người hay hoài nghi nhất, tỏ ý phủ nhận rằng công ty của họ sẽ thay đổi nếu họ đạt được những đặc điểm của một tổ chức khỏe mạnh như tôi đã liệt kê ở trên. Họ cũng không coi đó là mềm yếu hay đa sầu đa cảm, và họ ngay lập tức nhận ra mối liên quan có thực giữa tình trạng thiếu sức khỏe và hiệu suất hoạt động tổng thể của tổ chức. Thế nên nếu có người cho rằng các vị giám đốc điều hành này sau khi nghe xong sẽ tức tốc quay về công ty và dồn phần lớn thời gian, tâm sức cũng như sự chú ý của mình vào việc khiến tổ chức của mình khỏe mạnh hơn, thì điều đó cũng chẳng có gì lạ.
Vậy mà, tôi lại thấy ngay cả những nhà lãnh đạo chịu khó lắng nghe nhất, khi quay trở về công ty, họ lại “ngựa quen đường cũ”, dồn hết tâm trí vào nửa “thông minh” của phương trình và dành toàn bộ thời gian của mình để chỉnh sửa các con số trong hoạt động tiếp thị, chiến lược, tài chính, v.v… Tại sao họ lại tập trung vào những thứ vô nghĩa đó?
Ánh sáng đem lại cảm giác tốt hơn
Một trong những lời giải thích tốt nhất cho hiện tượng trái ngược này bắt nguồn từ một kịch bản phim hài mà tôi từng xem khi còn bé. Tôi nhớ đó là một phần của bộ phim truyền hình cũ mang tựa đề Tôi yêu Lucy.
Một ngày nọ, vừa trở về nhà sau một ngày làm việc vất vả, Richky – chồng của Lucy – bất ngờ nhìn thấy vợ mình đang bò lê quanh phòng khách. Anh liền hỏi vợ đang làm gì.
“Em đang tìm đôi bông tai”, Lucy trả lời.
Ricky lại hỏi: “Em làm rơi bông tai trong phòng khách à?”
Cô lắc đầu: “Không, em làm rơi trong phòng ngủ. Nhưng ngoài phòng khách sáng hơn”.
Và đó cũng chính là lời giải.
Đa số các nhà lãnh đạo thích tìm kiếm câu trả lời ở những chỗ sáng sủa, ở đó họ có thể cảm thấy thoải mái hơn. Dĩ nhiên, trong một thế giới có thể cân đo đong đếm, khách quan và phụ thuộc chủ yếu vào dữ liệu như “trí thông minh tổ chức” (hay chính là nửa “thông minh” của phương trình mà chúng ta đang nói ở trên), ánh sáng bao giờ cũng tốt hơn so với thế giới của “sức khỏe tổ chức” – vốn dĩ rất hỗn độn và khó lường.
Nghiên cứu bảng tính, biểu đồ Gantt và bản kê tài chính là cách làm được đa số các nhà lãnh đạo ưa chuộng bởi khá an toàn và có thể dự đoán. Đó là thứ họ được học và cũng là nơi họ cảm thấy thoải mái nhất. Thứ họ muốn tránh bằng mọi giá là các buổi đối thoại khách quan có khả năng trở thành những buổi chuyện trò mang tính cảm xúc và khó chịu. Trong khi đó, “sức khỏe tổ chức” thì lúc nào cũng đầy ắp tiềm năng cho các cuộc trò chuyện mang tính chủ quan và không thoải mái.
Đó là lý do vì sao ngay cả khi thấy rõ tình trạng chia rẽ bè phái và lộn xộn đang ảnh hưởng tới tổ chức của mình, đa số các nhà lãnh đạo vẫn “ngựa quen đường cũ”, chỉ chăm chăm tiêu tốn thời giờ vào việc chỉnh sửa các con số trong các lĩnh vực mang tính truyền thống hơn. Thật không may, các cơ hội để cải tiến tổ chức và đoạt lợi thế cạnh tranh mà họ tìm thấy trong những lĩnh vực đó rốt cuộc chỉ là những thứ thừa thãi và phù du.
Đó là sự thực. Những lợi thế tìm thấy trong các lĩnh vực truyền thống trong kinh doanh – tài chính, tiếp thị, chiến lược – cho dù được các nhà lãnh đạo dồn hết sự chú ý đều thừa thãi và phù du. Trong một thế giới đầy ắp thông tin và trao đổi công nghệ nhanh như chớp mà chúng ta đang sống hiện tại, duy trì lợi thế cạnh tranh dựa trên trí tuệ và vốn tri thức trở thành nhiệm vụ khó khăn hơn bao giờ hết. Ngày nay, thông tin được truyền tay với tốc độ chóng mặt. Các doanh nghiệp, thậm chí toàn bộ ngành công nghiệp, xuất hiện và biến mất nhanh hơn chúng ta có thể tưởng tượng cách đây cả chục năm.
Cho phép hành động
Tôi hoàn toàn bị thuyết phục rằng sự khác biệt cốt lõi giữa doanh nghiệp thành công và doanh nghiệp yếu kém hoặc thất bại gần như không nằm ở vốn hiểu biết hoặc trí tuệ; mà nằm ở việc doanh nghiệp đó khỏe mạnh như thế nào.
Và như vậy, trí thông minh tổ chức – mặc dù vẫn quan trọng như nó vốn có – về mặt nào đó đã trở thành một loại hàng hóa. Nó đơn giản là một loại giấy phép để tham gia cuộc chơi – một tiêu chuẩn tối thiểu cần thiết để có được thậm chí dù chỉ một khả năng tiến tới thành công. Điều đó dĩ nhiên là chưa đủ để giành được một lợi thế cạnh tranh có ý nghĩa và bền vững trong bất cứ khoảng thời gian nào.
Trên thực tế, tôi phải khẳng định rằng sự thiếu hụt về trí tuệ, tri thức ngành (domain expertise) hoặc vốn hiểu biết về ngành công nghiệp, theo như tôi thấy, gần như chưa bao giờ là vấn đề của các doanh nghiệp. Trong suốt hai mươi năm làm công việc tư vấn cho khách hàng ở hầu hết các ngành công nghiệp, tôi chưa từng gặp bất kỳ nhóm lãnh đạo doanh nghiệp nào khiến tôi phải nghĩ rằng: Ôi trời! Những người này quả thực chưa đủ hiểu về ngành kinh doanh của mình để có thể gặt hái được thành công.
Thực sự như vậy. Phần lớn các doanh nghiệp ngày nay có thừa trí tuệ, tri thức cũng như vốn hiểu biết để thành công. Cái họ thiếu là sức khỏe tổ chức.
Vấn đề này rất đáng để trình bày lại.
Sau hai thập kỷ làm việc cùng các CEO và đội ngũ giám đốc điều hành cấp cao của họ, tôi đã hoàn toàn bị thuyết phục rằng sự khác biệt cốt lõi giữa doanh nghiệp thành công và doanh nghiệp yếu kém hoặc thất bại gần như không nằm ở vốn hiểu biết hoặc trí tuệ; mà nằm ở việc doanh nghiệp đó khỏe mạnh như thế nào.
Nếu các bạn có ý định bác bỏ ý kiến này của tôi, hãy lắng nghe và suy ngẫm điều tôi sẽ nói sau đây. Mặc dù ở đoạn viết trước, tôi tuyên bố chưa từng gặp nhóm các nhà lãnh đạo nào khiến tôi nghĩ rằng họ chưa đủ kiến thức, tri thức hoặc trí tuệ để có được thành công, song tôi lại gặp rất nhiều nhà lãnh đạo khiến tôi phải nghĩ: Ái chà, văn hóa của tổ chức này và của doanh nghiệp này quá ư yếu ớt để có thể duy trì một ngành kinh doanh thành công. Và hết lần này tới lần khác, tôi phải tận mắt chứng kiến hằng hà sa số doanh nghiệp thông minh đi vào con đường lụi bại mặc dù vốn tài sản trí tuệ và chiến lược của họ chẳng hề nhỏ chút nào.
Một lần nữa, tôi phải nhấn mạnh rằng điều tôi nói trên đây không có ý ám chỉ việc trở nên thông minh là điều không quan trọng. Nó quan trọng. Tuy nhiên, nếu một ai đó có ý hỏi tôi trí thông minh hay sức khỏe tổ chức mới là thứ cần phải ưu tiên hàng đầu, thì tôi sẽ không ngần ngại mà trả lời rằng, sức khỏe rõ ràng là ưu tiên số một. Và đây là lý do vì sao.
Sức khỏe tạo ra – và vượt trội – trí thông minh
Một doanh nghiệp khỏe mạnh, theo thời gian sẽ ngày một thông minh hơn. Đó là do những con người trong một doanh nghiệp khỏe mạnh, bắt đầu từ các nhà lãnh đạo, sẽ học hỏi lẫn nhau, xác định những vấn đề quan trọng, và nhanh chóng phục hồi khi mắc phải sai lầm. Khi không bị vướng bận bởi vấn đề bè phái hay tình trạng lộn xộn, họ có thể vượt qua khó khăn và tập trung vào các giải pháp nhanh hơn các đối thủ của mình – những người đang phải vật lộn với tình trạng chia rẽ và rối loạn trong tổ chức. Hơn thế nữa, họ còn tạo ra môi trường giúp các nhân viên có thể làm điều tương tự.
Ngược lại, các doanh nghiệp thông minh dường như không có bất kỳ cơ hội nào để trở nên khỏe mạnh hơn nhờ vào trí thông minh của mình. Trên thực tế, điều này lại có thể là sự thật, nguyên nhân là do những nhà lãnh đạo luôn tự phụ cho rằng mình thông minh và uyên bác thường hiếm khi chịu thừa nhận sai lầm của mình, cũng như chịu học hỏi từ các đồng nghiệp. Chẳng những thế, họ còn ít khi cởi mở và rất khó bộc bạch với người khác, điều đó chẳng những gây cản trở cho quá trình phục hồi sau sai lầm, mà còn làm trầm trọng thêm tình trạng chia rẽ bè phái cũng như lộn xộn trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, tôi không có ý nói rằng thông minh là thứ không cần thiết, ngược lại nó là lợi thế không thể thiếu giúp doanh nghiệp khỏe mạnh hơn.
Chúng ta có thể quan sát thấy hiện tượng tương tự trong các gia đình. Các gia đình khỏe mạnh – là những gia đình trong đó bố mẹ có kỷ luật, tình cảm cũng như thời gian dành cho con cái – gần như luôn luôn vững bền hơn theo thời gian, thậm chí ngay cả khi họ thiếu nhiều lợi thế và nguồn lực có thể dùng tiền để mua được. Các gia đình không khỏe mạnh – là những gia đình thiếu kỷ luật và tình yêu vô điều kiện – sẽ luôn luôn gặp trắc trở, thậm chí cho dù họ có tiền bạc, gia sư, huấn luyện viên và công nghệ đúng như mong muốn của mình.
Yếu tố chủ đạo của cải cách và thành công không nằm ở kiến thức hay các nguồn lực, mặc dù những thứ này có thể cũng rất có ích, mà thực sự nằm ở sự lành mạnh của môi trường gia đình. Thử nghĩ xem: Nếu như bạn phải đặt cược vào tương lai của một trong hai đứa con, một đứa sẽ được bố mẹ yêu thương và được sống trong một gia đình vững bền, nhưng đứa còn lại sẽ là sản phẩm của sự thờ ơ và rối loạn của gia đình. Bao giờ cũng vậy, bạn sẽ chọn đứa đầu tiên mà không thèm đếm xỉa tới những nguồn lực xung quanh chúng. Và điều tương tự cũng diễn ra ở các doanh nghiệp.
Hiệu ứng bội số
Dưới đây là một minh chứng khác cho thấy sự vượt trội của sức khỏe tổ chức so với trí thông minh. Trong sự nghiệp tư vấn của mình, tôi có cơ hội làm việc với rất nhiều công ty vĩ đại và khỏe mạnh, được dẫn dắt bởi những người đàn ông và phụ nữ từng theo học ở những trường đại học có tên tuổi tương đối khiêm tốn. Thậm chí, nếu bạn hỏi, họ cũng sẵn sàng thừa nhận khả năng tư duy của họ chỉ hơn mức trung bình đôi chút. Khi công ty của họ đưa ra những quyết định sáng suốt để tạo khoảng cách với đối thủ cạnh tranh, báo chí và các nhà phân tích công nghiệp đã nhầm tưởng sự thành công mà họ có được là nhờ sức mạnh trí tuệ. Sự thực thì những công ty này không hề thông minh hơn các đối thủ của họ; họ chỉ đơn giản vận dụng trí thông minh của mình một cách hợp lý và không cho phép tình trạng rối loạn, cái tôi cá nhân hay tình trạng bè phái cản bước tiến của công ty.
Hầu hết doanh nghiệp chỉ khai thác được một phần nhỏ trí thông minh, kinh nghiệm và nguồn vốn trí tuệ mà họ có. Ngược lại, các doanh nghiệp khỏe mạnh có khả năng khai thác gần như triệt để những lợi thế đó.
Ngược lại, tôi cũng từng chứng kiến không ít doanh nghiệp được dẫn dắt bởi các nhà lãnh đạo có điểm số cao ngất ngưởng ở những trường đại học danh tiếng, những người hiển nhiên sở hữu năng lực trí tuệ to lớn, kinh nghiệm phi thường cùng vốn tri thức công nghiệp uyên thâm, song vẫn quản lý thất bại do họ không thể khai thác triệt để những lợi thế mà mình sở hữu. Gần như trong tất cả trường hợp, tình trạng chia rẽ bè phái, những hành vi sai lệch và sự thiếu nhất quán chính là những nguyên nhân chính khiến họ đưa ra những quyết định mà khi nhìn lại, chúng rõ ràng là những sai lầm về chiến thuật và chiến lược. Trong những trường hợp như thế, báo chí và giới phân tích gia thường tỏ ra lúng túng không hiểu vì sao các giám đốc điều hành đó lại “ngốc nghếch đến như vậy”. Một lần nữa, họ lại nhầm lẫn khi quy kết những quyết định thiếu sáng suốt là do sự kém cỏi về trí tuệ của các giám đốc. Họ không nhận ra rằng sự thiếu hụt thực sự, thứ khiến ngay cả các giám đốc thông minh nhất cũng có thể đưa ra những quyết định ngốc nghếch nhất, chính là sức khỏe tổ chức.
Và như vậy, một cách hữu hiệu để xem xét sức khỏe tổ chức là coi nó như một “bội số của trí thông minh” (multiplier of intelligence). Doanh nghiệp càng khỏe mạnh, doanh nghiệp đó càng có nhiều trí thông minh để khai thác và sử dụng. Hầu hết các doanh nghiệp chỉ khai thác được một phần nhỏ trí thông minh, kinh nghiệm và nguồn vốn trí tuệ mà họ có. Ngược lại, các doanh nghiệp khỏe mạnh có khả năng khai thác gần như triệt để những lợi thế đó. Đó chính là lý do vì sao họ lại có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ kém khỏe mạnh hơn.
Phần trên, tôi đã chỉ ra cho các bạn những loại lệch lạc khiến các nhà lãnh đạo không thể đón nhận sức mạnh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, vẫn còn một câu hỏi khác cần được giải đáp, đó là: Vì sao giới học giả kinh tế và giới báo chí không chấp nhận nó?
Giới truyền thông và các học giả
Trước hết, sức khỏe tổ chức không phải là một vấn đề hấp dẫn, do đó giới báo chí cũng chẳng vui mừng “khủng khiếp” khi nói hoặc viết về nó. Chẳng tờ báo hay tạp chí nào muốn đăng tải một câu chuyện về một nhà lãnh đạo doanh nghiệp khiêm tốn, người tiếp tục dẫn dắt công ty quy mô vừa của bà ta bằng những kỷ luật, lợi ích chung cùng sự nhất quán. Thay vào đó, họ thích kể cho độc giả câu chuyện về một doanh nhân trẻ đầy nhiệt huyết đang cố gắng thiêu đốt cả thế giới – và có lẽ cả chính bản thân anh ta – bằng một loại công nghệ mới mang tính đột phá hoặc một dịch vụ mới có thể làm nên một cuộc cách mạng. Họ làm vậy chỉ nhằm bán được càng nhiều báo càng tốt và thu hút thật nhiều quảng cáo. Nhưng tất nhiên điều đó không có nghĩa những câu chuyện bắt mắt của họ mang tính xây dựng và thực tiễn.
Một lý do khác khiến sức khỏe tổ chức bị giới học giả và truyền thông phớt lờ đó là rất khó để đo lường tác động của nó. Như tôi đã nói ở trên, cố gắng xác định một cách chính xác sức khỏe công ty tác động bao nhiêu tới kết quả kinh doanh là nhiệm vụ gần như bất khả thi; bởi lẽ có quá nhiều biến số để có thể tách bạch nó khỏi một loạt các yếu tố khác. Tuy nhiên, tôi nhắc lại, điều đó không có nghĩa tác động của sức khỏe tổ chức là thứ không có thật, song nó khiến giới học giả và cánh nhà báo gặp khó khăn trong việc giải thích một cách nhất quán và định lượng.
Cuối cùng, sức khỏe tổ chức bị phớt lờ bởi lẽ những yếu tố cấu thành nên nó dường như chẳng có gì mới mẻ. Xét trên nhiều khía cạnh, chúng quả thực không mới. Những thành phần cơ bản – lãnh đạo, làm việc nhóm, văn hóa, chiến lược, các buổi hội họp – từ lâu đã là chủ đề thảo luận quen thuộc của giới học giả. Tuy nhiên, vấn đề ở chỗ, chúng ta lại xem xét chúng theo những cách cô lập, dè dặt và nặng tính lý thuyết thay vì theo một phương pháp tổng hợp và thực tiễn. Điều đó khiến không những giới truyền thông, giới học giả mà ngay cả các nhà lãnh đạo cũng tỏ ra xem nhẹ tầm quan trọng của sức khỏe tổ chức, cũng giống như nhiều hiện tượng thú vị song kém may mắn khác trong văn hóa doanh nghiệp hiện đại.
Cái giá của sức khỏe yếu kém
Bất kỳ ai từng làm việc trong một doanh nghiệp ốm yếu – trên thực tế thì gần như tất cả mọi người đều từng như vậy – đều hiểu rõ nỗi khổ khi phải đối mặt với tình trạng chia rẽ bè phái, lộn xộn, rối loạn và quan liêu. Những thứ đó thường bị mọi người đem ra làm trò cười, song ít ai dám phủ nhận tác hại to lớn mà chúng gây ra.
Quả thực, thiệt hại về mặt tài chính do sự ốm yếu của doanh nghiệp gây ra là điều không thể bàn cãi: Tốn kém thời gian và nguồn lực, năng suất sụt giảm, tốc độ thay mới nhân viên tăng trong khi khách hàng ngày một ít đi. Khi những vấn đề trên đây phát sinh, tất yếu doanh nghiệp sẽ mất tiền. Chẳng những thế, số tiền phải bỏ ra để khắc phục hậu quả cũng không hề nhỏ chút nào.
Tuy nhiên, đó mới chỉ là khởi đầu của khó khăn. Khi các nhà lãnh đạo của một doanh nghiệp bắt đầu thiếu trung thực với nhau, họ sẽ đặt nhu cầu của phòng ban họ hoặc nghề nghiệp của bản thân cao hơn nhu cầu chung của công ty. Một khi không ăn khớp với nhau, mâu thuẫn và không nhất quán về điều quan trọng đối với doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo này sẽ gây ra bầu không khí vô cùng nặng nề và khổ sở cho các nhân viên, và thậm chí cho chính bản thân họ.
Bên cạnh tác động rõ ràng đối với bản thân doanh nghiệp, sự ốm yếu của doanh nghiệp còn gây thiệt hại lớn tới chi phí xã hội. Những người làm việc trong một doanh nghiệp không khỏe mạnh rốt cuộc sẽ cảm thấy đó giống như một cực hình. Khi đó, họ coi sự thành công là điều rất khó đạt được, hoặc tệ hơn, hoàn toàn nằm ngoài tầm với của họ. Điều đó khiến người lao động có cảm giác chán chường thất vọng và kém tự tin vào giá trị bản thân. Cảm giác ấy không chỉ gói gọn trong các bức tường của doanh nghiệp mà nhanh chóng lan tỏa tới các gia đình, góp phần tạo nên những vấn đề cá nhân vô cùng nghiêm trọng. Những hậu quả của nó có thể kéo dài hàng năm trời. Tuy nhiên, điều đó thực ra không phải là một bi kịch và hoàn toàn có thể tránh được.
Tất cả những điều tôi chỉ ra trên đây chỉ nhằm mục đích để mọi người không đánh giá thấp cái giá phải trả nếu tiếp tục để doanh nghiệp ở trong tình trạng ốm yếu, và quan trọng hơn, để chúng ta có thể nắm bắt cơ hội rõ ràng trước mắt. Biến một doanh nghiệp ốm yếu thành một doanh nghiệp khỏe mạnh không đơn thuần chỉ bao gồm tạo dựng lợi thế cạnh tranh và cải thiện kết quả kinh doanh, mà còn cần phải tạo được sự khác biệt trong cuộc sống của những nhân viên làm việc trong đó. Còn đối với các nhà lãnh đạo có vai trò dẫn dắt những nỗ lực xoay chuyển doanh nghiệp, đó sẽ là một trong những nỗ lực có ý nghĩa và bổ ích nhất mà họ từng theo đuổi.
Tiếp theo sẽ là một câu hỏi khác cần lời giải đáp, và đó cũng là câu hỏi sẽ chiếm toàn bộ phần còn lại của cuốn sách này, đó là: Doanh nghiệp phải
làm gì để trở nên khỏe mạnh? Có bốn quy tắc quan trọng.
