Know-How – 8 Kỹ Năng Của Người Thành Công

1. Kỹ năng

Bí quyết của các nhà lãnh đạo thành công

Kỹ năng chính là dấu hiệu phân biệt các nhà lãnh đạo thành công và những người không thành công. Nó cũng là đặc điểm của những người biết họ đang làm gì, những người xây dựng giá trị nội tại dài hạn và đạt được các mục tiêu ngắn hạn.

Điều gây trở ngại cho việc tìm kiếm người có khả năng thành công là hình thức của người lãnh đạo. Tôi thường thấy người ta lựa chọn lãnh đạo theo những đặc điểm cá nhân mang tính hình thức cao:

• Sự lôi cuốn từ vẻ ngoài thông minh: “Anh ấy sáng sủa, sắc sảo và có óc phân tích. Tôi cảm thấy anh ấy có thể đảm nhận công việc này”.
• Các kỹ năng giao tiếp và thuyết trình: “Bài thuyết trình đó thật thú vị. Cô ấy đã tóm tắt tất cả các số liệu trình chiếu trên PowerPoint, việc này nằm ngoài khả năng của tôi. Chắc chắn cô ấy đã thuyết phục được hội đồng. Hãy lưu ý những lời tôi nói, cô ấy sẽ đứng đầu”.
• Sức mạnh của một tầm nhìn táo bạo: “Anh ta đã vẽ bức tranh về nơi chúng ta sẽ tới, hãy tiến về phía trước”.
• Ý niệm về một nhà lãnh đạo bẩm sinh: “Mọi người đều quý mến cô ấy. Cô ấy như một người động viên tinh thần”.

Chắc chắn rằng thông minh, tự tin, ngoại hình ưa nhìn, có khả năng giao tiếp và có tầm nhìn vô cùng quan trọng. Nhưng người thông minh không có nghĩa là người có tài đưa ra các quyết định kinh doanh đúng đắn. Đã bao nhiêu lần bạn thấy những người tự tin đưa ra các quyết định dẫn đến hậu quả tai hại? Bạn có thường nghe thấy tầm nhìn của một người hóa ra chỉ là những lời khoa trương, khoác lác.

Đặc điểm cá nhân chỉ là một lát cắt nhỏ trong “miếng bánh” lãnh đạo, và giá trị của các đặc điểm cá nhân sẽ không còn nữa nếu thiếu bí quyết. Đó chính là tám kỹ năng gắn bó chặt chẽ với nhau quyết định thành bại của nhà lãnh đạo.

Chúng ta cần những người lãnh đạo biết mình đang làm gì. Sự thay đổi là điều bình thường đối với chúng ta nhưng tầm quan trọng, tốc độ, ý nghĩa sâu xa của sự thay đổi không giống như những điều mà hầu hết độc giả của cuốn sách này đã trải qua trong cuộc đời họ. Google đã phát triển gần như từ con số 0, trở thành một doanh nghiệp trị giá hàng tỉ đôla trong vài năm ngắn ngủi, là một trong những doanh nghiệp có giá trị lớn nhất thế giới. Ngày nay, không chỉ tồn tại những cơ hội lớn mà còn cả những cạm bẫy lớn có thể nuốt chửng các công ty cũng như các ngành công nghiệp. Hãy suy nghĩ về cơ hội mà Google mang lại cho các công ty trong ngành quảng cáo, truyền thông và xuất bản, dù chỉ một số ít công ty tạo dựng được tên tuổi.

Hiện nay, các đối thủ cạnh tranh tầm cỡ thế giới ở bất cứ đâu chứng kiến làn sóng đối thủ đến từ các quốc gia đang phát triển xóa bỏ các lợi thế trong ngành của họ nhờ huy động được nhân tài, vốn và kiến thức.

Bạn sẽ thường xuyên được thử thách kỹ năng lãnh đạo công ty đúng hướng của mình. Bạn có thể làm tốt mọi việc, đưa ra các quyết định đúng đắn, mang lại kết quả tốt, và đưa công ty của bạn cũng như mọi thành viên trong công ty phát triển hơn trước không?

• Bạn có thể định vị cho công ty của mình bằng cách tìm ra những ý tưởng đáp ứng yêu cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuận? Và khi những đòi hỏi ngày càng tăng, bạn có thể tái định vị công ty hợp lý không?
• Bạn có khả năng nhận ra sự thay đổi bên ngoài bằng cách phát hiện các mô hình trước các đối thủ và đặt công ty vào thế tấn công.
• Bạn có biết làm thế nào để lãnh đạo hệ thống xã hội của công ty bạn thông qua việc kết hợp những nhân viên giỏi với những hành vi tốt để ra những quyết định nhanh chóng hơn, đúng đắn hơn và đạt được kết quả kinh doanh?
• Bạn có thể đánh giá nhân viên bằng cách phát hiện tài năng của họ dựa trên thực tế, quan sát và bố trí họ vào những vị trí phù hợp không?
• Bạn có đang tập hợp được một nhóm bằng cách làm cho các nhà lãnh đạo tài năng hạ thấp cái tôi và thường xuyên phối hợp làm việc với nhau không?
• Bạn có biết làm thế nào để phát triển các mục tiêu bằng việc cân bằng các mục tiêu của công ty với kết quả thực tế công ty có thể đạt được, không chỉ nhìn vào những kết quả đã đạt được và điều chỉnh theo hướng tăng dần?
• Bạn có thể đưa ra những ưu tiên quan trọng bằng việc xác định những nhiệm vụ đặc biệt gắn với các nguồn lực, các hành động và năng lượng để hoàn thành các mục tiêu?
• Bạn có thể đối mặt những áp lực bên ngoài thị trường bằng cách chủ động và sáng tạo đáp lại các áp lực xã hội mà bạn không kiểm soát được nhưng tác động lớn đến công ty của bạn không?

Việc thành thạo các kỹ năng này giúp bạn dự đoán được mọi tình huống, có những hành động phù hợp bằng việc phát triển các kỹ năng cần thiết, giúp bạn giải quyết các tình huống, không chỉ bằng sở trường vốn có của bạn.

Tuy nhiên, những kỹ năng đó không thể tồn tại độc lập. Chúng ta thường gặp nhiều trở ngại khi muốn đưa ra các quyết định hợp lý. Những trở ngại đó có thể là yếu tố cá nhân, tâm lý, cảm xúc. Nhưng thay vì cố gắng xác định và chấp nhận những ý nghĩ cá nhân, bạn nên chú ý đến câu hỏi: Khả năng nhận thức và yếu tố tâm lý cá nhân của bạn tác động như thế nào trong quá trình áp dụng và phát triển những kỹ năng đó? Ví dụ kỹ năng xác định những mô hình của sự thay đổi khách quan bị tác động bởi khả năng liên kết các vấn đề của bạn và bạn là một người bi quan hay lạc quan?

Kỹ năng là những điều bạn vừa phải biết và thực hiện để lãnh đạo công ty của mình trước những khó khăn, thách thức trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt. Nó góp phần tích cực đào tạo những nhà lãnh đạo trực tiếp từ những công việc như sử dụng vốn, phân bổ nhân lực, sản xuất, chăm sóc khách hàng trong khi không bao giờ được phép quên một thực tế rằng các nhà lãnh đạo cũng là những con người.

Tôi sẽ chứng minh sự khác biệt giữa những nhà lãnh đạo thành công nhờ những kỹ năng trên với những người không có qua ví dụ sau. Tôi thay đổi tên người lãnh đạo và tên công ty nhưng câu chuyện về họ là sự thật mà tôi đã chứng kiến. Hai câu chuyện về hai người lãnh đạo của hai tập đoàn, một người tên là Nick và một người tên là Bill. Nick có tất cả những đặc điểm của một người có khả năng lãnh đạo. Ông là một người thông minh, có năng lực, quyết đoán và có tinh thần hợp tác. Ông có sức thu hút, làm cho bạn cảm thấy mình là người quan trọng. Ông là một chuyên gia tài chính và là một nhà lãnh đạo đầy nhiệt huyết. Bill cũng có những đặc điểm đó nhưng lại có kỹ năng thực hiện công việc. Câu chuyện của hai người rất khác nhau.

NICK

Ban giám đốc công ty mà Nick ứng tuyển đang rất lo lắng. Công ty này từng giành ngôi vị số 1 thế giới trong ngành của họ tại Mỹ trong rất nhiều thập kỷ, nhưng trước đó 10 năm đã bị một đối thủ soán ngôi nhờ những bước phát triển vượt bậc. Công ty mất thị phần vào tay đối thủ vì hai lý do chính: Thứ nhất, khách hàng không hài lòng với các sản phẩm của công ty. Thứ hai, những vấn đề nảy sinh trong quá trình hoạt động khiến giá thành tăng và dòng tiền mặt âm. Hai người lãnh đạo trước đó đã chấp nhận thất bại. Hiện tại, ban giám đốc đang nỗ lực khôi phục công ty. Người phụ trách tuyển dụng của công ty cũng gặp những khó khăn tương tự khi đề xuất một loạt tiêu chí cho các ứng viên. Lần này, ban giám đốc công ty quyết định thực hiện theo đề nghị đó.

Khi Nick đến phỏng vấn, hội đồng tuyển dụng của công ty nhận thấy Nick có thể là một cứu nhân của công ty. Ông tỏ ra là một người nhanh nhạy trong suy nghĩ và hành động. Nick có ngoại hình khá, kỹ năng giao tiếp tốt. Tại công ty cũ, ông tiến bộ rất nhanh qua từng vị trí nhưng rất chân thành và khiêm tốn. Ông giỏi về quản lý tài chính, khi được yêu cầu phụ trách bộ phận điều hành và hậu cần, hai bộ phận quan trọng của công ty, ông sẵn sàng nhận lời và hứa tập hợp những người giỏi nhất làm việc cùng ông trong lĩnh vực này.

Ở tuổi 44, Nick rất sung sức và lạc quan. Ông được đánh giá là người có tầm nhìn, có niềm say mê khôi phục thời huy hoàng của công ty. Sau khi tham khảo ý kiến, hội đồng tuyển dụng khẳng định thế mạnh của ông rõ ràng là có thật.

Cả phố Wall xôn xao khi ban giám đốc công ty tuyên bố tuyển Nick. Các báo đồng loạt đưa tin về những thông tin cá nhân của ông. Sau bài phát biểu đầy tâm huyết của Nick, các nhân viên cảm thấy phấn chấn và gắn bó với nhau hơn trong một luồng sinh khí mới. Kết quả, ông nắm giữ vị trí lãnh đạo cao nhất với hy vọng khôi phục vị thế trước đây của công ty.

Nick nhanh chóng thâu tóm công ty, thực hiện một số thay đổi rõ nét. Ông nói với ban giám đốc rằng ông dự định giành lại thị phần từ đối thủ lớn nhất của công ty. Chỉ trong  vài tuần, ông đã tuyển người đứng đầu một bộ phận của công ty đối thủ, một chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực điều hành và hậu cần. Ông mang những kinh nghiệm trong thời gian dài làm cố vấn công nghệ thông tin để lãnh đạo phòng công nghệ thông tin. Ở vị trí mới, ông tạo nên những thay đổi lớn, giúp ổn định lĩnh vực công nghệ thông tin của công ty, lĩnh vực mà đối thủ chính của ông rất xuất sắc, thu được lợi nhuận lớn.

Ban đầu, điều đó thật tuyệt vời. Tuy nhiên, niềm vui  không kéo dài trước khi những lời tán dương chấm dứt. Khi người cố vấn công nghệ thông tin trước đây của Nick, hiện là phó giám đốc phụ trách công nghệ thông tin đưa ra gợi ý, cố vấn cho công ty. Trên thực tế, cô ta chưa bao giờ làm những việc đó. Cô ta không có những kỹ năng để thúc đẩy một nhóm các chuyên gia công nghệ thông tin tài năng, do đó, lĩnh vực công nghệ thông tin của công ty sớm tụt hậu so với kế hoạch. Cô phải gặp Nick vài lần, đề nghị tăng ngân sách cho lĩnh vực công nghệ thông tin.

Trong khi đó, vị giám đốc mới gây dựng cho mình một thế giới riêng, tuyển rất nhiều người vốn là đồng nghiệp của ông tại công ty là đối thủ của ông hiện nay. Họ cùng cố gắng với hy vọng được các nhà cung cấp giảm giá bằng cách nhập hàng với khối lượng lớn. Đó là một ý tưởng giúp công ty có sức cạnh tranh về giá và giành lại thị phần. Hiển nhiên, đối thủ của ông cũng nhanh chóng đưa ra chiến lược kinh doanh mới bằng việc giảm giá tại những thị trường chiến lược của Nick. Việc giảm giá tác động đến lợi nhuận của công ty đối thủ, nhưng đó là một công ty lớn, nên việc đó không tác động mạnh đến công ty. Thời gian đó quá dài trước khi Nick tuyên bố rằng công ty bắt đầu cạnh tranh tại thị trường bán lẻ. Nguy hiểm hơn, lượng mua lớn còn ảnh hưởng mạnh đến nhu cầu tiền mặt.

Giám đốc tài chính của công ty ngày càng tỏ ra lo lắng về nguồn tiền mặt của công ty. Ông này đã vài lần cảnh báo Nick về tình trạng sử dụng tiền công ty ngoài tầm kiểm soát gây ảnh hưởng tới việc quản lý tài chính. Lượng tiền mặt suy giảm tới mức báo động, Giám đốc tài chính công ty nhanh chóng rơi vào tình trạng nợ đọng. Trước lời cảnh báo ngày càng khẩn thiết của giám đốc tài chính, Nick rất tức giận và cuối cùng, ông nói với rằng ông này không thể giúp công ty đạt được mục tiêu, rất có thể sẽ phải rời khỏi công ty.

Tất nhiên, điều đó đã xảy ra. Vào một ngày, một trong những thành viên quan trọng trong ban giám đốc công ty nhận được điện thoại của giám đốc ngân hàng. Thông thường, ngày hôm sau đó, ngân hàng sẽ chính thức tuyên bố công ty vi phạm hợp đồng vay tiền. Ban giám đốc công ty đề nghị Nick sa thải vị giám đốc tài chính này và sau vài tuần thảo luận với phía ngân hàng, công ty không phải tuyên bố phá sản. Nick sớm bị thay thế và công ty vẫn phải gắng gượng tồn tại cho đến bây giờ.

Một lần nữa, ban giám đốc công ty lại thất bại. Họ bị mê hoặc bởi mô hình đó và không có được một kết quả cụ thể nào. Các thành viên ban giám đốc quá tập trung vào yếu tố cá nhân như sự thông minh, sự lạc quan và khả năng tác động và khuyến khích người khác của ứng viên. Họ không chú ý đúng mức đến các kỹ năng, khả năng của Nick để có thể khôi phục hình ảnh của công ty, quản lý nhân viên và xây dựng đội ngũ nhân viên quản lý cấp cao. Sự thiếu hụt những kỹ năng đó ảnh hưởng đến các quyết định của Nick trong việc hoàn thành nhiệm vụ.