MÔ HÌNH BỐN NGUYÊN TẮC
M
ộ t tổ chức không thể trở nên khỏe mạnh trong một mô hình thẳng băng và trật tự. Cũng giống như xây dựng một cuộc hôn nhân hay gia đình khỏe mạnh, đó là một quá trình rối rắm, đòi hỏi phải cùng lúc thực hiện một vài hoạt động, đồng thời phải được duy trì trên cơ sở liên tục để có thể tiếp tục tồn tại. Mặc dù vậy, quá trình rối rắm đó có thể chia làm bốn nguyên tắc chính.
NGUYÊN TẮC 1: XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ LÃNH ĐẠO GẮN KẾT
Một tổ chức không thể đơn giản trở nên khỏe mạnh khi những người được ủy quyền điều hành nó không có sự gắn kết về hành vi theo năm cách cơ bản. Trong bất kỳ loại hình tổ chức nào, từ một công ty cho tới phòng ban trong công ty đó, từ một công ty kinh doanh nhỏ cho tới nhà thờ hoặc trường học, tình trạng hỗn loạn và thiếu gắn kết là hai nguyên nhân hàng đầu làm suy yếu sức khỏe tổ chức.
NGUYÊN TẮC 2: TẠO DỰNG SỰ MINH BẠCH
Ngoài việc xây dựng sự gắn kết trong hành vi, đội ngũ lãnh đạo của một tổ chức khỏe mạnh bắt buộc phải thống nhất về mặt trí tuệ cũng như phải cùng chung câu trả lời đối với sáu câu hỏi đơn giản, song vô cùng quan trọng. Đối với những vấn đề cơ bản nói trên, giữa các nhà lãnh đạo không bao giờ có khoảng cách.
NGUYÊN TẮC 3: PHỔ BIẾN SỰ MINH BẠCH
Một khi đội ngũ lãnh đạo đã thiết lập được sự gắn kết hành vi cũng như tạo được sự minh bạch về câu trả lời đối với những câu hỏi này, việc cần làm tiếp theo là truyền đạt những câu trả lời đó cho đội ngũ nhân viên một cách rõ ràng, liên tục, hăng hái và lặp đi lặp lại. Khi tiến tới giai đoạn tăng cường sự minh bạch, sẽ không có thứ gì bị coi là truyền đạt quá nhiều.
NGUYÊN TẮC 4: TĂNG CƯỜNG SỰ MINH BẠCH
Cuối cùng, để tổ chức có thể tiếp tục khỏe mạnh theo năm tháng, các nhà lãnh đạo cần xây dựng các hệ thống ít tính phê phán và không quan liêu để củng cố sự minh bạch trong mọi quá trình có sự tham gia của con người. Tất cả các chính sách, chương trình cũng như hoạt động cần được thiết kế sao cho có thể liên tục nhắc nhở các nhân viên về điều thực sự quan trọng nhất.
Mô hình này chẳng phải đơn giản tới mức một kẻ ngốc cũng hiểu được hay sao?
Quả thực là như vậy. Khi các lãnh đạo của một tổ chức gắn kết với nhau, khi họ đồng tâm với nhau về các câu trả lời cho những câu hỏi quan trọng, khi họ chung tay truyền bá những câu trả lời đó hết lần này qua lần khác, hết ngày này qua ngày khác cho tất cả mọi người trong tổ chức, và khi họ cùng nhau đưa ra những quy trình hữu hiệu để củng cố hơn nữa những câu trả lời đó, đó chính là thời điểm họ tạo ra một môi trường, trong đó sự thành công sẽ đến như một điều tất yếu không gì ngăn cản nổi. Đó là sự thực.
Không thể phủ nhận nếu chẳng may các nhà lãnh đạo này gây ra một sai lầm tai hại và cực kỳ xuẩn ngốc về chiến lược, tài chính hoặc tiếp thị, họ có thể nhấn chìm cả tổ chức. Tuy nhiên, những con người trong một tổ chức khỏe mạnh hiếm khi mắc phải những sai lầm chết người kiểu như vậy. Đó là do các đội ngũ lãnh đạo gắn kết trong doanh nghiệp khỏe mạnh biết cách ngăn chặn lối “tư duy nhóm” (groupthink1), học hỏi từ thất bại cũng như cảnh báo lẫn nhau về những khó khăn tiềm tàng trước khi chúng vượt ra ngoài tầm kiểm soát. Điều đó có nghĩa là nguyên tắc đầu tiên trong số bốn nguyên tắc tôi nhắc đến trên đây cần phải được ưu tiên thực hiện trước: Xây dựng một đội ngũ lãnh đạo gắn kết.
1 Tư duy nhóm là sự hội tụ tư duy quanh một tiêu chuẩn. Đáng tiếc là sự hội tụ đó bị chi phối bởi áp lực tâm lý xã hội nhiều hơn là bởi tính khách quan. Khi tất cả mọi thành viên đều đồng nhất mạnh mẽ với nhóm, họ có thể bộc lộ nhiều điểm tương đồng (trong khi triệt tiêu các điểm khác biệt) và cố gắng nhất trí với nhau. Làm như vậy có thể đem lại một ưu điểm là sự hợp tác, nhưng lại có thể vô tình tước đi lối tư duy và tranh luận rất quan trọng. Sự thôi thúc nhất trí trong nhóm sẽ lấn át tính khách quan
ĐIỀU ĐÓ CÓ GIÁ TRỊ NHƯ THẾ NÀO?
HÃY THỬ HÌNH DUNG HAI LOẠI TỔ CHỨC
Tổ chức thứ nhất được dẫn dắt bởi đội ngũ lãnh đạo, trong đó mỗi thành viên đều rất cởi mở với những người còn lại. Họ say sưa tranh luận về những vấn đề quan trọng, thống nhất đưa ra những quyết định rõ ràng, thậm chí cho dù ban đầu họ có thể không đồng tình với nhau. Họ sẵn sàng lôi bất cứ thành viên nào ra một chỗ để “nói chuyện” nếu thấy hành vi hoặc hành động chưa đúng mực và cần phải sửa đổi. Họ cũng dồn toàn bộ sự chú ý của mình vào những điều tốt đẹp chung của tổ chức.
Tổ chức thứ hai được dẫn dắt bởi đội ngũ lãnh đạo, trong đó các thành viên luôn cảnh giác và thiếu trung thực. Họ luôn thu mình trong các cuộc đối thoại khó khăn, giả vờ cam kết và ngại nhắc nhở người khác về những hành vi không đúng mực. Bên cạnh đó, họ chỉ chú tâm theo đuổi chương trình nghị sự của riêng mình và bỏ mặc chương trình chung của tổ chức.
Câu hỏi là: Doanh nghiệp thứ nhất sẽ có loại lợi thế gì so với doanh nghiệp thứ hai, và phải cần đầu tư bao nhiêu thời gian, cũng như sức lực để biến lợi thế đó thành hiện thực?
Nguyên tắc 1XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ LÃNH ĐẠO GẮN KẾT
N
ếu muốn tổ chức mà mình dẫn dắt trở nên khỏe mạnh – và gặt hái được những lợi thế trong cạnh tranh – điều trước tiên các nhà lãnh đạo cần phải làm là biến mình thành một đội ngũ gắn kết. Đó là cách duy nhất. Nếu một tổ chức được dẫn dắt bởi một đội ngũ không gắn kết trong hành vi, nó sẽ không có bất kỳ cơ hội nào để trở nên khỏe mạnh.
Điều đó cũng tương tự như một gia đình. Nếu mối quan hệ giữa bố mẹ gặp trục trặc, thì cả gia đình cũng trục trặc theo. Điều đó không có ý ám chỉ gia đình/doanh nghiệp đó sẽ không bao giờ tạo ra những điều tốt đẹp, mà chỉ để nói rằng nó sẽ không thể triệt để nhận ra tiềm năng mà mình đang có.
Tầm quan trọng của sự gắn kết trong đội ngũ lãnh đạo là điều gần như không bao giờ phải bàn cãi, thậm chí ngay cả những giám đốc điều hành hay hoài nghi nhất cũng chưa từng tỏ ý phủ nhận nó. Tuy nhiên, điều đáng ngạc nhiên là rất ít tổ chức chịu khó đầu tư đủ thời gian và sức lực để thực hiện điều này, và dĩ nhiên cũng không nhiều tổ chức có được mức độ nghiêm khắc cần thiết, thứ mà quá trình xây dựng đội ngũ lãnh đạo gắn kết đòi hỏi và xứng đáng được nhận. Do đó, rất khó để không đi đến kết luận rằng những lời khẳng định về tầm quan trọng của sự gắn kết
từ hầu hết các tổ chức thực chất chỉ là lời nói “đãi bôi”, chẳng những thế, họ còn đánh giá thấp những yếu tố cần thiết để đạt được sự gắn kết này. Tuy vậy, nếu muốn chấm dứt tình trạng rối loạn xảy ra trong đội ngũ của mình, rõ ràng các nhà lãnh đạo cần thực hiện một bước tiếp cận tốt hơn.
Rất ít tổ chức chịu khó đầu tư đủ thời gian và sức lực để thực hiện điều đó, và dĩ nhiên cũng không nhiều tổ chức có được mức độ nghiêm khắc cần thiết, thứ mà quá trình xây dựng đội ngũ lãnh đạo gắn kết đòi hỏi và xứng đáng được nhận.
Tôi xin mạn phép được nói rằng trước kia tôi từng viết một cuốn sách về chủ đề này. Cuốn sách có tựa đề The Five Dysfunction of a Team (Tạm dịch: Năm loại rối loạn trong một đội ngũ). Cuốn sách chính là câu chuyện ngụ ngôn về một nhà lãnh đạo, người đã đứng ra đảm nhiệm việc điều hành một nhóm đội ngũ đang trong tình trạng chia bè phái rối loạn và cố gắng tìm mọi cách để thay đổi nó. Tình huống được tôi sử dụng làm đối tượng nghiên cứu trong tác phẩm thực chất chỉ là hư cấu, song nó lại giải thích một cách cặn kẽ và rất thực tế cách một đội ngũ cần phải đấu tranh như thế nào với tình trạng rối loạn để tiếp tục cải thiện. Ngoài ra, tôi còn viết một cuốn cẩm nang, với tựa đề Overcoming Five Dysfunction of a Team (Tạm dịch: Vượt qua năm rối loạn trong đội ngũ), trong đó bao gồm nhiều hướng dẫn chi tiết về cách thức triển khai các bài tập cũng như các công cụ mà chúng tôi từng sử dụng trong quá trình tư vấn thực tế cho khách hàng.
Điều tôi sẽ làm trong phần này đó là trình bày một cái nhìn tổng quan, toàn diện về mô hình, đồng thời tư vấn cách giải quyết năm loại rối loạn chức năng và nắm bắt những hành vi tích cực – thứ được coi là hạt nhân của bất kỳ đội ngũ lãnh đạo gắn kết nào. Ngoài ra, tôi cũng sẽ sử dụng một số câu chuyện thực tế để phác họa lại những điều mình đã học được từ khách hàng và độc giả kể từ thời điểm hai cuốn sách nói trên được xuất bản, tương ứng mười và bảy năm về trước.
Nhưng trước hết, chúng ta cần phải nhận thức rõ một đội ngũ lãnh đạo thực sự là cái gì?
ĐỊNH NGHĨA VỀ “ĐỘI NGŨ” LÃNH ĐẠO
Trong xã hội, cụm từ “đội ngũ” từ lâu đã bị mọi người lạm dụng và sử dụng sai mục đích, do đó nó đã mất đi phần lớn tầm ảnh hưởng vốn có. Sự thực thì, rất ít nhóm các nhà lãnh đạo thực sự làm việc như một đội ngũ, ít nhất cũng không phải loại đội ngũ cần thiết để dẫn dắt một tổ chức khỏe mạnh. Hầu hết bọn họ chỉ giống như thứ mà Jon Katzenbach và Douglas Smith – hai tác giả của cuốn sách mang tựa đề The Wisdom of Teams (Tạm dịch: Sự thông thái của các đội ngũ) – vẫn gọi là “nhóm làm việc”.
Một cách hữu hiệu để hiểu một “nhóm làm việc” nghĩa là gì, đó là hình dung về một đội chơi golf, ở đó các thành viên đường ai người ấy đi, mặc sức chơi theo cách của riêng mình. Đến cuối ngày, họ tập hợp lại với nhau và trưng bày số điểm mà mình giành được. Trong khi đó, một “đội ngũ” đích thực thì giống như một đội bóng rổ, ở đó tất cả mọi người cùng chơi với nhau, tương tác với nhau, phụ thuộc lẫn nhau và thường xuyên hoán đổi cho nhau. Tuy nhiên, đa số các “nhóm làm việc” đều tự xưng họ là một “đội ngũ”, đó là do xã hội ngày nay đã hiểu sai ý nghĩa thực sự của “đội ngũ” và tùy tiện sử dụng nó để mô tả bất kỳ nhóm người nào có mối liên kết trong công việc mà họ đang làm.
Muốn trở thành một “đội ngũ” thực sự đòi hỏi phải có một quyết định có chủ đích đại diện cho ý chí của tất cả các thành viên. Cần phải nói rằng làm việc nhóm chưa hẳn đã hiệu quả. Đó chỉ là một lựa chọn – một lựa chọn mang tính chiến lược. Điều đó có nghĩa các nhà lãnh đạo lựa chọn làm việc như một “đội ngũ” thực sự phả sẵn sàng chấp nhận công việc và cả s hy sinh – những thứ vô cùng cần thiế đối với bất kỳ nhóm người nào muốn gặt hái những lợi ích của phương pháp “làm việc theo nhóm” thực sự. Tuy nhiên, trước khi có thể làm điều đó, họ cần phải hiểu và chấp nhận khái niệm chung về “đội ngũ lãnh đạo”.
Cần phải nói rằng làm việc i nhóm chưa hẳn đã hiệu ự quả. Đó chỉ là một lựa chọn t – một lựa chọn mang tính chiến lược.
“Đội ngũ lãnh đạo” là một nhóm nhỏ những người cùng chịu trách nhiệm đạt được một mục tiêu chung cho tổ chức của mình.
Bao giờ cũng vậy, bất cứ định nghĩa ngắn gọn nào về một thuật ngữ đã được định nghĩa một cách rộng rãi và sử dụng phổ biến đều cần phải có một số chú thích làm rõ, cũng như cần có thêm một số định nghĩa về các từ ngữ sử dụng trong đó. Do đó, tôi xin được làm rõ định nghĩa nói trên.
Một nhóm người nhỏ
Rất nhiều đội ngũ mà tôi từng gặp phải vật lộn với khó khăn, đơn giản vì số lượng thành viên trong nhóm quá đông. Đây là một vấn đề lớn song lại rất phổ biến. Theo tôi, một đội ngũ lãnh đạo chỉ nên gói gọn trong phạm vi từ ba đến mười hai người, mặc dù một nhóm có số lượng vượt quá tám hoặc chín người thường sẽ nảy sinh nhiều vấn đề. Giới hạn quy mô nhóm mà tôi đưa ra ở đây hoàn toàn không phải là võ đoán, mà nó được rút ra từ kinh nghiệm thực tiễn.
Việc có quá đông người trong một nhóm có thể đem đến rất nhiều thách thức về mặt hậu cần, song khó khăn chủ yếu vẫn là vấn đề về giao tiếp. Trong quá trình bàn bạc và ra quyết định, có hai cách quan trọng mà các thành viên trong một đội ngũ hiệu quả bắt buộc phải sử dụng để giao tiếp với nhau, đó là: Đề xuất và truy vấn. Ý tưởng này do giáo sư Đại học Harvard – Chris Argyris đề xuất.
Đề xuất là loại hình giao tiếp khá quen thuộc với hầu hết mọi người, được sử dụng để diễn tả quá trình bạn đặt vấn đề hoặc đưa ra quan điểm của mình. Chẳng hạn như: “Tôi nghĩ chúng ta nên thay đổi hướng tiếp cận quảng cáo” hoặc “tôi đề nghị chúng ta nên cắt giảm chi phí”.
Trong khi đó, “truy vấn” thì hiếm gặp hơn. Quá trình này diễn ra khi mọi người đặt câu hỏi để tìm kiếm sự minh bạch về đề xuất mà người khác vừa đặt ra. Chẳng hạn: “Tại sao anh lại nghĩ hướng tiếp cận quảng cáo của chúng ta sai?” Và “Anh đang ám chỉ tới khía cạnh nào của nó?” Hoặc “Anh có bằng chứng gì chứng minh chi phí của chúng ta quá cao không?” Và “Anh chắc chắn như thế nào về bằng chứng đó?”
Vậy thì điều này có liên quan gì tới quy mô của một nhóm? Rất nhiều là đằng khác. Khi một nhóm có nhiều hơn tám hoặc chín người, các thành viên có xu hướng tập trung vào đề xuất nhiều hơn so với truy vấn. Đó là vì họ sợ rằng trong một nhóm đông như thế, họ sẽ khó có cơ hội để lên tiếng thêm một lần nữa. Chính vì vậy, họ phải tận dụng khoảng thời gian hiếm hoi đó để khẳng định vị thế của mình hoặc đưa ra các ý tưởng. Ngược lại, khi nhóm chỉ có vài người, các thành viên sẽ sử dụng nhiều thời gian hơn để đặt câu hỏi và tìm kiếm sự minh bạch, bởi họ tự tin rằng họ hoàn toàn đủ thời gian để tiếp tục bước lên sàn diễn và chia sẻ ý tưởng hoặc ý kiến khi cần thiết.
Nếu điều này vẫn chưa đủ dễ hiểu, hãy thử hình dung đó là một tổ chức tương tự như Quốc hội hay Liên Hợp Quốc, ở đó các thành viên sử dụng thời gian quý báu của mình chủ yếu để đứng trên bục đưa ra những lời tuyên bố hoặc đọc các bài phát biểu. Điều tương tự cũng diễn ra trong các ủy ban hoặc các lực lượng thực thi nhiệm vụ lớn trong nhiều tổ chức, ở đó các thành viên hiếm khi đặt câu hỏi để tăng cường sự hiểu biết và tính minh bạch. Thay vào đó, họ chỉ làm một việc duy nhất là chồng chất hết ý kiến này tới ý tưởng nọ. Điều đó tất yếu dẫn tới tình trạng hiểu sai và ra quyết định kém hiệu quả trong đội ngũ.
Bây giờ, nếu các bạn cảm thấy thích thú với hiện tượng tôi trình bày trên đây – dựa trên bằng chứng mà tôi quan sát được sau nhiều năm làm việc với các nhà lãnh đạo và đội ngũ của họ – vậy thì hãy đặt câu hỏi: Vì sao vẫn có quá nhiều doanh nghiệp sở hữu đội ngũ lãnh đạo với số lượng thành viên rất đông?
Thông thường, đó là do họ muốn thể hiện mình là một doanh nghiệp “nhất thể hóa”, một phương thức mang tính bè phái của các công ty nhằm phác họa bản thân là một đầu vào cởi mở, tiếp thu ý tưởng của càng nhiều người càng tốt. Điều đó nghe thì có vẻ hay ho như thể một tấm dán trang trí xe ô tô hay một tấm áp-phích hoa hòe hoa sói, song thực chất là một cách thức vô dụng và bất tiện để tối ưu hóa quá trình ra quyết định trong một tổ chức. Sự nhất thể hóa đó, hoặc tư tưởng cơ bản đứng sau nó, đáng lý ra nên đạt được bằng cách đảm bảo rằng mọi thành viên trong đội ngũ lãnh đạo đều góp mặt đầy đủ và cùng nhau tranh luận về các ý tưởng, chứ không phải bằng cách tối đa hóa quy mô đội ngũ.
Một nguyên do nữa khiến các đội ngũ lãnh đạo thường quá đông đó là sự thiếu sáng suốt và kém dũng cảm của một bộ phận các giám đốc điều hành – những người thưởng cho nhân viên cấp dưới bằng cách cho phép họ tham gia vào đội ngũ điều hành, hoặc sử dụng điều đó để dụ dỗ lôi kéo người khác gia nhập công ty. Chẳng hạn: “Tôi không thể tăng lương hoặc thăng chức cho Bill, nhưng tôi nghĩ anh ta sẽ rất vui nếu tôi cho phép anh ta tham gia nhóm các giám đốc điều hành.” Hoặc như: “Nếu anh đến làm việc cho công ty tôi, tôi sẽ để anh báo cáo trực tiếp với tôi”. Đó thực sự là những lý do quá tồi để bổ sung một nhân sự vào đội ngũ lãnh đạo.
ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ
TRÊN CHIẾC THUYỀN CỦA NOAH
Một công ty truyền thông nhỏ thâu tóm một công ty đối thủ có cùng quy mô với họ. Nhằm xoa dịu đội ngũ lãnh đạo của công ty bị thâu tóm, vị CEO đã đồng ý sáp nhập hai nhóm lãnh đạo làm một, được gọi là “Đội ngũ quản lý trên chiếc thuyền của Noah”. Mỗi vị trí trong đội ngũ điều hành đều có hai nhà lãnh đạo đảm nhiệm, mỗi người đại diện cho một phía công ty sáp nhập. Như vậy có nghĩa là sẽ có hai giám đốc tiếp thị, hai giám đốc bán hàng, hai giám đốc… kiểu như vậy. Nghe thật là kỳ quặc, nhưng những người đó lại cho rằng đó chính là cách tốt nhất.
Với quá nhiều người trong đội ngũ lãnh đạo như vậy – tôi tin là lên đến mười bảy người – các cuộc họp của công ty trở thành mớ hổ lốn thực sự. Cũng chính vì quá đông, khả năng quyết đoán và đưa ra các quyết định của nhóm bị bào mòn rõ rệt. Lâu dần, các giám đốc cảm thấy vô cùng nhàm chán và một số ít thậm chí còn ngủ gật trong các cuộc họp với đội ngũ nhân viên (Đó là sự thật, chứ không phải tôi chỉ nói đùa).
Bỏ qua những chi tiết hài hước kể trên, điều hấp dẫn tôi khi nghiên cứu tình huống này đó là cách các tình trạng lộn xộn được giải quyết. Cuối cùng, do quá ư thất vọng trước tình trạng quan liêu và mất thời gian, các giám đốc điều hành quyết định nộp đơn xin ra khỏi nhóm lãnh đạo lên vị CEO. Họ sẵn sàng hy sinh chiếc ghế mà họ từng vô cùng mong muốn trong ban giám đốc, đồng thời báo lại quyết định của mình cho người đồng cấp, chỉ để tránh việc phí phạm thời giờ và sức lực vào một đội ngũ đông đảo song ngang bướng của công ty.
Thật trớ trêu, kết quả cuối cùng mà phương pháp Thuyền Noah mang lại không phải là sự cải thiện tinh thần của những người trong một công ty mới sáp nhập, thay vào đó chỉ là một khoảng thời gian dài thuyên chuyển, tự kìm chế lẫn nhau để rồi nhận lấy thất vọng.
Khi các giám đốc điều hành đặt những người khác vào đội ngũ lãnh đạo của mình vì những lý do sai lầm, bản thân họ đang tự phá hoại các tiêu chuẩn đối với sự tồn tại của một đội ngũ. Lý do duy nhất để kết nạp một người vào đội ngũ lãnh đạo, đó là cô ta phải đại diện cho một phần quan trọng của tổ chức hoặc cô ta sẽ mang đến cho đội ngũ một kỹ năng hoặc tầm nhìn quan trọng nào đó. Nếu một thành viên trong đội ngũ cảm thấy không hạnh phúc với mức lương hay vị trí hiện tại của anh ta hoặc có ý định chuyển việc sang nơi khác, người lãnh đạo nên giải quyết vấn đề một cách trực diện, chứ không nên dàn xếp bằng cách khiến đội ngũ lãnh đạo ngày một đông hơn và kém hiệu quả hơn.
Điều ngạc nhiên là những con người vô cùng thông minh ấy lại lựa chọn cách hy sinh tính hiệu quả và khả năng quản lý của đội ngũ lãnh đạo chỉ nhằm mục đích giành được một chiến thắng mang tính chiến thuật. Đây cũng chính là bằng chứng không thể chối cãi cho thấy rất nhiều giám đốc điều hành, dù luôn miệng nói như thể họ biết rõ, song thực chất lại chẳng hiểu tý gì về tầm quan trọng của sự gắn kết trong đội ngũ lãnh đạo.
Cùng chịu trách nhiệm
Đây có lẽ là sự khác biệt quan trọng nhất giữa “nhóm làm việc” và “một đội ngũ lãnh đạo thực sự”. Trách nhiệm tập thể, hơn bất kỳ thứ gì khác, chính là lòng vị tha cùng sự sẻ chia, hy sinh giữa các thành viên trong đội ngũ.
Những hy sinh mà tôi đang nói tới là những loại hy sinh nào? Vâng, trước hết đó là những hy sinh hữu hình và theo đúng nghĩa đen. Chúng bao gồm những thứ mang tính tiêu chuẩn như phân bổ ngân sách hoặc số lượng nhân viên và các nguồn lực cần được điều chuyển từ một chi nhánh, hoặc phòng ban, sang nơi khác. Những loại hy sinh này về mặt lý thuyết không khó để thực hiện, song trong thực tế thì hoàn toàn khác. Có thể nói, chẳng có nhà lãnh đạo nào thích thú việc phải quay về phòng ban của anh ta/cô ta rồi tuyên bố với nhân viên cấp dưới rằng lương thưởng sắp bị cắt giảm, hoặc một số nhân sự sẽ bị điều chuyển sang những phòng ban khác cần người hơn. Tuy nhiên, đó lại là những hy sinh mà các thành viên trong một đội ngũ thực sự bắt buộc phải làm.
Bên cạnh những hy sinh hữu hình, các thành viên trong đội ngũ còn phải hy sinh nhiều điều khác, thậm chí họ phải làm điều đó rất thường xuyên – thông thường là hàng ngày. Trong đó, hai thứ họ phải hy sinh nhiều nhất là thời gian và cảm xúc.
Các thành viên trong một đội ngũ gắn kết dành rất nhiều thời gian cùng nhau giải quyết các vấn đề và các chủ đề, mặc dù chúng có thể không trực tiếp nằm trong phạm vi trách nhiệm của họ. Họ tới các buổi họp để giúp các thành viên khác trong đội giải quyết khó khăn thậm chí ngay cả khi những khó khăn đó không liên quan gì đến phòng ban mà họ đang quản lý. Và có lẽ, thử thách lớn hơn cả là khi họ phải tham dự các cuộc thảo luận phức tạp và không hề dễ chịu. Họ thậm chí còn sẵn sàng đưa những vấn đề gai góc nhất lên bàn thảo luận, chẳng hạn như những thiếu sót của đồng nghiệp, nhằm mục đích giải quyết những vấn đề có khả năng ngăn cản đội ngũ của mình hoàn thành các mục tiêu đã đề ra. Họ làm điều đó ngay cả khi bản thân bị xúi giục phải né tránh đề cập tới những vấn đề nhạy cảm và thu mình vào không gian an toàn của văn phòng, chỉ chú tâm vào những thứ mà tôi vẫn gọi là “công việc thường ngày”, nói cách khác, chính là công việc của riêng phòng ban họ.
Cùng chung mục tiêu
Mặc dù có hơi quá thẳng thắn, song rất đáng để nói rằng hầu hết các mục tiêu của đội ngũ lãnh đạo nên là những mục tiêu của tập thể. Nếu mục tiêu quan trọng nhất trong một doanh nghiệp là tăng doanh số bán hàng, thì tất cả các thành viên trong nhóm lãnh đạo đều phải sẻ chia trách nhiệm đối với mục tiêu đó. Đó không chỉ là trách nhiệm của riêng một mình giám đốc bộ phận bán hàng. Trong một đội ngũ gắn kết, sẽ không bao giờ có chuyện một ai đó đứng lên và tuyên bố: “Tôi đã làm hết trách nhiệm của mình. Thất bại của chúng ta không phải lỗi do tôi”.
“Mục tiêu chung” cũng là khái niệm được rất nhiều đội ngũ lãnh đạo tin tưởng, song trên thực tế có rất ít nhóm thực sự biết cách nắm bắt nó. Đa số các nhóm dựa dẫm quá nhiều vào những thành viên làm việc một cách biệt lập trong lĩnh vực chuyên môn của họ. Chẳng những thế, mỗi thành viên trong đội ngũ lãnh đạo được phân công một mục tiêu riêng biệt, dựa trên chức vụ và trách nhiệm quản lý của từng người. Không phủ nhận phân công lao động và tách bạch chuyên môn từng phòng ban là điều cần thiết, song các thành viên trong đội ngũ lãnh đạo bắt buộc phải coi những mục tiêu của mình là những mục tiêu của tập thể và chia sẻ chúng khi nói về quá trình quản lý các vấn đề ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp.
Cuối cùng, nếu một đội ngũ cùng nhau chia sẻ mục tiêu chung, thì một phần lương hoặc cơ cấu thưởng (reward structure2) , không nhất thiết phải toàn bộ, cũng sẽ dựa trên thành tích mà mục tiêu chung đó đạt được. Nếu phần thưởng nhóm.
2 Cơ cấu thưởng thường bao gồm chính sách và thủ tục lương, tiền lương và quản lý tiền lương, tổng số phần thưởng, mức lương tối thiểu, lương điều hành và các nhà lãnh đạo làm việc theo nhóm song lại thưởng dựa trên thành tích cá nhân, hành động đó của họ sẽ gây hoang mang cho các nhân viên và gây trở ngại cho hành vi làm việc theo nhóm đích thực.
Như vậy, tôi vừa đưa ra cho các bạn một định nghĩa tổng quát về một đội ngũ lãnh đạo. Hãy tập trung vào các bước xây dựng một đội ngũ gắn kết. Cốt lõi của quá trình này bao gồm năm nguyên tắc về hành vi mà mọi nhóm lãnh đạo buộc phải nắm bắt được:
HÀNH VI 1: XÂY DỰNG SỰ TÍN NHIỆM
Các thành viên trong một đội ngũ gắn kết bắt buộc phải tin tưởng lẫn nhau. Đây có vẻ như là một tuyên bố hiển nhiên nhất từng được đưa ra và nó cũng là điều mà tất cả các doanh nghiệp hiểu cũng như đánh giá cao. Điều đó dẫn tới một hệ quả là tất cả mọi người đều cho rằng hầu hết các nhóm lãnh đạo đều rất giỏi trong việc xây dựng sự tín nhiệm. Tuy nhiên, thực tế hoàn toàn ngược lại. Tôi cho rằng phần lớn nguyên nhân là do các nhà lãnh đạo đã hiểu sai ý nghĩa thực sự của tín nhiệm.
Nhiều người nghĩ rằng tín nhiệm là điều mang tính chất tiên đoán; nếu tôi có thể biết trước một người sẽ cư xử như thế nào trong một tình huống xác định, có nghĩa tôi có thể tin tưởng cô ta. “Tôi quen biết Sarah nhiều năm rồi. Do đó, tôi có thể tin tưởng rằng một khi có ý định làm điều gì đó, cô ấy nhất định sẽ theo đuổi đến cùng”. Điều đó có thể đáng để ca ngợi, song tuyệt nhiên không phải là thứ tín nhiệm có thể làm nền tảng để xây dựng một đội ngũ lãnh đạo vĩ đại.
Loại tín nhiệm cần thiết để xây dựng một đội ngũ vĩ đại mà tôi đang nói đến được gọi là sự tín nhiệm không cảnh giác (Vulnerability-based trust). Nó xuất hiện khi các thành viên trong đội ngũ phát triển đến mức độ họ hoàn toàn cảm thấy thoải mái khi phải bộc bạch tâm can, thành thật và không hề che đậy trước người khác. Khi có được sự tín nhiệm như thế, họ có thể nói và muốn nói một cách trung thực những điều như “Tôi thật tồi quá”, “Tôi cần giúp đỡ”, “Ý tưởng của anh hay hơn của tôi”, “Giá như tôi có thể học cách làm điều đó tốt như anh”, và thậm chí cả “Tôi xin lỗi”.
Khi tất cả mọi người trong đội ngũ biết rằng những người khác hoàn toàn không cảnh giác với họ tới mức sẵn sàng nói và muốn nói những điều trên đây, và không ai có ý định che giấu khuyết điểm hoặc sai lầm của mình, họ sẽ phát triển một cảm giác tin tưởng sâu sắc và hiếm có. Họ nói chuyện với nhau thoải mái hơn và không hề cảm thấy sợ hãi người khác, cũng như không phí thời giờ và công sức đeo bộ mặt kênh kiệu hoặc giả vờ trở thành một con người khác, không đúng với tính cách thật sự của họ. Theo thời gian, trong đội ngũ hình thành một mối ràng buộc. Mối ràng buộc đó hoàn toàn vượt trội so với những thứ mà nhiều người từng trải nghiệm trong cuộc sống và, đôi khi, trong chính gia đình của họ.
Trọng tâm của sự không cảnh giác đó là mọi người sẵn sàng gạt bỏ niềm kiêu hãnh của bản thân cũng như nỗi sợ hãi, không ngần ngại hy sinh cái tôi cá nhân vì sự tốt đẹp chung của đội ngũ. Ban đầu, mọi người sẽ cảm thấy đôi chút lo sợ và không thoải mái khi phải làm điều đó, nhưng về sau, nó lại trở thành một sự giải phóng đối với mọi thành viên trong đội ngũ – những người đã quá mệt mỏi khi cứ phải dành thời gian và sức lực để dè chừng từng hành động của bản thân, cũng như phải quản lý tình trạng chia rẽ bè phái giữa các cá nhân trong công việc.
Nếu các bạn cảm thấy những điều tôi nói trên đây quá ư đa cảm, hãy yên tâm rằng nó không hề giống như vậy. Nó cũng chẳng phải kiểu mọi người nắm tay nhau, ca những bài ca và chạm đến phần sâu thẳm trong tâm mỗi người. Xét cho cùng, nó chỉ là một mục tiêu thực tiễn nhằm tối đa hóa hiệu suất làm việc của một nhóm người. Tất cả các nhóm, cho dù mới biết nhau lần đầu hay đã và đang làm việc với nhau trong một môi trường thiếu tin tưởng trong nhiều năm, hoàn toàn đủ khả năng đạt được điều đó.
Lý lịch cá nhân
Phần đầu tiên của quá trình học hỏi để xây dựng sự tín nhiệm không cảnh giác là một bước nhỏ song vô cùng cần thiết, bởi lẽ ngay lập tức yêu cầu mọi người nhanh chóng tin tưởng lẫn nhau là điều phi thực tế và không hiệu quả. Trong một đội ngũ thực sự, để các thành viên hoàn toàn thoải mái bộc lộ con người bên trong với những người khác, họ cần phải bắt đầu làm điều đó theo một cách an toàn và không lo sợ. Đó là lý do vì sao, trong các buổi dã ngoại, chúng tôi thường yêu cầu các đội thực hành một bài tập nhanh, trong đó từng người sẽ chia sẻ với những người khác một cách ngắn gọn đôi điều về bản thân và cuộc sống của họ, chẳng hạn như họ sinh ra ở đâu, có mấy anh/chị em, là con thứ mấy trong gia đình và cuối cùng, điều thú vị hoặc thử thách khó khăn nhất mà họ từng gặp khi còn bé. Xin nhắc lại, cái chúng tôi quan tâm là thử thách lớn nhất mà họ từng gặp trong quá trình trưởng thành, chứ không phải tuổi thơ bên trong của mỗi người.
Trọng tâm của sự không cảnh giác đó là mọi người sẵn sàng gạt bỏ niềm kiêu hãnh của bản thân cũng như nỗi sợ hãi, không ngần ngại hy sinh cái tôi cá nhân vì sự tốt đẹp chung của đội ngũ.
Cuộc trò chuyện như vậy chỉ kéo dài khoảng 15 đến 20 phút, và lúc nào cũng mang lại kết quả. Mỗi lần yêu cầu một nhóm lãnh đạo thực hành bài tập này, tôi đều hy vọng họ sẽ nói: “Thôi nào Pat, chúng tôi đã biết quá rõ về nhau rồi”. Nhưng điều đó chưa từng và chưa bao giờ xảy ra. Một vài người có thể biết rất rõ về một hoặc hai người trong nhóm, song bất cứ khi nào tôi đưa bài tập này cho một nhóm lãnh đạo, các thành viên ngồi quanh bàn nói chuyện đều tỏ ra vô cùng ngạc nhiên khi thấy mình chẳng biết tý gì về gia cảnh của các đồng nghiệp.
Điều đó chắc chắn sẽ giúp mọi người có được cảm giác tôn trọng vô cùng mới mẻ với các đồng nghiệp trong nhóm. Cảm giác đó nảy sinh từ lòng ngưỡng mộ khi một người biết được đồng nghiệp của mình từng phải chịu đựng và vượt qua một thử thách vô cùng khắc nghiệt hoặc làm được một điều phi thường. Quan trọng hơn, các thành viên trong nhóm bắt đầu cảm thấy thoải mái với việc không phải cảnh giác người khác. Họ nhận ra chia sẻ đôi điều về bản thân cho các đồng nghiệp – điều họ chưa bao giờ đề cập hoặc chưa bao giờ được yêu cầu làm trước kia – cũng chẳng phải là điều gì quá to tát, thậm chí họ còn cảm thấy hài lòng nữa là đằng khác.
Để mọi người cảm thấy thoải mái hơn nữa trong việc bộc lộ bản thân, cuộc thảo luận này có thể được biến tấu thành một sân chơi cho cả đội.
Chẳng có gì mạnh mẽ và thân mật hơn việc ngồi lắng nghe vị CEO đáng kính của công ty hàn huyên về cái thuở để chỏm bị bạn bè bắt nạt, chỉ vì ông là một cậu bé mũm mĩm hoặc về gia cảnh nghèo đói mà gia đình ông từng phải vật lộn để vượt qua. Với tư cách là một nhà tư vấn, tôi luôn có cảm giác vô cùng vui sướng khi tận mắt chứng kiến một nhóm lột xác hoàn toàn chỉ sau một bài tập đơn giản kéo dài từ 15 đến 20 phút. Ở đó, sự tôn trọng, lòng ngưỡng mộ, sự hiểu biết lẫn nhau của các thành viên trong đội – những người từng nghĩ rằng họ hiểu rất rõ về người khác – được phát triển lên một cấp độ hoàn toàn mới, bất chấp chức vụ, tuổi tác hay thâm niên.
NHỮNG CÂU CHUYỆN CỦA “NGÀY XƯA”
Ở một công ty bảo hiểm lớn nọ, các thành viên trong đội ngũ lãnh đạo tỏ ra vô cùng bất mãn với vị giám đốc tài chính (CFO) của họ. Trong mắt mọi người, ông ta là một lão già không bao giờ cho phép các đồng nghiệp được tự do luận bàn về vấn đề quản lý ngân sách. Khi ra quyết định, ông ta không tin tưởng bất cứ một ai trong đội, do đó, ông ta cho rằng mọi vấn đề liên quan đến chi phí cần được quản lý theo mô hình vi mô (Micromanage) của riêng ông ta mà thôi. Sự bất mãn trong đội đối với vị CFO cứ thế tích tụ dần theo năm tháng và dường như không bao giờ có thể xóa mờ được.
Thế rồi, khi cả đội tham gia bài tập chia sẻ quá khứ cá nhân, vị CFO đó có dịp kể cho mọi người nghe về cuộc sống gia đình của ông khi còn thơ bé. Ông kể mình lớn lên ở Chicago trong những năm 1950, khi đó gia đình ông rất nghèo khổ. Trong suốt thời thơ ấu, gia đình ông không có lấy một khu vệ sinh tử tế, trong khi hệ thống điện thì chập chờn, khi có khi không. Nghe ông ta kể, nhiều người thậm chí còn nghĩ gã này lớn lên trong những năm 1850 thì đúng hơn.
Sau khi kể cho mọi người nghe về cuộc sống của mình thời thơ ấu, ông ta cố gắng chốt lại bằng một câu bình luận đơn giản, song vẫn không giấu được cảm xúc trong đó: “Có lẽ đó là lý do vì sao tôi rất chặt chẽ về vấn đề tiền bạc. Tôi thực sự không muốn lại nghèo như thế một lần nữa”.
Cả căn phòng bỗng trở nên yên ắng, còn mọi người thì ngồi im lặng cảm nhận sự thấm thía trong câu nói đó của vị CFO. Thế rồi, thật tuyệt vời khi được chứng kiến các vị giám đốc điều hành đột ngột thay đổi thái độ đối với vị CFO già, và tất cả mọi người nhanh chóng tiến lên một cấp độ đối thoại mới trong cách thức thảo luận về các vấn đề liên quan đến chi phí. Điều đó sẽ chẳng thể nào có được nếu họ không chịu dành thời gian để nhìn nhận người khác từ góc độ con người.
Dĩ nhiên, nếu chỉ dừng ở bước này thì đảm bảo sau vài giờ hoặc vài ngày, độ tín nhiệm lẫn nhau của mọi người trong đội sẽ nhanh chóng giảm về mức ban đầu. Chia sẻ ký ức cá nhân chỉ là bước đầu tiên giúp mọi người trong đội ngũ cởi mở với nhau hơn.
Mô tả sơ lược bản thân
Giai đoạn kế tiếp, mặc dù sâu hơn so với giai đoạn thứ nhất, song cũng không có gì quá đáng ngại. Trong giai đoạn này, một công cụ mô tả sơ lược hành vi sẽ được sử dụng giúp các thành viên trong đội ngũ có những hiểu biết kĩ hơn về bản thân và đồng nghiệp của họ. Chúng tôi thích sử dụng công cụ mang tên Phân loại tính cách kiểu Myers-Briggs (MBTI), do nó được hiểu và ứng dụng khá rộng rãi, cũng như đưa ra kết quả khá chính xác. Ngoài ra, cũng có một vài loại công cụ khác nữa mà chúng ta có thể sử dụng.
Chìa khóa giúp các công cụ mô tả sơ lược phát huy tác dụng, đó là thông tin khai thác phải ở dạng trung tính, nói cách khác, không tốt không xấu. Tất cả mọi thứ đều có giá trị và tất cả các thành viên trong đội ngũ đều hữu dụng như nhau. Điều này có thể nghe sẽ giống lời các giáo viên mẫu giáo hay dạy bọn trẻ, song chúng quả thực rất đúng và quan trọng. Tất cả mọi người, ai cũng có một khuynh hướng tự nhiên có ích và hữu dụng đối với đội ngũ, rất hiếm có khuynh hướng nào tỏ ra không hữu ích.
Mục đích của việc sử dụng công cụ mô tả sơ lược đó là giúp mọi người trong đội ngũ nhận diện và tìm kiếm những khuynh hướng tự nhiên có ích ở các đồng nghiệp. Một mục đích thực tiễn nữa của việc làm này là giúp mọi người trong đội hiểu nhau hơn và thoải mái hơn khi trao đổi hoặc phơi bày những khiếm khuyết và hạn chế của bản thân. Khi các thành viên trong đội ngũ lãnh đạo sẵn sàng nói cho người khác biết khuyết điểm của bản thân, họ đang ngầm cho phép đồng nghiệp có thể lên tiếng nhắc nhở nếu chẳng may họ lại vấp phải những khuyết điểm đó. Dĩ nhiên, bên cạnh khuyết điểm, cách làm này cũng đồng thời giúp họ khẳng định những thế mạnh của bản thân với người khác.
Đôi lúc, việc bộc bạch cho nhau nghe về khuyết điểm của bản thân có thể coi là bước đột phá lớn nhất từng từng diễn ra giữa các thành viên trong nhóm.