Không đạt được mục tiêu có phải là lỗi của Nick? Không hẳn. Suy cho cùng, ông chẳng làm hại bất cứ ai. Thực tế, ông đã thể hiện được những điều mà mọi người mong đợi, đáp ứng được các yêu cầu, tiêu chí do người phụ trách tuyển dụng đưa ra.

Tôi thấy sai lầm này lặp đi lặp lại ở rất nhiều công ty ở các cấp độ khác nhau, từ những nhà lãnh đạo cấp cao của các công ty trong danh sách Fortune 100 đến các nhà quản lý các công ty quy mô nhỏ hơn, từ các nhà lãnh đạo của các công ty đa quốc gia đến các nhà quản lý các bộ phận chức năng như Nghiên cứu và phát triển, Kinh doanh. Các nhà lãnh đạo có tham vọng thường không đặt ra các mục tiêu viển vông hoặc tệ hại nhưng cuối cùng điều đó cũng xảy ra. Những nhân viên trẻ nhanh chóng nhận ra họ phải làm gì để được ghi nhận như: Tạo ấn tượng tốt với mọi người bằng sự thông minh, nhanh nhẹn và ngoại hình ưa nhìn. Có vẻ khó tin, nhưng các nhà lãnh đạo thường mắc phải sai lầm nói trên, và không quan tâm đến vấn đề quan trọng nhất: Người này có khả năng thành công hay không? Anh (cô) ấy có khả năng phát triển, ứng dụng và trau dồi những kỹ năng đó hay không? Yếu tố cá nhân là vấn đề bẩm sinh nhưng kỹ năng có được qua quá trình học tập, nghiên cứu, được phát triển qua thực tế và trau dồi qua kinh nghiệm. Lãnh đạo là những người có kỷ luật, quyết đoán, kiên định, kiên trì áp dụng, phát triển những kỹ năng đó để đạt được thành công trên một nguyên tắc cơ bản. Theo cách đó, các nhà lãnh đạo sẽ thành công.

BILL

Khi ban giám đốc của một công ty khác quyết định bổ nhiệm Bill làm tổng giám đốc điều hành, lợi nhuận của công ty chỉ ở mức trung bình và các nhà đầu tư bắt đầu lạnh nhạt với cổ phiếu của công ty. Ban giám đốc đánh giá nhiều ứng viên. Khi đó, ở tuổi 45, Bill là một trong những ứng viên trẻ nhất, nhưng cũng là người có nhiều kinh nghiệm nhất. Ông từng làm việc cho ba công ty khác nhau tại Thụy Sỹ, Mexico và Mỹ. Điều ông còn thiếu tại công ty này là kinh nghiệm trong lĩnh vực công nghệ cơ bản.

Khi Bill học cách tái định vị công ty, ông phát hiện rằng một trong ba chi nhánh của công ty sản xuất 1/3 tổng sản lượng nhưng lợi nhuận chỉ ở mức thấp. Hơn nữa, chi nhánh đó không có sự liên hệ chặt chẽ với ban giám đốc công ty. Bill cho rằng có rất nhiều cơ hội thu lợi tại các thị trường khác nhau. Công ty sẽ dần từ bỏ chi nhánh kia và tập trung nguồn lực tại các thị trường truyền thống hiện tại rồi mở một chi nhánh mới với các sản phẩm mũi nhọn. Đó là những kế hoạch ban đầu.

Tuy nhiên, quan trọng hơn, Bill nhận ra được sự thay đổi trong ngành. Phần lớn thu nhập của công ty đến từ mười khách hàng với hoạt động khắp toàn cầu. Công nghệ của công ty có nguồn gốc ở Đức, các sản phẩm chính chủ yếu được sản xuất tại Mỹ. Nhưng Bill nhận thấy khách hàng đang có xu hướng mua hàng từ Nhật Bản và Đài Loan. Ông có nên tái định vị công ty để đặt bộ phận nghiên cứu và phát triển, bộ phận sản xuất ở châu Á không? Ai sẽ chịu trách nhiệm điều hành các hoạt động ở khu vực này? Có những rào cản ngôn ngữ và văn hóa nào? Đó là những thay đổi, đi kèm với nó là rất nhiều khó khăn. Trong khi phân vân không biết phải làm gì, ông tập trung sự chú ý đến sự gia tăng nhanh chóng của những sản phẩm trong ngành. Thời gian thiết kế được rút ngắn hơn rất nhiều. Giá thành sản phẩm nhanh chóng được điều chỉnh giảm dần. Các nhà thiết kế và kỹ sư tại châu Âu và Mỹ làm việc rất chuyên nghiệp, hiệu quả và trả lương cao hơn gấp nhiều lần so với các nhà thiết kế và kỹ sư ở Đài Loan. Nếu Bill có thể giảm một nửa giá thành sản phẩm chỉ trong 18 tháng sau khi giới thiệu sản phẩm thì ông cũng phải cắt giảm chi phí. Công ty quyết định chuyển trọng tâm sang Đài Loan.

Về cơ bản, những quyết định của Bill đã cơ cấu lại công ty nhưng có vẻ mạo hiểm. Tuy nhiên, chúng ta có thể thấy rõ sự khôn ngoan, sáng suốt của những quyết định đó. Công ty có thể cạnh tranh quyết liệt hơn về giá cả cũng như cơ cấu giá trong những sản phẩm tại những thị trường đã lựa chọn; khách hàng được hưởng nhiều quyền lợi, ưu tiên hơn, và tăng lợi nhuận cũng như thị phần của công ty. Sự tự tin trong những quyết định của Bill không chỉ ở vẻ bề ngoài mà xuất phát từ những kỹ năng, kinh nghiệm của ông trong quản lý để thu được lợi nhuận cho công ty. Cá nhân Bill góp một phần quan trọng trong khi đưa ra những quyết định. Ông là người biết lắng nghe, sẵn sàng tiếp thu ý kiến. Ông biết rằng, ông sẽ thu lại được những câu trả lời như mong muốn.

Ông cũng là người có kỹ năng, kinh nghiệm trong quản lý nhân sự. Khi ông bắt đầu làm việc tại công ty này, đây một công ty đa quốc gia, hoạt động tại Đức và Mỹ, bộ phận kinh doanh hoạt động chủ yếu ở Đài Loan và Nhật Bản. Trước khi bắt đầu làm việc tại công ty, ông chưa từng gặp các nhân viên hiện tại của mình, nhưng đã phải quyết định ai trong số họ có khả năng tạo nên bước phát triển cho công ty tại châu Á, ai có thể rút ngắn thời gian và giảm giá thành sản xuất.

Khi lựa chọn những người có thể tạo ra sự những thay đổi, ông phải chắc chắn rằng họ làm việc thống nhất trong một nhóm không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố ngôn ngữ, văn hóa, quy tắc, khoảng cách và sự khác biệt múi giờ. Để thực hiện được kế hoạch đó, ông tổ chức họp trực tuyến hàng tuần nhằm góp những vấn đề quan trọng. Thủ tục đó cũng giúp mọi người nói lên những vấn đề còn tồn tại, những vấn đề mới cần hợp tác giải quyết, những việc cần được tập trung giải quyết, hành động, tuân theo những nguyên tắc đã đặt ra.

Ngoài ra, Bill có khả năng nhìn thấy những thay đổi ở môi trường khách quan đòi hỏi công ty của ông cắt giảm chu kỳ phát triển, thu được lợi nhuận ngay cả khi giảm ½ giá thành sản phẩm mới trong vòng 18 tháng. Nhờ lưu tâm đặc đến những mục tiêu đó, ông đã thực hiện hiệu quả việc định vị công ty, nhanh chóng gia tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty cũng như giá cổ phiếu ngay cả trong những thời điểm khó khăn năm 2001 và năm 2002, khi toàn ngành suy thoái.

Giữa Nick và Bill chỉ có một sự khác biệt duy nhất: Bill biết ông đang làm những gì, Nick thì không. Trong thời điểm đầy thay đổi và phức tạp như hiện nay, những nhà lãnh đạo thiếu sự vững vàng sẽ phát hiện sớm hơn nhưng họ chịu nhiều tổn thất hơn. Bỏ lỡ cơ hội hoặc mắc sai lầm khi đối mặt với thử thách đều có thể gây tổn hại đến công ty của bạn như khi bạn mắc sai lầm trong quản lý nhân viên hoặc năng lực yếu kém trong tổ chức thậm chí trong quá trình đề ra mục tiêu.

Những nhà lãnh đạo thành công học hỏi, thực hành, trau dồi, chọn lọc các kỹ năng cho đến khi chúng trở nên tự nhiên. Để thành thạo các kỹ năng này đòi hỏi phải thực hành rất nhiều. Một người có năng khiếu nhưng không thực hành sẽ không có kỹ năng như người chăm chỉ thực hành. Lãnh đạo không áp dụng những kỹ năng này sẽ làm việc kém hiệu quả hơn người thực hành chúng. Những kỹ năng trong kinh doanh không phải là những điều được giảng dạy tại trường lớp, việc trau dồi kỹ năng cũng không giản đơn. Nhưng theo thời gian, cùng với nhiều tiến bộ, các kỹ năng này sẽ trở nên tự động, theo bản năng và xuất sắc. Bạn sẽ trở nên chuyên nghiệp hơn khi  áp dụng linh hoạt và đúng lúc các kỹ năng này trước các tình huống mới phát sinh. Sẽ là phi thực tế nếu chúng ta hy vọng tất cả những người lãnh đạo sẽ có kỹ năng chuyên nghiệp, suất xắc. Do đó, bạn cần có những hiểu biết cơ bản về mỗi kỹ năng để biết được đâu là thế mạnh và điểm yếu của mình, từ đó, bạn sẽ biết được mình cần thành thạo những kỹ năng nào.

KẾT NỐI CÁC KỸ NĂNG VỚI TOÀN BỘ CON NGƯỜI

Từ lâu đã có cuộc tranh luận về việc những đặc điểm cá nhân liên quan đến khả năng lãnh đạo là do di truyền hay do của quá trình học tập, đào tạo. Khi bạn 25 tuổi hoặc hơn, và tham gia vào lực lượng lao động, những đặc điểm cá nhân, quá trình hình thành tâm lý và cách nghĩ cơ bản được hình thành, không kể đến việc những yếu tố là bẩm sinh ở bạn. Bạn có thể thành công hay thất bại ngay cả khi những đặc điểm đó có vẻ như rất phù hợp với những phẩm chất của một nhà lãnh đạo. Từ quan điểm đó, khả năng thành công của bạn về cơ bản phụ thuộc vào việc trau dồi và thực hành các kỹ năng cần thiết, kết hợp với việc chọn lọc những đặc điểm cá nhân của bạn. Kỹ năng sẽ hoàn thiện yếu tố cá nhân và ngược lại, đặc điểm cá nhân cũng góp phần củng cố những kỹ năng đó. Ví dụ, việc xác định thành công sự thay đổi của môi trường khách quan và tái định vị một công ty sẽ làm cho bạn tự tin hơn và quyết đoán hơn. Khi bạn cảm thấy tự tin hơn, bạn sẽ thấy dễ dàng tiếp nhận và tỉnh táo hơn trước những ý kiến trái ngược nhau, từ đó, kiến thức và sự hiểu biết của bạn càng được phát triển. Sự hiểu biết sẽ giúp bạn nhận ra các xu hướng khách quan. Đó là lý do tại sao việc thực hành các kỹ năng đóng vai trò quan trọng, đặc biệt ở những khó khăn khi phân công công việc với sự phản ánh những đặc điểm cá nhân. Đó là những yếu tố góp phần tạo nên một nhà lãnh đạo.

Tôi sẽ chứng minh những điều trên qua câu chuyện của Liz, hiện đang là nhân viên điều hành của một công ty trong danh sách Fortune 500. Tuy chỉ mới bắt đầu sự nghiệp, cô đã chịu trách nhiệm về một dòng sản phẩm và trực tiếp báo cáo cho tổng giám đốc của một công ty nhỏ. Cô sớm tạo ấn tượng tốt với người quản lý bằng kỹ năng tổng hợp, dự đoán và phân tích. Nhưng Liz cũng có những hạn chế trong quản lý, điều hành công ty do thiếu sự nhiệt tình tiếp cận và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. Sau khi người quản lý yêu cầu cô tham gia nhiều hơn vào các công việc của bộ phận Kinh doanh, Liz nhận ra những hạn chế chính của mình: Có một điều tưởng như mơ hồ nhưng thực ra rất rõ ràng rằng khách hàng sẽ có những phản ứng tiêu cực với vẻ ngoài của một người còn trẻ và sự thiếu kinh nghiệm của cô, hoặc những câu hỏi cô không thể trả lời.

Liz có nhiều tham vọng, đặc biệt trong việc thúc đẩy năng suất lao động, nhưng cô có những quyết định nhân sự hơi vội vàng. Cô sẵn sàng sa thải nhân viên nếu anh ta không hoàn thành công việc. Cách hành động của cô tạo ra một bầu không khí sợ hãi, cản trở các luồng thông tin, đặc biệt là các tin xấu. Một lần nữa, sếp của cô phải đóng vai trò người hướng dẫn, chỉ cho cô cách tìm ra nguyên nhân của vấn đề bằng cách đặt những câu hỏi thăm dò. Đâu là những yếu tố khiến các hoạt động không hiệu quả? Nhân viên đó đã mắc sai lầm hoặc vội vàng hoặc thị trường đã có những biến động nhất định? Có thể nhân viên đó đã chọn nhầm nghề và anh ta sẽ phù hợp, phát huy tốt khả năng của mình hơn ở một vị trí khác, công việc khác của công ty.

Trong suốt quá trình phấn đấu, cô được giao những công việc đòi hỏi thực hiện việc tái định vị. Vượt qua những thử thách đó, suy nghĩ của cô được mở rộng. Cô có thể thấy được tình hình sản xuất của cả công ty, nhận ra sự thay đổi của môi trường khách quan. Cô tự tin hơn sau những lần như thế. Sau rất nhiều công việc với những thử thách khác nhau ở một công ty lớn hơn, hoạt động được hơn 10 năm, hiện tại Liz đang quản lý sáu công ty trong danh sách Fortune 500. Những kinh nghiệm mà cô sớm tích lũy được không chỉ gia tăng kiến thức mà còn tăng cường nhận thức của cô về những yếu tố, đặc điểm cá nhân để có thể nhận ra điểm mạnh của mình.

Hiện tại, Liz không còn tỏ ra lo ngại về phản ứng của mọi người khi cô đưa ra những câu hỏi sắc sảo cho thành viên ban giám đốc – những người được mở tầm hiểu biết qua khả năng thăm dò của cô. Năng lực của cô, và sự sẵn sàng giải quyết các vấn đề giúp cô hiểu hơn về công ty, tạo động lực thúc đẩy việc đề ra các mục tiêu và kỹ năng quản lý. Cô có khả năng nhìn nhận, đánh giá những đặc điểm, tính cách cá nhân như xu hướng chấp nhận mạo hiểm, tận dụng cơ hội nhằm mục tiêu tăng trưởng. Cô có thể kiểm tra kiến thức, năng lực của họ – thấy cách họ xâu chuỗi các vấn đề nhỏ rồi tìm ra nguyên nhân, tác động của yếu tố ngoại cảnh để định hướng, cơ cấu và quản lý công ty tốt hơn.

Cũng giống như các nhà lãnh đạo thành công khác, cô vẫn tiếp tục tìm hiểu, tự trau dồi, thể hiện qua kinh nghiệm và khả năng quan sát. Do đó, cô đã lựa chọn áp dụng những điều đã phát hiện, đã học hỏi được vào thực tế công việc. Làm việc cho sáu công ty, cô có nhiều cơ hội xây dựng cho mình cách nhìn, cách quan sát phong phú qua các hoạt động liên tục của các nhóm trong các công ty của mình. Quyết định của cô về vấn đề nhân sự, quản lý và lựa chọn các mục tiêu được cải thiện rất nhiều theo những hướng và phương thức rõ ràng, tạo ra một nền tảng tốt, vững chắc để trở thành một nhà lãnh đạo thành công.

Có rất nhiều yếu tố, đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến khả năng lãnh đạo và các yếu tố khác như sự nhất quán và quyết tâm. Nhưng trong thời gian làm việc, tích lũy kinh nghiệm tôi thấy rằng những con đường, cách thức mà các nhà lãnh đạo đi theo, áp dụng triển khai tám kỹ năng hoàn toàn không suôn sẻ, không bằng phẳng và bị tác động các yếu tố như: Tham vọng, sự quyết tâm, kiên định, có chí hướng, sự tự tin, cởi mở về mặt tâm lý, chủ nghĩa thực dụng và nhu cầu tìm hiểu lớn.

Những đặc điểm cá nhân này được thể hiện bằng rất nhiều cách. Bạn có băn khoăn về một quyết định duy nhất của mình hoặc bạn đưa ra những lời cố vấn có thể tin tưởng trong các cuộc thảo luận thẳng thắn? Bạn có để cho người khác tác động, cản trở mình; đổi vị trí một người quản lý có óc phân tích cho một nhân viên dưới quyền? Bạn có phải là người hay do dự, muốn có thêm thông tin chắc chắn trước khi đưa ra một quyết định? Hoặc bạn là một người hay đưa ra các quyết định vội vàng dựa vào cảm tính? Bạn có muốn được mọi người yêu mến? Yếu tố cá nhân và tâm lý đóng vai trò quan trọng để bạn có thể tác động qua lại với công ty, bạn có quyết tâm liên kết các mục tiêu của bạn với của công ty.

Tham vọng –  Không dễ thành công trong một số việc, do đó, các nhà lãnh đạo cũng như cả công ty phải cố gắng giành lấy các cơ hội. Các nhà lãnh đạo cần một phương pháp đúng đắn để thúc đẩy và tác động đến mọi người. Nhưng tham vọng đôi khi dẫn đến sự mất tỉnh táo. Đó là khi bạn thấy các nhà lãnh đạo đưa ra các vấn đề vĩ mô, đặt ra các mục tiêu lớn, đưa ra những ưu tiên mà công ty có thể thực hiện để đáp ứng các nhu cầu, giải quyết các vấn đề. Tham vọng quá lớn cộng với sự thiếu quyết đoán, thống nhất có thể dẫn đến những hành vi bất ngờ, không mong muốn, thậm chí lệch lạc.

Sự quyết tâm và kiên định – Một số nhà lãnh đạo có động cơ bên trong khiến họ có thể nhận ra bản chất vấn đề và tìm ra giải pháp cho vấn đề đó. Họ muốn tìm ra câu trả lời cụ thể và sẽ không từ bỏ cho đến khi họ tìm ra. Họ có khả năng tác động đến mọi người. Họ thường hướng những ưu tiên xuyên suốt tổ chức của họ. Họ quyết tâm tìm ra những thông tin mà họ đã bỏ lỡ, lưu giữ đến khi việc định vị mang lại hiệu quả. Nhưng sự quyết tâm và kiên định cũng có thể khiến nhà lãnh đạo tỏ ra cứng nhắc với một kế hoạch đôi khi không hiệu quả, không hợp lý hoặc một kế hoạch đầu tư không triển vọng.

Tự tin  – Bạn phải biết lắng nghe tiếng nói bên trong của chính mình và chịu đựng những giây phút cô đơn khi một quyết định quan trọng đè nặng trên đôi vai của bạn. Bạn phải nói ra được những suy nghĩ của mình và hành động dứt khoát và đảm bảo bạn có thể chấp nhận hậu quả. Đó không phải là vấn đề hành động cứng rắn. Đó là sự cứng rắn trong cách nghĩ cứng rắn trong cảm xúc. Sự lo lắng, thiếu tự tin có thể là điều bất lợi, tác động đến các kỹ năng của bạn, như việc tự tin thái quá giống như chủ nghĩa cá nhân, kiêu ngạo.

Một số lãnh đạo muốn được người khác yêu mến. Vì thế, họ có xu hướng dễ dãi với mọi người. Họ cảm thấy thật sự khó xử khi phải sa thải những người mà họ từng gắn bó. Những lãnh đạo đó thường thấy sự phát triển (trong công việc) của bản thân bị kìm hãm vì những quyết định thăng chức thiếu thính toán.

Sự e ngại khi phản ứng (sự cả nể) cũng rất phổ biến. Những người lãnh đạo đó thường có xu hướng né tránh những bất đồng và cảm thấy khó khăn khi phải đối mặt với mọi người về việc làm hoặc quan điểm của họ. Họ do dự khi cần thẳng thắn, dứt khoát, trong vài trường hợp, có một bên thứ ba giúp họ làm việc đó.

Những lãnh đạo không tự tin, lo bị thất bại thường thiếu kiên quyết, bảo thủ và ít có khả năng nhận ra cơ hội vì họ không ưa mạo hiểm. Họ thấy lựa chọn mục tiêu là khó khăn vì lo lựa chọn đó sai lầm và mất quá nhiều thời gian để xâu chuỗi các điểm trong môi trường khách quan hoặc để tái định vị doanh nghiệp.

Sự tự tin cũng ảnh hưởng tới việc sử dụng hoặc lạm dụng quyền lực. Đôi khi, các nhà lãnh đạo đều sử dụng quyền lực để phân công công việc, phân bổ nguồn lực, lựa chọn và thăng chức cho nhân viên, khen thưởng các cá nhân hoặc định hướng cho các cuộc thảo luận, đối thoại. Quá lo sợ thất bại hoặc ngại phản ứng khiến người lãnh đạo không tự tin khi sử dụng quyền lực, và sử dụng bất hợp lý dẫn đến bị suy giảm quyền lực. Ví dụ sự thất bại khi xử lý những nhân viên (cứng đầu) sẽ làm giảm quyền uy của người lãnh đạo. Mặt khác, những nhà lãnh đạo theo chủ nghĩa cá nhân thường có xu hướng lạm dụng quyền lực, sử dụng quyền lực bất hợp lý hoặc đi ngược lại lợi ích của tổ chức.

Sự cởi mở – Sẵn sàng cho phép bản thân bị ảnh hưởng bởi người khác và thẳng thắn chia sẻ những ý kiến để củng cố những kỹ năng của bạn, còn khép kín sẽ gây nên những bất cập. Người lãnh đạo cởi mở thường có được nhiều ý kiến, do đó, họ có thể thấy được nhiều vấn đề, nghe được nhiều nhiều thông tin, giúp họ ra quyết định tốt hơn. Sự cởi mở của họ tác động đến cả tập thể, tăng cường sự tiếp xúc, trao đổi thẳng thắn trong nhóm. Người khép kín thường giấu giếm và e ngại khi kiểm tra các ý kiến, coi đó như một sự cẩn mật. Họ xa cách nhân viên, không ai đưa ra các thông tin trái ngược với điều lãnh đạo muốn. Trong môi trường đầy phức tạp, sự khép kín sẽ gây nên những khó khăn lớn trong việc tái định vị doanh nghiệp, quy tắc, nhiệm vụ và văn hhóa.

Chủ nghĩa hiện thực – Là trường phái ở giữa chủ nghĩa lạc quan và chủ nghĩa bi quan, mức độ tùy thuộc vào việc bạn hướng tới một người hoặc bất cứ ai có thể tác động đến việc sử dụng các kỹ năng của bạn. Ví dụ, chủ nghĩa lạc quan có thể dẫn đến các mục tiêu lạc quan, vượt xa khả năng của công ty đạt được các mục tiêu đó, hoặc có thể ảnh hưởng đến việc phán xét người khác của bạn: “Tôi biết cái tôi của anh ấy là không giới hạn nhưng tôi có thể đào tạo anh ấy trở thành một người đứng đầu trong nhóm”. Nhưng người bi quan không muốn nghe những kế hoạch, sáng kiến lạc quan hoặc có thể thấy những sai lầm và rủi ro khi thực hiện công việc. Họ có thể bỏ lỡ các cơ hội. Người theo chủ nghĩa hiện thực muốn nhận những thông tin chưa chọn lọc – những thông tin có thể cân, đo, đánh giá và kiểm tra để rồi quyết định việc tiếp theo nên làm. Họ dành thời gian tiếp xúc khách hàng, nhân viên và nhà cung cấp để thu thập thông tin.

Sự ham học hỏi – Các kỹ năng được hoàn thiện thông qua các tình huống ngày càng khó khăn, phức tạp, do đó, sự mong chờ những thách thức mới vô cùng quan trọng. Lãnh đạo tìm kiếm những kinh nghiệm để học hỏi, điều đó giúp họ tích lũy kỹ năng nhanh hơn những người khác.

Chúng ta phải hiểu một điều quan trọng rằng, những đặc điểm cá nhân tương tác lẫn nhau, cùng các kỹ năng nhằm làm cho mọi chuyện tốt lên hay xấu đi hay vượt giới hạn đều có mặt tiêu cực. Ví như sự quá tự tin cộng với quyết tâm thái quá có thể dẫn tới những hành động cá nhân, cạnh tranh không lành mạnh và sự nghi ngờ của mọi người. Những đặc điểm đó cộng với sự khép kín về mặt tâm lý cũng như sự lạc quan thái quá sẽ khiến bạn không bao giờ biết được những tin xấu, hoặc ý kiến rằng kế hoạch của bạn sẽ gặp phải những khó khăn trên thực tế.

Chúng ta phải công nhận một thực tế rằng việc phát triển các kỹ năng đòi hỏi sự thông minh bẩm sinh. Nhưng khả năng nhận thức của nhà lãnh đạo xuất sắc nhất còn đi xa hơn, chứ không chỉ đơn thuần là người thông minh. Tư duy của họ hàm chứa hiểu biết sâu rộng từ những vấn đề lớn, vĩ mô đến những vấn đề cụ thể, chi tiết trong công việc. Với tầm hiểu biết sâu rộng, họ nhìn nhận vấn đề ở tầm cao hơn từ nhiều quan điểm khác nhau.

Ngay khi bắt đầu sự nghiệp, bạn phải chú ý đến những vấn đề chi tiết, cụ thể trong công việc. Khi bạn tiến bộ hơn, bạn sẽ có thể tham gia và chú ý đến những vấn đề lớn hơn và những khái niệm phức tạp hơn. Việc áp dụng các kỹ năng sẽ mang lại hiệu quả cao hơn khi bạn thực hiện cả hai việc: Suy nghĩ các khái niệm, đồng thời đi sâu vào các vấn đề cụ thể. Bạn thấy khả năng này ở giới lãnh đạo khi họ đặt ra các câu hỏi thăm dò sát với vấn đề chính, khám phá những giả định quan trọng nhưng chưa được nhắc đến, phân tích những vấn đề phức tạp… Rất nhiều nhà lãnh đạo muốn một thế giới với nhiều ý tưởng lớn nhưng không thể liên kết, kết nối chúng tới những vấn đề cụ thể để thực hiện ý tưởng đó hoặc không biết cách thu được lợi nhuận nhờ ý tưởng đó… Những câu hỏi của họ rất rộng, chung chung thay vì cụ thể, rõ ràng và hiệu quả. Mặt khác, một số lãnh đạo lại tập trung vào các vấn đề chi tiết mà quên đi vấn đề cơ bản, khái quát.

Sự hiểu biết sâu rộng cho phép bạn tiếp cận với thế giới thông tin đa dạng và nhìn nhận các sự việc, vấn đề trong bối cảnh rộng lớn hơn. Bạn có thể tiếp cận các vấn đề phức tạp hơn và thấy được các mối liên hệ hữu cơ giữa chúng. Bạn cũng có khả năng lựa chọn các xu thế khách quan có thể ảnh hưởng tới việc định vị doanh nghiệp của bạn và tạo ra những cơ hội phát triển mới, bạn cũng có thể nhìn nhận về doanh nghiệp mình cũng như hệ thống xã hội của nó, thay vì từng bộ phận, từng công việc và từng cá nhân.

Tiếp tục cải thiện các kỹ năng bằng việc tạo ra một bức tranh chung, tổng thể, khái quát hơn về những vấn đề, những cá nhân, thực tế và hàng loạt lựa chọn. Bằng cách đó, bạn sẽ tìm ra rất nhiều cách để xác định các vấn đề và đưa ra các giải pháp cho những vấn đề đó. Ví dụ, giúp những nhân viên lười biếng trở nên chăm chỉ, mẫu mực bằng cách thay đổi cách nhìn của bạn về người đó, tìm ra vị trí phù hợp để người đó có thể phát huy hết khả năng. Thay đổi cách nhìn, quan điểm sẽ giúp bạn hiểu các nhóm có lợi ích đặc biệt nhìn nhận công việc của bạn, của công ty nơi bạn đang làm như thế nào, dự đoán được thị trường chứng khoán sẽ phản ứng như thế nào trước những lựa chọn mục tiêu của bạn.

Dĩ nhiên, vấn đề cơ bản là ý thức được những đặc điểm cá nhân hạn chế bạn nhận được những thông tin chính xác, có những đánh giá hợp lý, triển khai những hành động giúp doanh nghiệp trở nên hiệu quả. Giải quyết khó khăn, trở ngại, mở rộng tầm hiểu biết là điều vô cùng quan trọng để cải thiện, phát triển các kỹ năng.

NGUỒN GỐC CỦA KỸ NĂNG

Tôi bắt đầu có được những kinh nghiệm kinh doanh từ cửa hàng giày dép của gia đình tại Ấn Độ. Đó là nơi tôi bắt đầu học được các kỹ năng để điều hành một doanh nghiệp theo cách sơ đẳng nhất. Bài học cơ bản nhất là bạn sẽ chẳng có gì để ăn nếu đến cuối ngày không kiếm được đồng nào. Nỗi lo lắng thường nhật đó sẽ khiến bạn biết khách hàng muốn mua gì, tại sao khách hàng thích mua hàng của bạn hơn và bạn sẽ phải làm gì nếu không bán được hàng. Tất cả những yếu tố đó góp phần tạo nên sự nhạy bén của tôi trong kinh doanh, tạo nên lối tư duy và khả năng ra quyết định dễ dàng.