BƯỚC ĐỘT PHÁ MYERS-BRIGGS
Tôi từng có dịp làm việc với nhóm lãnh đạo của một công ty tư vấn. Trong nhóm có hai vị giám đốc điều hành không ưa nhau. Cả hai người có một hồ sơ khá dài về việc không tin tưởng lẫn nhau. Tuy nhiên, khi cả nhóm tham gia cuộc thảo luận kiểu Myers-Briggs, điều tuyệt vời đã xảy ra.
Một trong hai vị giám đốc điều hành, tên là Barry, đọc to bản mô tả dài một trang về tính cách bản thân cho cả nhóm cùng nghe. Trong bản mô tả, ông ta tiết lộ mình là một người theo chủ nghĩa hoàn hảo. Điều đó khiến ông luôn trì hoãn bất cứ khi nào cảm thấy bản thân không thể làm được việc gì đó chính xác theo cách mà ông cho là tốt nhất. Tức thì, Tom – người đồng nghiệp mà ông không ưa – ngắt lời và nói: “Gượm đã, cho tôi nghe lại đoạn đó”.
Barry đọc lại một lần nữa và Tom như chết lặng đi.
Hồi lâu, Tom khẽ nói: “Vậy ra đó là một phần tính cách của anh?”
Barry gật đầu: “Vâng, khi ở nhà tôi cũng như vậy. Thực tình tôi cũng không muốn trì hoãn; nhưng nếu không thể làm mọi thứ một cách hoàn hảo, tôi sẽ cảm thấy rất khổ tâm”.
“Lúc trước tôi cho rằng anh thật thiếu tôn trọng tôi khi nhất quyết không thay đổi mọi thứ cho đến phút cuối”, Tom thú nhận. “Nhưng tôi lại không biết là anh…” Tom ngừng lại.
Hai người bọn họ ngồi đó, im lặng cảm nhận điều đơn giản và sâu sắc ấy. Đôi mắt họ ngân ngấn nước. Cuối cùng, Tom là người phá tan bầu không khí yên lặng: “Anh biết đấy, tôi có thể giúp anh làm điều đó nếu anh muốn”.
Sự căng thẳng như lập tức tan biến trên khuôn mặt Bar- ry nhờ lời đề nghị giúp đỡ cũng như bước đột phá lớn lao trong mối quan hệ giữa anh và Tom. “Được thế thì tuyệt quá”, Barry thốt lên.
Thế rồi hai người đàn ông đó đứng lên, ôm nhau thật chặt và òa khóc như những đứa trẻ.
Ấy, tôi đùa chút cho vui thôi. Ngoại trừ vụ ôm nhau khóc, toàn bộ từ đó trở lên đều là sự thật.
Lỗi quy kết bản chất
Câu chuyện trên đây nói cho chúng ta biết một hiện tượng khá hay ho và chính nó là nguyên nhân khiến mọi người – do không hiểu rõ về những người khác – gặp khó khăn trong việc tạo dựng sự tín nhiệm. Hiện tượng này được gọi là Lỗi quy kết bản chất. Điều này nghe qua thì có vẻ tinh vi và phức tạp, song thực chất khá đơn giản.
Cốt lõi của lỗi quy kết bản chất chính là một xu hướng phổ biến của con người, trong đó họ quy kết những hành vi tiêu cực hoặc khó chịu của đồng nghiệp là một sự cố ý và thể hiện nhân cách của anh ta. Ngược lại, với những hành vi tiêu cực và khó chịu của chính mình, họ lại đổ tại các yếu tố môi trường xung quanh chứ không phải do bản thân họ. Chẳng hạn, nếu tôi nhìn thấy một ông bố ở hàng tạp hóa cau có với cô con gái năm tuổi của mình và đang chỉ tay vào mặt cô bé, tôi có thể kết luận rằng anh chàng này có vấn đề với sự tức giận và cần phải được tư vấn tâm lý. Ngược lại, nếu chính bản thân tôi đang cau có và chỉ tay vào mặt con gái mình, tôi có thể kết luận rằng hành vi thô lỗ của tôi là do đứa con ngang bướng, hoặc hôm đó là một ngày tồi tệ nên tôi mới bực bội như thế.
Dĩ nhiên, loại quy kết sai lầm này – trong đó chúng ta tự cho mình cái quyền nghi ngờ và suy đoán những thứ tồi tệ nhất về người khác – chính là nguyên nhân khiến sự tín nhiệm trong đội ngũ bị hủy hoại. Cách tốt nhất để vượt qua nó là giúp các thành viên trong đội hiểu rõ hơn về bản chất của người khác, đồng thời cung cấp càng nhiều thông tin càng tốt giúp họ biết được đồng nghiệp của mình thực sự là người như thế nào và vì sao anh ta/cô ta lại hành động như vậy. Bằng cách làm này, chúng ta có thể gia tăng đáng kể khả năng các thành viên trong đội sẽ loại bỏ những lời phán xét thiếu công bằng về đồng nghiệp, thay vào đó là sự thấu hiểu và lòng cảm thông lẫn nhau – những phẩm chất cần thiết để toàn đội gây dựng sự tín nhiệm và thiện chí với người khác. Cũng giống như lời nguyện cầu của Thánh Fran- cis, chúng ta phải hiểu về người khác hơn người khác hiểu về mình. Mặc dù điều đó không phải lúc nào cũng xảy ra, song đôi khi những lợi ích của việc thấu hiểu hơn nữa về người khác có thể đến một cách đầy bất ngờ và đáng kinh ngạc.
VƯỢT QUA THÓI QUEN QUY KẾT TAI HẠI
Tôi từng có hai buổi làm việc với đội giám đốc điều hành của một công ty công nghệ lớn, có chi nhánh trải khắp một vùng địa lý rất rộng. Các thành viên trong đội từ nhiều vùng khác nhau trên khắp cả nước đã tề tựu đông đủ để tham gia buổi họp mặt, điều họ vẫn làm đều đặn vài tháng một lần.
Sau khi tôi hoàn thành bài phát biểu mở đầu cuộc họp về sức khỏe tổ chức và làm việc theo đội, mọi người bắt đầu nghỉ giải lao. Vị CEO của công ty liền kéo tôi qua một bên và chỉ vào tay phó chủ tịch phụ trách bán hàng của ông ta, tên là Carl, và khẽ nói: “Có lẽ tôi sẽ sa thải gã này sau khi buổi họp kết thúc”.
Nghe đến đây, tôi ngạc nhiên nhìn vị CEO. Vị CEO đó không kể chi tiết, mà chỉ nói với tôi rằng Carl không phải là kiểu người có thể làm việc theo đội, anh ta chỉ quan tâm tới bản thân và không thèm đếm xỉa tới công ty.
Sau giờ giải lao, chúng tôi tiếp tục buổi làm việc với bài tập Myers-Briggs. Đến lượt Carl, anh ta tuyên bố với mọi người mình là kiểu người ESTP (là những người sống hướng ngoại với bốn đặc điểm tính cách hướng ngoại: trực giác, lý trí và linh hoạt). Từng sống cùng phòng với một người em cũng thuộc kiểu người ESTP, tôi có thể mô tả con người của Carl một cách khá công bằng: “Thế thì, tôi đoán anh là người không thích hình thức. Anh có xu hướng gạt bỏ những buổi họp và sẵn sàng phá vỡ các luật lệ khi cảm thấy chúng không thể giúp anh gặt hái thành công. Anh luôn luôn tìm kiếm một con đường để xây dựng những nhóm của riêng mình, song đôi lúc trong quá trình làm việc, anh lại khiến người khác tức giận. Những người trong đội có thể rất thích anh, nhưng đối với mọi người trong công ty, anh chỉ là một kẻ nổi loạn.”
Mọi người trong phòng bắt đầu bật cười khúc khích vì mô tả quá chính xác của tôi. Buổi họp tiếp tục.
Tôi nhìn sang bản Myers-Briggs của vị CEO kia và thấy ông mô tả mình là kiểu người ESTJ (là những người thiên về lý trí và lôgic với bốn đặc điểm tính cách là hướng ngoại, trực giác, lý trí và nguyên tắc). Tôi nhận định một trong những thứ khiến ông ghét nhất là hành vi phá bỏ các nguyên tắc và thái độ thiếu tôn trọng hệ thống quy định của công ty. Đọc tới đây, tôi liếc nhìn Carl rồi quay sang vị CEO: “Chắc hẳn anh ta cũng vài lần khiến ông tức chết rồi nhỉ”.
Carl và vị CEO trố mắt nhìn tôi cứ như thể tôi là một nhà tiên tri, còn mọi người trong phòng thì cười phá lên. Dựa trên những hiểu biết cơ bản về thiên hướng hành vi của cả hai, tôi có thể mô tả phần nào sự mâu thuẫn đối kháng giữa vị giám đốc điều hành này và Carl. Carl không phủ nhận bất cứ lời nhận xét nào của tôi, còn vị CEO thì ngay lập tức có được một sự hiểu biết mới mẻ về mối quan hệ giữa ông ta và vị phó chủ tịch bán hàng. Quan trọng nhất, giờ đây ông có thể nhìn hành vi của Carl bằng con mắt vị tha thay vì coi đó là một khuyết điểm về thái độ. Điều đó không có nghĩa Carl được phép làm bất cứ điều gì anh ta muốn, song nó chắc chắn có thể giúp vị CEO tìm ra một phương pháp tiếp cận mang tính cảm thông hơn trong quá trình làm việc với Carl.
Đến cuối buổi họp, vị CEO lại kéo tôi sang một chỗ và nói ông không còn ý định sa thải Carl nữa. Đó chính là một minh chứng cho thấy sức mạnh của việc không cảnh giác lẫn nhau có thể giúp mọi người trong nhóm từ bỏ thói quen quy kết bản chất và xây dựng sự tín nhiệm với các thành viên khác.
Quá thiếu cảnh giác?
Một số người thắc mắc nếu các thành viên trong đội càng thiếu cảnh giác với nhau, thì liệu họ có càng khiến bản thân dễ bị tổn thương hơn hay không? Câu trả lời của tôi là KHÔNG.
Nếu cho rằng một ai đó có thể quá thiếu cảnh giác với người khác thì chẳng khác nào bạn đang khuyên cô ta tốt nhất nên giấu nhẹm khuyết điểm, sai lầm hoặc nhu cầu được giúp đỡ của mình đừng để cho người khác biết. Đó gần như chưa bao giờ là mộ ý tưởng tốt. Có lẽ, trong giai đoạn đầu của quá trình phát triển đội ngũ, việc thiếu cảnh giác hoàn toàn là kỳ vọng có phần phi thực tế. Nhưng ngay sau đó, cách duy nhất để các đội ngũ xây dựng sự tín nhiệm thực sự đó là giúp các thành viên hiểu rõ tận chân tơ kẽ tóc về nhau, cả điều tốt lẫn điều xấu.
Cách duy nhất để các, đội ngũ xây dựng sự tín nhiệm thực sự đó là giúp các thành viên hiểu rõ tận chân tơ kẽ tóc về nhau, cả điều tốt lẫn điều xấu.
Tôi giả dụ thế này, nếu một thành viên trong đội có ý định mang một danh sách dài dằng dặc những lỗi lầm và khuyết điểm tới mọi cuộc họp, đó tất nhiên có thể là một vấn đề. Nhưng trên thực tế, vấn đề không phải nằm ở sự thiếu cảnh giác quá mức mà nằm ở bản lĩnh kém cỏi không dám thừa nhận lỗi lầm và khuyết điểm.
Cuối cùng, cần lưu ý rằng, thiếu cảnh giác không có nghĩa là trong mắt mỗi thành viên, đội ngũ chẳng khác nào một nhóm điều trị tâm lý của riêng anh ta. Dĩ nhiên, sẽ là kỳ cục và có phần khó chịu nếu một thành viên tới cuộc họp và kể tuốt tuồn tuột toàn bộ ưu khuyết điểm của bản thân với những người trong đội. Chính vì vậy, cần thiết phải có một phương pháp đánh giá cũng như trình độ hiểu biết nhất định về mặt xúc cảm (emotional intelligent), và tôi nhận thấy phần lớn các nhà lãnh đạo đều biết đâu là nơi cần phải đặt giới hạn.
Đầu tàu gương mẫu
Để tất cả mọi thành viên trong đội cam kết không cảnh giác lẫn nhau, người ở vị trí lãnh đạo – dù là CEO, trưởng phòng, mục sư hay hiệu trưởng – luôn luôn phải đóng vai trò là đầu tàu gương mẫu. Nếu người làm lãnh đạo chỉ miễn cưỡng thừa nhận sai lầm của anh ta/cô ta hoặc không chấp nhận khuyết điểm là một phần tất yếu của mỗi người, sẽ không dễ để các thành viên khác trong đội chấp nhận noi gương và làm theo. Trên thực tế, rất khó để có thể khuyên các thành viên trong đội không cảnh giác với người khác, bởi lẽ họ chẳng được khen ngợi, cũng chẳng được thưởng tiền để làm như vậy.
VỊ CEO “BẤT KHẢ XÂM PHẠM”
Tôi từng làm việc với một vị CEO vô cùng đáng sợ. Các thành viên trong đội ngũ lãnh đạo hiếm khi dám phản hồi một cách thẳng thắn và trung thực với ông ta. Nhằm khuyến khích đội ngũ lãnh đạo nguồn nhân lực của mình, vị CEO quyết định trưng cầu ý kiến chính thức của mọi người trong đội về những yếu điểm của ông ta dưới hình thức khảo sát ẩn danh. Thế nhưng sau đó hàng tháng trời, ông giấu nhẹm kết quả khảo sát với họ. Cuối cùng, người đứng đầu phòng nhân sự đã thuyết phục ông công bố kết quả trong cuộc họp nhân sự kế tiếp.
Tại cuộc họp, vị CEO đọc to cho mọi người nghe yếu điểm lớn nhất của mình theo như kết quả khảo sát. Sau đó, ông ngừng lại rồi hỏi với nét mặt sa sầm: “Hừm, mọi người nghĩ thế sao?” Một cách lúng túng, các giám đốc điều hành ngồi quanh bàn họp quay ra phủ nhận đó không phải là yếu điểm của ông ta, mặc dù kết quả khảo sát do chính tay họ điền vào. Vị CEO đọc tiếp khuyết điểm của mình và lại hỏi ý kiến của mọi người trong đội. Một lần nữa, các vị giám đốc “thỏ đế”, từng người một, lắc đầu quầy quậy phủ nhận kết quả do chính mình tạo ra. Thật là nực cười!
Cuối cùng, một thành viên dũng cảm nhất lên tiếng thừa nhận rằng anh ta đồng ý với một trong những điểm yếu trong bản báo cáo. Anh ta còn nói những câu trả lời của mình trong cuộc khảo sát hoàn toàn khớp với bản kết quả mà vị CEO vừa đọc. Sau một hồi im lặng trong khó chịu, một thành viên khác trong đội cho rằng vị CEO chẳng có khuyết điểm gì lớn và lặp lại điệp khúc của các vị giám đốc điều hành khác. Tất cả bọn họ hèn nhát hùa nhau bỏ mặc vị giám đốc trung thực, người dám đứng ra bày tỏ sự không tán thành của mình đối với tác phong đề phòng quá mức của vị CEO.
Bên cạnh cảnh tượng đáng thất vọng về sự hèn nhát diễn ra khi ấy, cuộc họp còn là một thông điệp rõ ràng của vị CEO tới mọi người trong đội: “Đừng mơ tôi sẽ thừa nhận khuyết điểm của mình, do đó các anh cũng nên làm như vậy”. Kể từ giờ phút đó trở đi, các thành viên trong đội cũng noi gương vị CEO, không thừa nhận nhận sai lầm của mình cũng như không kêu gọi sự giúp đỡ từ những người khác. Công ty cũng vì thế ngày một suy yếu và buộc phải bán lại với cái giá chỉ bằng một phần nhỏ so với với giá trị trước kia của nó. Và trong khi cánh báo giới và các nhà phân tích thi nhau đổ lỗi sự sụp đổ của công ty cho những quyết định thiếu sáng suốt của đội ngũ lãnh đạo về chiến lược và sản phẩm, các thành viên trong đội hiểu rằng chúng chẳng qua chỉ là những triệu chứng đơn thuần của một vấn đề nghiêm trọng hơn: Sự thiếu tín nhiệm mà khởi nguồn là từ vị CEO của họ.
Cách duy nhất để người lãnh đạo có thể tạo dựng một môi trường an toàn cho các thành viên trong đội, giúp họ loại bỏ sự đề phòng lẫn nhau, đó là bản thân họ phải là đầu tàu gương mẫu làm điều mà chính họ cảm thấy không an toàn và khó chịu trước. Bằng cách phơi bày bản thân trước tất cả mọi người, cũng như mạo hiểm để bản thân có thể bị tổn thương nếu chẳng may một ai đó trong nhóm phản ứng lại họ theo hướng tiêu cực, nhà lãnh đạo đang cho mọi người thấy lòng vị tha hiếm có và khao khát cống hiến của mình đối với đội ngũ. Điều đó cho phép anh ta có quyền, và sự tự tin, yêu cầu những người trong đội phải làm giống như anh ta.
Tín nhiệm là một trong năm hành vi mà các đội ngũ lãnh đạo gắn kết phải thiết lập được nếu muốn xây dựng một tổ chức khỏe mạnh. Tuy nhiên, nó lại là hành vi quan trọng nhất bởi lẽ nó chính là nền tảng cho bốn hành vi còn lại. Nói một cách đơn giản, nó tạo ra tinh thần đồng đội. Chỉ khi nào đội ngũ xây dựng được sự tín nhiệm dựa trên sự không đề phòng lẫn nhau, chừng đó họ mới có thể nắm bắt được bốn hành vi còn lại, và một trong số đó sẽ được đề cập tiếp theo đây, đó là kiểm soát xung đột.
HÀNH VI 2: KIỂM SOÁT XUNG ĐỘT
Trái ngược với sự khôn ngoan và hành vi phổ biến, xung đột không phải là điều tệ hại đối với một đội ngũ. Trên thực tế, sợ hãi xung đột mới chính là dấu hiệu của những điều tệ hại.
Tất nhiên, loại xung đột mà tôi đang nói đến ở đây không phải là loại xung đột khó chịu giữa người với người hoặc nhân cách với nhân cách. Thay vào đó, tôi gọi nó là “xung đột tư tưởng hữu ích” (productive ideo- logical conflict), hay còn gọi là sẵn sàng bất đồng quan điểm, thậm chí một cách nhiệt tình khi cần thiết, về những vấn đề hay các quyết định quan trọng bắt buộc phải đưa ra. Tuy nhiên, loại xung đột này chỉ xuất hiện khi có sự tín nhiệm.
Ở nơi nào có sự tín nhiệm, xung đột sẽ chẳng là gì ngoài lòng đam mê theo đuổi sự thật, một nỗ lực nhằm tìm ra câu trả lời tốt nhất có thể.
Khi các thành viên trong nhóm có sự tín nhiệm lẫn nhau, khi họ biết được rằng tất cả mọi người trong đội sẽ thông cảm và bỏ qua nếu chẳng may họ có câu trả lời chưa đúng, và khi họ sẵn sàng lên tiếng thừa nhận ý tưởng của người khác tốt hơn của họ, nỗi sợ hãi xung đột cùng sự khó chịu đối với những hậu quả mà nó đem lại sẽ nhanh chóng bị loại bỏ. Ở nơi nào có sự tín nhiệm, xung đột sẽ chẳng là gì ngoài lòng đam mê theo đuổi sự thật, một nỗ lực nhằm tìm ra câu trả lời tốt nhất có thể. Điều đó không những tốt mà còn rất đáng để thực hiện. Ngược lại, xung đột không có lòng tin sẽ nhanh chóng trở thành vấn đề bè phái, một nỗ lực kéo bè kéo cánh nhằm giành chiến thắng trong cuộc tranh cãi chứ không phải vì ham muốn tìm kiếm sự thật.
Sự khó chịu
Tuy nhiên, những điều tôi vừa nói trên đây không có ý khẳng định xung đột tư tưởng hữu ích là thứ vô cùng dễ chịu. Thậm chí ngay cả trong một đội ngũ có các thành viên tin tưởng nhau một cách tuyệt đối, vẫn có sự khó chịu ở một mức độ nhất định đối với sự bất đồng quan điểm. Mặc dù vậy, đó là sự khó chịu lành mạnh, một dấu hiệu cho thấy có một sự căng thẳng hữu ích giữa các thành viên trong đội về một vấn đề nào đó – thứ đảm bảo cho cuộc bàn thảo và tranh luận.
Vượt qua xu hướng nhằm thoát khỏi cảm giác khó chịu là một trong những yêu cầu quan trọng nhất đối với bất kỳ đội ngũ lãnh đạo nào – trên thực tế là với bất kỳ nhà lãnh đạo nào. Tất cả mọi nỗ lực có tầm quan trọng trong cuộc sống, cho dù đó là nỗ lực sáng tạo, nỗ lực thể thao, nỗ lực giữa các cá nhân với nhau hay nỗ lực học tập, đều ẩn chứa sự khó chịu ở mức độ nào đó, vì thế cha ông xưa có câu: “Có khổ luyện thì mới thành tài”. Và do đó, nếu tìm cách lẩn tránh cửa ải khổ luyện cần thiết, chúng ta không những không “thành tài” mà còn khiến sự “khổ luyện” đó càng gian nan hơn về lâu dài.
XUNG ĐỘT KHÓ CHỊU
Hồi mới vào nghề, tôi có dịp làm việc với một nhóm lãnh đạo. Vị CEO chỉ huy đội này không thể chịu được xung đột, và thậm chí, còn chủ động ngăn chặn nó. Kết quả, các cuộc họp của đội ông ta nhìn chung rất nhàm chán và cực kỳ kém hiệu quả.