Sau khi có tấm bằng kỹ sư tại Ấn Độ, tôi đến Australia tìm việc. Khi đang làm kỹ sư cho bộ phận thiết kế của một trong những công ty lớn nhất ở Australia, tôi có cơ hội tiếp xúc với giám đốc R&D của công ty. Ông mời tôi đến văn phòng của ông trò chuyện về công ty. Tôi hỏi một câu hỏi rất ngây thơ và ông cũng dành thời gian giải thích, trả lời tôi. Ông biết tôi có bằng kỹ sư nhưng không biết tôi từng làm công việc kinh doanh, tài chính cho một công ty. Dù vậy, trong hai mươi phút, tôi đã đọc bản báo cáo hàng năm của công ty, sau đó, tôi đặt một câu hỏi có vẻ ngây ngô. Điều khiến tôi lúng túng là lợi nhuận mà công ty có được ít hơn tổng số cổ tức mà công ty chia cho các cổ đông. Tôi lúng túng khi muốn hỏi về vấn đề đó trước, vì đó là hỏi câu hỏi liên quan đến tài chính mà bởi một nhân viên khác đang hỏi. Tuy nhiên, ông khiến tôi thoải mái hơn và nói rằng tôi có thể hỏi bất cứ điều gì liên quan đến công ty mà tôi muốn biết. Theo lời ông, tôi hỏi có phải công ty đã vay tiền để trả tiền lãi cho các cổ đông. Ông tỏ ra bất ngờ và giật mình rồi hướng con mắt về tôi với ý nghĩ: “Làm sao cậu có thể kết luận vấn đề này?”. Đó như một điều chưa bao giờ xảy ra với ông và ông ta rất ngạc nhiên. Với câu hỏi đó, tôi nghĩ tôi đã mất việc. Ông ấy là một nhà khoa học và không biết câu trả lời nhưng cũng đủ tỉnh táo để nhấc điện thoại gọi cho giám đốc tài chính để kiểm tra kết luận của tôi. Sau một phút bối rối, vòng vo, vị giám đốc tài chính kia đã khẳng định đó là sự thật.

Lần tiếp xúc đó như một sự khởi đầu cho những cuộc họp kéo dài bốn tiếng, được tổ chức hai tuần một lần và liên tục trong bốn năm sau đó của công ty. Bạn hãy thử tưởng tượng, đó là một cơ hội dành cho một cậu bé được sinh ra và lớn lên tại một thị trấn nghèo của Ấn Độ, trình độ tiếng Anh kém và không hiểu biết thực tế về đất nước Australia. Giám đốc R&D bắt đầu giúp đỡ tôi phát triển các kỹ năng kiếm tiền của tôi trong một công ty lớn, cuối cùng ông đã gợi ý tôi nên từ bỏ công việc kỹ thuật hiện tại để vào trường Kinh doanh của Đại học Harvard. Những cuộc trao đổi này đã mở rộng tầm nhìn của tôi cả về chiều sâu và chiều rộng, và sự phức tạp của công việc kinh doanh trong các công ty, các tổ chức, sự tương đồng và khác biệt so với công việc trong cửa hàng giày dép của gia đình tôi. Nó cũng khiến tôi chú ý để tìm ra những nguyên nhân chính khiến những nhà lãnh đạo thành công và thất bại. Trình độ học vấn dường như không phải là vấn đề chính. Một lãnh đạo không có trình độ học vấn cao nhưng lại rất thành công, trong khi người khác có bằng cử nhân quản trị kinh doanh lại thất bại. Tôi đã nghe mọi người nói đến những điều như: “Đó là một nhà lãnh đạo bẩm sinh” hoặc “cô ta có ngoại hình hoàn hảo” nhưng sau đó, nhà lãnh đạo bẩm sinh ấy đã mắc những sai lầm nghiêm trọng, trong khi đó, những nhà lãnh đạo có vẻ ít tiếng tăm lại hiểu những công việc họ đang làm. Từ đó, tôi dành nhiều thời gian vào việc tìm hiểu những kỹ năng để thành công.

Phương pháp làm việc của tôi trong 45 năm là tiến hành nghiên cứu thông qua quan sát các sự việc trong một khoảng thời gian mà nó diễn ra, phát triển kinh nghiệm của tôi tại Australia.

Trong quá trình tôi nghiên cứu, tìm hiểu tại hàng trăm công ty, điều có ý nghĩa đặc biệt là thời gian của những mối quan hệ, rất nhiều trường hợp kéo dài một vài năm. Tại khoảng hơn 10 công ty, trong rất nhiều năm, tôi có được vị trí danh dự, thậm chí trong một vài công ty tôi đã giữ những vị trí quan trọng trong nhiều thập kỷ. Đóng vai trò quan sát viên và chủ tọa trong rất nhiều cuộc đối thoại và những cuộc họp quan trọng của các nhà lãnh đạo các cấp, tôi có thể theo dõi hành động và quyết định của các nhà lãnh đạo và quan sát các hành vi của họ. Kết quả, thường có khoảng cách thời gian giữa hai sự kiện có liên quan, nhưng do đã có thời gian dài làm việc ở đó nên tôi có thể thấy sự tác động của nó đến tình hình tài chính, sức cạnh tranh ngắn hạn và dài hạn của công ty.

Các công ty này trở thành một phòng thí nghiệm “sống” khi mang lại cho tôi cơ hội quan sát quá trình thành lập, thử nghiệm, điều chỉnh, sau đó quan sát kết quả hoạt động của công ty, giúp tôi thấy được nguyên nhân và kết quả của việc thực hành kỹ năng lãnh đạo. Thêm vào đó, nhiều công ty trong số này đã qua ít nhất hai lần thay đổi người lãnh đạo, giúp tôi hiểu sâu sắc sự khác biệt mà cá nhân người lãnh đạo tạo ra và hiểu biết về nguyên nhân và kết quả.

Vì thế, việc nghiên cứu những kỹ năng cơ bản càng trở nên năng động. Các nghiên cứu thông thường được tiến hành thông qua những cuộc phỏng vấn, trắc nghiệm có xu hướng không thay đổi và chỉ có hiệu quả trong quá khứ. Các công ty được quan sát tại một thời điểm. Trong một hệ thống không thay đổi, các nhà lãnh đạo có thể thực hiện những việc quan trọng, đáng chú ý. Nhưng lãnh đạo một doanh nghiệp là một quá trình liên tục trong đó người lãnh đạo phải liên tục đưa ra các quyết định và hành động trong khoảng thời gian dài dưới những điều kiện luôn thay đổi. Nghiên cứu được thực hiện sau khi thực tế đưa ra cho người được phỏng vấn cơ hội viết lại những sự kiện đã xảy ra. Tái dựng  các sự kiện qua cách nhìn của nhiều người tham gia có thể tạo ra một bức tranh đầy đủ hơn về sự kiện nhưng việc này không thực tế.

Khả năng lãnh đạo là một hiện tượng phức tạp vì có nhiều yếu tố tác động đến nó. Tôi đã quan sát những tình huống phức tạp này với nhiều thay đổi, loại bỏ những nhân tố không thể kiểm soát và rút ra những điểm khác biệt cơ bản giữa những nhà lãnh đạo thành công và những người thất bại. Từ đó, tôi phát triển một mô hình mà những người đang thực hành kỹ năng có thể sử dụng. Tôi làm được điều này nhờ các công ty và các nhà lãnh đạo đã cho phép tôi quan sát công ty của họ và tin tưởng chia sẻ với tôi quan điểm, cảm nhận của họ.

Những thuận lợi đó giúp tôi nhận thấy nguyên nhân thật sự dẫn đến thành công của người lãnh đạo. Nghiên cứu của tôi đã dẫn đến một lý thuyết lãnh đạo hoàn thiện hơn, xác định các kỹ năng trong kinh doanh và giải thích cách thức chúng tương tác với các đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo, định hướng tâm lý và kiến trúc nhận thức.

Trong quá trình nghiên cứu, tôi chú ý các tiêu chuẩn đánh giá thành công về tài chính và có thể định lượng được và tôi cũng xem xét các tiêu chuẩn mơ hồ khác như người lãnh đạo có thể củng cố công ty hay không, ví dụ như bằng cách xây dựng một phương thức lãnh đạo hoặc năng lực tổ chức mới. Tôi đã loại bỏ rất nhiều lời giải thích thông thường về thành công ít nhiều liên quan đến nguyên nhân và kết quả. Điều đó giúp tôi thấy được nền tảng cơ bản tạo nên thành công của doanh nghiệp và viết nên 8 kỹ năng – trung tâm của cuốn sách này.

Hãy bắt đầu hành trình tìm hiểu và phát triển những kỹ năng quan trọng nhất và tự nhận thức các đặc điểm cá nhân có thể hỗ trợ hoặc ảnh hưởng xấu đến việc trau dồi những kỹ năng như thế nào. Bạn đã nhận thức được sự thay đổi diễn ra nhanh và thường xuyên như thế nào. Rất có thể bạn cần có kỹ năng định vị và tái định vị giúp công ty của bạn có những bước tiến vững chắc trong một thế giới luôn thay đổi. Khi học hỏi những kỹ năng này, bạn sẽ có cơ hội nhận ra những đặc điểm cá nhân như chủ nghĩa lạc quan, bi quan hoặc quá nhiều tham vọng ảnh hưởng như thế nào đến những quyết định của bạn về cách thức định vị và tái định vị doanh nghiệp. Đây cũng là chủ đề của chương tiếp theo.

2. Nền tảng

Định vị và tái định vị công ty để thu được lợi nhuận

Giới thiệu sản phẩm: Tầm nhìn của tôi về Sản phẩm dinh dưỡng hữu cơ tự nhiên LaJolla dành cho vật nuôi là cung cấp cho những con vật nuôi yêu quý của chúng ta thực phẩm chất lượng cao ngang bằng thức phẩm dành cho con người. Chiến lược của chúng ta được đưa ra dựa trên việc phân tích thị trường kỹ lưỡng, vì vậy, chắc chắn chúng ta sẽ thành công.

Kết quả: Chó sẽ không ăn thức ăn của chó.

Định vị là ý tưởng trung tâm của công ty bạn và là nền tảng quyết định công ty bạn có thu được lợi nhuận hay không. Phương thức thử nghiệm chính xác cho việc định vị của bạn chính là thế giới thực. Nếu mọi người thích những sản phẩm của bạn, kinh doanh có lãi, bạn sẽ kiếm được tiền. Nếu họ từ chối hoặc không thích những sản phẩm ấy thì bạn sẽ không kiếm được tiền. Hay nói cách khác, bạn sẽ thua lỗ nếu lũ chó không thích thứ đồ ăn do công ty bạn cung cấp.

Nhưng nếu ngày hôm nay việc định vị của bạn giúp công ty làm ăn có lãi thì cũng rất có thể ngày mai sẽ nó sẽ không mang lại hiệu quả. Định vị không mang tính vĩnh viễn. Sự thay đổi thường xuyên, sâu sắc và bất ngờ trong thế giới ngày nay có nghĩa là bạn sẽ phải thường xuyên định hướng và tái định hướng công ty để nó phù hợp với môi trường luôn thay đổi theo cách mang lại lợi nhuận như bạn mong muốn. Theo đánh giá của tôi, hầu hết những nhà lãnh đạo thế kỷ XXI sẽ phải tái định vị công ty ít nhất bốn lần. Điều đó có nghĩa là họ phải nhận ra các cơ hội tăng trưởng lợi nhuận mới, phân đoạn thị trường, và quyết định áp dụng những công nghệ nào. Chắc chắn việc tái định vị là vấn đề quan trọng đối với nhiều công ty lớn như cuốn sách này nhấn mạnh.

Nắm được cách thức định vị và tái định vị một doanh nghiệp là một trong những yêu cầu quan trọng nhất đối với lãnh đạo trong thế kỷ XXI. Trong khi tất cả tám kỹ năng được đề cập trong cuốn sách này đều quan trọng thì định vị là kỹ năng đầu tiên được nhắc đến. Nếu bạn không thực hiện tốt việc định vị, nền tảng của công ty bạn cuối cùng sẽ sụp đổ.

TÌM HIỂU CÁC HÃNG BÁN LẺ LỚN

Bạn có thể dễ dàng thấy được các ví dụ về việc định vị trong cuộc sống hàng ngày. Có thể bạn là một trong số hàng triệu khách hàng tới thăm hai hệ thống bán lẻ lớn ở Mỹ là Wal-Mart và Target hàng tuần. Không sai khi nói rằng hầu hết những người mua hàng lớn nhất biết tại sao họ tới mua hàng Wal-Mart hay Target. Họ tới Wal-Mart vì sản phẩm ở đó có giá rẻ và họ tới Target vì những sản phẩm đặc sắc hơn ở đây có giá cả hợp lý. Khách hàng, người lao động, nhà đầu tư và công chúng có nhận xét rõ ràng về các sản phẩm Wal-Mart và Target cung cấp. Trọng tâm trong chiến lược  định vị của Wal-Mart là mang đến cho khách hàng những mặt hàng chất lượng cao, phong phú, đa dạng với mức giá thấp nhất. Điểm mấu chốt trong chiến lược đó là thông qua việc không ngừng cải thiện tổng chi phí sản xuất từ nhà cung cấp đến người tiêu dùng và tiết kiệm cho khách hàng. Theo bản báo cáo thường niên năm 2005 của Wal-Mart, khởi đầu từ một cửa hàng, hãng này hiện có 6918 cửa hàng trên toàn thế giới. Trong khoảng 45 năm hoạt động, Wal-Mart đã hai lần điều chỉnh chiến lược định vị. Lần thứ nhất diễn ra khi Wal-Mart mở rộng về địa lý, chuyển từ khu vực nông thôn lên khu vực thành thị, cạnh tranh với những đối thủ lớn như Kmart, Sears, và JCPenny. Lần điều chỉnh thứ hai tạo nên động lực tăng trưởng lớn, đó là sử dụng thế mạnh của Wal-Mart trong lĩnh vực hậu cần, công nghệ thông tin và sức mua để chuyển sang kinh doanh hàng tạp hóa, và trở thành hãng bán lẻ tạp hóa lớn nhất ở Mỹ.

Ngược lại, Target có chiến lược định vị hoàn toàn khác cho doanh nghiệp của họ. Với mục đích vượt lên Wal-Mart,  có được diện mạo cửa hàng tốt hơn, làm khách hàng hài lòng hơn, cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt hơn, đặc sắc hơn. Tuy nhiên, giá cả các mặt hàng của Target không hề thấp, Target luôn cố gắng giới thiệu những sản phẩm có giá trị cao tới khách hàng. Quan sát sự biến động dân số và sự thay đổi phong cách của người tiêu dùng trong hiện tại và dự đoán tương lai, để nghiên cứu chiến lược định vị nào phù hợp là một điều quan trọng.

Wal- Mart đã thực hiện một chiến lược định vị tuyệt vời trong 50 năm. Thành công của Wal-Mart vượt xa ước mơ của người sáng lập công ty này. Thực tế, Wal-Mart hiện là một trong những công ty có doanh thu lớn nhất thế giới. Trong quá trình hoạt động, công ty đã có khá nhiều điều chỉnh từ thay đổi mặt hàng ở khu vực này đến thay đổi cửa hàng ở khu vực khác. Tuy nhiên, trong năm năm vừa qua, tốc độ tăng trưởng doanh số hàng năm ở các cửa hàng khai trương được một năm trở lên chậm lại, thực tế, doanh số tăng chậm hơn tốc độ tăng trưởng doanh số hàng năm ở các cửa hàng khai trương được một năm trở lên của Target và ban giám đốc của Wal-Mart dường như theo đuổi một vấn đề lớn hơn. Thu nhập của nhiều người đang ngày càng tăng, do đó họ thích những sản phẩm có phong cách hơn, chất lượng cao hơn những sản phẩm Wal-Mart cung cấp. Mặc dù đang mua sắm vật dụng gia đình tại Wal-Mart, họ vẫn chuyển sang mua quần áo và những sản phẩm thời trang của các nhà phân phối khác, trong đó có Target. Cũng trong thời điểm này, Wal-Mart đang phải chịu áp lực mang lại thêm phúc lợi cho nhân viên. Điều này làm tăng chi phí, dẫn đến giảm lợi nhuận, đặt mô hình thu lợi nhuận truyền thống vào tình thế mạo hiểm.

Dưới sự lãnh đạo của CEO Lee Scott, Wal-Mart đã tiến hành một số bước đột phá để tái định vị công ty và thử nghiệm những chiêu thức kinh doanh mới, nhằm thu hút người tiêu dùng thu nhập cao. Chiêu thức này bao gồm việc  giới thiệu loại rượu ngon và tạo những bước chuyển mới trong ngành thời trang. Wal-Mart đăng quảng cáo trên tạp chí Vogue để quảng bá những mẫu quần áo mới, tổ chức một buổi trình diễn thời trang tại New York, mở một văn phòng đại diện tại Bentonville, Arkansas, tại quận thời trang của Manhattan, tuyển một giám đốc điều hành cao cấp của Target cho vị trí lãnh đạo tại Wal-Mart. Công ty cũng tập trung vào những sản phẩm quần áo dễ sử dụng hơn và việc trưng bày cũng hấp dẫn, có thẩm mỹ hơn. Tuy nhiên, một vấn đề đặt ra, đó là việc phát triển chiến lược định vị mới nhằm thu hút người tiêu dùng thu nhập cao cùng với chiến lược định vị cũ có gây nên sự nhầm lẫn về hình ảnh của thương hiệu Wal-Mart hay không? Hơn nữa, mặc dù Wal-Mart đánh giá đúng về khách hàng và tìm ra phương thức thu lợi nhuận phù hợp với chiến lược định vị mới, công ty này thay đổi được kỹ năng, tâm lý của 1,4 triệu nhân viên không?

Không còn nghi ngờ gì nữa, lãnh đạo của Target đang nhìn Wal-Mart như kẻ thù. Nếu chiến lược định vị của Wal-Mart thành công thì chắc chắn chiến lược của Target cũng phải thay đổi.

Giá cổ phiếu của Wal-Mart đã giảm trong một thời gian dài. Các phương tiện thông tin đại chúng và các nhóm lợi ích đặc biệt đang công kích Wal-Mart và mô hình kinh doanh của công ty này đang đứng trước rủi ro. Nó sẽ thử thách năng lực giải quyết những vấn đề phức tạp của các nhà lãnh đạo của Wal-Mart. Làm rõ, cụ thể hoá chiến lược định vị của một công ty trong trí nhớ của khách hàng, nhân viên và các đối tượng khác rất cần thiết.

Sự thay đổi chiến lược định vị diễn ra quá thường xuyên trong một môi trường tương đối ổn định có thể làm suy giảm giá trị của việc định vị trong con mắt khách hàng. Ví dụ như tập đoàn Sears, mọi người đã biết chính xác những điều có thể mong đợi từ Sears, ai là đối thủ cạnh tranh của công ty này và cạnh tranh như thế nào, nhưng khi cuộc cạnh tranh thay đổi, chiến lược định vị của công ty cũng thay đổi. Trong hơn hai thập kỷ, Sears đã rơi vào một cuộc khủng hoảng đường lối, tập trung và buông lỏng nhiều lĩnh vực của công ty, khiến mọi người nhầm lẫn về tuyên bố giá trị đang thay đổi của công ty.

Khi khách hàng bắt đầu từ bỏ các nhà bán lẻ chiết khấu, một số CEO của tập đoàn Sears nhanh chóng thử nghiệm những thay đổi. Trong những năm đầu thập niên 1980 của thế kỷ XX, công ty đã đa dạng hoá hoạt động sang lĩnh vực dịch vụ tài chính, sau đó, trong những năm đầu thập niên 1990, công ty lại từ bỏ lĩnh vực này. Trong một khoảng thời gian, công ty tập trung vào những sản phẩm thời trang, rồi đến các trang thiết bị, dụng cụ. Công ty tìm kiếm địa điểm cho mô hình cửa hàng tổng hợp sau đó xây dựng những cửa hàng độc lập cung cấp đồ nội thất và phần cứng. Công ty tập trung vào những nhãn hiệu riêng lẻ như Craftsman, DieHard và Kenmore, sau đó là nhãn hiệu Sears. Trong một cuộc phỏng vấn ngắn với phóng viên tờ Wall Street Journal sau khi nhận chức CEO năm 2000, Alan Lacy cho biết ông thừa nhận tình thế khó khăn trong việc định vị của Sears, ông đặt ra câu hỏi để trả lời người tiêu dùng: “ Tại sao tôi tới Sears để chống lại Target?”. Đó là một câu hỏi hay, một câu hỏi cơ bản mà bạn phải luôn biết cách trả lời: Chúng tôi đang giới thiệu với khách hàng sản phẩm gì? Tại sao đối với khách hàng sản phẩm đó lại tốt hơn những sản phẩm khác và chúng tôi có thể thu lợi từ sản phẩm ấy như thế nào? Nhà lãnh đạo phải có kỹ năng trả lời câu hỏi trên với sự giải thích rõ ràng, cụ thể, đảm bảo công ty sẽ kinh doanh phát đạt.

Kỹ năng tái định vị đòi hỏi bạn phải luôn tỉnh táo, sớm nhận ra những dấu hiệu cảnh báo sớm, lý giải chính xác những dấu hiệu đó để biết chúng cảnh báo cho một thay đổi bất thường, một cơ hội hay một nguy cơ. Ví dụ như những dấu hiệu cảnh báo sớm xuất hiện khi khách hàng bắt đầu hướng tới nhà phân phối khác. Doanh số giảm tại Sears trong khi Wal-Mart và Target đang phát triển là dấu hiệu cảnh báo rõ ràng để Sears kiểm tra lại chiến lược định vị của mình.

Một dấu hiệu cảnh báo sớm khác là khi một hoặc nhiều yếu tố tạo nên lợi nhuận đã bắt đầu suy giảm, hoặc không đáp ứng mong đợi cân xứng với các đối thủ cạnh tranh của bạn. Bạn phải kiểm tra nguyên nhân và kết quả thật sự: Có phải do nền kinh tế gây ra không? Hay do sự kém hiệu quả trong nội bộ ảnh hưởng đến sức cạnh tranh? Đó có phải là thời điểm thích hợp để tái định vị doanh nghiệp của bạn trong môi trường khách quan mới không? Ví dụ như, tổng lợi nhuận trong ngành công nghiệp máy tính những năm cuối thập niên 1980 của thế kỷ XX là 35% nhưng đến đầu những năm 2000 chỉ còn hơn 18 % – một sự thay đổi lớn và là một dấu hiệu không thể nhầm lẫn cho một công ty như IBM rằng sự thay đổi trong môi trường khách quan đang diễn ra, lợi thế cạnh tranh của ngành công nghiệp máy tính trong đang biến mất và ưu thế đang chuyển dần từ ngành công nghiệp phần cứng sang ngành công nghiệp phần mềm. Dell đã nhận ra cơ hội đó. IBM lại nhận ra muộn hơn và sức cạnh tranh của IBM trong ngành công nghiệp máy tính không chỉ suy giảm mà còn không thể hồi phục. Khi lớn mạnh hơn, IBM đã bán bộ phận sản xuất máy tính cá nhân cho hãng máy tính Lenovo, Trung Quốc.

KHI MÔI TRƯỜNG THAY ĐỔI

Khi môi trường khách quan thay đổi, như đã xảy ra trong nhiều ngành, thì kỹ năng định vị và tái định vị càng trở nên quan trọng. Một ví dụ gần đây là những công nghệ mới, đặc biệt là các công cụ tìm kiếm, đang đe doạ nền tảng của ngành kinh doanh báo chí. Bạn có thể tự thấy được điều đó khi bạn ghé quầy báo trên đường đi làm và mua một tờ báo như New York Times hoặc Wall Street Journal. Bạn có thấy những tờ báo này và một số tờ báo, tạp chí khác mỏng hơn trước do có ít quảng cáo hơn. Trong nhiều thập kỷ, chiến lược định vị của các công ty trong ngành kinh doanh báo chí rất ổn định và không phức tạp. Các công ty báo chí thu được lợi nhuận từ việc kết hợp doanh số của các quầy báo, doanh số đặt báo dài hạn và quảng cáo. Đột nhiên, sự ổn định đó mất đi.

Những người làm toàn thời gian trong ngành công nghiệp vốn mạo hiểm (venture capital industry) đã tài trợ cho Google để thực hiện những điều mà trước đây không thể đó là đo lường hiệu quả của quảng cáo. Những người trước đây thường xem báo và tivi chuyển sang sử dụng những kênh thông tin và giải trí khác và các nhà quảng cáo cần các kênh tiếp cận người tiêu dùng. Google mang đến cho họ một lựa chọn không chỉ khác biệt mà còn tốt hơn nhiều. Những người quảng cáo có thể tiếp cận những người tiêu dùng thật sự quan tâm tới sản phẩm bằng cách đặt quảng cáo tại các trang kết quả tìm kiếm của Google với những từ khoá phù hợp với sản phẩm của họ. Qua theo dõi lượt người truy cập xem quảng cáo, Google mang lại cho các nhà quảng cáo một biện pháp mà các phương tiện truyền thông truyền thống không có. Họ có thể biết chính xác bao nhiêu người đã xem quảng cáo. Khi Mercedes đăng quảng cáo trên tạp chí Fortune, hãng chỉ có thể ước tính số lượng người thật sự đã xem và số người mua ôtô vì quảng cáo đó rất ít. Google đã loại bỏ công việc phỏng đoán, cung cấp cho các nhà quảng cáo một lợi ích đột phá và họ sẵn sàng trả phí. Vị trí nổi bật của Google trên thế giới, chiến lược định vị và phương thức thu lợi nhuận của tập đoàn này rõ ràng liên kết với nhau. Năm 2005, Google đã thu được 7 tỉ đôla từ 225 tỉ tổng chi phí quảng cáo hàng năm của nước Mỹ và tập đoàn chắc chắn còn thu lợi nhiều hơn nữa

Trong khi thành công của Google thật tuyệt với nhiều người, nó khiến ban giám đốc các công ty báo chí lo sợ bởi sự thay đổi của môi trường đang diễn ra ngày càng sâu sắc. Đối với báo in, vấn đề không phải là doanh thu sẽ tăng nhanh thế nào mà doanh thu sẽ suy giảm nhanh thế nào. Và sau đó, điều gì sẽ xảy ra. Công thức kiếm tiền của các công ty báo chí phải thay đổi. Vì thế, lãnh đạo của những công ty đó không có sự lựa chọn nào khác ngoài việc tái định vị. Nhưng vấn đề là làm sao để họ có thể nhanh chóng hiểu sâu sắc bản chất của sự thay đổi, xác định chính xác sự thay đổi và không gặp trở ngại tâm lý khi đánh giá bản chất của vấn đề.

Dễ dàng thấy được tại sao trở ngại tâm lý ở những người làm việc trong một ngành nhiều năm có thể gia tăng, họ không nhận ra những xu hướng lớn. Ví dụ như một người lãnh đạo lâu năm của một tờ báo quá lạc quan và tự tin sẽ nhận ra sự suy giảm khác thường trong một nguồn thu nhập chính, hợp lý hoá rằng công ty đang trải qua một giai đoạn đứng im, chỉ ra rằng ở một vài khu vực như khu vực Tây Nam, doanh thu quảng cáo vẫn tiếp tục tăng. Sự quá lạc quan như thế cản trở những yếu tố quan trọng, như dấu hiệu từ nhà quảng cáo lớn như Procter & Gamble, công ty này sẽ thay đổi ngân sách quảng cáo từ tivi và báo in sang phân bổ trực tuyến. Trước hết, bạn phải phân loại những dấu hiệu mâu thuẫn và cởi mở tâm lý để tìm ra và dự đoán những thay đổi. Tiếp đó, bạn phải liên kết các sự kiện để hiểu mức độ và tốc độ của những thay đổi rồi bắt đầu sử dụng kỹ năng tái định vị doanh nghiệp. Tiếp tục duy trì mô hình thu lợi nhuận cũ có thể là một tai họa cho cả công ty, vì những ảnh hưởng từ môi trường khách quan có thể làm thay đổi “cuộc chơi”.

Một số công ty báo chí lớn đang phải rất vất vả để tìm ra hướng đi trong môi trường mới. Ví dụ, Công ty New York Times đồng thời xuất bản tờ Boston Globe và tờ International Herald Tribune, cũng đã thâm nhập vào Internet (mua trang web About.com đã và đang làm ăn thua lỗ) và thậm chí cả truyền hình (đã mua một nửa mạng cáp kỹ thuật số có tên gọi Discovery Times) và khoảng 95% doanh thu năm 2005 vẫn đến từ báo chí và Internet. Trong khi tờ báo “đầu tàu” của công ty này tạo ra hơn 1 tỷ đôla doanh thu quảng cáo một năm thì các chi phí nhiên liệu, in ấn và phúc lợi cho nhân viên tăng nhanh hơn doanh thu.

Đối với một công ty báo chí hay hoặc bất cứ một doanh nghiệp nào, chiến lược định vị xác định yếu tố mới trong doanh thu là gì, đến từ nguồn nào, cấu trúc chi phí mới tiếp tục thu được lợi nhuận là gì. Khi định vị một doanh nghiệp, bạn phải quan sát doanh nghiệp trong một bối cảnh rộng lớn, khác biệt. Nhận thức và tính cách của bạn tác động đến nó như thế nào? Bạn đang ở thế tấn công hay phòng thủ?

Ví dụ, để thay đổi các nguồn doanh thu trong ngành báo chí, quan trọng là phải biết được sự tiêu dùng của loại hình truyền thông này sẽ thay đổi như thế nào. Người tiêu dùng sẽ tìm kiếm thông tin như thế nào. Họ đọc báo, hoặc nghe tin tức trên máy nghe nhạc kỹ thuật số iPod, hoặc trên điện thoại cầm tay? Người tiêu dùng sẽ muốn một câu chuyện dài hay nội dung chính của một câu chuyện trong chưa đầy một phút? Những thay đổi khách quan thường to lớn và nhanh chóng, vì thế, những nhà lãnh đạo thành công cần phải hiểu biết sâu rộng để có thể nhìn nhận vấn đề từ mọi góc độ. Họ cũng cần có sự khao khát thử nghiệm và chấp nhận rủi ro để gia tăng những lựa chọn nhằm định vị tờ báo vì những hành vi mới của người tiêu dùng đang tạo ra những phân đoạn thị trường mới. Một số người đọc báo, số khác sử dụng máy thu phát cầm tay và số khác xem vô tuyến. Trên thực tế, một số người sẽ tham gia vào hơn một loại hình truyền thông, ví như các thiết bị cầm tay, máy tính và vô tuyến. Bạn làm thế nào tạo ra nội dung tờ báo thu hút người tiêu dùng, đồng thời các nhà quảng cáo sẵn sàng sử dụng nội dung đó và con đường đến với thị trường của nó. Một tờ báo có thể tập hợp được bao nhiêu người tiêu dùng để khiến các nhà quảng cáo sẵn sàng chi tiền? Đâu là sự lựa chọn của các đối tác liên kết, thời điểm và sự phối hợp nào khi theo đuổi họ sẽ giúp bạn thành công? Những người lãnh đạo thành công thường áp dụng loại hình tư duy này. Họ sử dụng trực giác, kinh nghiệm và thực tế, thực hiện nhiều nhân tố nhằm đạt được thành công trong chiến lược định vị.

Định vị là một “trò chơi” tiến triển nhanh, thay đổi khi những người chơi hành động và phản ứng lại lẫn nhau. Chỉ thời gian có thể cho thấy người lãnh đạo nào trong ngành báo chí có kỹ năng, hiểu biết và đặc điểm cá nhân cũng như những tồn tại và nguy cơ. Nếu người lãnh đạo không điều chỉnh để có hướng đi đúng hoặc phải chờ đợi quá lâu để thực hiện việc tái định vị thì các công ty chứng khoán Phố Wall cũng như các quỹ phòng hộ   sẽ đòi hỏi sự điều chỉnh hoặc sẽ giảm sự độc lập của họ, giống như trường hợp của tập đoàn báo chí Knight Ridder . Trái với mong muốn của các nhà lãnh đạo, tập đoàn này đã bán mình cho đối thủ nhỏ bé hơn là McClatchy, việc này có lẽ sẽ  tái định vị công ty này trong một kỷ nguyên mới.

NHU CẦU TẠO RA LỢI NHUẬN

Những mô hình của sự thay đổi trong thế giới khách quan và những thử thách mà những mô hình này đặt ra có thể làm cho đầu bạn choáng váng. Nhưng dù thế nào, việc thử nghiệm lựa chọn của bạn về cách thức định vị doanh nghiệp đơn giản dựa vào việc cách thức này có đáp ứng nhu cầu thu lợi nhuận của bạn hay không. Để tồn tại, mọi doanh nghiệp phải bán thứ hàng hoá gì đó, tạo ra lợi nhuận, dòng tiền chảy vào nhiều hơn dòng tiền chảy ra. Các nhân tố như tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, tốc độ quay vòng vốn, tiền mặt, và lợi nhuận trên vốn đầu tư là những nhân tố phổ biến với mọi doanh nghiệp, bất kể quy mô hay loại hình và ở bất cứ đâu trên thế giới. Tầm quan trọng của mỗi nhân tố và cách thức chúng kết hợp với nhau thay đổi tùy doanh nghiệp, công ty và thời gian. Nắm vững mỗi nhân tố trong các nhân tố giúp bạn có thể giảm bớt sự phức tạp của bất kỳ doanh nghiệp nào.

Wal-Mart và General Motors đều có những yếu tố cơ bản để tạo ra lợi nhuận. Ví dụ, Hastings Electric & Hardware một cửa hiệu do Kenny và Bruce Aluisio phục vụ cộng đồng nhỏ ở tại ngoại ô New York. Tất nhiên, những tập đoàn lớn cũng có quy mô và sự phức tạp lớn hơn, khiến họ khó có thể nhận ra các mối quan hệ giữa các nhân tố mang lại lợi nhuận và mối quan hệ giữa các nhân tố mang lại lợi nhuận với việc định vị doanh nghiệp. Anh em nhà Aluisio có đầy đủ những thông tin họ cần để điều hành công ty theo đúng hướng. Họ không có cán bộ quản lý trung gian hoặc các nhà phân tích doanh nghiệp để lọc thông tin. Hầu hết những khách hàng của Hastings Electric sống quanh cửa hiệu này trong bán kính một dặm, phần lớn là người quen của anh em nhà Aluisio. Hàng ngày, anh em nhà Aluisio quan sát số lượng người vào cửa hiệu, thời gian họ ở lại và họ đang tìm kiếm gì, họ mua gì và bằng trực giác họ thấy hành vi mua hàng của khách hàng tác động trực tiếp tới doanh thu, lợi nhuận và tốc độ quay vòng vốn. Họ biết rằng lợi nhuận và tốc độ quay vòng vốn ảnh hưởng đến thu nhập trên vốn đầu tư của họ, và ảnh hưởng đến tiền mặt. Nếu anh em nhà Aluisio thấy hàng không bán được, họ sẽ điều chỉnh hàng hóa, hoặc giá bán hoặc trưng bày cửa hiệu, hoặc cố gắng thương lượng với một số nhà cung cấp nhỏ, bất cứ điều gì nhằm duy trì lợi nhuận, tốc độ quay vòng vốn, doanh thu, tiền mặt…

Những lãnh đạo cấp cao tại Wal-Mart phải thực hiện những hành động cân bằng, nhưng cũng tại Wal-Mart, hàng nghìn người thuộc giới lãnh đạo đã tham gia. Thông tin về khách hàng có được từ hàng nghìn đại lý bán lẻ ở các khu vực địa lý khác nhau. Tuy nhiên, sự phức tạp là các nhà lãnh đạo của Wal-Mart cũng như của Hastings Electric phải hiểu chuyện gì đang xảy ra với doanh thu, lợi nhuận, tốc độ quay vòng vốn, tiền mặt và những thay đổi trong thế giới khách quan có thể tác động đến khách hàng, chính vì vậy, tác động tới bản chất của việc thu được lợi nhuận. Họ nắm vững quá trình tư duy để liên kết những nhân tố dường như khác biệt cho đến khi tìm được một giải pháp có thể chấp nhận được. Đây cũng không đơn thuần là quá trình phân tích. Bằng cách này hay cách khác, mọi thứ định hình trong đầu họ. Năng lực của người lãnh đạo phân loại những nhân tố quan trọng trong rất nhiều vấn đề phức tạp của doanh nghiệp rồi liên kết chúng với phương thức tạo ra lợi nhuận là điểm phân biệt những người lãnh đạo thành công.

Giám đốc điều hành tại các công ty lớn phải nhanh chân như anh em nhà Aluisio, những người chủ cửa hiệu nhỏ. Khi một cửa hiệu của Home Depot mới khai trương cách Yonkers một vài dặm, họ đã dự đoán được cửa hiệu này sẽ ảnh hưởng đến việc kinh doanh của họ, do đó đã thay đổi công việc kinh doanh sang cung cấp những dịch vụ đặc biệt hơn, như cung cấp, lắp đặt và sửa chữa các thiết bị điện, lò sưởi và điều hoà nhiệt độ.

KHI NHU CẦU ĐỊNH VỊ THƯỜNG XUYÊN THAY ĐỔI

Tập đoàn Blockbuster đã nêu lên khó khăn trong việc duy trì nhu cầu tạo ra lợi nhuận do những thay đổi lớn của mình. Hollywood và những thay đổi trong ngành công nghệ đã tạo ra những thay đổi khách quan cho Blockbuster. Những đổi thay đó diễn ra thường xuyên và 3 CEO của Blockbuster đã không thể tìm ra hướng đi phù hợp cho tập đoàn trong môi trường này. Blockbuster được thành lập trên tiền đề đơn giản là mua băng đĩa của Hollywood và cho thuê. Chiến lược định vị của Blockbuster hợp lý trong một số thời điểm. Trong những năm cuối thập niên 1980 của thế kỷ XX, đầu ghi hình rất phổ biến, rẻ và các rạp chiếu phim đã trở thành nơi dành cho thanh thiếu niên. Người lớn và các gia đình lại thích xem phim tại nhà. Chiến lược định vị của Blockbuster cũng gắn với phương thức thu lợi nhuận: Băng đĩa được mua của các nhà phân phối bằng thẻ tín dụng, khách hàng trả phí thuê băng đĩa đó bằng tiền mặt vì thế lợi nhuận rất cao. Lượng tiền mặt Blockbuster thu về lớn do đó đã thu hút sự chú ý của Viacom. Năm 1994, công ty này đã mua Blockbuster và xây dựng Blockbuster thành một chi nhánh độc lập.

Sau đó, giữa những năm 1990, một vài thay đổi nhỏ bên ngoài Blockbuster bắt đầu tác động đến chiến lược định vị của công ty. Thứ nhất, Hollywood đã bắt đầu bán phim cho công chúng vào đúng thời điểm họ sẵn sàng trở thành đại lý cho thuê băng đĩa. Chính vì vậy, nhiều khách hàng đã mua băng, đĩa thay vì đi thuê. Và các dịch vụ cáp, đĩa vệ tinh cũng cung cấp những kênh mới, cung cấp cho khách hàng những băng video họ yêu cầu.

Nhận ra sự thay đổi trong thói quen xem phim của khách hàng, Blockbuster đã tái định vị để chú trọng vào việc bán lẻ các sản phẩm băng đĩa thay vì cho thuê. Công ty đã nhận ra triển vọng về những điều khách hàng muốn nhưng mối liên kết của nó đối với phương thức tạo ra lợi nhuận là gì? Lợi nhuận của việc bán băng đĩa thấp hơn nhiều so với lợi nhuận của việc cho thuê và người ta đã sớm nhận ra sự khác biệt. Tăng trưởng doanh thu chậm và lượng tiền mặt đã bắt đầu giảm nên năm 1994, lợi nhuận đã giảm từ 42% xuống còn 28% năm 1995. Triển vọng mờ mịt của Blockbuster là một trở ngại cho công ty mẹ Viacom.

Bill Fields, một lãnh đạo mới, phó chỉ huy tại Wal-Mart, mang lại hy vọng rằng ông có kỹ năng để vực dậy Blockbuster. Ý kiến của ông cho chiến lược định vị của công ty là xây dựng Blockbuster thành một trung tâm cung cấp các sản phẩm giải trí đa dạng, phù hợp và thuận tiện. Ông quả quyết mọi người sẽ đến Blockbuster để mua hàng và trải nghiệm. Nhưng, mọi người đã không đến. Điểm mấu chốt trong chiến lược định vị Fields vạch ra không thành công. Ông mắc sai lầm khi thực hiện những điều phù hợp với mình và khả năng thu lợi nhuận đã giảm đáng kể.

John Antioco, vị CEO kế tiếp tái định vị Blockbuster, quay lại quan điểm cho thuê băng đĩa nhưng có sáng tạo nhằm cải thiện lợi nhuận. Ông nhiều lần thảo luận với các studio của Hollywood (nơi cũng đang gặp những vấn đề về định vị) nhờ đó, họ có thể chia sẻ lợi nhuận từ việc cho thuê băng đĩa, đổi lại, họ sẽ bán phim cho Blockbuster với giá chiết khấu. Bằng cách đó, Blockbuster sẽ có thêm nhiều phim mới phát hành mà không cần phải đầu tư nhiều vốn. Chiến lược định vị của Antioco dường như thất bại do những thay đổi của thế giới bên ngoài vẫn tiếp tục diễn ra. Đặt công ty của mình bên cạnh những công nghệ khác như DVD, cho thuê phim trên mạng, tải phim từ Internet. Đầu DVD giá rẻ đã làm giảm xu hướng mua phim. Năm 2003, Antioco nhận ra sự thay đổi của môi trường khách quan bằng việc tuyên bố đẩy mạnh việc bán phim. Chiến lược tái định vị này đưa Blockbuster đọ sức với những tập đoàn như Wal-Mart và Costco. Thật không may, chiến lược mới ấy lại không hiệu quả, lợi nhuận giảm sút.

Năm 2004, khi môi trường khách quan của Hollywood chưa thay đổi lại, Antioco đã đưa ra một dịch vụ thuê phim trực tuyến để cạnh tranh với Netflix. Con đường đến với lợi nhuận vẫn chưa rõ ràng, cuối năm đó, trong cuộc phỏng vấn với tờ Wall Street Journal, ông nói: “ Chúng tôi đang đưa Blockbuster từ một nơi cho thuê phim tới một nơi cho thuê, mua bán hoặc trao đổi phim hoặc các trò chơi mới hoặc cũ, thanh toán theo ngày hoặc theo tháng, tại cửa hàng hoặc trực tuyến”. Hollywood đã giúp tránh được nguy cơ từ các băng video theo yêu cầu vì tư lợi: Một miếng mồi ngon trong doanh thu của công ty đến từ việc bán đĩa DVD, vì thế, công ty có lý do để tiếp tục phát hành các đĩa DVD trước truyền hình cáp. Blockbuster thu được lợi nhuận. Tuy nhiên, quý 3 năm 2005, lợi nhuận, tiền mặt và doanh thu của công ty lại thấp hơn so với cùng kỳ năm trước. Quý 4 năm đó, công ty cắt giảm chi phí, đặc biệt là chi phí marketing, vốn mang lại lợi nhuận nhưng ảnh hưởng doanh thu.

Năm 2006, Hollywood tiếp tục bị các thế lực trong và ngoài ngành “bao vây”. Những động thái của Steve Jobs hợp tác với ABC, NBC và một số công ty truyền hình cáp cung cấp các chương trình trên các thiết bị di động có thể sẽ ảnh hưởng tới Blockbuster. Tháng 1 năm 2006, Disney tái phát hành MovieBeam, dịch vụ cung cấp băng đĩa theo yêu cầu qua vệ tinh. Phim sẽ được gửi từ những studio lớn của Hollywood tới các máy thu hình với chi phí thấp đồng thời Disney cũng phát hành DVD, tạo ra mối đe dọa trực tiếp tới các dịch vụ cung cấp băng đĩa theo yêu cầu khác và tới Netfex và Blockbuster. Những hành động như thế có tác động tiêu cực đến lợi nhuận, đồng thời khiến tương lai trở nên không chắc chắn.

Câu chuyện của Blockbuster cũng là câu chuyện của mọi doanh nghiệp: Chiến lược định vị không tồn tại vĩnh viễn. Trái lại, trong thời đại ngày nay, chiến lược định vị không tồn tại lâu. Khoảng thời gian của những chiến lược ngày càng được rút ngắn và có thể trong tương lai cũng sẽ như vậy. Vấn đề cơ bản nhất của kỹ năng định vị là biết được khi nào cần phải có sự thay đổi, phải định hình được sự thay đổi đó và liên kết chặt chẽ với những nhân tố cơ bản của việc thu lợi nhuận. Hơn nữa, người lãnh đạo cần có tâm lý thoải mái để đạt được thành công sớm hơn.

Ngày nay, bạn có thể dễ dàng tìm thấy rất nhiều ví dụ về các doanh nghiệp đang đi đến bước ngoặt, các công ty dược là một trong số đó. Trong ngành này, một số nhà lãnh đạo có kỹ năng định vị và tái định vị sẽ thành công hơn những người khác. Ví dụ như tập đoàn dược phẩm Novartis (Thụy Sỹ) dưới sự lãnh đạo của Daniel Vasella luôn ở thế tấn công, từ một công ty thuốc có bằng sáng chế trở thành nhà sản xuất thuốc lớn thứ hai trong lĩnh vực thuốc Generics và các loại vắc-xin phù hợp với thực tiễn khách quan mới..

CUỘC CHIẾN ĐỊNH VỊ VẪN ĐANG TIẾP DIỄN

Các đối thủ trong một ngành sẽ có những phản ứng khác nhau trước sự thay đổi trong môi trường của họ. Một số công ty sẽ giữ thế phòng thủ, số khác sẽ giữ thế tấn công, số khác lại bỏ qua những bằng chứng cho thấy có khúc mắc. Động thái của một đối thủ có tác động tới động thái của những đối thủ khác, tạo nên sự phức tạp và bất thường do các hành động cạnh tranh và phản ứng, đôi khi diễn ra trong vài năm. Thậm chí khi bạn tìm được một chiến lược định vị tốt, những thay đổi khách quan có thể khiến những gì bạn thực hiện trở nên sớm lỗi thời, thậm chí trước khi bạn thực hiện đầy đủ chiến lược đó.

Khi những người lãnh đạo nhận thấy nền tảng của doanh nghiệp mình đang bị sụp đổ, họ không thấy sự thay đổi nào tốt, đôi khi sự lo lắng nội tại và sự thiếu tự tin của họ ngăn họ tìm kiếm sự trợ giúp nhằm hiểu được vấn đề. Đó là những khoảnh khắc đơn độc, khi các nhà lãnh đạo gặp trở ngại tâm lý. Không quá khi nghĩ rằng những nhà lãnh đạo hàng đầu trong ngành báo chí gặp trở ngại tâm lý khi hình dung ngành báo chí có thể trở nên khác biệt hoàn toàn như thế nào trong thế kỷ XXI. Mặc dù nhận thấy nhu cầu tái định vị doanh nghiệp rõ ràng, bạn cần phải xem xét nội bộ doanh nghiệp. Có thể bạn sẽ gặp nhiều khó khăn và nó sẽ thử thách sự quyết tâm, động lực và ý chí của bạn. Nếu bạn cảm thấy, mình không thể lãnh đạo thành công doanh nghiệp thì rất có thể bạn đã vô tình làm giảm sự kiên trì của mình. Khả năng lãnh đạo và kỹ năng tái định vị của bạn sẽ được kiểm chứng không chỉ một mà nhiều lần. Sự phức tạp và khó lường của thực tế khiến việc định vị công ty để thu lợi có những nguy cơ cố hữu. Ví dụ, chúng ta không thể dự đoán tất cả những hành động cạnh tranh cũng như sự phản ứng của các đối thủ. Bạn phải nhận thức được rằng trong những tình huống không chắc chắn như thế, có một khả năng cao là những hành vi của một vài đối thủ có thể hoàn toàn bất hợp lý, làm nhiệm vụ định vị thêm phức tạp. Ví dụ, bạn có thể nói rằng, chương trình bán xe với giá ưu đãi cho nhân viên và 0% tiền lãi của General Motors bất hợp lý, bởi vì họ đã phá huỷ khả năng lợi nhuận của ngành, đồng thời giảm giá trị của những thương hiệu trong con mắt người tiêu dùng. Kỹ năng định vị thuộc về tư duy, thông qua các khả năng, kết quả và sự kiên trì để có được một giải pháp rõ ràng. Kiến thức và động lực thành công rất quan trọng để hình thành các khả năng này. Để trở thành một nhà lãnh đạo thành công, bạn phải cởi mở tâm lý, nhạy bén và năng động tìm kiếm những dấu hiệu cho thấy công ty bạn cần thay đổi. Bạn phải gần gũi với mọi người. Những cuộc nói chuyện với họ giúp bạn giải quyết vấn đề theo cách trung thực nhất. Ý thức cá nhân là quan trọng nhất: Bạn có thật sự sẵn sàng quyết tâm theo đuổi công việc định vị này và bạn có đầu tư thời gian đúng mức không? Bạn có say mê phát triển và trau dồi những kỹ năng này không?

HIỆN THỰC HÓA TẦM NHÌN

Không ai nghi ngờ một điều rằng Steve Jobs  là người có tầm nhìn. Trong thời đại ngày nay, việc được gọi là một người có tầm nhìn có ý nghĩa như một lời khen ngợi và sự động viên lớn lao. Nhưng trong khi tầm nhìn về tương lai có thể chỉ mang tính ý tưởng, bạn vẫn phải cố gắng hiện thực hoá tầm nhìn đó. Kỹ năng định vị đòi hỏi bạn không chỉ có kiến thức sâu rộng để suy nghĩ về những cơ hội mới trên thực tế mà còn phải suy nghĩ cụ thể, rõ ràng về thực tế của khách hàng, về sự cạnh tranh và lợi nhuận. Đây không phải là điều không thể kết hợp trong một con người. Tất cả những người lãnh đạo bậc thầy về định vị đều có được điều đó.

Trong sự nghiệp của mình, Steve Jobs đã có nhiều thành công và một số thất bại. Jobs có khả năng đặc biệt, hình dung được những điều chưa từng tồn tại và thông qua tầm nhìn của mình thuyết phục mọi người. Máy tính Macintosh mang lại sự sống cho Apple. Sau đó, với Pixar  trong lĩnh vực phim hoạt hình, và gần đây chủ yếu trong ngành âm nhạc, Jobs cho thấy tập đoàn của ông nắm bắt được các vấn đề thực tế của thị trường. Ông thành công khi tung ra sản phẩm Ipod dựa trên sự kết hợp của việc xác định nhu cầu, hình dung một cách thức mới để đáp ứng nhu cầu đó, suy nghĩ thông qua những vấn đề cụ thể về những việc công ty cần thực hiện để phát triển trong thực tế, sau đó tái định vị doanh nghiệp.

Jobs đã có một ý tưởng để thu lợi nhuận bằng việc cung cấp cho mọi người cách tải nhạc từ Internet, cho phép họ nghe nhạc bất cứ khi nào, bất cứ ở đâu họ muốn. Đó là ý tưởng bắt nguồn từ việc quan sát khách hàng. Ví dụ, Jobs  nhận thấy nhu cầu tải nhạc là có thật, vì rất nhiều người tải nhạc qua những trang web như Napster và Grokster và rõ ràng phần mềm tải nhạc rất sẵn. Nhưng trước khi Apple muốn hành động dựa trên ý tưởng của Jobs, tập đoàn này đòi hỏi thêm nhiều thông tin: Các công ty âm nhạc sẽ chấp nhận một mức phí cho những bài hát riêng lẻ? Khách hàng sẽ trả những phí đó? Và nếu trả phí thì mức phí sẽ là bao nhiêu? Câu trả lời cho những câu hỏi trên sẽ cung cấp thông tin cụ thể cần thiết để quyết định ý tưởng đó có đem lại hiệu quả hay không.

Sự quyết tâm và can đảm của Jobs giúp ông tìm ra câu trả lời. Luật pháp không cho phép tải nhạc miễn phí, và Napster càng làm cho những khách hàng sẵn sàng trả phí tải nhạc, trong khi đó doanh thu suy giảm từ mạng thông tin trực tuyến khiến những phòng thu sẵn sàng đàm phán biện pháp tham gia vào lĩnh vực kinh doanh trò chơi trực tuyến. Jobs cố gắng duy trì mức giá có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu và những phòng thu cũng như nhu cầu lợi nhuận của Apple. Đầu năm 2001, Apple tung ra sản phẩm Ipod đầu tiên, năm 2003 tung ra dịch vụ iTunes Music Store . Jobs đã thay đổi mô hình cạnh tranh, mặc dù công ty không tham gia vào các công nghệ mới với vốn đầu tư nhỏ nên rủi ro giảm đi. Ông trở thành người đầu tiên thay đổi, sớm giành được thị phần lớn và cơ cấu lại lợi nhuận của Apple. Do đó, ông đã củng cố hình ảnh và thương hiệu của Apple, tạo nên những cơ hội mới cho tập đoàn này. Cuối năm 2005, Apple thu được doanh số lớn từ việc bán Ipod là 42 triệu đôla, góp phần định hình toàn bộ ngành âm nhạc.

Hiện nay, Jobs đang dẫn đầu trong việc giúp ngành truyền thông thực hiện theo cách làm của ngành âm nhạc. Bằng việc tham gia vào ABC, ông cũng đã thay đổi môi trường cho NBC và CBS, thay đổi phương thức tạo ra lợi nhuận của ngành. Ông vẫn luôn ở thế tấn công.

CHÓ SẼ ĂN THỨC ĂN DÀNH CHO CHÓ?

Trong quá trình hình thành chiến lược định vị, tạo cho nó sự phù hợp với môi trường khách quan và phương thức tạo ra lợi nhuận, luôn có một câu hỏi chúng ta đã đề cập đến ở đầu chương: “Chó sẽ ăn thức ăn dành cho chó?”. Ví dụ, người tiêu dùng sẽ mua và trả tiền cho những dịch vụ kết hợp như viễn thông, dữ liệu, âm thanh và nội dung phim đủ để doanh nghiệp thu được lợi nhuận? Thị trường chứng khoán, nơi những nhà đầu tư sẵn sàng mạo hiểm và đang thu được những tỉ lệ cao khuyến khích sự sáp nhập trong các ngành in ấn, giải trí và phân phối, thúc đẩy những nỗ lực nhằm có được sự kết hợp của các dịch vụ. Ý tưởng sáp nhập nổi lên và được xem là một ý tưởng tuyệt vời.

Ý tưởng về sự hợp tác giữa các công ty trong những ngành như giải trí, xuất bản, và truyền thông di động có thể tạo nên lượng tiền mặt và lợi nhuận nhiều hơn đòi hỏi phải có kiến thức, đặc biệt cuối thập niên 1990 khi mạng lưới thông tin toàn cầu đã thay đổi tất cả. Giả sử những công ty làm ăn có lãi có thể cung cấp nhiều sản phẩm và dịch vụ hơn, và việc quảng bá về sự hợp tác có giá trị hơn nhiều với khách hàng so với những dịch vụ riêng lẻ như trước đó. Do đó, nhiều công ty đã thu được lợi nhuận nhờ những nguyên nhân khác nhau. Cả AOL Time Warner và Viacom đều bị  ý tưởng này lôi cuốn và cả hai đã nhận ra sau khi phương thức này mang lại hiệu quả. Ví dụ, khách hàng  không thấy được bất kì lợi ích nào từ sự kết hợp một dịch vụ truyền hình cáp, một tạp chí và một cuộc gọi di động và tỏ ra e ngại khi trả thêm tiền cho các dịch vụ cá nhân. Những công ty được kết hợp hay sáp nhập không có lợi thế trong cạnh tranh với các đối thủ có lợi thế khác và họ đã không biến ý tưởng thành lợi nhuận. Những công ty này buộc phải đồng loạt giảm giá bán sản phẩm và từ bỏ những tài sản khi hy vọng hợp tác thất bại nhằm thu về số tiền cần thiết để thanh toán những khoản nợ.

Không ai phủ nhận những ý tưởng lớn có tác động mạnh mẽ, làm cho mọi người phấn khích. Những người lãnh đạo làm tốt việc định vị thường được ghi nhận xứng đáng và họ rất tự tin và lạc quan. Những lãnh đạo khác lại không muốn bỏ lỡ cơ hội. Đó là khi bạn thấy cả hệ thống đang vận hành theo một hướng đi sai lầm. Sự nhiệt huyết của người lãnh đạo thường có tính lan truyền, giữ chân các nhà đầu tư, ít nhất là trong thời gian ngắn. Việc định vị luôn đòi hỏi sự dự tính có cơ sở nhưng bạn phải loại bỏ yếu tố tình cảm ra khỏi quá trình đó. Đôi khi cơ hội thu lợi lớn có thể làm thiên lệch cảm giác của bạn về những điều sẽ xảy ra nếu một vài quyết định được chứng minh là sai hoặc một vài điều không mong đợi xảy ra. Lợi nhuận có thể sẽ rất lớn, nhưng công ty sẽ duy trì mức lợi nhuận này trong bao lâu? Khi nào bạn thật sự thu được tiền mặt? Và điều gì sẽ xảy ra nếu một đối thủ thực hiện những việc ngoài dự tính của bạn, chẳng hạn như giảm giá sản phẩm, dịch vụ? Nhà lãnh đạo thành công là người có đủ kiến thức và khả năng để xác định nguyên nhân chính của sự bất ổn và quy mô, thời điểm của rủi ro, đồng thời tự tin giải quyết những hậu quả nếu có.

Ý tưởng được trình bày trong cuốn sách Trong Chớp Mắt: Sức mạnh của việc nghĩ mà không cần suy nghĩ  của Malcolm Gladwell là phản ứng bản năng đầu tiên trước một tình huống có thể chính xác rất nguy hiểm khi liên hệ với kỹ năng định vị. Để coi sự thay đổi là một điều mới, người lãnh đạo cần phải có tư duy khác trước đó. Bạn có thể tin vào trực giác, bản năng và chỉ áp dụng sau quá trình dài, lặp đi lặp lại của những yếu tố liên quan, tác động. Bạn có thể trải qua thời kì dài lo lắng, thất bại, vỡ mộng khi vấn đề chưa được giải quyết. Người lãnh đạo sẽ được thử thách để đương đầu với những thời kì bất ổn kéo dài.

Ví dụ, hãy nhìn Microsoft giai đoạn giữa năm 2006. Đó là một nhãn hiệu đứng đầu thế giới với thị phần lớn nhất thế giới, nhưng những người lãnh đạo của tập đoàn này đã trải qua sáu tháng không có chiến lược định vị rõ ràng cho tập đoàn. Tập đoàn này đầu tư 30 tỉ đôla cho bộ phận R&D nhưng vẫn không có một quyết định rõ ràng, cụ thể nào để tiếp tục định vị doanh nghiệp ngoại trừ việc sản phẩm của Microsoft có thể xâm nhập một vài thị trường mới. Dĩ nhiên, hiện tại, Microsoft không còn phải đối mặt với nguy cơ đó. Chiến lược định vị tuyệt vời được vạch ra giúp tập đoàn này tạo ra lợi nhuận lớn.

MỘT CÔNG TY TƯ VẤN TÌM RA GIẢI PHÁP CHO MÌNH BẰNG CÁCH NÀO?

Năm 1997, công ty Franklin Quest, nhà tổ chức hội thảo về quản lý thời gian, sáp nhập với Công ty Covey Leadership Center (CLC), một công ty quốc tế về phát triển năng lực lãnh đạo. Stephen Covey, người sáng lập và là Chủ tịch CLC rất nổi tiếng với cuốn sách bán chạy 7 thói quen của người thành đạt. Công ty mới Franklin Covey trở thành một công ty lớn về phát triển năng lực cá nhân. Bộ phận kinh doanh  trực tiếp bán các chương trình đào tạo cho các bộ phận nhân sự và các giám đốc phụ trách đào tạo – những người từng yêu thích phương pháp của Franklin Covey giúp các cá nhân làm việc hiệu quả hơn. Franklin Covey tăng số lượng các đại lý bán lẻ, đầu tư lớn vào bộ phận công nghệ thông tin để trợ giúp những đại lý đó. Công ty cũng tiếp tục mở rộng qua những vụ mua lại nhỏ hơn.

Trong khi đó, môi trường khách quan đang có những thay đổi. Chiến lược của công ty không phù hợp với phong cách, thói quen mua hàng của khách hàng. Năm 2000, những dấu hiệu về sự không phù hợp đã bộc lộ ở những con số, đó là khoản nợ lớn, dòng tiền mặt suy giảm và âm. Để tìm ra câu trả lời, ban giám đốc công ty đã chọn một giám đốc không phải là người của công ty làm tổng giám đốc điều hành – Bob Whitman – người đã có thành tích xuất sắc trong việc định vị tại nhiều công ty trước đó.

Với tư cách là một tổng giám đốc điều hành mới, nhờ nhóm cộng sự giúp đỡ, Whitman đã tìm hiểu những số liệu và nguyên nhân cơ bản tạo nên số liệu đó. Doanh thu của công ty đã rất ổn định nhưng cũng do các nguồn thu nhỏ hơn đóng góp vào. Vấn đề đào tạo cơ bản thực tế đã giảm sút và ngay cả việc bán những sản phẩm như thời những người lãnh đạo đầu tiên bán qua các đại lý của Franklin Covey đang bị suy giảm.

Trước khi đưa ra một quyết định mới, Whitman yêu cầu nhóm cộng sự dành thời gian tìm hiểu thị trường am hiểu về Franklin Covey như thế nào. Với sự cởi mở hoàn toàn, ông và các cộng sự tới thăm và tiếp xúc với những nhà lãnh đạo của 62 công ty là khách hàng của Franklin. Họ dành thời gian trao đổi với Whitman và các cộng sự của ông vì sự uy tín và nổi tiếng của Franklin Covey. Whitman hỏi nếu quả thật Franklin Covey uy tín như vậy thì tại sao họ chỉ mua khóa học cho 500 người trong số 5.000 nhân viên? Câu trả lời là: Khách hàng đó đã thay đổi. Ở hầu hết các công ty, Franklin đã bán sản phẩm cho những người quản lý sản xuất chứ không phải bộ phận quản lý nhân sự và người phụ trách đào tạo, giờ đây họ đã tự quyết định về loại hình cần đào tạo và những người quản lý sản xuất muốn những thứ khác với sản phẩm của Franklin Covey.

Những người quản lý sản xuất muốn nhiều hơn hiệu quả cá nhân. Rất khó xác định mối liên hệ giữa hiệu quả cá nhân và kết quả đạt được của công ty. Những người quản lý sản xuất muốn có một công cụ có thể cải thiện các kết quả của công ty rõ ràng và kết quả đó có thể định lượng. Họ muốn biết điều gì có thể có tiềm năng như năng lực kinh doanh hoặc sự tin tưởng của khách hàng mà họ có thể đạt được như một thành công.

Cuối năm 2001, Whitman kết luận rằng lợi nhuận suy giảm do một nguyên nhân cơ bản: Ý tưởng chính của công ty không thể thực hiện thắng lợi trong bối cảnh thị trường có nhiều thay đổi. Cần xem xét lại những vấn đề cơ bản nhất của công ty. Franklin đã phải tự xem xét và loại bỏ tất cả những công việc và hành động không cơ bản khác. Sự thay đổi thật sự trong lợi nhuận không phải từ cơ cấu giá chặt chẽ hơn và từ sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận đã được cải thiện dựa trên cơ sở giá trị của công việc định vị mới.

Từ  tất cả những thông tin đó và những cuộc thảo luận kéo dài với các cộng sự, Whitman đã đưa ra một giả thuyết. Rõ ràng, trong khi Franklin Convey đang nói với mọi người về việc phải giải quyết những vấn đề liên quan đến người lao động của họ thì mọi người lại hầu như không biết đâu là vấn đề quan trọng nhất. Điều này được khẳng định thông qua trao đổi và tìm hiểu với họ khẳng định điều đó đúng. Khi hỏi về những mục tiêu quan trọng nhất đối với công ty hoặc nhóm của họ, câu trả lời hầu như đi quá xa vấn đề. Do cởi mở tâm lý với những ý tưởng mới, Whitman đã có thể hiểu được, định hình một hướng đi mới, một chiến lược mới. Vấn đề quan trọng nhất của Franklin Covey trong tương lai là giúp khách hàng đạt được những mục tiêu quan trọng. Trong quá trình tiếp thị, giới thiệu, Franklin Convey đã đề nghị giúp khách hàng hiểu được mục tiêu của họ rồi cung cấp những công cụ để họ đạt được mục tiêu đó.

Điều đó sẽ được thực hiện? Việc định vị không khó khăn về mặt tinh thần mà còn là thách thức tâm lý. Bạn cần tự tin để thực hiện công việc khi khả năng thành công chưa chắc chắn. Những “số liệu thô” từ thị trường giúp Whitman tự tin, điều mà ông luôn cố gắng thu từ thực tế. Whitman có thể đã thay đổi quan điểm của một số người trong công ty, những người đã nói không ai mua những dịch vụ mang lại kết quả kinh doanh từ một công ty chỉ được biết đến với “hiệu quả cá nhân”.

Giữa năm 2002, Franklin Covey càng tự tin hơn khi thực hiện một phương thức mới ở vài chi nhánh. Tối thứ sáu hàng tuần, nhóm thực nghiệm trả lời phỏng vấn tại trụ sở chính của tập đoàn, rõ ràng phương thức mới đã được tiến hành đúng đắn. Khách hàng đã thấy những thay đổi lớn trong kết quả của công ty. Franklin Covey đã mất 100 triệu đôla năm 2002 nhưng thu lại 20 triệu đôla năm 2005. Việc đóng cửa số lượng lớn đại lý bán lẻ ảnh hưởng tới doanh thu nhưng việc kinh doanh chương trình đào tạo, tư vấn tăng từ 12 đến 18 % mỗi năm. Nhờ quản lý chặt chẽ và tái cơ cấu một vài bộ phận, số nợ đã giảm, lượng tiền mặt đang tăng từng ngày. Phương thức kinh doanh mới góp phần kích thích một số phương thức cũ như kinh doanh các chương trình đào tạo về hiệu quả cá nhân trong kinh doanh. Whitman tiếp tục lãnh đạo nhóm nhân viên chọn lọc phương thức mới, từng bước giới thiệu tới khách hàng nhằm thu được phản hồi hiệu quả. Whitman thay đổi cách nghĩ nhờ định kỳ tới thăm khách hàng gồm các công ty, doanh nghiệp, tiếp xúc với lãnh đạo của các công ty. Đích thân Whitman thực hiện 234 chuyến thăm trong năm 2006. Sự gần gũi với thị trường giúp ông và nhóm của ông sớm nhận ra những bất cập trong môi trường khách quan và có khả năng hành động để tái định vị công ty.

Thời điểm khó khăn giúp chúng ta rút ra những bài học sâu sắc. Với công việc đầu tiên sau khi tốt nghiệp, Whitman bắt đầu có kỹ năng và tâm lý vững vàng để có được định hướng tốt. Ông làm tại một công ty phát triển dịch vụ nghỉ dưỡng, ba năm sau đó công ty này phá sản. Khi tổng giám đốc điều hành và giám đốc tài chính của công ty đột nhiên từ bỏ công ty, ông tự thấy mình phải gánh vác mọi việc. Đó là khoảng thời gian vô cùng khó khăn trong cuộc đời ông, nhưng một buổi sáng mọi chuyện đã thay đổi, khi người ta hỏi ông những câu hỏi không hợp lý. Người ta hỏi ông: “Ông có thể giảm giá ở mức nào?” Ông nhận ra một câu hỏi hay hơn: “Chúng ta có thể thành công ở mức nào?” Đó là sự khác nhau hoàn toàn trong cách nghĩ về những vấn đề, sự việc, trả lời câu hỏi họ có thể thành công ở đâu trên con đường phía trước. Tâm lý của ông cũng thay đổi trong quá trình đó. Chứng kiến những hậu quả nặng nề nhất, ông chưa bao giờ muốn tự hủy hoại mình vì những tình huống thực tế. Ông không muốn ngốc nghếch tin rằng mọi việc có thể tốt hơn, cũng không quá lạc quan khi giải quyết được một vấn đề nào đó.

Ông càng củng cố thêm kiến thức của mình khi làm quản lý tài chính tại công ty bất động sản Trammell Crow đúng thời điểm thị trường bất động sản bất ngờ suy giảm. Công ty đang nợ 16 triệu đôla, trong đó là không có khả năng thanh toán 4 triệu, ông cần phải nhanh chóng giải quyết vấn đề, trước khi mọi chuyện trở nên tồi tệ. Nhưng Whitman cũng có cách nghĩ tương tự: Chúng ta có thể thành công ở đâu và không thành công ở đâu? Ông thấy rằng mọi chuyện không thuộc vấn đề cơ bản sẽ không thể tạo ra lợi nhuận, và cần sẵn sàng phát triển những khả năng mới – nơi Trammell Crow có thể thành công.

Những nhân tố chính trong kỹ năng định vị bao gồm yếu tố tâm lý khi xác định, phân tích thị trường mới hay hiện tại có thể góp phần làm tăng hay giảm lợi nhuận của công ty, tâm lý chắc chắn để nhanh chóng giải quyết những khó khăn thay vì chờ đợi bị , đã tác động và giúp ông trưởng thành hơn ngay từ những bước đi đầu tiên trong sự nghiệp.

Whitman quyết tâm đạt được thành công tại Franklin Covey, giúp ông có được những nguồn tin chính xác, xây dựng nền tảng cho một phương thức và định hình cho việc tái định vị. Những kinh nghiệm đa dạng của ông một vài lần giúp ông cởi mở hơn về tâm lý, tự tin hơn và bớt lo lắng về khả năng thất bại. Whitman có kiến thức và khả năng quan sát nhạy bén phát hiện ra nhu cầu của khách hàng. Chương này đưa ra những ví dụ cụ thể, rõ ràng về những công ty, những ngành từng định vị thất bại. Có thể bạn không quan tâm đến ảnh hưởng của những yếu tố cá nhân đến quyết định của họ. Đằng sau những quyết định định vị là khả năng của người lãnh đạo khi xác định bản chất và thời điểm môi trường khách quan có thay đổi.  Xây dựng kỹ năng xác định sự thay đổi của môi trường khách quan là chủ đề chính của chương tiếp theo.

Những dấu hiệu cảnh báo sớm cho sự cần thiết thay đổi chiến lược công ty của bạn để tận dụng những cơ hội tốt:

• Những ngành công nghiệp mới nổi;
• Những đối thủ phi truyền thống bắt đầu xuất hiện;
• Sự thay đổi chiến lược định vị của đối thủ chính;
• Sự gia tăng khách hàng mới;
• Giá cả, mẫu mã mà các ngành công nghệ mới đang đưa ra tác động tới những mô hình tiêu dùng;
• Lượng khách hàng đang giảm;
• Mất thị phần tại những thị trường mục tiêu;
• Những mô hình mới trong kinh doanh và quản lý xuất hiện;
• Áp lực lợi nhuận;
• Lượng tiền mặt bất ngờ giảm trong quá trình hoạt động;
• Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng suy giảm.

Ban đầu, những dấu hiệu này có thể chỉ ở mức độ nhỏ, phát triển dần dần, sau đó hoặc sẽ gây nên sự giảm sút đột ngột hoặc sẽ tăng những cơ hội cho công ty của bạn. Bạn cần phải tiếp tục tìm hiểu những dấu hiệu này cũng như những dấu hiệu khác trong quá trình kinh doanh, tạo ra lợi nhuận, không ngừng đánh giá chiến lược của công ty và có ý thức thực hiện những việc cần phải làm chứ không chỉ làm những việc bạn cảm thấy thoải mái.

PHỤ LỤC

• Tăng trưởng doanh thu là doanh số bán hàng tăng qua từng năm.
• Lợi nhuận gộp (còn gọi là Lãi gộp) là khoản chênh lệch giữa doanh thu và giá vốn của hàng hoá. Ví dụ như khi bạn sản xuất một cái đĩa với tổng chi phí sản xuất là 4 đô la, và bạn bán nó với giá 20 đô là thì lợi nhuận gộp là 16 đô la, tỷ lệ lãi gộp trên doanh thu của bạn là 80%. Sau khi trừ đi chi phí bán hàng và marketing 10 đô la thì bạn sẽ còn lại 6 đô la. 6 đô la đó sẽ được gọi là lợi nhuận thuần, nó chiếm 30% doanh thu.

Doanh thu – Trừ giá vốn = Lãi gộp

Lãi gộp – Trừ chi phí bán hàng và marketing = Lợi nhuận thuần

<=> 20 đôla – 4 đôla = 16 đôla

16 đôla – 10 đôla = 6 đôla

• Tốc độ quay vòng vốn được tính từ  khoản doanh thu bạn tạo ra được từ 1 đồng vốn đầu tư ban đầu. Ví dụ, bạn có 1 triệu đô la đầu tư ban đầu, và doanh thu trong cả năm của bạn là 10 triệu đôla thì tốc độ quay vòng vốn của bạn là 10 lần.
• Lợi nhuận trên vốn đầu tư là số tiền bạn kiếm được trên một đôla tiền vốn bạn đã đầu tư, bằng lợi nhuận thuần nhân với tốc độ quay vòng vốn.