Một ngày nọ, vài thành viên trong đội bắt đầu tranh luận với nhau. Tôi nhớ rất rõ bởi đó là điều thú vị nhất mà tôi từng chứng kiến trong một cuộc họp tính đến thời điểm ấy, và cũng bởi vì mọi người trong đội cuối cùng đã biết đào sâu vào vấn đề cần phải đem ra tranh luận. Chắc chắn, cuộc tranh luận đó chẳng hề dễ chịu chút nào khi các giám đốc điều hành phùng má trợn mắt cãi nhau về phương hướng phát triển của công ty. Tuy nhiên, đó lại là vấn đề rất thiết thực.
Đột nhiên, vị CEO đẩy ghế, đứng phắt dậy và tuyên bố: “Tôi không có thì giờ cho việc này”. Nói xong, ông ta đùng đùng ra khỏi phòng họp.
Thông điệp mà ông ta truyền tải tới các giám đốc điều hành không thể rõ ràng hơn: Tôi thà chủ trì một cuộc họp nhàm chán, thiếu hiệu quả song né tránh được các vấn đề thực tế còn hơn là ngồi chịu đựng sự khó chịu do những xung đột của các vị. Kể từ đó, các cuộc họp của công ty tiếp tục thiếu hiệu quả, dẫn đến nhiều quyết định thiếu sáng suốt.
Trong số đó, có một quyết định cực kỳ quan trọng về phương hướng phát triển sản phẩm, được đưa ra có lẽ chỉ sau vài phút thảo luận trong cuộc họp của ban lãnh đạo công ty. Nó nhanh chóng trở thành một thất bại lớn, dẫn đến hàng trăm công nhân bị mất việc, khách hàng bỏ đi và cuối cùng là giá cổ phiếu của công ty rớt thê thảm. Hơn một thập kỷ sau, các nhà phân tích công nghiệp cũng như các cựu nhân viên của công ty vẫn phải lắc đầu ngao ngán sự ngu xuẩn của quyết định khi ấy. Tuy nhiên, họ không hề biết nó không phải là kết quả của sự thiếu sáng suốt, mà là hệ quả xuất phát từ sự hèn kém của vị CEO khi không dám đối mặt với sự khó chịu do xung đột lành mạnh tạo ra, cũng như không cho phép các thành viên trong ban lãnh đạo tiến tới trọng tâm của các vấn đề quan trọng.
Né tránh xung đột
Né tránh xung đột sẽ tạo nên nhiều vấn đề thậm chí còn nghiêm trọng hơn những buổi họp nhàm chán hay các quyết định kém hiệu quả, mặc dù cả hai đều rất nghiêm trọng. Khi các thành viên trong đội ngũ lãnh đạo tìm cách né tránh sự khó chịu với nhau, trong thực tế họ chỉ đang chuyển sự khó chịu đó sang cho những nhóm người khác lớn hơn trong công ty, nơi họ đang làm việc. Về bản chất, họ đang tìm cách đùn đẩy trách nhiệm giải quyết các vấn đề đội ngũ cho những nhân viên cấp dưới, trong khi về lý đó là trách nhiệm của các nhân vật đứng đầu. Điều đó khiến các nhân viên này sinh cảm giác lo lắng và khổ sở về công việc cũng như về nhiều thứ khác nữa trong cuộc sống ở công ty.
Khi các thành viên trong đội ngũ lãnh đạo tìm cách né tránh sự khó chịu với nhau, trong thực tế họ chỉ đang chuyển sự khó chịu đó sang cho những nhóm người khác lớn hơn trong công ty, nơi họ đang làm việc.
Xung đột rất quan trọng, song cần thiết phải hiểu rằng những con người khác nhau, những gia đình khác nhau và những nền văn hóa khác nhau cũng góp phần tạo nên mâu thuẫn theo những cách khác nhau. Nếu mọi chuyện không có gì thay đổi (mà thực tế là chúng gần như không bao giờ thay đổi), thì một công ty ở Nhật Bản sẽ trông khác xa công ty ở Italia khi bàn về vấn đề cách thức tham gia xung đột. Và cũng với vấn đề đó, một đội ngũ ở New York có thể sẽ khá khác biệt so với đội ngũ ở Los Angeles. Nhưng như thế cũng chẳng sao, bởi lẽ luôn có nhiều hơn một cách thức để tham gia vào xung đột lành mạnh. Ngược lại, nếu các thành viên trong đội né tránh bất đồng, không dám đề xuất ý kiến về những vấn đề quan trọng, cũng như cân nhắc các cuộc đối đầu cực kỳ kỹ lưỡng vì lo sợ những hậu quả mà chúng có thể mang lại, thì đó lại hoàn toàn có vấn đề. Đây cũng chính là công thức cho ra đời những quyết định kém hiệu quả cũng như tạo nên sự bất mãn giữa các thành viên.
Vậy thì tại sao khi không có xung đột, các thành viên lại bắt đầu tỏ ra khó chịu với nhau? Khi mọi người không thành thật với nhau về một vấn đề mà họ có tư tưởng đối lập, sự bất đồng của họ xoay quanh vấn đề đó sẽ dần “mưng mủ” và “lên men” theo thời gian cho đến khi chuyển thành sự thất vọng giày vò tâm trí họ.
Khi một ai đó tới cuộc họp và đưa ra ý kiến hoặc đề xuất một vấn đề mà không được các thành viên còn lại trong đội đồng tình, đội ngũ đó có hai lựa chọn, đó là: một, họ có thể giải thích lý do không đồng ý và tìm cách giải quyết nó; hai, họ có thể giữ ý kiến của mình trong đầu và cho phép bản thân dần dần đánh mất sự tôn trọng đối với đồng nghiệp của mình. Khi một đội ngũ dần quen với việc lựa chọn phương án sau – giữ ý kiến trong đầu –đó cũng là lúc sự thất vọng trỗi dậy. Về cơ bản, họ đang quyết định cô lập đồng nghiệp của mình thay vì tin tưởng anh ta.
Dần dà, họ thậm chí chẳng thèm che giấu ánh mắt khinh thường hay thở dài một cách bực bội bất cứ khi nào người đồng nghiệp đó phát biểu ý kiến. Đối với thành viên đang bị cả đội cô lập, hành vi đối xử của mọi người bắt đầu khiến anh ta cảm thấy tổn thương và thiếu tôn trọng, biết được điều đó quả thực chẳng vui vẻ gì. Giờ chúng ta có thể hiểu bằng cách nào loại hành vi như vậy lại có thể xói mòn sự gắn kết trong một đội ngũ.
Là một người mang trong mình ba dòng máu Ireland, Ý và Mỹ, dường như ngay từ khi lọt lòng, ham mê xung đột đã có sẵn trong tôi và tôi thường xuyên thực hiện nó ngay từ thời thơ ấu. Tuy nhiên, một vài thành viên trong nhóm của tôi tại nơi làm việc xuất thân từ những gia đình hiếm khi to tiếng hay không có thói quen thể hiện sự bất đồng đối với người khác. Điều này tạo ra một nguy cơ tiềm ẩn. Để giảm thiểu nó, các thành viên trong nhóm bắt buộc phải cởi mở cũng như gạt bỏ sự đề phòng đủ để giải thích lý do xung đột của mình với người khác và sau đó cùng nhau tìm kiếm một nền tảng chung. Sử dụng các công cụ đánh giá bản thân kiểu Myers-Briggs có thể sẽ rất hữu dụng trong quá trình này, bởi lẽ thái độ của mọi người đối với xung đột cũng có thể được định hình dựa trên tính cách và thiên hướng hành vi của họ, không thua kém gì tác động từ gia đình hay nền tảng văn hóa.
Xung đột liên tục
Khi bàn về vấn đề phạm vi của các trạng thái xung đột khác nhau trong một doanh nghiệp, tôi nhận thấy chúng được sắp xếp một cách có thứ tự trên một dải tần liên tục. Ở một đầu của dải liên tục đó, dường như không có bất kỳ xung đột nào, tôi gọi đó là sự yên bình giả tạo, bởi lẽ nó được đặc trưng bởi rất nhiều nụ cười dối trá và những cam kết không trung thực xoay quanh tất cả mọi vấn đề, ít nhất là một cách công khai. Ở đầu kia của dải liên tục là loại xung đột không ngừng, khó chịu và vô cùng nguy hại, ở đó mọi người lúc nào cũng chăm chăm chặn họng lẫn nhau. Khi bắt đầu di chuyển ra xa khỏi điểm cực “yên bình giả tạo”, chúng ta sẽ phải đối mặt với ngày càng nhiều xung đột. Ở giữa hai thái cực đó, tồn tại một đường ranh giới phân biệt đâu là xung đột tốt, mang tính xây dựng và đâu là xung đột có hại.
Trái ngược với những gì chúng ta thường thấy trên phim ảnh hay truyền hình, ở đó mọi người tới cuộc họp và tranh luận như thể các vị tướng soái trước cuộc tập trận, hầu hết các doanh nghiệp trong thực tế chỉ quanh quẩn đâu đó gần với thái cực “Sự yên bình giả tạo” của dải xung đột liên tục này. Họ nỗ lực hết mình để né tránh sự bất đồng trực tiếp và khó chịu hoặc từ chối làm bất cứ thứ gì gợi ý họ rời khỏi trạng thái yên bình thoải mái hiện tại. Vì sao? Vì bất cứ khi nào họ di chuyển gần về trung điểm của dải tần xung đột nói trên, ở nơi đó họ sẽ bắt gặp ngày càng nhiều xung đột mang tính xây dựng, song bản thân họ lại thấy mình như thể đang bước thêm một bước tới cánh cổng của sự diệt vong. Thế là, họ tìm mọi cách quay trở lại cái thế giới đối thoại thụ động, quanh co và đồng thuận giả dối nhưng yên bình của mình.
Trong dải tần xung đột trên, nơi tối ưu nhất chỉ có nửa bên trái của đường ranh giới (hay chính là điểm xung đột lý tưởng). Đây là điểm mà ở đó, một đội ngũ sẽ tham gia vào tất cả các cuộc xung đột mang tính xây dựng mà họ có thể có, nhưng không bao giờ vượt qua ranh giới để đặt chân sang lãnh thổ xung đột phá hoại. Tất nhiên, đây là điều không tưởng. Ở bất kỳ đội ngũ nào, và với bất cứ vấn đề gì, trong bất kỳ gia đình hay cuộc hôn nhân nào, mọi người ở một mức độ nào đó sẽ vượt qua ranh giới, để rồi nói hoặc làm những việc không mang tính xây dựng. Tuy nhiên, thay vì sợ hãi điều đó, đội ngũ cần chấp nhận nó như một điều tất yếu và tìm cách kiểm soát nó. Họ buộc phải học cách sinh tồn trong mớ hỗn độn phát sinh từ một cuộc xung đột mang tính phá hoại ở cấp độ nhẹ, để từ đó có thêm dũng khí đưa mọi thứ quay trở về nửa tối ưu của dải tần xung đột bất cứ khi nào chúng vượt qua ranh giới. Lâu dần, họ sẽ tạo cho bản thân sự tự tin rằng, mình hoàn toàn có thể sống sót trong một cuộc xung đột vượt quá giới hạn. Họ thậm chí còn trở nên mạnh mẽ hơn và tạo dựng được niềm tin vững chắc hơn với những người khác khi làm được điều này. Tuy nhiên, điều tuyệt diệu đó sẽ không bao giờ xảy ra nếu các giám đốc điều hành chỉ dám ngụp lặn trong vũng nước nông của cái thế giới yên bình giả tạo mà họ đang cố níu kéo.
NHỮNG LỢI ÍCH CỦA VIỆC SỐNG SÓT QUA XUNG ĐỘT
Một trong số các cố vấn của chúng tôi từng có dịp trải nghiệm những lợi ích của việc bước qua ranh giới trong thời gian làm việc cùng một công ty trong lĩnh vực cho thuê. Anh ta có trách nhiệm giúp đỡ CEO, chủ tịch và các giám đốc điều hành khác giải quyết một số vấn đề liên quan đến trả lương và cổ phần.
Lần nọ, ở công ty diễn ra một cuộc họp vô cùng căng thẳng. Mọi chuyện bị đẩy lên đến đỉnh điểm khi một giám đốc bán hàng cấp cao quay mặt về phía chủ tịch công ty và thét lên: “Ông biết không, lý do thực sự khiến chúng ta ngồi ở đây là vì ông đã biến thành một kẻ ích kỷ, còn công ty chúng ta chẳng còn gì ngoài những kẻ được trả lương cao quá mức!”
Kế đó, một sự im lặng khó chịu bao trùm khắp phòng họp. Vị chủ tịch công ty dường như vẫn chưa hết sốc còn các giám đốc điều hành khác thì quay sang người cố vấn cầu cứu, xem liệu anh ta có cách nào để dập đám cháy này hay không. Tuy nhiên, người cố vấn cương quyết không tham gia vào cuộc xung đột. Anh ta để tình trạng đó tiếp diễn nhằm mục đích ép cả đội phải tiếp tục tranh cãi.
Cuối cùng, sau khoảng mười đến mười lăm giây im lặng (đối với vị cố vấn thì khoảng thời gian đó như kéo dài tới hai phút), vị giám đốc điều hành quát tháo khi nãy tiếp tục nói: “Đợi một chút, như thế thật không công bằng. Tôi không thể để một mối quan hệ trong suốt bảy năm rơi xuống vực thẳm chỉ vì một phút thiếu bình tĩnh của mình.
Vậy cho phép tôi xin lỗi và bắt đầu lại. Các ông mặc nhiên thay đổi chính sách cổ phần mà không thèm nói cho chúng tôi biết lý do vì sao. Như thế chẳng khác nào đang chơi thì thay đổi luật, chúng tôi không bằng lòng chút nào”.
Vị chủ tịch chấp nhận lời xin lỗi, và bỗng nhiên, tất cả mọi người trong đội bắt đầu chia sẻ những ưu tư mà họ đã cố gắng kìm giữ trong suốt khoảng thời gian dài. Kết thúc buổi họp – lần này thì tôi không đùa các bạn – vị giám đốc bán hàng tiến về phía chủ tịch công ty và trao cho ông một cái ôm thật chặt. Đó thực sự là một bước đột phá đối với toàn đội, bởi nó chẳng thể nào xảy ra nếu không một ai dám bước qua ranh giới giống như điều vị giám đốc bán hàng đã làm được, và nó cũng chẳng thể xảy ra nếu vị cố vấn không tiếp tục im lặng để buộc mọi người trong đội phải tìm cách sống sót qua thời khắc xung đột đỉnh điểm ấy.
Hai người tin tưởng và quan tâm lẫn nhau, cùng nhau kề vai sát cánh trong những thời khắc trọng đại sẽ cảm thấy thật khó để bày tỏ sự bất đồng với người còn lại, đôi lúc cảm giác đó cực kỳ mạnh mẽ, khi họ nhìn sự việc theo hai hướng khác biệt nhau.
Trong số các loại hình tổ chức, xu hướng thu mình vào thế giới yên bình giả tạo xuất hiện phổ biến nhất ở các tổ chức phi lợi nhuận thực thi nhiệm vụ, đặc biệt là các giáo hội. Những người làm việc trong các tổ chức này có xu hướng nhận thức sai lầm rằng họ không được phép tức giận hay bất đồng với người khác. Sở dĩ có tình trạng như vậy là do họ đang lầm lẫn giữa tế nhị với tốt bụng.
Hai người tin tưởng và quan tâm lẫn nhau, cùng nhau kề vai sát cánh trong những thời khắc trọng đại (đối với tôi, các tổ chức phi lợi nhuận thực thi nhiệm vụ chính xác giống thế này), sẽ cảm thấy thật khó để bày tỏ sự bất đồng với người còn lại, đôi lúc cảm giác đó cực kỳ mạnh mẽ, nhất là khi họ nhìn sự việc theo hai hướng khác biệt nhau. Sau tất cả, hậu quả của sự tế nhị đó chính là nguy cơ tạo ra những quyết định kém hiệu quả. Khi các thành viên trong đội ngũ không dám bất đồng với nhau về nhiều vấn đề, không những họ đang làm tăng khả năng đánh mất sự tôn trọng với người khác cũng như nguy cơ đối mặt với xung đột mang tính phá hoại khi mọi người bắt đầu mất bình tĩnh trong các cuộc họp, mà còn có thể đưa ra những quyết định kém sáng suốt và gây thất vọng cho những người mà họ đang phục vụ. Và họ gọi tất cả những việc làm đó là “sự tế nhị”.
Các công cụ xung đột
Thậm chí ngay cả khi các đội ngũ hiểu rõ tầm quan trọng của xung đột, thì cũng rất khó để khiến họ tham chiến. Điều đó cho thấy sự ác cảm với xung đột trong văn hóa của con người mạnh mẽ tới mức nào. Để phá vỡ sự ác cảm đó, có một vài thứ mà một đội ngũ lãnh đạo có thể thực hiện.
Một trong những cách tốt nhất để các nhà lãnh đạo có thể tạo ra xung đột lành mạnh trong đội ngũ của mình, đó là tìm kiếm xung đột trong suốt cuộc họp. Điều này xảy ra khi họ nghi ngờ rằng đâu đó trong phòng họp đang ẩn chứa sự bất đồng chưa được bộc lộ và từ tốn yêu cầu mọi người trong đội thành thật nói ra. Ban đầu, biện pháp tìm kiếm xung đột như vậy có thể nghe hơi giống hành vi kích động đám đông hay tự đâm đầu vào rắc rối, nhưng trên thực tế thì nó hoàn toàn ngược lại. Bằng cách tìm kiếm và phơi bày những bất đồng tiềm tàng và thậm chí được ẩn giấu một cách vô cùng tinh tế, các nhà lãnh đạo – hoặc ngay cả các thành viên trong đội ngũ cũng có thể làm được – có thể tránh được các cuộc đối thoại mang tính phá hoại trong cuộc họp, thứ chắc chắn sẽ xảy ra khi mọi người trong nhóm miễn cưỡng tham gia vào cuộc tranh luận thẳng thắn và có ích.
Còn một công cụ nữa để tăng xung đột và tôi thích gọi nó bằng cái tên: sự cho phép theo thời gian thực (Real-time permission). Ý tưởng ở đây là mọi người cần phải nhận được phản hồi, theo hướng tích cực, ngay lập tức khi họ bắt đầu có xu hướng nảy sinh xung đột phá hoại. Và cho dù sự xung đột ban đầu này có nhỏ nhặt tới mức nào, nó chắc chắn sẽ chẳng hề dễ chịu.
Như vậy, khi một nhà lãnh đạo nhận thấy cấp dưới của mình bất đồng với nhau trong suốt cuộc họp, thậm chí về một vấn đề tương đối vô hại, cô ta nên làm một điều có vẻ hơi khác thường song lại vô cùng hữu ích: Ngắt lời. Đúng vậy. Ngay khi mọi người bắt đầu tỏ thái độ thách thức nhau, người ở vị trí lãnh đạo cần phải ngăn họ lại trong chốc lát và nhắc họ nhớ rằng điều mình đang làm rất có ích.
Cách làm này nghe có vẻ trịch thượng, thậm chí có phần trẻ con, song trên thực tế lại không hề khiến mọi người có ấn tượng như vậy. Nó sẽ mang lại một khoảng thời gian nhất định giúp mọi người trong nhóm vượt qua cảm giác tội lỗi của bản thân – và tiếp tục tham gia vào cuộc tranh cãi lành mạnh nhưng khó chịu, mà không nhất thiết phải nổi nóng một cách gay gắt và mệt mỏi với nhau. Tôi thực hiện điều này với rất nhiều đội mà mình từng cộng tác, và họ luôn cảm thấy nhẹ nhõm khi có một người nhắc nhở họ, một cách đúng lúc, rằng họ đang thực sự giúp đội bằng cách không đồng ý với người khác, chứ không phải đang làm tổn thương đội. Khi ấy, sự căng thẳng dường như sẽ tan biến và mọi người lại có thể tập trung vào việc giải quyết vấn đề trước mắt.
Một cách khác nữa mà các nhà lãnh đạo có thể sử dụng để giúp đội ngũ của mình vượt qua ác cảm đối với xung đột, đó là xây dựng các kỳ vọng cùng chỉ dẫn rõ ràng về kết quả mà nó sẽ mang lại.
CÁC QUY TẮC XUNG ĐỘT
Một trong số các cố vấn của chúng tôi từng làm việc với nhóm lãnh đạo của một phân bộ thuộc một công ty đồ uống lớn. Người cố vấn thuyết phục vị phó chủ tịch công ty của phân bộ rằng, đội ngũ lãnh đạo của ông ta cần thiết phải xung đột nhiều hơn. Thật không may, họ rất khó thuyết phục mọi người trong đội tham gia, và đó cũng là vấn đề quan trọng cần giải quyết.
Chính vì lẽ đó, vị phó chủ tịch quyết định áp đặt hai quy tắc chính thức.
Thứ nhất, nếu mọi người tiếp tục im lặng trong các buổi thảo luận, ông sẽ coi đó là một hình thức thể hiện sự không đồng ý. Mọi người nhanh chóng nhận ra, nếu họ không tham gia, thì đó không thể coi là một cuộc thảo luận. Thứ hai, vào cuối mỗi buổi thảo luận, vị phó chủ tịch sẽ đi quanh phòng và yêu cầu từng thành viên trong đội phải có bổn phận đối với quyết định được đưa ra.
Những quy tắc đơn giản đó đã thay đổi hoàn toàn chất lượng của các cuộc họp trong phân bộ, đồng thời gần như lập tức làm tăng các cuộc xung đột lành mạnh. Kết quả đó sẽ chẳng thể nào có được nếu vị phó chủ tịch chỉ đơn thuần yêu cầu mọi người trong đội tham gia nhiều hơn vào các cuộc tranh luận.
Cuối cùng, cần phải nhớ rằng, việc tham gia vào xung đột một cách miễn cưỡng về bản chất không phải lúc nào cũng là một vấn đề. Trong nhiều trường hợp, và có lẽ là hầu hết các trường hợp, vấn đề thực sự của xung đột chủ yếu vẫn là sự thiếu tín nhiệm lẫn nhau. Hãy nhớ rằng, khi các thành viên trong nhóm cảm thấy không thoải mái với việc không đề phòng, cảnh giác với người khác, họ cũng sẽ cảm thấy không thoải mái hoặc thiếu an toàn khi phải tham gia các cuộc tranh luận trong nhóm. Một khi họ đã cảm thấy như thế, thì dù có đào tạo bao nhiêu, thảo luận bao nhiêu về xung đột cũng chẳng mang lại kết quả gì. Muốn xung đột thực sự xuất hiện, nhất thiết phải xây dựng được sự tín nhiệm.
Cũng như cách sự tín nhiệm có thể kích hoạt xung đột lành mạnh, xung đột cho phép đội ngũ tiếp tục chuyển sang hành vi quan trọng tiếp theo với tư cách là một nhóm gắn kết: Hoàn thành bổn phận.
HÀNH VI 3: ĐẠT ĐƯỢC CAM KẾT
Xung đột quan trọng đến như vậy là do nếu thiếu nó, một đội ngũ sẽ không thể có được cam kết. Con người không bao giờ chủ động cam kết bổn phận đối với một quyết định nếu bản thân họ không có cơ hội được đóng góp ý tưởng, đặt câu hỏi và hiểu động cơ đứng sau nó. Cũng giống như câu nói: “Nếu không được mặc cả, người ta sẽ không mua”.
Đây là điểm vô cùng quan trọng và cần thiết phải làm rõ bởi lẽ nếu không làm vậy, mọi người có thể bị hiểu nhầm đó là một lời tranh cãi về sự đồng tâm nhất trí. Khi một đội ngũ lãnh đạo chờ đợi sự đồng tâm nhất trí mới bắt tay vào hành động, những quyết định mà họ đưa ra sẽ luôn luôn bị chậm trễ và khiến tất cả mọi người bất bình. Đây cũng là công thức tạo nên sự tầm thường và thất vọng.
Khi một đội ngũ lãnh đạo chờ đợi sự đồng tâm nhất trí mới bắt tay vào hành động, những quyết định mà họ đưa ra sẽ luôn luôn bị chậm trễ và khiến tất cả mọi người bất bình.
Một đội ngũ vĩ đại là đội ngũ tránh được cạm bẫy “đồng tâm nhất trí” kiểu như vậy và kịp thời nắm bắt được khái niệm mà Intel – tập đoàn sản xuất vi mạch huyền thoại, gọi là “không đồng thuận và cam kết”. Về cơ bản, ban lãnh đạo Intel tin rằng, thậm chí ngay cả khi mọi người không thể đạt được sự đồng thuận về một vấn đề nào đó, họ vẫn bắt buộc phải cam kết một cách rõ ràng đối với phương hướng hành động chung trước khi rời phòng họp. Hầu hết các giám đốc điều hành khi nghe tới triết lý không đồng thuận-và-cam kết này đều ngay lập tức bị thuyết phục rằng đây chính là thứ mà họ muốn. Tuy nhiên, họ cần phải nhớ rằng điều đó đòi hỏi một số nhà lãnh đạo phải sẵn sàng đón nhận cảm giác không thoải mái vì xung đột. Như vậy, nguyên tắc cơ bản của triết lý không đồng thuận-và-cam kết sẽ không xảy ra nếu thiếu phần không đồng thuận.
Chỉ khi nào các đồng nghiệp trong đội ngũ lên tiếng và đặt ý kiến của họ lên bàn thảo luận mà không rút lại, thì khi ấy người lãnh đạo mới có thể tự tin hoàn thành một trong những tránh nhiệm quan trọng của anh ta: Phá vỡ sự ràng buộc. Khi một nhà lãnh đạo nhận thấy mọi người trong đội đã cân nhắc và cung cấp tất cả quan điểm cần thiết cho việc ra quyết định mà không bỏ sót thông tin nào, anh ta có thể đường đường chính chính chấm dứt cuộc thảo luận và hy vọng các thành viên trong đội tập trung toàn lực vào quyết định cuối cùng dù thậm chí ban đầu họ không đồng tình với nó.
Một số nhà lãnh đạo cảm thấy điều này thực quá khó tin. Họ cho rằng nếu nuôi dưỡng mầm mống bất đồng về một chủ đề gây tranh cãi, họ sẽ có rất ít cơ hộiđể có được sự cam kết từ mọi người trong đội. Nhưng như vậy là họ đang đánh giá quá thấp các nhân viên của mình. Sự thực là, rất ít người trên thế giới này không có khả năng hỗ trợ một quyết định chỉ vì họ có ý tưởng khác biệt với nó. Nói chung, hầu hết mọi người đều khá biết điều và có thể tập trung xung quanh một ý tưởng không phải của họ, miễn sao họ biết rằng mình vừa có cơ hội để bàn luận về nó. Tuy nhiên, khi các thành viên trong đội không có xung đột cũng như không đưa ra những ý kiến trái chiều và cùng nhau tranh luận về chúng, họ sẽ không thể nào cam kết với quyết định cuối cùng, nếu có thì cũng chỉ là gượng ép.
Khi mọi người rời khỏi phòng họp mà không có sự cam kết chủ động đối với quyết định vừa được đưa ra, họ sẽ không quay trở lại công việc ngay mà ngầm vạch một kế hoạch nhằm phá hoại quyết định đó. Tuy nhiên, những việc như thế chỉ xuất hiện trên phim ảnh hay sân khấu lớn mà thôi. Còn trong thực tế, mọi việc diễn ra theo hướng nhàm chán hơn – và cũng nguy hiểm hơn.
Hầu hết các nhà lãnh đạo đều thành thạo thuật đồng thuận thụ động: Họ tới cuộc họp, ngồi cười và gật đầu lia lịa khi một quyết định được đưa ra mặc dù không hề đồng tình với nó. Sau đó, họ quay về phòng làm việc và làm càng ít càng tốt để hỗ trợ cho ý tưởng. Họ cũng chẳng thèm xúc tiến đội của mình thực hiện quyết định, và tất nhiên cũng chẳng dại gì lao ra trước đường ray, vẫy tay hối hả để ngăn chặn đoàn tàu đâm vào vách núi. Thay vào đó, họ ngồi một chỗ và bình thản quan sát các vấn đề thi nhau phát sinh, lặng lẽ chờ đợi ngày mọi thứ đổ bể để họ có thể đắc ý nói: “Đấy, ngay từ đầu tôi đã bảo cái ý tưởng này không hay ho gì rồi mà”. Hậu quả của việc làm đó thường rất đáng xấu hổ và gây tốn kém cho doanh nghiệp.
CÁI GIÁ CỦA SỰ THỤ ĐỘNG
Đội ngũ lãnh đạo tại một công ty dược phẩm quốc tế nhận thấy doanh số bán hàng đang bắt đầu giảm trong khi chi phí thì lại tăng tốc theo hướng ngược lại. Suốt cuộc họp, vị CEO của công ty – trong một nỗ lực nhằm cắt giảm chi phí – quyết định sẽ tạm hoãn thanh toán các hóa đơn máy bay hạng nhất và hạng thương gia. Quyết định này quả thực gây khó khăn cho những người phải thường xuyên đi lại với khoảng cách xa.
Như thường lệ, cả đội ngũ lãnh đạo không có dấu hiệu tranh cãi về quyết định này. Các giám đốc điều hành chỉ đơn giản gật đầu đồng ý, còn vị CEO thì hết sức vui mừng và cho rằng, mọi người đã cam kết thực thi quyết định đó.
Vậy là, một nửa số giám đốc điều hành tham dự cuộc họp trở về đội của mình và yêu cầu cấp dưới thay đổi cách thức đi lại. Tuy nhiên, một nửa khác thì chỉ thị cấp dưới mặc kệ cái chỉ thị vớ vẩn đó. Khi mọi người trong công ty bắt đầu nhận thấy sự trái ngược giữa các phòng ban, sự giận dữ và thất vọng nhanh chóng bùng lên.
Đội ngũ nhân viên thuộc các phòng ban ngoan ngoãn tuân thủ chỉ thị tỏ ra bất mãn với các vị giám đốc khả kính của mình, họ cho rằng mình bị ép buộc phải thực thi tiêu chuẩn cao hơn và khó khăn hơn so với những đồng nghiệp thuộc phòng ban khác trong công ty. Trong khi đó, các giám đốc điều hành cũng nổi giận với nhiều đồng nghiệp trong đội ngũ lãnh đạo vì đã gật đầu đồng ý rồi nhưng lại cố tình không thực hiện.
Cái giá phải trả cho sự cam kết thiếu trung thực – hệ quả tất yếu của việc không tham gia tranh luận – là điều không thể phủ nhận. Thiệt hại tài chính khi nhiều nhân viên trong công ty tiếp tục sử dụng các chuyến bay hạng nhất cho việc đi lại là rất lớn, song nó chưa thấm vào đâu so với việc các giám đốc điều hành đánh mất sự tín nhiệm của cấp dưới, cũng như việc chính sách nội bộ của công ty bị phá hoại nghiêm trọng chỉ vì những người trong đội ngũ lãnh đạo không chịu cam kết một cách trung thực đối với quyết định được đưa ra.
Cách duy nhất để các nhà lãnh đạo có thể ngăn chặn sự phá hoại ngấm ngầm của đồng thuận thụ động đó là yêu cầu sự tranh luận từ các thành viên trong nhóm, đồng thời cho họ biết rằng mỗi người đều phải có trách nhiệm thực hiện quyết định cuối cùng mà toàn đội đã thông qua.
Những thỏa thuận cụ thể
Một điều luôn luôn khiến tôi ngạc nhiên đó là, thậm chí ngay cả những đội ngũ biết cách xây dựng sự tín nhiệm và khơi dậy xung đột cũng vẫn rất khó đạt được cam kết. Đó là do họ đã thất bại trong việc đi đến những thỏa thuận cụ thể vào cuối các buổi thảo luận. Mặc dù ngồi trong cùng một phòng họp và nói cùng một thứ ngôn ngữ, song trong đầu họ lại tồn tại những ý kiến khác nhau về quyết định vừa được đưa ra. Tôi biết có một cách để ngăn chặn điều này.
Vào cuối mỗi buổi họp, một đội ngũ gắn kết sẽ dành vài phút để chắc chắn rằng tất cả mọi người ngồi quanh bàn họp sẽ bước ra khỏi phòng với sự hiểu biết giống nhau về điều mà họ vừa đồng thuận và cam kết thực hiện. Thật không may, điều mà mọi người thường mong muốn sau mỗi buổi họp là bước nhanh ra khỏi phòng, do đó dù có đôi chút mơ hồ đối với quyết định vừa được đưa ra song họ cũng tặc lưỡi cho qua. Đó là lý do vì sao những đội ngũ hiệu quả luôn duy trì nguyên tắc rà soát lại toàn bộ các cam kết và sẵn sàng ngồi đủ lâu để làm rõ bất cứ thứ gì mà các thành viên trong đội còn mơ hồ.
Một cách hiệu quả để chắc chắn rằng mọi người sẽ nghiêm túc thực hiện quy trình này đó là sau mỗi buổi họp, hãy yêu cầu họ quay trở về đội của mình và truyền đạt một cách chính xác quyết định vừa được thông qua. Khi mọi thành viên trong đội nhận thấy họ sắp sửa phải đứng trước các nhân viên cấp dưới của mình và công bố một quyết định, nếu bản thân họ không hiểu và không đồng tình, rất có thể họ sẽquay ra phản đối nó. Đối với một nhóm các giám đốc điều hành đang hăm hở rời khỏi phòng họp, việc ép họ bớt chút thời gian ngồi lại và làm rõ những vấn đề và các cam kết còn mơ hồ quả thực là một cực hình. Song điều đó chẳng thấm vào đâu so với việc bước ra ngoài phòng họp với một thông điệp khó hiểu và không thống nhất.
CƠN ÁC MỘNG VỀ SỰ KHÔNG THỐNG NHẤT
Một trong số các cố vấn của chúng tôi từng làm việc với nhóm lãnh đạo của một công ty công nghệ thông tin, với nhiệm vụ làm rõ mục đích cốt lõi (core purpose) và giá trị cốt lõi (core value) của các phòng ban. Sau cuộc họp, người cố vấn khuyến khích cả đội tiếp tục làm việc cho đến khi tất cả mọi người đều hiểu rõ về mục đích và giá trị trước khi thực hiện công tác tuyên truyền trong toàn tổ chức.
Đội ngũ hứa hẹn sẽ họp mặt lần nữa để giải quyết bất cứ mâu thuẫn nào còn tồn đọng. Thật không may, họ nhanh chóng quên biến mất lời hứa đó và quyết định xúc tiến ngay lập tức bằng cách tổ chức một cuộc họp lớn để công bố các mục tiêu và giá trị mới cho hơn năm mươi nhà quản lý dưới quyền.
Tại cuộc họp này, khá nhiều giám đốc điều hành trong đội ngũ lãnh đạo bắt đầu thuyết trình các ý tưởng của họ và nhanh chóng vấp phải sự phản đối. Thật không may, sự phản đối đó không đến từ bất kỳ ai trong số năm mươi người quản lý tham gia buổi họp, mà đến từ một thành viên trong đội ngũ lãnh đạo cấp cao. Vị giám đốc điều hành này tuyên bố ông ta chưa bao giờ thích hay không liên quan gì đến những điều đang được trình bày trong cuộc họp.
Tất cả mọi người trong phòng họp ngẩn mặt không hiểu chuyện gì đang diễn ra. Như vậy, đội ngũ lãnh đạo của công ty không những thất bại trong việc có được sự cam kết từ các thành viên, cũng như mọi thành quả mà họ khổ công có được đều bị phủ định, mà còn đánh mất sự tín nhiệm của đội ngũ cấp dưới – những người mà họ có trách nhiệm dẫn dắt. Lãnh đạo đội cay đắng thừa nhận: “Chúng tôi thực sự như những tên ngốc. Bản thân trong đội còn chưa thống nhất với nhau, vậy mà chúng tôi đã bước ra ngoài kia hô hào toàn thể công ty phải đồng tình với mình. Tôi thề điều đó sẽ không bao giờ lặp lại lần nữa.”
Thế là trong cuộc họp tiếp theo, toàn đội kiên nhẫn ngồi lại cho đến khi hoàn toàn thấu tỏ về các cam kết mà họ đang đưa ra. Và khi tuyên truyền những điều đó cho đội ngũ cấp dưới, họ không những thể hiện được sự thống nhất, mà còn là tấm gương về sự chân thành khi thừa nhận những sai lầm đã xảy ra trước đó, cũng như những bước mà họ sẽ thực hiện để ngăn chặn chúng tái diễn về sau.
Tuy nhiên vẫn còn một số người hoài nghi về tầm quan trọng của việc đạt được các cam kết chủ động và rõ ràng vào cuối mỗi buổi họp. Nhiều người thậm chí còn không nghĩ tới lý do thực tiễn vì sao điều đó lại quan trọng đến như vậy. Chỉ khi nào mọi người nhận thấy đồng nghiệp của họ hoàn toàn chấp nhận quyết định mà đội ngũ đưa ra, thì khi đó họ mới đủ dũng khí để bước sang hành vi thứ tư, và cũng là hành vi khó khăn nhất đối với một đội ngũ gắn kết: Chịu trách nhiệm.
HÀNH VI 4: CHỊU TRÁCH NHIỆM
Thậm chí ngay cả những thành viên mẫn cán nhất trong một đội ngũ cũng cần phải chịu trách nhiệm nếu đội của họ có ý định quyết tâm gắn bó với những quyết định và hoàn thành các mục tiêu đã đề ra. Trong một số trường hợp, mọi người sẽ cố ý đi chệch khỏi kế hoạch quyết định ban đầu, bị cám dỗ thực hiện những điều có lợi cho bản thân họ, chứ không phải cho đội ngũ. Trong những trường hợp khác, mọi người có thể sẽ bị lạc hướng mà không nhận ra điều đó, bị phân tâm hoặc bị cuốn vào sự xô bồ của công việc hàng ngày. Trong cả hai trường hợp, đội ngũ có trách nhiệm kêu gọi những người đi lạc hướng quay trở về đúng con đường họ đang đi.
Dĩ nhiên, mọi người sẽ không sẵn sàng làm điều đó nếu họ cảm thấy hoài nghi về việc liệu các đồng nghiệp của mình có thực sự tin tưởng vào những quyết định được đưa ra hay không. Đó là lý do vì sao sự cam kết lại quan trọng đến như vậy. Một khi các thành viên nhận thấy mọi người chỉ cam kết một cách thụ động đối với quyết định, họ sẽ cảm thấy không thoải mái khi phải đối chất với một đồng nghiệp về hành vi của họ. Và họ sẽ không làm như vậy. Sau tất cả, nếu một người không bao giờ thực sự tin tưởng vào một thứ gì đó, thì việc gì cô ta phải để tâm tới lời nhắc nhở của đồng nghiệp, người đang cố gắng cảnh báo về sự chệch hướng của cô.
Áp lực từ đồng nghiệp
Hãy lưu ý! Điều tôi đang nhấn mạnh ở đây là các đồng nghiệp. Bởi lẽ trách nhiệm giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp chính là cội nguồn căn bản và quan trọng nhất cấu thành nên trách nhiệm chung của một đội ngũ lãnh đạo trong một tổ chức khỏe mạnh. Hầu hết mọi người mặc định cho rằng, người đứng đầu đội ngũ giám đốc điều hành sẽ giữ vai trò là cội nguồn trách nhiệm căn bản– và đó cũng chính là nguyên tắc trong các doanh nghiệp yếu kém. Rõ ràng, đây là quan niệm không hiệu quả và kém thực tiễn, cũng như không mang nhiều ý nghĩa.
Trách nhiệm giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp chính là cội nguồn căn bản và quan trọng nhất, cấu thành nên trách nhiệm chung của một đội ngũ lãnh đạo.
Một đồng nghiệp có dấu hiệu đi chệch hướng khỏi cam kết ban đầu và các thành viên còn lại trong đội tìm gặp người lãnh đạo để khiếu nại, bản thân họ không biết rằng mình đang tạo ra một môi trường hoàn hảo nuôi dưỡng mầm mống rối loạn và gây bè kết phái trong đội ngũ. Các đồng nghiệp bắt đầu nghi ngờ xem kẻ nào đã phản bội họ và tỏ ra bất mãn với những người khác. Trong khi đó, thành viên đi chệch hướng nhận thấy bản thân mình đang bị đẩy vào những tình huống mà nếu không có cô ta, mọi thứ có lẽ sẽ được giải quyết nhanh hơn và hiệu quả hơn.
Ngược lại, khi các thành viên trong đội tin tưởng rằng đồng nghiệp của mình thực sự toàn tâm toàn ý cam kết với một điều gì đó, họ sẽ không ngại ngần phản bác lại bất cứ người nào trong đội mà không cần phải lo lắng đến chuyện phải phòng thủ hay lùi bước. Sau tất cả, họ chỉ đơn thuần giúp đỡ người khác tiếp tục đi đúng hướng hoặc tìm kiếm sự minh bạch về những điều mà người đó còn mơ hồ. Và người bị các thành viên khác trong đội phê bình về hành vi hoặc tác phong làm việc cũng sẵn sàng thừa nhận sự vô tình đi chệch hướng của bản thân – hay nói cách khác, cô ta hoàn toàn không đề phòng mọi người – đồng thời điều chỉnh lại hành vi của mình sao cho phù hợp.
Đối với những người thường xuyên phải làm việc trong các nhóm thiếu gắn kết, điều tôi nói trên đây thực chẳng khác nào truyện cổ tích. Ngược lại, với những người từng trải nghiệm quãng thời gian làm việc trong các đội ngũ gắn kết, đó đơn giản là cách hiệu quả nhất để giữ các thành viên trong đội tập trung vào các vấn đề ở mức độ cao nhất.
TRÁCH NHIỆM TRONG HÀNH ĐỘNG
Một trong số các cố vấn của chúng tôi từng làm việc với một đội ngũ lãnh đạo đã cộng tác cùng nhau trong gần một năm. Tuy nhiên, các thành viên trong đội lại không gặp gỡ nhau trong suốt nhiều tháng. Nói cách khác, mọi kết nối dường như khá lỏng lẻo.
Trong một cuộc họp, vị cố vấn của chúng tôi dẫn dắt toàn đội thực hiện bài tập về tính trách nhiệm, trong đó kêu gọi mọi người thẳng thắn phê bình hành vi của từng người trong đội. Mặc dù bài tập này trên thực tế không hề đáng sợ như mọi người vẫn tưởng, song các đội thường phải mất cả tiếng đồng hồ mới hoàn thành. Tuy nhiên, trong trường hợp này, do cả đội không gặp nhau trong một khoảng thời gian khá dài, và trước đó họ đã đưa ra một cam kết lớn để ràng buộc trách nhiệm với tất cả mọi người, nên bài tập phải mất đến ba tiếng đồng hồ mới hoàn thành.
Trong suốt quá trình thực hiện bài tập, có một số lời qua tiếng lại như sau: “Anh cần phải dũng cảm phản bác lại CEO chứ. Không được để lão ta tự ý ra quyết định như thế”. “Sao tự dưng anh lại lôi tôi vào chuyện tôi chẳng hề liên quan vậy? Cứ việc giở lại các bản báo cáo của tôi, anh sẽ tìm thấy thứ mình cần”. “Các báo cáo đấy chẳng nói được cái gì hết, ngoại trừ việc mọi người rất ghét cái thói châm biếm mỉa mai của anh, và nó đang làm hỏng đội của anh đấy”. “Anh dám nói xấu tôi trước mặt đồng nghiệp của anh hả? Sao không đứng trước mặt tôi mà nói? Đó mới là thói mà tất cả mọi người ghét”. “Anh thôi cái kiểu lúc nào cũng cho là mình đúng đi. Nó khiến chúng ta chẳng động não được cái gì đâu”.
Trong suốt ba giờ đồng hồ đó, chắc chắn có một vài cuộc cãi vã căng thẳng, song cũng không ít người ngồi lắng nghe và thậm chí còn cười khoái trí. Quan trọng nhất, mọi người trong đội không ngại phê bình nhau một cách thẳng thắn. Và cho dù bài tập đó diễn ra rất lâu, song toàn đội có thể khôi phục lại khá nhiều niềm tin mà họ đã rơi rớt trong quãng thời gian không gặp mặt. Bên cạnh đó, họ cũng chứng minh với bản thân rằng họ đã cam kết làm việc cùng nhau như một đội ngũ hiệu quả và luôn tiến về phía trước.
Vượt qua yếu tố “ăn hại”
Mỉa mai thay, cách duy nhất để một đội ngũ hình thành văn hóa trách nhiệm thực sự giữa cá nhân với cá nhân đó là, người lãnh đạo đội phải chứng minh được cô ta sẵn sàng đối mặt với những tình huống khó khăn, đồng thời phải luôn quan sát, yêu cầu mọi người hoàn thành tốt trách nhiệm của mình. Người lãnh đạo đội, mặc dù không phải là cội nguồn trách nhiệm căn bản, song lại đóng vai trò là quan tòa tối cao của trách nhiệm. Nếu cô ta tỏ ra miễn cưỡng với việc đảm nhận vai trò này – nói cách khác, nếu cô ta là một “kẻ ăn hại”, tỏ ra ngần ngại khi phải nhắc nhở một ai đó về hành vi hay tác phong làm việc – thì toàn bộ thành viên trong đội cũng sẽ không hết mình thực hiện trách nhiệm của họ. Nói cách khác, vì sao một thành viên phải đối đầu với một thành viên khác trong đội về vấn đề nào đó trong khi người lãnh đạo của họ không sẵn sàng, và có lẽ sẽ để mặc họ muốn làm gì thì làm?
Như vậy – và cũng thật mỉa mai – người lãnh đạo càng thoải mái trong công tác kiểm soát việc thực thi trách nhiệm giữa các thành viên trong đội thì cô ta càng ít có cơ hội được yêu cầu đảm nhận vai trò này. Cô ta càng không dám đối đầu với mọi người thì cô ta càng bị cấp dưới – những người không sẵn sàng làm thay công việc đó cho cô ta – la ó, ép buộc cô ta phải thực hiện đúng trách nhiệm của người lãnh đạo. Tôi hiểu rõ điều này bởi chính tôi cũng từng gặp không ít khó khăn trong việc giữ cho mọi người phải có trách nhiệm với nhau. Tôi cũng hoàn toàn nhận thức được rằng nếu bản thân tôi miễn cưỡng trong việc yêu cầu đội ngũ cấp dưới của mình phải có trách nhiệm với nhau, thì làm sao tôi có thể bắt họ làm điều tương tự với những người khác trong đội (tôi vẫn đang phải giải quyết vấn đề này).
Rất nhiều nhà lãnh đạo gặp rắc rối với vấn đề trách nhiệm, song bản thân họ lại không nhận ra điều đó. Một số người còn nói với tôi rằng do rất sợ phải sa thải nhân viên nên họ không được phép để bản thân gặp rắc rối với vấn đề trách nhiệm. Dĩ nhiên, đây là quan niệm cực kỳ sai lầm. Sa thải một người nhất thiết phải là dấu hiệu của trách nhiệm nhưng nó cũng lại là hành động biểu thị cho sự hèn nhát của một nhà lãnh đạo, người không biết phải làm thế nào, hoặc không sẵn sàng yêu cầu nhân viên cấp dưới phải làm đúng trách nhiệm của họ.
Về cốt lõi, “trách nhiệm” có ý nói về sự dũng cảm dám đứng trước người khác, chỉ ra những khuyết điểm và dám đứng lại trong chốc lát để đương đầu với mọi phản ứng từ người đó, ngay cả khi phản ứng có thể sẽ vô cùng đáng sợ. Đây là một hành động không vị kỷ, và nó bắt nguồn từ một từ mà tôi không bao giờ dám khinh suất sử dụng trong một cuốn sách kinh doanh như thế này, đó chính là: Tình yêu. Có trách nhiệm với người khác có nghĩa là quan tâm đến người đó, tới mức sẵn sàng mạo hiểm phê bình những khuyết điểm của anh ta, bất chấp việc bản thân có thể bị chỉ trích và thù ghét.
Có trách nhiệm với người khác có nghĩa là quan tâm đến người đó, tới mức sẵn sàng mạo hiểm phê bình những khuyết điểm của anh ta, bất chấp việc bản thân có thể bị chỉ trích và thù ghét.
Thật không may, né tránh vấn đề trách nhiệm trong đội ngũ dường như là việc làm vô cùng tự nhiên và bình thường đối với các nhà lãnh đạo. Đây cũng chính là một trong những trở ngại lớn nhất, ngăn cản các đội ngũ cũng như các công ty mà họ dẫn dắt phát huy toàn bộ tiềm năng của mình. Đó cũng là lý do vì sao chúng tôi không cảm thấy ngạc nhiên khi trong số các đội ngũ hoàn thành các bài tập liên quan đến “Năm loại rối loạn trong một đội ngũ”, số điểm đạt được trong phần trách nhiệm bao giờ cũng thấp nhất (xin xem phần phụ lục “Thách thức chung của trách nhiệm đồng nghiệp” dưới đây).
THÁCH THỨC PHỔ BIẾN CỦA TRÁCH NHIỆM ĐỒNG NGHIỆP
Công ty Table Group nhận thấy ngày nay tồn tại một xu hướng lớn gây trở ngại cho các đội ngũ, đó là: Các thành viên trong đội luôn sẵn sàng né tránh việc yêu cầu đồng nghiệp phải làm đúng trách nhiệm của mình, cả trong công việc lẫn hành vi – những thứ có khả năng gây tổn thương tới toàn đội ngũ. Đây là kết luận dựa trên số liệu thu thập được từ phần mềm đánh giá trực tuyến do Table Group phát triển. Công cụ này bao gồm 38 câu hỏi trực tuyến, giúp đo lường mức độ nhạy cảm của các đội đối với năm loại hình rối loạn trong đội ngũ. Sau khi rà soát 12.000 đội ngũ tham gia đánh giá trực tuyến, số liệu thu thập được cho thấy có tới 65% số đội bị đánh dấu “đỏ” trong phần “trách nhiệm”, mức thấp nhất trong nấc thang đánh giá ba màu xanh – vàng – đỏ của Table Group. Trong khi đó, đối với bốn loại rối loạn còn lại, tỷ lệ các đội bị đánh dấu đỏ là: Tín nhiệm (40%), Xung đột (36%), Cam kết (22%) và Kết quả (27%).
Không ít nhà lãnh đạo, những người đang phải vật lộn với vấn đề trách nhiệm trong đội ngũ (và, xin nhắc lại, tôi cũng là một trong số đó), cố gắng thuyết phục bản thân rằng sự miễn cưỡng của họ chính là một biểu hiện của lòng tốt; họ không muốn nhân viên của mình phải chịu đựng cảm giác khổ sở. Tuy nhiên, nếu xét một cách trung thực động cơ đằng sau, có thể thấy chính họ mới là những người không muốn chịu đựng cảm giác khổ sở, và do đó, việc họ không bắt cấp dưới phải chịu trách nhiệm có thể khẳng định chính là một hành động vị kỷ, vì lợi ích cá nhân.
Nói chung, chẳng có gì cao quý khi tìm cách giấu nhẹm những thông tin có thể giúp nhân viên của mình cải thiện năng lực làm việc. Tình trạng thiếu cải thiện ấy thậm chí còn trở thành nỗi ám ảnh đối với người nhân viên khi anh ta bị đánh giá hiệu suất làm việc hoặc khi bị sa thải. Và tôi xin khẳng định rằng, chẳng có thứ lòng tốt nào khi sa thải một nhân viên nhưng lại không dám đứng ra vạch rõ đâu là cái sai của anh ta trong công việc.
Hành vi và những thứ đo lường được
Một vài nhà lãnh đạo không nhận ra mình đang gặp rắc rối với vấn đề trách nhiệm do họ cảm thấy thoải mái hơn khi phê bình cấp dưới về các vấn đề liên quan đến hiệu suất lao động có thể đo lường được. Chẳng hạn, khi một nhân viên trực tiếp dưới quyền không đạt mục tiêu doanh số trong bốn quý liên tiếp hoặc không bàn giao sản phẩm đúng thời hạn, các nhà lãnh đạo sẵn sàng chỉ trích hoặc thẳng tay trừng trị. Trên thực tế, đây cũng là một hình thức của trách nhiệm, song không phải quan trọng nhất. Loại quan trọng hơn, căn bản hơn và khó khăn hơn chính là hành vi.
Nhìn chung, các nhà lãnh đạo, kể cả những người khó tính và đáng sợ nhất, thường phải huy động hết can đảm mới dám nói với cấp dưới rằng anh ta đã không hoàn thành chỉ tiêu đã đề ra. Đây có thể nói là hành động tương đối khách quan và không thiên vị, do đó nó rất an toàn và không liên quan tới cảm xúc. Tuy nhiên, phê bình người khác về hành vi của họ lại là vấn đề hoàn toàn khác. Đây là hành động hàm chứa sự chỉ trích, do đó nó có khả năng kích động bản năng phòng vệ của người bị chỉ trích.
Sở dĩ trách nhiệm hành vi quan trọng hơn loại trách nhiệm mang tính định lượng liên quan tới kết quả không phải vì nó khó khăn hơn, mà bởi vì những vấn đề liên quan đến hành vi gần như lúc nào cũng xuất hiện trước – và là nguyên nhân dẫn đến – sự sụt giảm trong hiệu suất lao động và kết quả công việc.
Cho dù là đội bóng, phòng bán hàng hay một trường tiểu học, sự sụt giảm trong hiệu suất hoạt động đo lường được gần như luôn luôn có thể quy trách nhiệm cho các vấn đề liên quan đến hành vi. Lơ đễnh không để ý tới các chi tiết trong cuộc họp, ứng xử kém trong khi bán hàng qua điện thoại, thiếu chuẩn bị kế hoạch học tập: Tất cả những điều này chính là những vấn đề liên quan đến hành vi và chúng luôn xuất hiện một thời gian dài trước khi tình trạng sụt giảm trong hiệu suất lao động diễn ra. Các nhà lãnh đạo vĩ đại cũng như các thành viên trong những đội ngũ vĩ đại thường lên tiếng phê bình những loại hành vi kiểu như vậy ngay từ rất sớm, bởi lẽ họ hiểu rõ mối liên hệ giữa chúng với sự sụt giảm trong hiệu suất lao động. Do đó, họ luôn quan tâm sát sao tới đội của mình để chủ động loại bỏ nguy cơ trước khi các kết quả làm việc bị ảnh hưởng.
Có thể nói, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp thân thiện, có trách nhiệm so với những doanh nghiệp bình thường khác, nơi các nhà lãnh đạo không yêu cầu các thành viên phải có trách nhiệm với nhau, là điều hiển nhiên và không hề phóng đại. Ở một doanh nghiệp như thế, các vướng mắc được xác định và giải quyết nhanh gọn hơn, trong khi tổ chức không phải lo nghĩ tới chuyện bị tình trạng chia rẽ bè phái làm tổn hại. Cho dù có đo lường bằng lợi nhuận cao hơn, năng suất cao hơn, hay tỷ lệ thay đổi nhân sự giảm thấp hơn hay bằng bất cứ thứ gì đi chăng nữa, những lợi ích gặt hái được đều vô cùng to lớn và thiết thực.
Tuy nhiên, cũng cần thiết phải chỉ ra rằng mọi người thường xuyên nhầm lẫn giữa trách nhiệm với xung đột, bởi cả hai đều bao hàm sự thiếu thoải mái và cảm xúc. Mặc dù vậy, có một sự khác biệt lớn giữa cả hai thứ nói trên. Xung đột có ý nói về các vấn đề và các luồng ý kiến, trong khi trách nhiệm là nói về hiệu suất lao động và hành vi. Lôi kéo mọi người tham gia xung đột, thậm chí ngay cả khi xung đột đó hoàn toàn khách quan và không bị cảm xúc chi phối, là việc không hề đơn giản. Tuy nhiên, yêu cầu mọi người có trách nhiệm với nhau còn khó khăn hơn gấp bội, bởi lẽ đó là việc làm có vẻ mang tính cá nhân và nặng về phán xét hành vi.
Bài tập hiệu quả cho đội ngũ
Có một công cụ khá hữu hiệu dành cho các đội muốn cải thiện kỹ năng nhằm giữ cho các thành viên có trách nhiệm với nhau, và chúng tôi gọi nó là “bài tập hiệu quả cho đội ngũ”. Tôi sẽ giải thích chi tiết bởi nó khá đơn giản. Bài tập này chỉ kéo dài từ một đến hai tiếng đồng hồ, song nó có thể làm thay đổi hoàn toàn cách thức các thành viên trong đội giữ cho những người khác hoạt động với hiệu suất ở một mức độ cao hơn hẳn. Đó chính là sức mạnh của bài tập này.
Chúng tôi thường thực hiện bài tập này vào thời điểm cuối cùng của cuộc họp ban lãnh đạo kéo dài hai ngày, song sẽ chỉ tiến hành khi tin chắc cả đội có nền tảng tín nhiệm lẫn nhau tương đối hoàn chỉnh (và thường là như vậy). Nếu các thành viên trong đội không có khả năng gỡ bỏ sự cảnh giác với những người khác, thì có tiến hành bài tập cũng chẳng mang lại lợi ích gì.
Bài tập được bắt đầu bằng việc yêu cầu mọi người viết ra một việc mà mỗi thành viên có thể làm để giúp cho đội ngũ vững mạnh hơn. Nói cách khác, họ được yêu cầu viết ra, cho mọi người chứ không phải cho bản thân mình, thế mạnh lớn nhất của mỗi cá nhân bởi chúng đi đôi với ảnh hưởng tới toàn đội. Điều chúng tôi hứng thú không phải là các kỹ năng chuyên môn của họ, mà là cách họ hành xử khi cả đội đoàn kết lại với nhau – thứ giúp cho toàn đội trở nên mạnh mẽ hơn.
Sau đó, chúng tôi yêu cầu họ viết tiếp, nhưng lần này tập trung vào một yếu tố của mỗi thành viên đôi khi có thể gây tổn hại tới toàn đội. Sau khoảng mười đến mười lăm phút cân nhắc và ghi chép, tất cả mọi người đã hoàn thành yêu cầu.
Tiếp đến, chúng tôi đi quanh phòng họp yêu cầu từng người, bắt đầu từ người lãnh đạo đội, nêu ra một đặc điểm tính cách tích cực của vị lãnh đạo đó. Kế nữa, chúng tôi cho phép vị lãnh đạo đưa ra phản ứng chung và chỉ được phép gói gọn trong một câu. Trong hầu hết các trường hợp, vị lãnh đạo thường phản hồi một cách khá khiêm tốn sau khi lắng nghe câu trả lời của mọi người, thậm chí đôi khi còn xen chút ngạc nhiên. Thế rồi, chúng tôi lại dạo quanh căn phòng thêm một lần nữa và yêu cầu mọi người nêu ra một đặc điểm mà vị lãnh đạo của họ cần phải cải thiện. Một lần nữa, chúng tôi lại để cho vị lãnh đạo đưa ra phản ứng ngắn gọn – nhưng không phải là một lời phủ nhận mà chỉ đơn thuần là một phản ứng – sau khi lắng nghe phản hồi từ phía mọi người. Hầu như trong mọi trường hợp, vị lãnh đạo chấp nhận và tỏ ý cảm kích đóng góp của các thành viên trong đội.
Sau đó, chúng tôi lặp lại bài tập này với tất cả các thành viên còn lại. Mỗi người cũng mất khoảng mười đến mười lăm phút để nhận được câu trả lời về những mặt tích cực và tiêu cực của bản thân từ phía các đồng nghiệp, đồng thời cũng được phép đưa ra phản ứng đơn giản như vị lãnh đạo. Sau khoảng một đến hai tiếng đồng hồ, tùy thuộc vào quy mô đội, bài tập kết thúc. Đây cũng là thời điểm tất cả những người đang ngồi quanh bàn họp ở trong trạng thái ngạc nhiên ở mức độ nhẹ sau khi lắng nghe những chia sẻ thẳng thắn, trung thực và hữu ích từ các đồng nghiệp.
Lợi ích của bài tập này không đơn thuần chỉ gói gọn trong việc chia sẻ thông tin, mặc dù nó cũng không kém phần quan trọng. Tác động lớn nhất của nó chính là giúp các thành viên trong đội nhận thức được rằng, việc duy trì trách nhiệm với nhau là một hoạt động mang tính sống còn và vô cùng hữu ích. Bài tập cũng đồng thời kích thích toàn đội tiếp tục thực hiện hoạt động đó trong tương lai. Và trong một số trường hợp, những kết quả cuối cùng có được từ việc làm đó đặc biệt mạnh mẽ.
TỰ NGUYỆN RA ĐI
Một trong số các cố vấn của chúng tôi từng làm việc với đội ngũ lãnh đạo của phòng công nghệ thông tin thuộc một công ty lớn. Nhiều thành viên trong đội đang cảm thấy bức xúc với hành vi của một đồng nghiệp, Fred, người có mối quan hệ khá thân thiết với giám đốc truyền thông (CIO) chịu trách nhiệm dẫn dắt toàn đội. Họ không tin rằng vị CIO sẽ bắt Fred phải chịu trách nhiệm cho hành vi mang tính phá hoại của anh ta, trong khi anh ta lại tỏ ra vô cùng thích thú khi làm điều đó. Vị CIO sau này thừa nhận đánh giá cao năng lực chuyên môn của Fred, và do đó rất hạn chế làm những việc có thể khiến anh ta tức giận mà bỏ đi.
Trong một cuộc họp, cả đội đồng loạt chỉ trích vị CIO về việc quá ưu ái Fred và không để mọi người chỉ trích anh ta. Vị CIO ngay lập tức nhận ra vấn đề và cam kết sẽ sửa chữa.
Nhiều tháng sau đó, vị CIO bắt đầu khép Fred vào khuôn khổ, buộc anh ta phải chịu trách nhiệm nhiều hơn. Thế là, cả đội cũng học tập người lãnh đạo, bắt đầu thẳng thắn phê bình Fred về hành vi của anh ta. Khi không còn sự bảo vệ vốn có từ người sếp của mình, Fred cuối cùng quyết định anh ta không muốn tiếp tục đứng trong hàng ngũ của đội và nhanh chóng rời công ty.
Trái ngược với nỗi lo mất Fred trước kia, vị CIO giờ đây nhận thấy hiệu suất làm việc của toàn đội được cải thiện rõ rệt. Ông ta kết luận nhờ sự ra đi của Fred mà cả đội mới tạo dựng được một văn hóa trách nhiệm mới.
Mất đi một thành viên hoàn toàn không phải là một kết quả phổ biến của quá trình xây dựng văn hóa trách nhiệm. Trong hầu hết trường hợp, các thành viên trong đội đơn giản học được cách đòi hỏi nhiều hơn từ người khác và quan sát hiệu suất hoạt động chung của cả đội dần cải thiện. Trong một số tình huống, để hoạt động của đội tốt hơn, họ không còn cách nào khác buộc phải loại bỏ một ai đó khỏi đội ngũ. Nhưng tất nhiên, đó chỉ là những trường hợp cá biệt.
Cho dù là tình huống nào đi chăng nữa, các thành viên trong đội sẽ ít nhiều cảm thấy không thoải mái khi phải lên tiếng phê bình hành vi của người khác. Tuy nhiên, đến cuối cùng, sự gắn kết cùng cảm giác thỏa mãn của mỗi cá nhân trong đội, những người đã nắm bắt được một thứ triết lý mới, sẽ nhanh chóng khỏa lấp những cảm giác khó chịu tạm thời đó.
Công khai với riêng tư
Tôi thường đặt câu hỏi: Liệu các nhà lãnh đạo nên để cấp dưới của mình thực hiện trách nhiệm với nhau gói gọn trong phạm vi các buổi họp giữa cá nhân với cá nhân, hay mở rộng công khai trong phạm vi toàn đội? Mặc dù hai cách làm này có đôi chút khác biệt nhau, song nhìn chung tôi tin rằng trong một đội ngũ gắn kết, trách nhiệm sẽ được kiểm soát tốt nhất trong phạm vi toàn đội. Tôi nói điều này là do khi lãnh đạo cùng các thành viên công khai phê bình những khuyết điểm của một người nào đó trước toàn thể đội ngũ, họ sẽ gặt hái được những lợi ích quý báu mà họ không thể có được nếu gói gọn việc làm đó trong phạm vi giữa các cá nhân với nhau.
Thứ nhất, khi trách nhiệm được thực thi trong suốt quá trình họp, không những người bị phê bình mà toàn bộ các thành viên còn lại trong đội cũng cùng lúc nhận được thông điệp tương tự. Nhờ đó, họ có thể rút ra bài học cho chính mình từ tấm gương của đồng nghiệp mà không cần phải lặp lại sai lầm giống như vậy. Thứ hai, họ hiểu rằng vị lãnh đạo đang bắt đồng nghiệp của họ phải chịu trách nhiệm vì hành động của mình, điều đó giúp họ xóa tan hoài nghi liệu vị lãnh đạo đội có đang làm đúng chức trách của ông ta hay không. Cuối cùng, việc công khai phê bình một cá nhân trước tập thể sẽ góp phần củng cố và tăng cường văn hóa trách nhiệm của đội ngũ, khuyến khích các thành viên noi theo và làm điều tương tự với những người khác. Khi nhà lãnh đạo – cũng như các thành viên trong đội – tìm cách giới hạn thảo luận về trách nhiệm trong phạm vi các cuộc trò chuyện cá nhân, họ sẽ khiến mọi người cảm thấy bối rối không biết liệu các cuộc thảo luận như vậy có đang diễn ra với chính họ hay không. Điều đó thường dẫn đến những cuộc đối thoại không hiệu quả, còn mọi người thì chỉ ngồi đoán già đoán non xem người này có biết được khuyết điểm của người kia hay không.
Tuy nhiên, đối với các vấn đề tương đối nghiêm trọng, hoặc liên quan tới công tác điều chỉnh đội ngũ, trong đó nhà lãnh đạo phân vân không biết liệu một thành viên có còn xứng đáng đứng trong hàng ngũ của mình nữa hay không, thì mọi thứ tốt nhất lại nên giải quyết trong phạm vi cá nhân – hay nói cách khác là giữa hai người với nhau. Đây cũng là nhằm bày tỏ sự tôn trọng đối với lòng tự tôn của người mắc khuyết điểm bị buộc phải chịu trách nhiệm. Mặc dù vậy, cách làm này vẫn có thể có rủi ro. Nhà lãnh đạo cũng nên thông báo với mọi người rằng việc mình làm là để giải quyết vấn đề, như vậy sẽ giúp tránh được những lời bàn tán xì xào không đáng có và nguy hiểm.
Mặc dù có lúc khó khăn và cũng không kém phần khó chịu, song về lâu dài, hành vi chịu trách nhiệm với nhau có thể giúp đội ngũ cũng như doanh nghiệp tránh được những tình huống khó khăn và tốn kém. Nó cũng cho phép đội ngũ nắm bắt được hành vi cuối cùng vô cùng quan trọng đối với một đội ngũ gắn kết: Tập trung vào kết quả.
HÀNH VI 5: TẬP TRUNG VÀO KẾT QUẢ
Xây dựng sự tín nhiệm lớn hơn, xung đột nhiều hơn, cam kết mạnh mẽ hơn và trách nhiệm cao hơn, chung quy cũng chỉ vì một điều duy nhất: Đạt được kết quả. Điều này nghe có vẻ hiển nhiên, song trên thực tế, một trong những thách thức lớn nhất đối với sự thành công của đội ngũ đó chính là sự thiếu tập trung vào kết quả. Vậy, các thành viên trong một đội ngũ điều hành còn có thể tập trung vào thứ gì khác nếu không phải là những kết quả chung của doanh nghiệp mình? Vâng, trước tiên, đó chính là kết quả của riêng phòng ban họ. Rất nhiều nhà lãnh đạo chỉ biết ham thích và trung thành với phòng ban họ dẫn dắt chứ không phải với đội ngũ mà họ đang là một thành viên, cũng chẳng phải với doanh nghiệp mà họ có nghĩa vụ phải cùng nhau phục vụ. Ngoài ra, những mối quan tâm khác khiến họ mất tập trung bao gồm nỗi lo phát triển sự nghiệp cá nhân, phân bổ ngân sách, địa vị và lòng tự tôn. Đây là những vấn đề gây xao nhãng phổ biến, ngăn cản các đội ngũ dồn toàn bộ sự tập trung vào việc đạt được kết quả.
Một số người cho rằng sự tập trung thái quá vào kết quả như vậy có phần lạnh lùng và gây mất cảm hứng. Tuy nhiên, họ lại quên mất một thực tế: Thước đo duy nhất đối với một đội ngũ vĩ đại – hay một doanh nghiệp vĩ đại – chính là việc liệu nó có đạt được những mục tiêu đã đặt ra hay không. Ở một vài đội ngũ không thường xuyên gặt hái được thành công, các nhà lãnh đạo của họ bao giờ cũng khăng khăng cho rằng mình đang có trong tay một đội ngũ tuyệt vời, ở đó các thành viên quan tâm đến nhau và không một ai phải rời khỏi đội. Nếu có một mô tả nào chính xác hơn về tình huống mà các đội này đang gặp phải, thì đó là họ thích ở bên nhau nhưng hoàn toàn không mảy may bận tậm tới việc toàn đội gặp thất bại. Điều đó cho thấy bất kể một đội ngũ lãnh đạo có cảm thấy bản thân họ tốt tới cỡ nào, hay sứ mệnh của họ có cao quý đến bao nhiêu, nếu doanh nghiệp mà họ dẫn dắt hiếm khi đạt được mục tiêu đề ra, thì – theo định nghĩa – họ hoàn toàn không phải là một đội ngũ tốt.
Bất kể một đội ngũ lãnh đạo có cảm thấy bản thân họ tốt tới cỡ nào, hay sứ mệnh của họ có cao quý đến bao nhiêu, nếu doanh nghiệp mà họ dẫn dắt hiếm khi đạt được mục tiêu đề ra, thì – theo định nghĩa – họ hoàn toàn không phải là một đội ngũ tốt.
Hãy nhớ kỹ, lợi nhuận hay khả năng sinh lợi không phải là những thước đo thành tích duy nhất, thậm chí ngay cả trong một doanh nghiệp lấy lợi nhuận làm trọng điểm(mặc dù chúng dĩ nhiên cũng rất quan trọng). Mỗi tổ chức khác nhau lại có định nghĩa khác nhau về kết quả và thành tích, tùy thuộc vào nguyên nhân tồn tại của tổ chức đó. Thước đo của một đội bóng đá sẽ là số trận thắng trận thua, thước đo của một trường học sẽ là trình độ kiến thức của các học sinh trước khi bước sang cấp học tiếp theo, thước đo của một nhà thờ là số lượng các giáo dân đang tăng trong giáo xứ của họ. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa tất cả các tổ chức này không có các thước đo về mặt tài chính, mà chỉ có ý nói rằng tài chính có thể không phải là thước đo kết quả quan trọng nhất của họ mà thôi.
Trong các công ty lợi nhuận truyền thống, các số liệu tài chính hiển nhiên sẽ giữ một vị trí nổi bật hơn trong hệ thống cấp bậc mục tiêu, đơn giản vì họ nên làm như vậy. Sau tất cả, chúng chính là những chỉ báo cho thấy công ty đang phục vụ khách hàng tốt như thế nào và hoàn thành mục tiêu của mình ra sao. Tuy nhiên, thậm chí ngay cả trong những doanh nghiệp như thế, cũng có rất nhiều các thước đo khác quan trọng không kém, nếu không muốn nói là quan trọng hơn lợi nhuận. Rất nhiều doanh nghiệp, thường là các doanh nghiệp tư nhân nhỏ, quyết định làm một điều gì đó cho khách hàng của mình, song việc làm đó có thể không mang lại cho họ bất cứ lợi ích tài chính nào. Mặc dù vậy, họ vẫn làm vì nghĩ đó là việc đúng đắn, hoặc có thể nghĩ làm như vậy rốt cuộc sẽ giúp họ có nhiều ảnh hưởng hơn trên thị trường. Cho dù lý do là gì, nếu quyết định họ đưa ra hoàn toàn tỉnh táo, hay nói cách khác là họ biết mình muốn đạt được điều gì, thì điều đó có nghĩa họ vẫn đang tập trung vào kết quả.
Các mục tiêu chung
Khi bàn về vấn đề một đội ngũ gắn kết lấy gì để đo lường hiệu suất của mình, có một tiêu chí khiến nó khác biệt hoàn toàn so với các đội ngũ không gắn kết, đó là: Các mục tiêu của nó được chia sẻ trong toàn đội ngũ. Đây không chỉ đơn thuần là một cách lý thuyết để nói rằng mọi người trong đội cần phải giúp đỡ lẫn nhau. Trên thực tế, nó cụ thể hơn và cũng khó khăn hơn rất nhiều.
Trong hầu hết các doanh nghiệp, kết quả được phân định theo phòng ban. Các giám đốc điều hành cho rằng bản thân họ có ít hoặc không có trách nhiệm đối với những mục tiêu nằm ngoài phạm vi chức năng chuyên môn của họ. Điều này, dĩ nhiên, hoàn toàn đi ngược lại ý nghĩa của làm việc theo đội ngũ, song điều đó không ngăn cản được nhiều nhà lãnh đạo tự xưng họ là những đội ngũ.
Cách duy nhất để đội ngũ thực sự là đội ngũ, cũng như để tối đa hóa kết quả hoạt động, đó là chắc chắn rằng tất cả mọi người đều tập trung vào những ưu tiên giống nhau, hay nói cách khác là: Cùng chèo (thuyền) về một hướng, nếu anh sẵn sàng. Nếu phòng tiếp thị định nghĩa thành tích của họ được đo bằng chất lượng của hoạt động tiếp thị, trong khi các phòng khác cũng lấy lĩnh vực chuyên môn của mình ra để đo lường, thì chẳng có lý do gì để kỳ vọng trong đội ngũ sẽ có sự đồng tâm hiệp trợ lẫn nhau. Điều này nghe ra thì đơn giản, song lại chẳng có mấy đội ngũ lãnh đạo thấu hiểu được.
MỘT ĐỘI BÓNG, MỘT BÀN THẮNG
Sau trận thua, một cậu bé mười ba tuổi trong đội bóng của con trai tôi hậm hực nói: “Hừm, cháu không cảm thấy mình đã thua”.
“Thật à?” tôi hỏi cậu. “Thế cháu giải thích thế nào?” Thằng bé tuyên bố một cách đầy tự hào: “Cháu là một tiền đạo, và tiền đạo cả hai đội đã ghi tới ba bàn thắng. Chính hàng phòng thủ khiến đội cháu bị thua vì bọn nó để thủng lưới nhiều hơn. Bọn nó mới là lũ thất bại.”
Tôi nhẹ nhàng chỉ ra cho cậu bé thấy lý luận của cậu vô nghĩa tới mức nào, không chỉ vì đội của cậu chỉ ghi được một bàn thắng, mà còn vì tất cả các cầu thủ trong đội đều phải có trách nhiệm phòng thủ, bất kể ở vị trí nào trên sân bóng. Thậm chí ngay cả một tiền đạo cũng có trách nhiệm ngăn cản đối phương ghi bàn, bằng cách gây khó khăn cho hàng thủ đối phương, khiến họ không thể tổ chức phản công.
Sau khi lắng nghe lời giải thích công bằng, cậu nhóc mỉm cười và nhận ra sự ngớ ngẩn trong lời khẳng định ban đầu của mình.
Tôi ước giá như thuyết phục các thành viên trong các đội ngũ lãnh đạo cũng dễ như thuyết phục cậu bé mười ba tuổi. Rất nhiều người trong số họ không nhìn ra mối liên hệ giữa những quyết định của mình và hậu quả mà chúng gây ra đối với các bộ phận khác trong công ty. Họ cũng dường như không hiểu rằng cái cách họ dành thời gian, công sức và nguồn lực có thể ảnh hưởng tới hiệu suất chung của tổ chức. Và gần như lúc nào họ cũng giữ thái độ như kiểu một anh ngư dân bàng quan nhìn người ngồi ở cuối thuyền rồi nói: “Ê, phần thuyền bên anh chìm rồi kìa.”
Các đội ngũ vĩ đại thì ngược lại. Họ luôn chắc chắn rằng tất cả các thành viên, cho dù trách nhiệm cá nhân hay lĩnh vực chuyên môn là gì, đang làm bất cứ điều gì họ có thể nhằm giúp đội đạt được các mục tiêu đã đề ra. Điều đó có nghĩa họ có nhu cầu phải đưa ra các câu hỏi hóc búa về những việc đang diễn ra ở các phòng ban khác, đồng thời tự nguyện – bằng bất cứ cách nào họ có thể thực hiện – giúp đỡ trong trường hợp các phòng ban này đang vật lộn với khó khăn và có nguy cơ gây nguy hiểm cho thành công chung của công ty.
Đội ngũ là số một
Cách duy nhất để một nhà lãnh đạo xây dựng được tinh thần tập thể trong đội, đó là đảm bảo rằng tất cả các thành viên đều đặt đội ngũ, nơi họ là một thành viên, ở vị trí ưu tiên cao hơn so với đội ngũ họ đang dẫn dắt trong phòng ban của mình. Một cách hiệu quả để làm được điều đó là đơn giản hỏi thẳng các thành viên về việc đội nào mới là ưu tiên số một của họ. Nhiều giám đốc điều hành thừa nhận rằng cho dù bản thân họ đã cam kết hết lòng vì đội ngũ nơi họ là một thành viên, song thực ra đội ngũ do chính họ dẫn dắt mới là ưu tiên số một. Họ giải thích vì họ là người đứng ra tuyển dụng các nhân viên cấp dưới, kề vai sát cánh với những con người đó và mỗi ngày cũng dành nhiều thời gian hơn để làm việc với họ. Ngoài ra, họ thích cảm giác là người lãnh đạo hơn cảm giác là người bị lãnh đạo. Hơn thế nữa, họ cảm nhận được sự trung thành từ những con người dưới quyền quản lý của mình, cũng như cảm thấy những người đó muốn và cần sự che chở của họ.
Đây là những lý do hoàn toàn tự nhiên, phổ biến và dễ hiểu. Nhưng lại rất nguy hiểm.
Khi các giám đốc trong ban lãnh đạo cảm thấy họ muốn cam kết và trung thành với đội ngũ mình dẫn dắt nhiều hơn so với đội ngũ nơi họ là một thành viên, thì khi đó đội ngũ của họ sẽ trở thành thứ giống như quốc hội Mỹ hay Liên Hợp Quốc: Nơi mọi người đến và chỉ chăm chăm vận động hành lang cho các cử tri của mình. Nhưng đội ngũ dẫn dắt các tổ chức khỏe mạnh không bao giờ chấp nhận mô hình này. Họ đặt ra một yêu cầu rất khắt khe song vô cùng hệ trọng, đó là các giám đốc điều hành bắt buộc phải đặt nhu cầu của đội ngũ cấp cao hơn lên trước nhu cầu của phòng ba họ. Đây cũng là cách duy nhất đội ngũ đưa ra được những quyết định về việc làm thế nào để phục vụ tốt nhất cho công ty, cũng như tối đa hóa được hiệu suất hoạt động của nó.
Những đội ngũ dẫn dắt các doanh nghiệp khỏe mạnh đặt ra một yêu cầu rất khắt khe song vô cùng hệ trọng, đó là các giám đốc điều hành bắt buộc phải đặt nhu cầu của đội ngũ cấp cao hơn lên trước nhu cầu của phòng ban họ.
Một điều không thể chối cãi là lợi thế giành được nhờ biện pháp biến các ưu tiên của đội ngũ từ cá nhân thành tập thể giống như vậy, để rồi từ đó đạt tới cam kết thực sự của các thành viên với đội ngũ.
ĐỘI NGŨ QUAN TRỌNG NHẤT
Chúng tôi từng có dịp làm việc cùng vị giám đốc truyền thông (CIO) của một tập đoàn khổng lồ. Bà ta đang đau đầu với các thành viên trong đội ngũ của mình vì những người này làm việc gần như chỉ vì những ưu tiên của riêng họ, và chẳng chút mảy may bận tâm tới điều gì đang diễn ra với các đồng nghiệp của mình thuộc phòng ban khác. Kết quả, đội ngũ của bà có tinh thần hợp tác và tính tập thể rất thấp, làm ảnh hưởng nghiêm trọng tới hiệu suất hoạt động cũng như danh tiếng của toàn bộ tập đoàn công nghệ.
Vị CIO thẳng thắn phê bình khuyết điểm của toàn đội, đồng thời tuyên bố sẽ tiến hành các biện pháp đặc biệt và khắt khe nhằm giúp đội ngũ nhân viên tái tập trung vào đội ngũ quan trọng nhất của họ. Những biện pháp này bao gồm bắt toàn bộ nhân viên trực tiếp dưới quyền vị CIO phải rời khỏi phòng ban của họ và chuyển đến ngồi chung một tầng, trong tòa nhà tọa lạc tại phần khuôn viên mở rộng của tập đoàn. Bên cạnh đó, vị CIO còn bắt cả đội mỗi buổi sáng phải dành năm phút ngồi lại với nhau, với mục đích giúp họ xây dựng các mối quan hệ cá nhân và chuyên nghiệp. Đó là thứ vô cùng cần thiết để làm thay đổi tổ chức, qua đó toàn đội có thể phục vụ công ty tốt hơn.
Ban đầu, quyết định của bà bị các nhân viên dưới quyền phản ứng dữ dội. Họ không muốn rời khỏi căn phòng làm việc ấm cúng và thoải mái của mình và lo lắng các nhân viên dưới quyền họ sẽ có cảm giác bị bỏ rơi. Nhưng vì bà ta là sếp, nên họ đành phải tuân theo.
Chỉ trong vài tháng, hành vi của các giám đốc điều hành, tính tập thể trong toàn đội, cũng như hiệu suất hoạt động của toàn tổ chức được cải thiện đáng kể. Một trong số cấp dưới của vị CIO chia sẻ: “Vậy là chúng tôi đã trở thành một đội ngũ mới với cùng một sự tập trung, chứ không còn là một nhóm ô hợp các phòng ban nhỏ chỉ biết thực hiện công việc của riêng mình. Chúng tôi không bao giờ nghĩ mình sẽ quay trở lại như trước kia. Thậm chí ngay cả các nhân viên trong các phòng ban cũng được hưởng lợi khi tận mắt nhìn thấy chúng tôi đã trở thành những nhà lãnh đạo đoàn kết và tập trung tốt như thế nào.”
Sức mạnh đáng kinh ngạc có được từ việc tạo dựng đội ngũ số một là một trong những thứ tuyệt vời và mạnh mẽ nhất mà chúng tôi từng được chứng kiến trong suốt quá trình làm việc cùng các nhà lãnh đạo.
MINH CHỨNG CỦA SỰ ĐOÀN KẾT
Một trong số các cố vấn của chúng tôi từng làm việc với CEO của một bệnh viện tâm thần. Ở thời điểm đó, ông ta đang vô cùng mệt mỏi với đội ngũ cấp dưới khi họ chỉ lo theo đuổi chương trình làm việc của riêng mình. Vậy là trong suốt một vài tháng, hai người bọn họ đã hợp tác cùng nhau để tìm cách chuyển hướng tập trung của các thành viên trong đội sang lợi ích chung của tổ chức.
Phản ứng của vị CEO với điều sau đó diễn ra đã nói lên tất cả: “Định nghĩa về đội ngũ số một đã tạo nên một ngôn ngữ chung cũng như ý thức đoàn kết cho đội ngũ của chúng tôi. Nó giúp mọi người hiểu rằng những vấn đề, mục tiêu hay lợi ích cá nhân cần phải được gạt sang một bên để nhường chỗ cho những thứ tốt đẹp nhất dành cho tổ chức. Tôi thực sự tin rằng nó chính là thứ giúp đội ngũ chúng tôi không bị tan rã khi phải đối mặt với những vấn đề khó khăn về quản lý trong một môi trường kinh doanh phức tạp như thế này”.
BẢNG LIỆT KÊ NGUYÊN TẮC SỐ 1: XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ LÃNH ĐẠO GẮN KẾT
Khi hoàn thành được những điều được liệt kê dưới đây, các thành viên trong một đội ngũ lãnh đạo có thể tự tin rằng họ đã hoàn toàn lãnh hội được nguyên tắc số 1:
– Đội ngũ lãnh đạo đủ nhỏ (từ 10 đến 13 người) để hoạt động hiệu quả
– Các thành viên trong đội tín nhiệm lẫn nhau và có thể hoàn toàn cởi mở với những người khác.
– Các thành viên trong đội thường xuyên tham gia vào các cuộc xung đột mang tính hiệu quả về những vấn đề quan trọng.
– Các thành viên trong đội rời phòng họp với sự đồng thuận rõ ràng, chủ động và cụ thể đối với các quyết định.
– Các thành viên trong đội giữ cho nhau có trách nhiệm đối với các cam kết và với hành vi của chính mình.
– Các thành viên của đội ngũ lãnh đạo đều tập trung vào đội ngũ số một. Họ đặt các ưu tiên và nhu cầu chung của tổ chức cao hơn các ưu tiên và nhu cầu của phòng ban mình.
ĐIỀU ĐÓ CÓ GIÁ TRỊ NHƯ THẾ NÀO?
MỘT LẦN NỮA, CÁC BẠN HÃY TƯỞNG TƯỢNG HAI DOANH NGHIỆP KHÁC NHAU
Doanh nghiệp thứ nhất được dẫn dắt bởi một đội ngũ mà ở đó các thành viên chia sẻ cùng một đam mê với điều họ làm, cũng như cam kết tuân thủ những giá trị chung. Họ có một kế hoạch rõ ràng để gặt hái thành công và biết rõ họ khác biệt như thế nào so với các đối thủ. Ở bất cứ thời điểm nào, họ đều có thể phân định rõ ràng đâu là ưu tiên hàng đầu của tập thể, và họ hiểu tất cả các thành viên có vai trò như thế nào trong hành trình đạt được ưu tiên đó.
Doanh nghiệp thứ hai được dẫn dắt bởi một nhóm các giám đốc điều hành có thiện chí – những người hiểu rõ từng chân tơ kẽ tóc công việc kinh doanh của họ. Tuy nhiên, họ không dành nhiều thời gian suy nghĩ hay nói về lý do tồn tại của doanh nghiệp mình, hoặc về những giá trị đang chi phối hành vi của họ. Mặc dù luôn miệng nói về chiến lược, song bản thân họ lại chẳng vạch được chiến lược nào đơn giản và rõ ràng. Đội ngũ của họ phải gồng mình quản lý một danh sách mục tiêu dài ngoằng với đủ mọi thể loại, một vài điều trong số đó có thể không thích hợp trong khi đa số chỉ phù hợp với một vài thành viên trong đội. Hơn thế nữa, hầu hết thành viên có hiểu biết hạn chế cũng như ít quan tâm tới trách nhiệm cụ thể của từng người trong đội.
Câu hỏi: Doanh nghiệp thứ nhất có lợi thế gì so với doanh nghiệp thứ hai? Và phải đầu tư bao nhiêu thời gian và công sức để biến lợi thế đó thành sự thật?
Related Posts: