SỰ HÌNH THÀNH CỦA MỘT ĐẾ CHẾ

Những dấu son trong thời kỳ huy hoàng của bộ ba

NHỮNG “KẺ XÂM LƯỢC” ANHEUSER-BUSCH

Cuối tháng 5 năm 2008, chiếc điện thoại BlackBerry của vị doanh nhân Brazil Jorge Paulo Lemann reo liên hồi khi ông đang chu du trên sa mạc Gobi. Ông đang nghỉ mát ở châu Á cùng vợ ông, Susanna, và một vài người bạn – cựu tổng thống Brazil Fernando Henrique Cardoso và phu nhân, bà Ruth. Họ đang háo hức chiêm ngưỡng một trong những sa mạc lớn nhất trên thế giới, nằm ở phía Nam Trung Quốc và phía Bắc Mông Cổ, với những rặng núi lởm chởm, những đồng bằng trải sỏi và những cồn cát không ngừng di chuyển. Nhiệt độ vô cùng khắc nghiệt, trên 40 độ vào mùa hè và hạ xuống -40 độ vào mùa đông. Mặc dù Lemann không sao nhãng lịch trình du lịch nhưng chiếc điện thoại di động luôn theo sát bên ông. Đây là một tình huống khẩn cấp. Vài tháng trước, ông cùng cộng sự, Marcel Hermann Telles và Carlos Alberto Sicupira, những cổ đông nắm quyền kiểm soát và thành viên hội đồng quản trị của công ty bia InBev hợp tác Bỉ-Brazil (chủ sở hữu của Ambev), đã lên kế hoạch thâu tóm Anheuser-Busch (AB), nhà sản xuất thương hiệu bia bán chạy nhất thế giới, Budweiser.

Các ngân hàng, luật sư và một nhóm nhỏ những nhà quản lý của InBev đã âm thầm làm việc trong dự án Amsterdam, mật danh của kế hoạch. Vụ thâu tóm sẽ biến công ty do InBev và AB sáp nhập thành một trong bốn tập đoàn tiêu dùng lớn nhất thế giới, xếp sau những người khổng lồ như Procter & Gamble, Coca-Cola và Nestlé. Việc thâu tóm một biểu tượng của chủ nghĩa tư bản Mỹ không chỉ là thỏa thuận lớn nhất mà bộ ba cariocas, như dân Rio de Janeiro vẫn thường gọi, từng đạt được mà nó còn biến họ trở thành những thương gia Brazil quyền lực nhất, với tầm ảnh hưởng rộng khắp toàn cầu.

Mọi việc đều trong tầm kiểm soát cho đến khi bí mật của họ bị tiết lộ cho cả thế giới vào lúc 2 giờ 29 phút chiều ngày 23 tháng 5 trên trang blog Alphaville của tờ Financial Times, khi nó đăng tải một bài viết cho rằng InBev đang chuẩn bị một đề nghị trị giá 46 tỷ đô-la để mua lại hãng bia lâu đời này. Bài viết đăng tải chi tiết mô hình tài chính để mua lại công ty, danh tính những người tham gia cơ cấu vụ giao dịch, và thời điểm tiếp cận đầu tiên với August Busch IV, CEO của AB đồng thời là một thành viên của gia tộc đã từng đặt tên cho công ty. Thậm chí khi Lemann đang “lạc lối” giữa sa mạc lớn nhất châu Á, ông cũng chẳng thể phớt lờ việc rò rỉ thông tin vốn có thể tổn hại đến toàn bộ kế hoạch.

“Suốt chuyến đi đến Trung Quốc, ông ấy luôn điềm tĩnh và giải quyết mọi vấn đề qua điện thoại di động một cách rất khách quan,” Cardoso nói. Vị cựu tổng thống kể rằng ông đã trở thành bạn với Lemann sau khi hết nhiệm kỳ tổng thống. Đây là lần đầu tiên họ cùng đi du lịch.

Vừa tham gia vào những chuyến cưỡi lạc đà, vừa phải chèo lái thương vụ tham vọng nhất trong đời, Lemann đã chủ động tránh phụ thuộc vào việc chỉ giao dịch qua thư điện tử. Đó là bức thư từ Busch IV, lúc bấy giờ đang rất hoảng loạn khi đọc trên mạng Internet rằng ông đang mạo hiểm đánh mất công ty do gia đình gầy dựng và viết thư yêu cầu Lemann giải thích ngọn ngành. Lemann cần tìm cách để trao đổi với Busch IV rằng quả thực InBev có ý định nắm quyền kiểm soát công ty, một cuộc trò chuyện mà ông biết sẽ khó lòng suôn sẻ. Tốt nhất là nên chờ đợi hơn là nói trước điều gì. Động thái thâu tóm Anheuser-Busch của bộ ba người Brazil có thể khiến giới phân tích, đầu tư và báo chí ngạc nhiên, nhưng đó là bước đi mà Lemann, Telles và Sicupira đã ấp ủ từ năm 1989 khi mua quyền kiểm soát hãng bia tại Rio. Vào thời điểm đó, họ không biết gì về ngành bia. Tài sản của họ được hình thành từ một ngân hàng đầu tư tên là Garantia, được Lemann thành lập vào năm 1971. Ngân hàng này đã làm nên lịch sử nhờ thông qua chế độ nhân tài (tưởng thưởng và đề bạt nhân viên hoàn toàn dựa trên thành tích mà không quan tâm đến những yếu tố như thâm niên tại công ty) và quan hệ cộng sự (tạo cơ hội cho những người có thành tích xuất sắc được trở thành cộng sự trong công ty), những khái niệm chưa từng có ở Brazil trước đây. Telles và Sicupira, thường gọi là Beto, đều xuất thân từ tầng lớp trung lưu ở Rio và là tấm gương điển hình của phương cách này. Lemann đã tuyển dụng cả hai người trong những năm đầu của Garantia, và họ đã leo lên những nấc thang danh vọng cho đến khi trở thành cộng sự đắc lực của ông.

Sicupira rời công việc điều hành thường nhật ở ngân hàng vào đầu thập niên 1980 để quản lý Lojas Americanas, một chuỗi bán lẻ mà Garantia vừa mua lại. Trước đó chưa từng có một ngân hàng đầu tư Brazil nào nắm quyền quản lý sau khi mua lại một công ty. Về sau Telles tiếp tục đi theo con đường tương tự và rời thị trường tài chính để tiếp nhận những thử thách trong việc biến một hãng bia non kém thành một công ty với tiêu chuẩn quốc tế. Brahma, do Telles thâu tóm, chỉ bằng một phần nhỏ so với quy mô của Anheuser-Busch vốn là nhà sản xuất bia lớn nhất thế giới thời bấy giờ. “Tôi thường đùa với mọi người rằng một ngày nào đó chúng tôi sẽ mua lại Anheuser-Busch… Tôi cười trừ để mọi người không nghĩ rằng tôi bị điên… Mặc dù đó là một ước mơ nhưng bạn vẫn có cơ hội đạt được nếu tiến lên theo tiếng nói con tim,” Telles từng nói.

Việc đấu thầu AB là một chặng đường dài. Những bước đi quan trọng của họ bao gồm việc mua lại hãng bia São Paulo Antarctica để tạo nên Ambev vào năm 1999 và thỏa thuận với InBev Bỉ vào năm 2004. Năm 2008, gần hai thập kỷ sau khi mua Brahma, Lehmann, Telles và Sicupira cuối cùng đã sẵn sàng thâu tóm gã khổng lồ Anheuser-Busch và không một vụ rò rỉ thông tin nào có thể ngăn cản họ tiến về phía trước.

Sự im lặng từ những người gần như sẽ kết liễu mình đã khiến Busch IV, thường được gọi là “Đệ Tứ”, hoảng hốt. Ông cũng như nhóm của ông tự hỏi liệu những người Brazil này có dám cả gan nuốt chửng một biểu tưởng của nước Mỹ hay không. Tuy nhiên, dù sở hữu bề dày lịch sử và quy mô khổng lồ, Anheuser-Busch đã mất đi ánh hào quang ngày nào. Công ty này được thành lập bởi một nhóm những người nhập cư Đức vào năm 1852 ở St. Louis bên bờ sông Mississippi với tên gốc là Bavarian Brewery. Tám năm sau, nó được Eberhard Anheuser, một thương nhân địa phương phất lên nhờ xưởng làm xà phòng, mua lại. Hãng bia bắt đầu phát triển mạnh mẽ với sự xuất hiện của người con rể, Adolphus Busch, người đã trình làng thương hiệu bia Budweiser vào năm 1876. Sau đó, ông mua lại 50% cổ phần của cha vợ và đổi tên công ty thành Anheuser-Busch. Từ đó nó tiếp tục là một công ty gia đình với quyền kiểm soát được truyền từ đời này sang đời khác.

Quả thực mỗi thành viên gia đình đươc giới thiệu vào hãng bia từ thuở còn nằm nôi. Theo truyền thống, những người đàn ông thừa kế của gia tộc đều được uống năm giọt bia Budweiser trong vòng vài giờ sau khi chào đời.

Công thức này đã có hiệu quả qua hàng thập kỷ. Đến cuối thế kỷ trước, AB chiếm lĩnh 60% thị phần Mỹ và có doanh thu cao nhất trong ngành. Tuy nhiên, như vẫn thường xảy ra với những tập đoàn lớn, theo sau đỉnh cao là sự suy tàn. Công ty tập trung kinh doanh ở thị trường Mỹ và bỏ phí cơ hội vươn ra quốc tế trong khi những đối thủ của nó, như InBev, đang mở rộng khắp thế giới. Doanh thu của AB ảm đạm. Tệ hơn nữa, những người thừa kế và quản lý vẫn tiếp tục cuộc sống mà họ đã quen thuộc, thỏa chí tiêu hoang, như nhà báo Mỹ Julie MacIntosh đề cập trong cuốn sách của bà Dethroning the King – The Hostile Takeover of Anheuser-Busch (Tạm dịch: Truất ngôi vua – Sự tiếp quản Anheuser-Busch đầy ác ý). Nhà Busch và hội đồng quản trị công ty sở hữu một hạm đội máy bay luôn sẵn sàng phục vụ – “Air Bud” – với sáu chuyên cơ và hai máy bay trực thăng, tuyển dụng 20 phi công. Những người không thể ngồi vào máy bay công ty, được phép bay với ghế hạng nhất. Họ luôn lưu trú tại khách sạn năm sao, như Pierre ở New York, và hóa đơn cho những bữa ăn kinh doanh bình thường lên đến 1.000 đô-la.

Anheuser-Busch tựa như một bà mẹ lẩm cẩm cho phép những đứa con được nuông chiều của mình mua bất cứ thứ gì chúng thích, bao gồm cả những món “đồ chơi” khác thường như Busch Gardens và công viên giải trí Sea World ở Florida. Thật khó để nhận biết điểm tương đồng giữa một hãng bia với tàu lượn cao tốc và những chú cá heo được huấn luyện, nhưng dường như những ông chủ của AB không thấy có bất kỳ vấn đề nào.

Những vụ thâu tóm hư ảo như thế này sẽ chẳng bao giờ có thể xảy ra tại InBev, nơi mà sự hoang phí được xem như tội ác. Các quản lý đều bay ở hạng ghế phổ thông ở khách sạn ba sao, đôi khi còn phải ghép chung phòng. Những bữa ăn tại khách sạn luôn thanh đạm, với một lon bia giải khát, không hơn không kém. Hai thế giới đối lập này cứ như sắp va vào nhau.

Những nhà quản lý của InBev luôn ý thức được những khác biệt này. Cuối năm 2006, họ đã đạt được thỏa thuận cho phép Anheuser-Busch trở thành nhà nhập khẩu chính thức của InBev ở Mỹ. Thỏa thuận mở đường cho người Mỹ tiếp cận với những thương hiệu nổi tiếng toàn cầu như Stella Artois và Beck’s vốn đã có thể giúp công ty thoát khỏi cơn ngủ say. Với InBev, thỏa thuận này còn ưu việt hơn, giúp họ có một đối tác thương mại ở Mỹ và quan sát được hoạt động của thị trường này ở cự ly gần. Busch IV, tay chơi một thời, người vừa tiếp quản công ty và hiếm khi xuất hiện tại văn phòng chính, không hề nhận ra mối nguy đang treo lơ lửng và mở cửa cho CEO của InBev, Carlos Brito.

Brito sinh năm 1960 và theo học MBA tại Stanford, nhờ vào học bổng của Lemann. Ông là một trong bốn nhân viên của Garantia chuyển sang công tác tại Brahma sau khi ngân hàng này mua lại hãng bia. Trong 10 năm quen biết Lemann và những cộng sự khác, Brito đã lĩnh hội những ý tưởng của bộ ba và trở thành hiện thân của nền văn hóa mà họ luôn răn giảng, ông là một người mang dấu ấn tuyệt đối với việc cắt giảm chi phí và hết lòng ủng hộ chế độ đãi ngộ nhân tài. Ông tránh xa các cuộc phỏng vấn và ánh đèn sân khấu, sống một cuộc sống êm ả với vợ và bốn người con. Ông khá đối lập với Busch IV và cũng chính lý do này đã khiến ông tận dụng mọi cơ hội mà Busch mang đến sau thỏa thuận phân phối. Brito cho rằng sự phô trương và những khoản đầu tư là vô nghĩa. Ông cũng phân tích những mối quan hệ quyền lực. Chẳng hạn, mặc dù gia đình Busch vẫn đứng tên công ty, nhưng gia tộc này chỉ chiếm 4% cổ phiếu AB, một con số bé nhỏ so với nhà đầu tư thiên tài Warren Buffett. Tất cả những điều này sẽ là thông tin thiết yếu để hình thành một chiến lược nhằm thôn tính nhà sản xuất Budweiser, một thương hiệu mang tính biểu tượng mạnh mẽ đối với người Mỹ đến nỗi Brito từng mô tả nó là “nước Mỹ trong một chiếc chai.”

* * *

Trong khi Lemann vẫn giữ im lặng, Busch IV quyết tâm hành động. Ông triệu tập một cuộc họp giữa hội đồng quản trị và người của ngân hàng Goldman Sachs, những cố vấn lâu năm của ông, vào ngày 29 tháng 5 – sáu ngày sau khi thông tin bị rò rỉ trên trang blog FT. Cuộc họp này cũng bao gồm các luật sư đến từ Skaden, Arps, Slate, Meagher & Flow, AB cũng tạm thời thuê dùng Citibank. Ngài Đệ Tứ muốn biết liệu InBev có thể vay được khoản tiền 46 tỷ đô-la vào thời điểm thị trường tài chính đang bộc lộ nhiều dấu hiệu rắc rối hay không. Chẳng hạn, Bear Sterns vừa được JP Morgan giải cứu trong tình trạng ngặt nghèo. Nhóm cũng cần biết nên ứng phó như thế nào nếu đề nghị thâu tóm được đưa ra.

Lúc này, Lemann đã trả lời thư điện tử của Busch, nhưng chỉ đề cập rằng họ sẽ khó liên lạc với ông trong vòng vài ngày vì ông đang du lịch ở sa mạc Gobi. Ông cũng nói thêm rằng việc gặp gỡ giữa hai bên là một chủ ý tốt.

Cuộc họp được sắp xếp vào ngày 2 tháng 6 ở Tampa, Florida. Lemann yêu cầu Busch tham dự mà không có bất kỳ cố vấn hay tư vấn nào tháp tùng. Lemann cũng sẽ tham dự một mình – ừ thì, cũng gần như một mình. Telles sẽ cùng góp mặt. Mặc dù Busch, một người thừa kế không nắm rõ công ty của mình, sẽ phải đối mặt với hai thương nhân và cựu chủ ngân hàng lão luyện, ông vẫn nóng vội chấp nhận đề xuất này.

Busch lo lắng, và muốn biết liệu họ có đưa ra mức giá nào hay không và sẽ là bao nhiêu. Mặc dù đang đứng trước một thỏa thuận lớn nhất trong đời, Lemann và Telles không hề bị áp lực chi phối, họ vẫn giữ nguyên vẻ điềm tĩnh và gương mặt lạnh như tiền mà họ đã tôi luyện được qua nhiều năm bôn ba chinh chiến trên thị trường tài chính. Họ chỉ nói rằng InBev có ý định mua lại AB, nhưng không bàn sâu vào chi tiết. Xét về khía cạnh nào đó, điều này trái ngược với nội dung cuộc họp trước đó một năm, khi Lemann đề nghị với Busch việc hai công ty sáp nhập trong một cuộc gặp không chính thức. Ông cho rằng vào thời điểm đó, nếu hợp nhất hai công ty sẽ trở nên bất khả chiến bại. Busch không chấp nhận thỏa thuận này – hoặc vờ như không hiểu.

InBev chính thức đưa ra đề nghị vào ngày 11 tháng 6, chỉ chín ngày sau cuộc họp Tampa. Brito gọi điện cho Busch từ Brussels và nói rằng ông sẽ lập tức gửi một đề xuất mua lại AB. InBev đưa ra mức giá 65 đô-la cho một cổ phiếu (cao hơn 18% so với giá cao nhất trên thị trường chứng khoán). Ông cũng đề nghị rằng văn phòng chính của công ty mới vẫn nằm ở St. Louis và nó sẽ được đổi tên thành AB InBev, nghĩa là vẫn giữ tên Mỹ. Những nhà quản lý InBev biết rằng mức giá rất quan trọng trong việc thuyết phục cổ đông AB, nhưng họ cũng phải đề cao những truyền thống của AB phòng trường hợp AB chống lại lời đề nghị. Tiếp đến dĩ nhiên là vấn đề quan điểm của công chúng. Giữ nguyên địa điểm trụ sở và để Anheuser-Busch đứng đầu tên công ty mới là những việc tinh tế cần làm, là những điều kiện tiên quyết trong bất kỳ cuộc chiến tranh nào về biểu tượng địa vị.

Brito gác máy. Trước khi ký thư, hai người đại diện của Lazard, cố vấn tài chính chủ lực của InBev, đã xin thời gian năm phút. Steven Golub, lúc bấy giờ đang ở tuổi 62 và là một chủ ngân hàng lão luyện, đã cảnh báo Brito về những biến động sắp đến. “Chuyến hành trình bắt đầu bằng bức thư này sẽ diễn ra trong một thời gian dài,” ông nói. “Sẽ có những ngày chúng ta chiếm thế thượng phong, và sẽ có những ngày chúng ta gục ngã. Đối thủ sẽ làm những điều chúng ta không ngờ tới, và một lúc nào đó, chúng ta phải điều chỉnh lại kế hoạch. Hãy chuẩn bị tinh thần.”

Mặc dù tự tin vào vụ thâu tóm, nhưng Brito chưa từng lãnh đạo một doanh nghiệp với quy mô lớn ngần ấy, ông im lặng lắng nghe lời khuyên của người chủ ngân hàng. Một đại diện khác của Lazard, Antonio Weiss, một người dân New York, nói với Brito rằng mình đã tham gia vào nhiều vụ sáp nhập và thâu tóm, và khi có vấn đề xảy ra, CEO là người đầu tiên bị tống ra khỏi cửa. “Nếu tôi và nhóm của tôi đã làm những việc đúng mà phía bên kia vẫn quyết định không bán, tôi nghĩ đó không phải là lỗi của mình,” Brito nói. “Dĩ nhiên, nếu tôi làm sai, đó lại là chuyện khác… Ở đây mọi người đều sẵn sàng đối mặt với rủi ro lớn hơn và theo đuổi những ước mơ vĩ đại, vì họ biết sẽ chẳng ai tử hình họ trên thập tự giá nếu có điều gì xấu xảy ra, miễn là họ bám chặt vào những điều mà tất cả chúng tôi đều đã đồng ý.”

Weiss không nói thêm gì nữa. Golub đã đúng khi cảnh báo Brito về những khó khăn trước mắt. Một cuộc chiến nảy lửa xảy ra nhằm vào quyền kiểm soát hãng bia Mỹ ngay khi Brito và Busch gác điện thoại. Bản đề xuất không chỉ trở thành vấn đề gây chia rẽ giữa cổ đông và quản lý ở cả hai phía đối lập, mà những trang web phản đối thương vụ này cũng nhanh chóng mọc lên như nấm, biến vụ việc thành một vấn đề chính trị mang tính quốc gia. Khi đó, ứng viên cho chức tổng thống, Barack Obama thậm chí còn tuyên bố rằng sẽ là một “nỗi ô nhục” nếu AB bị một công ty nước ngoài mua lại.

Phải có ai đó giải thích kế hoạch của những người Brazil này với người dân Mỹ, và người đó sẽ không phải là Lemann, Telles hay Sicupira, tất cả họ đều có ác cảm với chiến thuật “bẻ cong” sự thật (spin tactics). Gánh nặng đặt lên vai Brito, người vốn xa lạ với ánh đèn sân khấu, và không nổi danh bởi tài ngoại giao. Nhưng tình thế đủ nghiêm trọng để ông phải vượt qua sự e dè và hành động nhanh chóng để chuẩn bị cho trận pháo kích. Ông phải đưa ra tranh luận thuyết phục, và bằng mọi cách, tạo được sự đồng cảm cho kế hoạch. Trận chiến đầu tiên của ông diễn ra vào ngày 16 tháng 6 tại Washington trong cuộc họp với Claire McCaskill, thượng nghị sĩ đảng Dân chủ của bang Missouri, và những thành viên khác của thượng viện.

“Tôi không biết việc McCaskill đã mời phóng viên,” Brito nhớ lại. “Tôi đã chuẩn bị tinh thần để nói chuyện với các thượng nghị sĩ, đột nhiên bà ấy mở cửa đi ra khỏi phòng. Một thành viên trong nhóm của chúng tôi, người đang ở bên ngoài, bước vào và nói cánh nhà báo đang đợi tôi. Chỉ có một lối ra duy nhất và tôi phải bước qua cánh cửa đó. Cứ như một cảnh trong phim: bạn mở cửa và mọi người cầm micrô ùa đến, hỏi bạn về các dự định của bạn; liệu bạn có mua lại công ty hay không, liệu bạn có sa thải công nhân hay không. Đó là lý do tại sao chúng tôi phải nhấn mạnh rằng mục tiêu của chúng tôi là tạo dựng một công ty duy nhất sở hữu thế mạnh của cả hai bên. Chúng tôi muốn đưa Budweiser ra trường quốc tế và tạo điều kiện tốt hơn cho những con người tài năng nhất. Chúng tôi nói rằng chúng tôi đã đưa ra một số cam kết – không đóng cửa nhà máy, giữ tên công ty, duy trì văn phòng chính ở St. Louis. Ai có thể phản đối những điều này? Người ta có thể nói gì được nữa? Rằng hai công ty nên tách rời và tiếp tục làm ăn thất bại hơn là hợp nhất để phát triển thịnh vượng chăng?”

Trong khi InBev đang nỗ lực lấy lòng người dân Mỹ, Anheuser-Busch lại chuẩn bị chiến lược phòng thủ. Những nhà quản lý của AB không hề muốn giao công ty vào tay người Brazil. Họ biết điều gì đã xảy ra với hãng bia Interbrew của Bỉ, vốn cũng là một công ty gia đình trị lâu đời. Mặc dù chính Interbrew đã mua lại Ambev, nhưng văn hóa và phong cách quản lý Brazil lại thắng thế.

Ngài Đệ Tứ cần thuyết phục những nhà đầu tư rằng, mặc dù gần đây cổ phiếu AB đang tụt dốc thảm hại, việc bán công ty không phải là biện pháp tốt nhất để tăng trưởng trở lại. Với sự trợ giúp của những nhà quản lý, những cố vấn và một số thành viên trong hội đồng quản trị, ông đã đưa ra một kế hoạch cắt giảm chi phí. Đồng thời, ông cũng cố gắng hình thành một liên minh với công ty Mexico là Modelo để chứng minh rằng AB có thể mở rộng mà không cần từ bỏ quyền kiểm soát vào tay đối thủ. Chiến lược của ông khiến cho mối quan hệ vốn đã bất ổn với cha mình, August III, càng thêm tồi tệ. Trong khi ngài Đệ Tứ muốn chống lại việc thâu tóm bằng mọi giá, thì ngài Đệ Tam lại tin rằng việc bán InBev với giá hời sẽ tốt hơn là tạo ra một cục diện rối rắm.

“Nỗi lo lớn nhất của ngài Đệ Tam là giá cổ phiếu sẽ lao xuống đáy nếu họ từ chối lời đề nghị,” một người theo sát cuộc thương lượng cho biết. Dấu hiệu rõ ràng đầu tiên cho thấy thỏa thuận giữa các hãng bia đã làm dấy lên lo ngại của một số cổ đông xuất hiện khi Warren Buffett, cổ đông lớn thứ nhì với gần 5% cổ phiếu, bắt đầu bán chứng khoán ra thị trường với giá 60 đô-la/cổ phiếu – ít hơn 5 đô-la so với đề nghị của InBev.

“Theo tôi, một số người trong hội đồng quản trị đang cố thực hiện những hành vi rất phi thương mại nhằm ngăn cản những người mà họ gọi là ‘kẻ xâm lược’,” Buffett nói về sự kiện đó.

* * *

Buffett là một trong những người giàu nhất thế giới. Tháng 3 năm 2013, tạp chí Forbes báo cáo rằng ông là người giàu thứ tư trên thế giới với tài sản hơn 53 tỷ đô-la. Buffett hoạt động tại một văn phòng trên tầng 14, trong một tòa nhà màu xám giản dị ở Omaha, một thành phố với 427 ngàn cư dân thuộc bang Nebraska. Mỗi ngày ông đều đi theo một lộ trình từ nhà đến công ty trong suốt 50 năm. Dù giàu sang tột đỉnh, ông vẫn không thay đổi nơi ở hay nơi làm việc. Văn phòng chính của công ty ông, Berkshire Hathaway, chỉ có 24 nhân viên, bao gồm cả nhà sáng lâp là ông. Khách hàng không bắt gặp bất kỳ chốt an ninh nào hay thậm chí nhân viên tiếp tân nào. Chỉ có một tấm bảng nhỏ đề tên công ty trên cửa văn phòng, bên cạnh là chiếc chuông báo dành cho những người muốn đi vào mà thôi. Văn phòng được bày trí theo kiểu cổ điển, với bàn ghế sẫm màu, màn sáo bằng gỗ và kệ đầy sách. Văn phòng riêng của “nhờ hiền triết xứ Omaha” chỉ vỏn vẹn có 25m2. Vào một buổi sáng thứ bảy nắng ấm ngày 19 tháng 5 năm 2012, Buffett dành thời gian để trò chuyện với người bạn lâu năm của ông, Jorge Paulo Lemann, người mà ông đã gặp gỡ vào năm 1998 khi họ cùng chia sẻ những quan điểm và kinh nghiệm trong hội đồng quản trị công ty Gillette. Buffett vận quần ka-ki, áo sơ-mi dài tay màu xanh có thêu lô-gô công ty của ông – BH – ngay trước ngực. Ông khẽ cười niềm nở, ngồi tựa vào chiếc ghế da và nhớ lại những lần gặp gỡ đầu tiên với Lemann:

“Tôi chẳng biết gì về ông ấy và chưa bao giờ nghe đến tên ông ấy. Chúng tôi từng gặp gỡ định kỳ hai hay ba tháng một lần, mãi một thời gian sau mới thật sự quen biết nhau. Tuy nhiên, bạn học hỏi được rất nhiều từ những người trong hội đồng quản trị. Ấn tượng đầu tiên của tôi là ông ấy luôn nói những điều hợp tình hợp lý. Ông ấy không tỏ vẻ hiểu biết trước những điều ông ấy chưa thực sự biết, hay nói chỉ để khoe khoang bản thân. Ông ấy có một tầm nhìn vĩ đại về kinh doanh và tài ăn nói có duyên, những tố chất mà không phải tất cả thành viên trong hội đồng quản trị đều có được.”

Buffett và Lemann có nhiều điểm tương đồng trong phong cách sống cũng như thói quen làm việc, và đó là tiền đề cho một tình bạn bền vững mà họ đã tạo nên. Họ ghét phô trương, ăn vận giản dị và bộc trực trong lời ăn tiếng nói. Cả hai đều tạo nên những mối quan hệ tồn tại hàng thập kỷ – Buffett với Charlie Munger, Lemann với Telles và Sicupira. Cả hai đều khát vọng xây dựng những công ty bền vững. Buffett thích xem Berkshire là “bức tranh” tuyệt tác của mình, một tác phẩm nghệ thuật không bao giờ hoàn hảo và mỗi năm sẽ phải càng trở nên đẹp hơn nữa. Ước mơ của Lemann là xây dựng một mô hình quản lý mà nó sẽ trở thành tiêu chuẩn cho những công ty trong thế kỷ XXI. Đối với cả hai, doanh thu tựa như kết quả hơn là mục tiêu.

“Vấn đề không phải là ‘Nếu tôi thắng một triệu hay một tỷ đô-la, cuộc chơi sẽ chấm dứt,’” Buffett nói. “Vì sau một thời điểm nào đó, tiền sẽ không có giá trị nữa.”

Dù gắn bó thân thiết, nhưng Buffett vẫn lấy làm ngạc nhiên về đề nghị của những người Brazil dành cho AB:

“Tôi nghĩ một ngày nào đó ông ấy sẽ làm vậy, nhưng không ngờ chính là ngay lúc ấy. Đó là một bước đi táo bạo tại một thời điểm hoàn toàn mang tính thù địch. Có lúc tôi thật sự cho rằng thỏa thuận sẽ không thể tiến xa hơn. Đó là thương vụ duy nhất, với quy mô khổng lồ nhường ấy vào thời điểm đó… Quyết định của tôi sẽ là đánh giá xem liệu, trong tình huống đó, giá cổ phiếu sẽ tăng hay giảm, và liệu thỏa thuận có thể đạt được hay không trong bối cảnh khủng hoảng. Thế rồi, sau đó tôi bán một số cổ phiếu của mình và khiến vài người cảm thấy khó chịu. Tôi không biết cách thức hoạt động của ban giám đốc AB. Tôi chỉ gặp ngài Đệ Tứ một lần trong một trận bóng chày và trực tiếp trò chuyện với ngài Đệ Tam cách đây khoảng 15 năm về trước. Tôi chưa bao giờ nói chuyện trên điện thoại hay có bất kỳ mới quan hệ nào với họ. Thỉnh thoảng điều này cũng xảy ra với những công ty mà chúng tôi đầu tư. Chẳng hạn, chúng tôi đầu tư nhiều vào AB nhưng không nhiều bằng Coca-Cola. Tôi thích công ty này và chúng tôi đã là một phần của nó trong suốt nhiều năm… Muốn lỗ cũng khó, mà muốn thắng to cũng chẳng dễ dàng. Đó là một lựa chọn ổn định, nhưng chẳng có gì thú vị.”

* * *

Dưới áp lực, đại diện của Anheuser-Busch quyết định phản công. Nếu hãng bia Mỹ nhất định phải rơi vào tay người ngoài, thì họ phải bán được với giá tốt nhất. Vào ngày 8 tháng 7, Busch IV gọi điện cho Lemann. Hai thành viên của hội đồng quản trị AB, Ed Whitacre và Sandy Warmer, đang ở bên cạnh ông. Cả hai đều là những người quen thân lâu năm của AB và bạn của gia đình. Whitacre khởi nghiệp trong lĩnh vực viễn thông và trở thành CEO của AT&T. Warner là một chủ ngân hàng về hưu, người rất nổi tiếng sau khi bán JP Morgan, ngân hàng mà ông lãnh đạo, cho Chase Manhattan hồi năm 2000. Thông điệp mà ba người đàn ông gửi đến Lemann rất rõ ràng: nếu muốn mua AB, ông phải hành động nhanh chóng và trả nhiều hơn mức đã định. Ngay sau khi gác máy, Lemann gọi cho những thành viên nòng cốt trong việc bỏ thầu. Một trong số những người đầu tiên được nghe về cuộc gọi của Busch IV là Roberto Thompson, người thân cận với Lemann, Telles và Sicupira, với tư cách là “ngân hàng của các cựu chủ ngân hàng”.

Thompson gặp gỡ họ khi làm việc tại Garantia, sau khi ông trở về từ khóa MBA tại Wharton vào năm 1986. Năm 1993, ông theo Sicupira, người đã rời chuỗi bán lẻ Lojas Americanas để thiết lập GP Investimentos, công ty đầu tư vốn tư nhân đầu tiên ở Brazil. Chính trong thời gian ở GP, Thompson đã được quan sát và học hỏi hoạt động thường nhật của các công ty lớn một cách tường tận. Dần dần ông chiếm được niềm tin từ bộ ba đến khi trở thành một dạng consigliere (quân sư) cho họ. Ông chịu trách nhiệm cơ cấu những vụ thâu tóm lớn của những công ty do họ kiểm soát, chẳng hạn như hãng bia São Paulo Antarctica, và thương vụ bán Ambev cho Interbrew. Một người từng dự họp với Thompson mô tả ông là người lịch sự, nghiêm nghị và thực dụng, hiếm khi cười hay to tiếng – một phẩm chất quyết định thắng lợi trong những cuộc đàm phán quy mô lớn kiêm cuộc chiến cân não này.

“Đại diện AB nói chúng tôi có 24 tiếng đồng hồ để đưa ra mức giá tốt nhất,” Thompson nói, ám chỉ cuộc gọi của ngài Đệ Tứ dành cho Lemann. “Chúng tôi nhanh chóng tổ chức một cuộc họp hội đồng quản trị thông qua điện thoại, vì mỗi thành viên đều ở một nơi khác nhau trên thế giới. Chúng tôi phải tính toán lại các tài khoản và mọi thứ phải được xem xét kỹ lưỡng. Số tiền rất lớn và sẽ không có hoán đổi cổ phần, chỉ trả bằng tiền mặt. Đến cuối buổi họp, chúng tôi quyết định rằng chúng tôi có thể nâng mức bỏ thầu lên 5 đô-la mỗi cổ phiếu.”

Vào ngày 13 tháng 7, sau nhiều tuần so kè căng thẳng và nhiều phiên họp trực tiếp và gián tiếp với gần 500 người tham dự, bao gồm cổ đông, luật sư và giám đốc ngân hàng, cuối cùng Anheuser-Busch cũng nhượng bộ, chấp nhận mức giá 52 tỷ đô-la của InBev. Nhưng thỏa thuận này vẫn cần sự phê duyệt của cổ đông từ cả hai công ty và cơ quan chức năng.

Việc thuyết phục người Mỹ nhường quyền kiểm soát công ty đã là một vấn đề nan giải, thế nhưng mặc dù giờ đây những người Brazil này đã trở thành người dẫn đầu thị trường bia thế giới, điều tồi tệ nhất vẫn còn chờ đón họ phía trước. Nền kinh tế toàn cầu có những dấu hiệu lắng dịu trong vài tháng, tuy nhiên, vào chủ nhật, ngày 14 tháng 8 năm 2008, trong một sự kiện còn thảm hại hơn dự đoán của những kẻ bi quan, Lehman Brothers, ngân hàng lớn thứ tư ở Mỹ, nộp đơn xin bảo hộ phá sản sau một loạt những nỗ lực cứu vãn tình hình. Hồi chuông cáo chung của Lehman Brothers, một tổ chức với 150 năm lịch sử tồn tại, đã gióng lên một cuộc khủng hoảng tài chính trầm trọng tương tự như năm 1929. Nỗi sợ hãi lan toả khắp các công ty và ngân hàng, bủa vây toàn thế giới. Merrill Lynch đồng ý bán cho Bank of America với giá 50 tỷ đô-la, một phần ba vốn hóa thị trường. Những công ty niêm yết trên Sàn giao dịch chứng khoán New York mất trên 1.000 tỷ đô- la giá trị thị trường trong một ngày duy nhất. Diễn biến này là một vấn đề vô cùng nghiêm trọng, ít nhất đối với những người Brazil từ InBev đang cần trả 52 tỷ đô-la cho cổ đông Anheuser-Busch ngay sau khi thỏa thuận được thông qua. Làm thế nào công ty có thể chi trả đầy đủ trong bối cảnh nguồn tiền của toàn thế giới đang cạn kiệt?

“Trong thời gian hai tháng, từ vụ sụp đổ của Lehman đến giai đoạn cuối của cuộc đàm phán, chúng tôi thật sự lo lắng,” Brito nhớ lại. “Mọi việc vượt ngoài tầm kiểm soát và không ai biết thế giới sẽ đi về đâu… Chúng tôi công bố thương vụ ở một thế giới và ký hợp đồng mua nó trong một thế giới khác… Một số ngân hàng trong hội xã của chúng tôi gần như biến mất… Như thể chúng tôi bước vào một đường hầm và bằng mọi giá phải đến được đầu bên kia – nhưng khi đến nơi thì trời bỗng đổ mưa. Bạn có thể làm gì đây? Bắt đầu nghĩ đến kế hoạch B, kế hoạch C, những cách gọi vốn khác… Điều tốt là không ai phí phạm thời gian hay đổ lỗi cho người khác với những câu vô nghĩa như, ‘Tôi đã nói với anh chuyện này sẽ xảy ra’… chúng tôi phải đối mặt với một tình huống không ngờ.”

Lemann, Telles và Sicupira thận trọng tiến hành từng bước một. Mặc dù nền kinh tế sụp đổ đã tạo ra một bước ngoặt chưa từng có, nhưng họ đã hình thành khả năng điềm tĩnh trong sóng to gió lớn, không chỉ trong giai đoạn làm chủ ngân hàng và thương nhân, mà còn trong thể thao. Lemann là một tay vợt xuất sắc và đã thi đấu ở cấp chuyên nghiệp trước khi trở thành một doanh nhân thành đạt. Có lẽ điều ấn tượng hơn nữa là việc bộ ba cộng sự đã chơi môn săn cá dưới nước, một môn thể thao phối hợp cả năng lực chịu đựng thể chất lẫn độ chính xác tuyệt đối khi phóng lao, và thời điểm này rất cần sự chuẩn bị, tính kiên nhẫn lẫn kỹ năng mà họ đã cùng nhau phát triển nơi đáy đại dương.

Vụ thâu tóm AB không thất bại, phần lớn nhờ vào một thỏa thuận phức tạp được tạo nên bởi giám đốc tài chính (CFO) của InBev, Felipe Dutra – với hội xã ngân hàng cấp vốn cho giao dịch này. Như Brito, Dutra cũng đến từ Rio và làm việc với những cộng sự kiểm soát của InBev suốt nhiều năm. Ông là một nhà kinh tế học và gia nhập Brahma vào năm 1990. Ông trở thành CFO từ năm 2005. Dutra rất chú trọng đến chi tiết và đã thiết lập một loạt điều kiện khắc nghiệt trong hợp đồng với 10 ngân hàng tham gia vào thương vụ – Santander, Bank of Tokyo-Mitsubishi, Barclays Capital, BNP Paribas, Deutsche Bank, Fortis, ING Bank, JP Morgan, Mizuho Corporate Bank và Royal Bank of Scotland. Chiến thắng vĩ đại nhất của ông là thành công trong việc loại trừ một điều khoản gọi là Thay đổi bất lợi quan trọng (Material Adverse Change – MAC), nhằm đảm bảo quyền đàm phán lại điều kiện tài chính của các tổ chức trong trường hợp có bất lợi nào xảy ra. Vì các ngân hàng không có điều khoản này trong hợp đồng, họ buộc phải tuân thủ tất cả những điều kiện mà họ đã đồng ý trước khi cuộc khủng hoảng nổ ra, và về mặt pháp lý, họ không được phép bỏ ngang. Ngoài hợp đồng kín kẽ này, những người Brazil còn gặp nhiều may mắn. Không một ngân hàng nào trong hội xã bị phá sản như Lehman Brothers, mặc dù một vài ngân hàng bị ảnh hưởng lớn, như ngân hàng Fortis của Bỉ, một thành viên của nhóm cho vay và là một trong số các ngân hàng bị ảnh hưởng nhiều nhất do biến động toàn cầu. Chính phủ Bỉ đã can thiệp – trước khi quá muộn.

“Nếu chúng tôi giao cho Lehman thay vì Fortis, có lẽ mọi thứ đã hỏng bét,” Thompson nói.

Cùng lúc đó, những cổ đông lớn của InBev cũng đóng góp một khoản tiền. Lemann, Telles và Sicupira cùng bỏ tiền túi đóng góp lên đến 1,5 tỷ euro để đảm bảo thương vụ được thực hiện đúng hẹn. Vì hầu hết tài sản cá nhân của họ là cổ phần trong những công ty mà họ đầu tư, họ phải đi vay và cắt giảm chi tiêu cá nhân. Điều này thậm chí còn áp dụng với văn phòng của họ ở tầng 15 trong một tòa nhà tại Khu Nam São Paulo. Mặt bằng bị cắt giảm một nửa diện tích để giảm chi phí thuê và nó tồn tại như thế cho đến hôm nay.

Vào ngày 18 tháng 11, năm 2008, gần sáu tháng sau khi tờ Financial Times tiết lộ bí mật của InBev, cuối cùng thương vụ cũng kết thúc. Bộ ba doanh nhân Brazil, Jorge Paulo Lemann, Marcel-Telles và Beto Sicupira đã trở thành những cổ đông chính trong một tập đoàn khổng lồ mới với doanh thu hàng năm đạt 37 tỷ đô-la, sở hữu danh mục hơn 200 thương hiệu và có mặt khắp thế giới. Trong vòng chưa đến hai thập kỷ, họ đã biến một hãng bia địa phương có thương hiệu mạnh nhưng kém hiệu quả, Brahma, thành công ty lớn nhất trong ngành ở cấp độ toàn cầu. Tất cả những thành quả này là nhờ vào việc lặp lại ad nausea, câu thần chú về văn hóa doanh nghiệp mà Lemann đã áp dụng từ những ngày đầu và lan tỏa khắp tất cả những công ty mà họ đầu tư: chế độ nhân tài, kiểm soát chi phí chặt chẽ, làm việc chăm chỉ và áp lực khủng khiếp mà không phải ai cũng có thể chịu đựng. Không có phúc lợi xa xỉ hay danh vọng xã hội. Tuy nhiên, đối với những người giỏi nhất – như Brito, Thompson và Dutra – những cơ hội đã mang đến cho họ khả năng trở thành cộng sự kinh doanh. Người ta ước lượng rằng từ khi Banco Garantia được thành lập vào năm 1971, khoảng từ 200 đến 300 người làm việc trong những doanh nghiệp khác nhau của bộ ba cộng sự đã thu về hơn 10 triệu đô-la mỗi người. Tạp chí Forbes tháng 3 năm 2013 xếp hạng Lemann là người giàu thứ 33 trên thế giới, với tài sản khoảng 18 tỷ đô-la (Telles và Sicupira đứng hạng 119 và 150, sở hữu 9,1 tỷ đô-la và 7,9 tỷ đô-la). Bộ ba nằm trong số 10 người giàu nhất Brazil. Những người biết rõ Lemann đều tin rằng ông có thể trở thành tỷ phú hàng đầu vì ông đã giúp hàng chục người khác làm giàu. Về sau, người ta quan sát được vụ thâu tóm Anheuser-Busch giúp biến một nhóm nhà quản lý khác của hãng bia do Lemann, Telles và Sicupira kiểm soát trở thành triệu phú. Đây cũng chỉ là bước đầu tiên trong hàng loạt hành động của những người Brazil nhằm vào những công ty lớn của Mỹ.

CHÀNG TRAI LƯỚT SÓNG Ở HARVARD

Jorge Paulo Lemann sinh ra ở Rio de Janeiro vào ngày 26 tháng 8 năm 1939, và có một cuộc sống khá giả từ thời thơ ấu. Cha ông, Paulo, chuyển từ tỉnh Langnau của Thụy Sĩ đến Brazil vào đầu thế kỷ XX. Hai người chú bác của Jorge, anh em của cha ông, cũng nhập cư cùng thời gian đó – một đến Argentina và một đến Mỹ. Ba người đã bỏ lại việc kinh doanh pho mát và sản phẩm từ sữa, vốn là sản nghiệp trụ cột của gia đình qua hàng thập kỷ và vẫn tồn tại đến ngày nay. Paulo đến Brazil sau khi được tuyển dụng bởi Bally, công ty sản xuất giày Thụy Sĩ, chủ sở hữu Costume Carioca, hoạt động ở Khu Bắc của Rio, ông làm trong ngành da giày được vài năm rồi quyết định tái thiết truyền thống gia đình bằng việc mở một công ty chuyên về sản phẩm sữa ở Resende. Ông đặt tên công ty là Leco (viết tắt của Lemann & Company). Nhiều năm sau, nó được Hélio Moreira Salles, anh trai của Walter Moreira Salles, nhà sáng lập của Unibanco, mua lại.

Sau khi chuyển đến Brazil được vài năm, Paulo gặp Anna Yvette, một cô gái Brazil có cha mẹ Thụy Sĩ, người sau này trở thành vợ ông. (Cha bà làm việc trong một công ty thương mại ca-cao chuyên gửi quản lý đến vùng Ilhéus và Itabuna.)

“Người Thụy Sĩ đến Brazil để làm việc rồi bị vùng đất này cuốn hút, cuối cùng họ chọn ở lại đây,” Alex Haegler, anh họ của Lemann, nói. (Mẹ của Haegler là chị gái của Anna Yvette.) Gia đình họ xây dựng một tổ ấm trong một ngôi nhà khang trang nhưng không quá xa hoa ở quận Leblon. Cả cha và mẹ của Lemann đều được giáo dục theo giáo lý truyền thống Tin Lành, vốn dựa trên đức tính tiết kiệm và kỷ luật làm việc, đó là một trong những tiền đề cấu thành tài trí của ông sau này.

Cha mẹ ông quyết tâm hướng con trai theo một nền giáo dục tốt, và ông vào trường American School of Rio de Janeiro, một trong những trường tốt nhất thành phố, từ cấp mẫu giáo và học suốt cho đến 17 tuổi sau khi hoàn tất chương trình tương đương với trung học phổ thông ngày nay. Ông thông thạo tiếng Anh từ sớm, đây vốn là một kỹ năng hiếm thời bấy giờ và trở nên vô cùng hữu dụng khi ông bước vào thị trường tài chính. Ở tuổi lên bảy, ông bắt đầu chơi quần vợt, môn thể thao mà ông theo đuổi suốt cuộc đời, tại Câu lạc bộ thể thao ngoài trời Rio ở Ipanema, vốn là một thành lũy của xã hội thượng lưu. Lemann là một đấu thủ đáng gờm trên sân, từng thắng nhiều giải thiếu niên và trở thành nhà vô địch giải thanh thiếu niên Brazil ở tuổi 17. Ông cho rằng thành công từ rất sớm trên lĩnh vực thể thao là nhờ vào việc theo đuổi nghiêm túc phong cách tuyển thủ: không nhảy nhót, không rượu bia hay thức ăn nặng. Ông đã bỏ ăn thịt đỏ từ lâu, đến tận ngày nay, ông không chỉ tránh xa thức uống có cồn, mà còn luôn mang theo nho khô hay trái cây khô trong túi để ăn vặt giữa các bữa chính.

Một ngày của ông bắt đầu trước khi bình minh ló dạng, ông thức giấc lúc năm giờ sáng, chạy bộ vài cây số dọc theo bờ biển ở Leblon rồi trèo qua tường vào Câu lạc bộ thể thao ngoài trời để chơi bóng trước giờ mở cửa cho thành viên vào sân. Sân quần vợt là nơi ông lĩnh hội được một bài học quý giá và theo ông đến tận ngày nay. Một trong số huấn luyện viên đã răn dạy ông rằng không ai có thể chiến thắng một trận đấu bằng cách mua vui cho đám đông cả. Nói cách khác, thay vì phô diễn kỹ năng trước khán giả, ông nên tập trung cải thiện trận đấu. Lời khuyên này trở thành khuôn vàng thước ngọc đối với chàng trai đầy kỷ luật, người vốn đã đề cao tính thận trọng.

Khi không chơi quần vợt, Lemann thường lướt sóng trên những bãi biển của Khu Nam. Ông tự xem mình là “một trong những tay lướt sóng giỏi nhất Rio de Janeiro”, một lời nhận xét chẳng mấy khiêm tốn. Chính trong lúc lướt sóng ông đã đối mặt với những nỗi sợ lớn nhất của cuộc đời. Một ngày nọ, ông và nhóm bạn quyết định đương đầu với những con sóng hung hãn trên bãi biển Copacabana sau một trận cuồng phong. Ông tự tin về kỹ năng của mình và không hề nao núng trước những ngọn sóng khổng lồ cao gấp ba lần những ngọn sóng mà ông từng đối mặt. Lemann kể về kỷ niệm này vào năm 2011 tại một sự kiện do Fundacão Estudar (một tổ chức do ông thành lập hơn 20 năm về trước nhằm hỗ trợ tài chính cho sinh viên Brazil ở trong nước và quốc tế) tổ chức: “Những con sóng to khủng khiếp… Gần như không thể bơi bên dưới chúng… Tôi cảm thấy máu dồn hết về chân… Tôi leo lên tận đỉnh một ngọn sóng và đã cố thoát ra trước khi bị kẹt lại… Bạn bè bảo tôi nên thử lại, nhưng trải nghiệm đó đã là quá đủ đối với tôi rồi. Adrenalin của tôi đã ở mức cao nhất… Tôi thích cảm giác ấy, nhưng tôi không muốn trải qua thêm lần nào nữa… Bạn phải chấp nhận những rủi ro trong cuộc sống và cách duy nhất là thực hành… Tôi thực hành trên những con sóng, trên sân quần vợt và sau này là trên thương trường… Tôi vẫn thường xuyên nhớ con sóng ở Copacabana hơn bất kỳ điều gì tôi học được ở trường đại học.”

Khi mới 14 tuổi, Lemann đã phải đối mặt với một nỗi mất mát lớn, cha ông bị xe điện cán qua người ở Botafogo. Chỉ trong một khoảnh khắc, chàng trai trẻ trong gia đình đã trở thành người đàn ông trụ cột. Chị gái Lya của ông, người hơn ông 10 tuổi (hiện đã qua đời), đã nhập cư vào Mỹ sau khi cưới một nhà quản lý trong ngành dược. Vào thời điểm đó, Lemann trở nên thân thiết hơn với anh họ Alex Haegler lớn hơn ông sáu tuổi. Haegler theo học tại Harvard và trở thành đội trưởng đội quần vợt. Lemann, người được bạn học tại trường American School bình chọn là “người có khả năng thành công cao”, quyết định theo bước anh họ và ghi danh vào một khóa kinh tế tại Harvard – một quyết định đã thay đổi hẳn thế giới quan của ông.

* * *

Với lịch sử hơn 350 năm, trường Đại học Harvard, cùng với những học viện giảng dạy thuộc Liên minh Ivy (Ivy League) như Yale và Princeton, được xem như một lực lượng ưu tú trong hệ thống đại học nước Mỹ. Có tám vị tổng thống Mỹ từng theo học ở đây – John Adams, John Quincy Adams, Rutherford B. Hayes, Theodore Roosevelt, Franklin D. Roosevelt, John F. Kennedy, George W. Bush và Barack Obama – và hơn 40 người đoạt giải Nobel. Tọa lạc tại Cambridge, Massachusetts, một thành phố với chỉ hơn 100 ngàn dân cư, khuôn viên trường Harvard bao phủ gần năm cây số vuông và hiện thu hút hơn 21 ngàn sinh viên từ khắp thế giới. Học viện Công nghệ Massachusetts (MIT) danh giá tọa lạc ở gần đó cùng với Boston, cái nôi của nền độc lập Hoa Kỳ, nằm chếch phía trên sông Charles.

Bước chân vào trường Harvard đồng nghĩa với việc sinh viên phải vượt qua hai rào cản. Trước tiên là được nhà trường chấp nhận, một sự ưu đãi chỉ dành cho 7% số ứng viên. Tiếp theo là phải có khả năng chi trả học phí hàng năm, bao gồm tín chỉ, chi phí ăn ở, lên đến khoảng 80 ngàn đô-la vào năm 2012.

Lemann chẳng chú trọng yếu tố và truyền thống độc quyền này khi ông đến Cambridge vào tháng 9 năm 1957 để theo học một chương trình chứng chỉ đại học. Lúc bấy giờ sinh viên Brazil rất hiếm, trung bình chỉ khoảng một ứng viên mỗi năm, so với con số 100 sinh viên ngày nay. Buổi đầu của ông ở Harvard có thể nói là một thảm họa. “Chàng trai duyên hải” hoàn toàn tê liệt trong lần đầu đến Mỹ và nhớ những con sóng da diết. Nỗi nhớ nhà càng thêm mãnh liệt bởi một sự nổi loạn mới trỗi dậy, không chỉ ảnh hưởng đến điểm số mà còn suýt phá hủy con đường học hành của ông.

Cuối năm thứ nhất, trước khi bước vào kỳ nghỉ, ông đã đốt vài phong pháo hoa ngay giữa sân chính của Harvard. Các sinh viên rất thích thú trò này, nhưng ban quản lý nhà trường, những người bắt quả tang Lemann, không lấy làm hài lòng. Khi trở về Rio vài ngày sau sự cố, ông nhận được thư từ Harvard đề nghị ông tạm ngưng học một năm để trưởng thành hơn.

Ban đầu Lemann, vốn đã xem Harvard là một sự phiền toái, định thừa dịp này để bỏ học. Nhưng cuối cùng ông cũng trở lại Cambridge, vì bức thư chỉ “đề nghị” chứ không buộc ông phải ngừng học.

Để thoát cảnh buồn chán nhưng vẫn tốt nghiệp thành công, ông quyết định nhanh chóng hoàn thành việc học trong vòng ba năm thay vì bốn năm. Mặc dù đây không phải là một nhiệm vụ dễ dàng, Lemann biết ông có thể sáng tạo ra một hệ thống hiệu quả để đạt được mục tiêu, ông khởi sự bằng cách hỏi những cựu sinh viên và giáo viên về loại công việc và thời gian cần thiết đối với những lớp ông quan tâm. Trong một cuộc trò chuyện, ông biết được rằng tất cả những đề thi cũ đều được lưu trữ trong thư viện, đó là điểm đến tiếp theo của ông.

Chẳng mấy chốc ông nhận ra giáo viên hiếm khi thay đổi đề thi qua các năm. Tất cả những gì ông cần để chuẩn bị cho các kỳ thi là học từ đề thi của những năm trước. Điểm số của ông tăng vọt lên, và trong một thời gian ngắn, Lemann từ một sinh viên rắc rối trở thành học trò cưng của hiệu trưởng, ông đã hoàn thành khóa học khi 20 tuổi – độ tuổi ông đã định hướng rõ ràng cho bản thân.

Trong một sự kiện gần đây, khi chia sẻ về cách Harvard làm thay đổi thế giới quan của mình, Lemann nói rằng, “Tôi là một gã lướt sóng và một tay vợt chưa từng bước chân ra khỏi Rio de Janeiro, rồi đột nhiên đến một nơi tràn ngập những ý tưởng vĩ đại. Tôi phải học triết trong năm nhất. Tôi bắt đầu đọc những tác phẩm của Plato, Socrates, những điều mà tôi chưa từng nghĩ mình sẽ mảy may quan tâm. Nó đã thay đổi thế giới quan của tôi… Những giấc mơ của tôi, trước kia là đoạt giải vô địch quần vợt hay lướt trên những con sóng to hung hãn, đã trở nên vĩ đại hơn. Những người quen biết tôi và công ty của tôi đều biết tôi luôn nói rằng, ‘ước mơ to lớn hay ước mơ nhỏ bé đều tốn công như nhau’… Một điều khác tôi học được từ Harvard, và trở thành một phần con người tôi, là tầm quan trọng của việc chọn người. Ở trường Harvard, tôi đứng trên vai những người khổng lồ. Đâu đâu cũng là tài năng ưu tú. Nó đã tác động lớn đến cách tôi bắt đầu lựa chọn con người, vốn là một phần quan trọng trong sự nghiệp của mình…

Harvard cũng dạy tôi tập trung vào cách để đạt được thành quả. Để hoàn thành công việc đúng hạn, tôi phải tạo ra một hệ thống đòi hỏi sự tập trung cao độ… Tôi luôn cố gắng và đơn giản hóa để giữ lại những điểm trọng yếu, điều này đã giúp chúng tôi rất nhiều trong việc kiến tạo những doanh nghiệp của chúng tôi. Hầu hết những công ty của chúng tôi – và người của chúng tôi – đều có năm mục tiêu. Thực hiện công việc một cách đơn giản luôn luôn tốt hơn thực hiện nó theo cách phức tạp.”

* * *

Dù là một người vô cùng thông minh sáng tạo, Lemann vẫn đi tìm việc như những sinh viên mới tốt nghiệp khác. Ông muốn tìm cơ hội trong thị trường tài chính Brazil nơi ông có thể kiếm nhiều tiền, rồi ông nhận việc tại một công ty tên là Deltec, được thành lập ở Rio vào năm 1946, chuyên bán cổ phiếu trên thị trường Mỹ Latinh. Chủ sở hữu là một người Mỹ, Clarence Dauphinot Jr., cũng là thành viên của Câu lạc bộ thể thao truyền thống, người đã tuyển dụng chàng trai trẻ thông thạo tiếng Anh này làm thực tập sinh. Người sếp đầu tiên của Lemann là Roberto Teixeira da Costa, một người rất nổi tiếng trong vùng, về sau trở thành chủ tịch đầu tiên của Ủy ban chứng khoán Brazil (CVM) vào năm 1976.

Ngày ấy, nếu gọi đó là “thị trường vốn” thì có phần khoa trương. Có rất ít khách hàng, và hầu như chẳng mấy công ty sẵn sàng công bố doanh thu cả. Thậm chí vào năm 1966, vẫn không có một ngân hàng đầu tư nào hoạt động ở Brazil. Sàn chứng khoán Buenos Aires lớn hơn sàn chứng khoán ở Rio trong khi sàn ở São Paulo thậm chí còn kém quan trọng hơn. Vì thế, một thị trường phải được thiết lập. Deltec có một đội ngũ khoảng 300 nhân viên kinh doanh chuyên bán cổ phiếu trong một số lượng công ty giới hạn, hai trong số đó là Listas Telefônicas và công ty con ở Brazil của hãng xe Mỹ, Willys Overland. Đội ngũ kinh doanh đi đến từng nhà để tìm kiếm khách hàng mới khắp đất nước.

“Cuối thập niên 1950 và bước vào thập niên mới, thị trường không có chuyên viên trong nước để trao đổi với nhà đầu tư và cung cấp thông tin…” Teixeira da Costa viết trong cuốn sách của ông Mercado de capitais – uma trajetória de 50 anos (Tạm dịch : Thị trường vốn – một quỹ đạo 50 năm): “Báo cáo hàng năm cung cấp rất ít thông tin thật sự quan trọng đối với cổ đông và chỉ giới hạn ở bảng cân đối rút gọn cùng thông tin tài chính hợp pháp. Chúng không được kiểm toán và không rõ ràng về điều kiện áp dụng.”

Trực tiếp chứng kiến giai đoạn phôi thai của thị trường vốn Brazil, Lemann cảm thấy khó phát triển trong điều kiện đó, vì vậy ông quyết định học hỏi kinh nghiệm từ nước ngoài. Kế hoạch của ông là du lịch và học hỏi từ những bộ óc mẫn tiệp nhất rồi mới trở về Brazil. Nhờ cha mình, ông đã có hai quốc tịch, ông quyết định thử vận may ở Thụy Sĩ và được nhận vào thực tập tại Credit Suisse ở Geneva.

Thế nhưng điều tưởng chừng như cơ hội ngàn vàng lại biến thành một cơn ác mộng nho nhỏ. Lần đầu tiên ông làm việc trong một tổ chức lớn, với hệ thống cấp bậc nghiêm ngặt và những quy trình khắt khe mà ông chẳng thích chút nào. Ông cảm thấy mọi việc đều quá chậm, cứng nhắc và dễ dự đoán, ông bỏ việc chỉ sau bảy tháng.

Dĩ nhiên, thời gian ở Thụy Sĩ không hoàn toàn lãng phí. Là một bậc thầy về quản lý thời gian, người chưa bao giờ từ bỏ ước mơ thành công trong giới quần vợt chuyên nghiệp, Lemann duy trì phong cách thể thao, và tham gia vào một vài giải đấu ở Thụy Sĩ, cuối cùng ông được mời vào đội Davis Cup quốc gia.

Lần chào sân của ông vào tháng 5 năm 1962 không mấy thành công, ông thua trắng ba set. “Tôi chưa bao giờ thích cỏ,” đó là lời biện minh của ông trong bài phỏng vấn của một tạp chí thể thao. Nhưng ông vẫn sống với tư cách vận động viên quần vợt chuyên nghiệp trong một năm rưỡi và thậm chí đủ tiêu chuẩn tham gia hai trong bốn giải Grand Slam – Wimbledon ở Anh và Roland Garros ở Pháp.

Thế nhưng, cuối cùng, khi đánh giá khách quan về tương lai của mình, ông không nhìn thấy bản thân ở vị trí đấu thủ đỉnh cao, điều này hoàn toàn đối lập với mục tiêu cá nhân của ông về thành công.

“Càng chơi lâu, tôi càng nhận ra rằng rất khó để lọt vào top 10 tay vợt giỏi nhất thế giới,” ông nói. “Tôi quyết định từ bỏ vì tôi không thể trở thành một ngôi sao.”

Khi trở về Rio năm 1963, Lemann được Invesco tuyển dụng, đó là một công ty nhỏ, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực tín dụng và cạnh tranh với những ngân hàng thương mại. Ông tự tạo một phân khúc thị trường vốn và nhanh chóng làm mất lòng những tay môi giới chứng khoán. Vào thời điểm đó, bạn không thể mua ghế trên sàn chứng khoán, chúng thuộc sở hữu cả đời và hoạt động theo một hệ thống tương tự như văn phòng công chứng. Cả Lemann và Invesco đều không được thừa kế chiếc ghế nào, nhưng ông không chấp nhận đứng ngoài cuộc chơi mua bán cổ phiếu. Ông phát hiện ra cách để thâm nhập là tạo nên một dạng “thị trường chứng khoán song song” trong đó cổ phiếu được bán qua điện thoại bên ngoài những giao dịch thương mại chính thức. Cách làm mới mẻ này đã trở thành một công việc kinh doanh béo bở, khi thị trường chứng khoán “ngầm” đạt đến 5% giá trị của Sàn giao dịch Rio, thế nhưng, đúng như dự đoán, những đại gia môi giới chẳng mấy hài lòng với cách tiếp cận táo bạo này.

“Các công ty môi giới ghét bỏ tôi bởi vì họ cho rằng tôi là một mối đe dọa,” ông nói. Bầu không khí trở nên ngột ngạt đến độ khi Lemann tham quan Sàn chứng khoán Rio, ông bị hai bảo vệ tống ra cửa theo yêu cầu của một nhóm môi giới.

Nhờ vào học vấn tốt và danh tiếng xây dựng được trên thị trường, Lemann bắt đầu viết bài cho chuyên mục đầu tư xuất hiện trong ấn phẩm Chủ nhật của báo Journal do Brasil. Tuy nhiên, sự nghiệp báo chí của ông lại nhanh chóng kết thúc vì một vài tháng sau khi ra mắt chuyên mục, giám đốc tờ báo, Alberto Dines, phát hiện ra ông làm việc cho một công ty môi giới và xem đây là một trường hợp xung đột lợi ích.

Kề vai sát cánh với Lemann ở phân khúc thị trường vốn của Invesco là José Carlos Ramos da Silva, một người trẻ tuổi hoạt ngôn với bằng kinh tế từ trường Universidade do Brasil (giờ là UFRJ), người nổi danh trong giới tài chính với biệt hiệu Jaguatirica (Mèo rừng). Ramos da Silva xuất thân từ một thế giới hoàn toàn khác với Lemann. Cha ông là một người nhập cư gốc Bồ Đào Nha, người đã dành gần hết cuộc đời làm việc trong cửa hiệu quần áo. Mẹ ông học về kế toán, nhưng chưa từng đi làm thực tế, thay vào đó bà hy sinh ở nhà chăm sóc gia đình. Ramos da Silva trải qua những kỳ nghỉ chính ở Cambuquira, một vùng suối khoáng yên bình ở bang Minas Gerais, nhưng cả Lemann và Ramos da Silva đều là những người đồng chí hướng về khát vọng tài chính, và sự tương đồng này đã xóa mờ cách biệt giai cấp giữa họ.

Ngoài mặt, mọi việc tiến triển vô cùng suôn sẻ. Công ty tăng trưởng, cho vay nhiều hơn, và thị trường cổ phiếu song song vừa được thành lập mở rộng. Khi Lemann phát hiện ra vấn đề thì đã quá muộn, tiền ra nhiều hơn tiền vào. Kết quả là Invesco phá sản vào năm 1966 vì kiểm soát tín dụng không đủ chặt chẽ và quản lý mang tính may rủi. Ở tuổi 27, Lemann cũng sa chân theo. Cổ phần của ông ở công ty – khoảng 2% vốn – giờ tan thành mây khói. (Cuối cùng, Invesco bị Banco Ipiranga thâu tóm, đây là một công ty thuộc về gia đình Lutterbach, họ cũng mua thêm bốn tổ chức tài chính khác để tạo lập một ngân hàng đầu tư.)

Nhưng cái chết đột ngột của Invesco đã dạy Lemann hai bài học. Thứ nhất, cần phải theo sát chi phí cũng như doanh thu – một châm ngôn đã trở thành nỗi ám ảnh đối với ông và các cộng sự trong những thập niên tiếp theo. Thứ hai, một doanh nghiệp cần những con người tài năng và được tưởng thưởng xứng đáng, thậm chí đối với những phòng ban không nằm giữa ánh đèn sân khấu hay không trực tiếp tạo lợi nhuận.

“Thủ môn cũng phải có thù lao xứng đáng,” ông nói.

Thay vì than khóc cho sự thất bại, Lemann nghiền ngẫm những bài học này để chuẩn bị cho việc kinh doanh tiếp theo.

* * *

Lemann thường hay nói về “xã hội”. Trong sự nghiệp của mình, Lemann chỉ mới tự thực hiện một dự án mới. Không có khác biệt nào từ sau thất bại của Invesco. Ông muốn tiếp tục làm việc trong thị trường tài chính nhưng không có vốn và không dự định tự bỏ tiền túi. Trong đầu ông chỉ có một giải pháp duy nhất: tìm những người tài năng sẵn sàng tham gia vào một công việc kinh doanh mới và đối tác tư bản tài trợ vốn.

Phần đầu của kế hoạch thì dễ. Ramos da Silva, Jaguatirica, mang trong mình một tinh thần kinh doanh mà Lemann muốn cùng cộng tác. Tiền cho dự án đến từ một nguồn khác: gia đình Ribeiro Coutinho ở miền Bắc Brazil.

Gia tộc này khởi sự làm giàu từ những xí nghiệp sản xuất đường ở bang Permambuco và Paraiba, rồi mở rộng phạm vi kinh doanh qua nhiều năm. Một trong những mối đầu tư chính vào thời đó là Banco Alianca, tọa lạc trong một tòa nhà uy nghi, do kiến trúc sư Lucio Costa thiết kế, tại trung tâm Rio bên cạnh nhà thờ Candelária. Người đứng đầu gia tộc, João Úrsulo, muốn mở rộng hoạt động của công ty môi giới Libra, do Aliança kiểm soát và chuyên bán hối phiếu vào thời đó. Lemann cần tiền và Úrsulo cần người am hiểu về ngành kinh doanh mới mẻ này. Một sự kết hợp trông thật hoàn hảo.

Lemann và Ramos da Silva bắt đầu làm việc cho Libra vào năm 1967. Để thỏa thuận thêm hấp dẫn, João Úrsulo đưa ra mức 26% cổ phần của công ty môi giới, được chia đều cho hai người. Mục tiêu là bắt đầu hoạt động chủ yếu trong thị trường mở mới, nơi chứng khoán công và tư được mua bán. (Hoạt động này mới mẻ đến nỗi mãi đến năm 1968, Ngân hàng Trung ương mới thiết lập bàn giao dịch cho những tài sản này.)

Cặp đôi nhanh chóng đưa công ty môi giới hoạt động hết tốc lực, và trong một thời gian ngắn, nó đã chiếm toàn bộ lầu 11 trong tòa nhà của ngân hàng. Một trong những nhân viên mà Lemann và Ramos da Silva tuyển dụng khi đó là một tài năng trẻ, người đã giúp công ty Escritório Levy chuyển mình thành một trong những đơn vị kinh doanh lớn nhất của chứng khoán Ngân hàng Trung ương. Ông xuất thân từ giai cấp trung lưu thấp hơn ở Santa Rita do Passa Quatro miền Bắc São Paulo, bắt đầu làm việc từ vị trí nhân viên văn phòng với Bradesco ở tuổi 14 sau khi rời khỏi nhà, theo bước cha ông. Ông từng là một học sinh nghèo chưa hoàn thành tiểu học và bỏ học từ năm lớp 6. Trong công việc, ông là người sáng tạo và bướng bỉnh. Tên ông là Luiz Cezar Fernandes.

“Ở đó Jorge phải đánh vật với công việc, làm một chút về giao dịch chứng khoán, một chút về thị trường… ông ấy bị quá tải,” Fernandes nói. “Ông ấy gọi cho tôi và tôi nhập cuộc.”

Trớ trêu thay, công ty môi giới càng lớn mạnh bao nhiêu, Lemann càng bất mãn bấy nhiêu. Dù Libra đạt kết quả xuất sắc, cổ phẩn của ông vẫn không thay đổi. Tệ hơn nữa, với luật lệ do cổ đông kiểm soát của công ty môi giới, ông không thể trao cổ phần công ty cho bất kỳ ai. Đây là “củ cà rốt” mà Lemann tin là cách tốt nhất để chiêu mộ nhân tài trẻ.

Ông thấy mình đang rơi vào thế tiến thoái lưỡng nan. Từ những năm học ở Harvard, ông đã luôn tâm niệm điều hành một công ty với văn hóa dựa trên chế độ nhân tài và hệ thống cộng sự. Ý tưởng phân chia để phát triển này hấp dẫn những người như Ramos da Silva và Fernandes, nhưng gia đình Ribeiro Coutinho không mấy mặn mà với trò chơi này. Sau ba năm với số cổ phần không đổi trong công ty môi giới, Lemann quyết định được ăn cả, ngã về không. Ông nói với chủ đầu tư rằng ông không hài lòng với tình hình hiện tại và muốn mua lại cổ phần của họ với niềm tin rằng gia tộc Ribeiro Coutinho, chủ sở hữu của nhiều doanh nghiệp khác, sẽ đồng ý. Ngờ đâu, gia đình họ đã đưa ra một đề nghị trái ngược, buộc Lemann và Ramos da Silva bán cổ phần và rời khỏi công ty.

Ở tuổi 31, Lemann lại thất nghiệp. Nhưng lần này, ông có 200 ngàn đô-la trong tay, một khoản kếch xù thời bấy giờ, và trong đầu ông cũng đã có mô hình kinh doanh ấp ủ bấy lâu – nơi đó của cải sẽ được chia sẻ với những con người giỏi nhất. Tư duy này không liên quan đến việc ông là một con người tốt bụng, mà chính là vì phong cách thực dụng thuần túy của ông về việc gia tăng lợi nhuận rồi chia sẻ. Về sau này, với giọng dõng dạc và nhấn mạnh từng chữ, ông thường nói đi nói lại rằng: “Nhân tài hợp lực, công ty hùng cường.”

TÌM KIẾM NHỮNG NGƯỜI “PSD” – NGHÈO, GIỎI, KHÁT KHAO LÀM GIÀU

Việc duy trì một mạng lưới quan hệ tốt luôn là một trong những mối quan tâm của Lemann, trước cả khi từ networking (xây dựng mạng lưới) trở nên thịnh hành. Là một người khá hướng nội, kín tiếng, từ lâu ông đã biết rằng giao kết đúng người là một lợi thế ưu việt. Mọi người thường nghe kể rằng trong những cuộc họp, ông không chỉ im lặng mà còn buồn chán đến mức ngủ gật. Sau khi bị buộc rời khỏi Libra, đã đến lúc ông tin tưởng vào bản năng nhìn người, mối quan hệ cộng sự của ông, và hành động theo trực giác này.

Lemann đã có sẵn một ý tưởng tốt trong đầu – mở công ty môi giới của riêng mình – và một đội ngũ cộng sự ăn ý để cùng ông khởi nghiệp – Ramos da Silva và Fernandes – nhưng ông cần vốn. Khoản tiền ông và Ramos da Silva nhận được từ việc bán cổ phần ở Libra sẽ được trả thành nhiều lần, nhưng họ cần tiền mặt để mua giấy phép công ty môi giới. Lúc bấy giờ thị trường chứng khoán đang trải qua giai đoạn cao trào vào năm 1971 và giá giấy phép vọt lên cao vút.

Thiếu tiền mở công ty môi giới, Lemann và Ramos da Silva đành tạm bằng lòng với một việc kinh doanh nhỏ hơn, một nhà phân phối chứng khoán. Khi họ đang đàm phán để mua lại một công ty nhỏ tên là Vésper, vốn thuộc về một công ty ở Rio, Metropolitana, một điều bất ngờ xảy ra.

“Một ngày nọ, một trong những khách hàng của Jorge, thân như là một người bạn, đến thăm và hỏi chúng tôi đang làm gì,” Fernandes kể lại. “Ông ấy nói rằng ông biết chúng tôi đang mua một công ty phân phối vớ vẩn, và thật vô lý khi chúng tôi chuyển từ công ty môi giới sang công việc đó. Ông ấy cứ nói mãi về nó.”

Người khách tò mò đó là Adolfo Gentil, một cựu Nghị sĩ và chủ sở hữu của Banco Operador, đặt trụ sở tại Rio. Gentil, đến từ bang Ceará, là một người giàu có và một tay vợt nhiệt huyết, hơn Lemann 20 tuổi. Ông đề nghị cấp vốn để mua lại một công ty môi giới.

Để hỗ trợ, Gentil gọi một người bạn là Guilherme Arinos Barroso Franco, một hậu duệ của thổ dân Tapajó e Itacoatiara từ Amazon, ông khởi nghiệp với vai trò thư ký ở Banco do Brasil. Ông tốt nghiệp ngành luật, và trở thành cố vấn riêng cho cựu tổng thống Getúlio Vargas ở tuổi 26. Là một người hâm mộ bóng đá – ông nhiệt tình ủng hộ Câu lạc bộ Botafogo của mình và có 40 ghế đặt sẵn tại Sân vận động Maracanã – về sau ông được biết đến với vai trò cụ thân sinh của cựu chủ tịch Ngân hàng Trung ương Brazil, Gustavo Franco. Đề nghị của ông đồng nghĩa với việc cấp vốn cho nhóm mua công ty môi giới đã sẵn sàng.

Giải pháp nhằm tìm kiếm mục tiêu vô cùng đơn giản. Gentil đăng một quảng cáo: “Cần mua công ty môi giới” trên báo. Vụ thâu tóm kết thúc vào tháng 8 cùng năm khi nhóm của Lemann, do Gentil tài trợ, mua lại một công ty chứng khoán mang tên Garantia từ những kẻ đầu cơ với giá 800 ngàn đô-la.

“Đó là cái tên ngớ ngẩn nhất trên đời và có vẻ hơi ‘lươn lẹo’,” Rogério Castro Maia nói đùa. Maia, đến từ Rio, đã chuyển từ công việc quản lý một tổ chức phi chính phủ mang tên Comunitária do Brasil vào năm 1980, sang lĩnh vực thương mại của tổ chức tài chính do Lemann mới thành lập.

Nhưng Lemann và Ramos da Silva đã rút được những bài học từ kinh nghiệm Libra và đàm phán với Gentil đến khi họ nắm được 51% cổ phần chia đều cho cả hai. Gentil giữ 39% và Arinos giữ 10% còn lại. Ngay sau khi bốn cổ đông ban đầu được hình thành, Gentil bán một ít cổ phần cho Fernandes và Hercias Lutterbach, vốn là chủ cũ của công ty môi giới, họ vẫn muốn tham gia vào việc kinh doanh.

Công ty môi giới gần như không có tài sản gì. Trong văn phòng giản dị nằm ở tầng 34 tòa nhà Edifício Avenida Central trên Đại lộ Rio Branco, 156, bên cạnh Largo da Carioca, tại trung tâm Rio. Công ty môi giới Garantia gồm ba phòng không có hệ thống điều hòa, nằm trong tầng lửng của tòa nhà – một dành cho giao dịch viên, một cho ban quản lý và một để lưu giữ chứng khoán và cổ phần trong tủ sắt.

“Trang bị chỉ có ba chiếc điện thoại, và chúng tôi không có tiền thuê thư ký,” Fernandes nói. Văn phòng lụp xụp này không làm nản lòng những người trẻ tuổi. Họ quan tâm đến tiềm năng của thị trường chứng khoán Rio, nơi ngày càng thu hút một lượng lớn nhà đầu tư. Nguyên nhân chủ yếu là do Quỹ 157 mới thành lập cho phép người đóng thuế thu nhập đầu tư đến 12% tiền thuế vào cổ phiếu. Từ tháng 1 đến tháng 3 năm 1971, thị trường chứng khoán tăng trưởng 48% và lượng tiền tăng gấp đôi. Điều này tốt đẹp đến mức hoang đường – và quả thật như vậy. Sự phát triển vượt bậc ấy chỉ là kết quả của đầu cơ, nào đâu phải tăng trưởng thật sự. Như bất kỳ một quả bong bóng nào, rồi nó cũng vỡ. Hai tháng sau khi mua được giấy phép của Garantia, thị trường chứng khoán bắt đầu lao dốc không ngừng. Suốt 18 tháng, chỉ số rớt 61%. Ngày qua ngày, Lemann và cộng sự chứng kiến ngành môi giới chủ chốt của họ lụn bại. Hơn nữa, họ còn được biết đến là những người trả giá cao nhất để mua một giấy phép chứng khoán – một danh hiệu khiến họ muối mặt trong suốt gần hai thập kỷ. Đây chẳng phải là một khởi đầu hứa hẹn.

* * *

Cuộc khủng hoảng thị trường chứng khoán và nhu cầu cấp bách trong việc tìm một hướng đi mới đưa đến quyết định tập trung hoạt động vào thị trường mở.

Hơn bao giờ hết, Lemann rất cần một đội ngũ tinh anh. Giờ đây khi đã là một trong những cổ đông chính của công ty, ông có thể áp dụng những nguyên tắc của chế độ nhân tài mà ông hằng tin tưởng vào thực tế. Để làm được như vậy, điều quan trọng là phải có tài năng và nỗ lực. Quan hệ bạn bè hay huyết thống không có giá trị gì, đôi khi lại trở thành rào cản. Ví dụ, con cái hoặc vợ/chồng của cộng sự bị cấm làm việc trong công ty môi giới. Tình cảm công sở bị cấm. (Đây có lẽ là nguyên tắc ít được tuân thủ nhất, vì có kha khá các cuộc hôn nhân giữa những người làm việc ở đó – thậm chí cộng sự như Fernandes và Eric Hime cũng đã kết hôn với đồng nghiệp. Đối với những trường hợp này, một trong hai người bị buộc rời khỏi Garantia.)

Có một kiểu chuyên gia mà Lemann luôn muốn chiêu mộ, và ông luôn gắn họ với cụm từ viết tắt PSD: Nghèo, Giỏi, Khát vọng làm giàu (Poor, Smart, Deep Desire to Get Rich). Ngay từ lúc đầu, bằng cấp tại một trường danh tiếng hay kinh nghiệm quốc tế không phải là một trong những tiêu chí chính mà ông tìm kiếm trong sơ yếu lý lịch. Lý do rất đơn giản. Vào lúc đó, Brazil tăng trưởng chủ yếu dựa vào sự can thiệp của chính phủ, với việc thành lập những công ty quốc doanh, thúc đẩy xuất khẩu và những dự án cấp vốn từ vay nợ nước ngoài. Công ty Môi giới Garantia và những tổ chức tài chính khác phát triển thịnh vượng trong môi trường phôi thai này, chủ yếu nhờ vào việc mua bán nợ chính phủ. Do đó, những nhân viên linh hoạt, có tài buôn bán và thậm chí ranh mãnh được ưu tiên hơn những thanh niên học giỏi nhưng thiếu kinh nghiệm.

“Đối với nhiều người ở đó ‘Đại học cuộc đời’ của họ chính là bờ biển,” Clóvis Eduardo Macedo nói, ông gia nhập Garantia năm 1976, rồi trở thành cộng sự và là một trong những PSD được Garantia biến thành triệu phú. “Họ là những người thuộc thế hệ khác. Ngày nay bọn trẻ chỉ lớn lên trước máy vi tính.”

Macedo, người trụ lại Garantia hơn hai thập kỷ, đã ứng dụng triết lý của ngân hàng ông từng làm việc vào công ty quản lý tài sản của riêng ông, công ty Nobel, nằm ở quận Leblon phía Nam Rio.

Hãy tưởng tượng một thế giới không có mạng Internet, hay thậm chí không có máy vi tính hay máy tính tài chính. Thời điểm mà telex là một công nghệ tiên tiến vĩ đại (máy fax chỉ bắt đầu được sản xuất với quy mô lớn từ thập niên 1970), tất cả những giao dịch tài chính đều “bằng xương bằng thịt”, nghĩa là việc bán chứng khoán đòi hỏi người bán phải thật sự giao giấy tờ cho người mua. Chứng khoán và cổ phiếu luôn luôn được đánh dấu “vô danh” (“to bearer”). Điều này có nghĩa là không ai biết người nào đã thật sự mua hay bán bất kỳ món gì, và mở ra vô vàn loại hình thao túng. Chẳng hạn, nếu một chứng khoán bị đánh cắp hoặc bị mất, người ta phải nộp đơn lên toà xin hủy và xin cấp lại cái mới. Ủy ban chứng khoán Brazil (CVM) và Ngân hàng Trung ương, được thành lập năm 1964, vẫn còn là tay mơ trong những lĩnh vực này. Môi trường lỏng lẻo về luật lệ này đã tạo điều kiện cho những hoạt động mờ ám. Bí quyết sống tốt trong thị trường tài chính Brazil vào thập niên 1970 là hoạt động hạn chế, và những con người PSD mà Lemman tuyển dụng đã vượt xa những người khác trong tình hình này.

Trong bầu không khí trao đổi bấp bênh này, điều quan trọng là ít nhất không được có rào cản trong công ty môi giới. Đối với Lemann, việc trói buộc các chuyên gia trong những ô văn phòng và tách biệt với mọi người là điều vô nghĩa. Vì thế, ông lập tức ứng dụng một mô hình văn phòng làm việc mới ở Brazil. Thay vì những văn phòng đóng kín truyền thống, văn phòng môi giới Garantia là một phòng mở rộng, không có sự ngăn cách giữa nhân viên và cộng sự. Một mặt, sự riêng tư sẽ không còn khi các bức tường bị dỡ bỏ, nhưng mặt khác nó giúp công việc của nhóm linh hoạt hơn và giảm thiểu khoảng cách thứ bậc hiển nhiên. Chính Lemann cũng dành nhiều thời gian ngồi tại bàn trong phòng lớn. Ông và những cộng sự khác – Ramos da Silva, Arinos, và Gentil – chỉ lánh vào phòng riêng khi có công việc bí mật cần thảo luận. Ngoài những lúc đó, mọi người đều có thể tiếp cận và nói chuyện với các sếp mà không cần nghi thức trịnh trọng.

Để bầu không khí cởi mở thêm trọn vẹn, những người của công ty môi giới Garantia đều ăn vận thoải mái trong khi hầu hết các tổ chức tài chính đều có đồng phục chính quy bao gồm Âu phục và giày Tây. Ai cũng mặc quần tiện dụng (quần ka-ki dần trở thành chuẩn ăn mặc của Garantia theo thời gian) và áo sơ mi xắn tay. Nhân viên trông giống sinh viên trường đại học hơn là người môi giới chứng khoán.

* * *

Không một nhân tố nào tác động vào nền văn hóa do Garantia tạo dựng mạnh mẽ như Goldman Sachs. Ngân hàng Mỹ này do người Do Thái gốc Đức Marcus Goldman thành lập tại New York vào năm 1869, ba năm sau, con rể ông, Samuel Sachs gia nhập công ty. Công ty trở thành ngân hàng đầu tư mạnh nhất và quyền lực nhất trên thế giới. Charles D. Ellis, tác giả cuốn sách The Partnership – The Making of Goldman Sachs (Tạm dịch: Quan hệ cộng sự – Sự hình thành Goldman Sachs) tiết lộ một số đặc tính nổi bật của nó:

“Goldman Sachs hết lòng ủng hộ chế độ nhân tài. Ông Weinberg [Sidney Weinberg, cộng sự lãnh đạo qua hàng thập kỷ tại ngân hàng] không dung thứ bất kỳ hành động chính trị hay mâu thuẫn nội bộ nào vốn đã gây nguy hại cho nhiều công ty khác. (…) Một trong những cách sử dụng quyền lực đó là trả lương thấp cho cộng sự, buộc họ phải xây dựng cổ phần trong công ty. ‘Sidney Weinberg đặt ra chính sách giữ vốn nghiêm ngặt,’ cộng sự Peter Sacerdote nói. ‘Điều này rất tốt đối với công ty vì nó buộc mọi người luôn luôn tập trung vào những điều tốt nhất cho Goldman Sachs với tư cách một công ty chỉnh thể. Điều này cũng tốt đối với từng cộng sự vì nó giúp bạn tiết kiệm. Bạn không thể tập tành thói tiêu xài hoang phí vì chẳng có tiền để tiêu.’ (…)

Lòng trung thành tuyệt đối với công ty và quan hệ cộng sự là bắt buộc. Mặc dù những cảm xúc mạnh – bao gồm hiềm khích cá nhân và những cơn thịnh nộ – được thể hiện rõ giữa các cộng sự trong quan hệ cộng sự, nhưng một bức tường im lặng không thể xuyên thủng đã giấu kín những căng thẳng nội bộ với bên ngoài. (…) Tình trạng ẩn danh cá nhân gần như là giá trị cốt lõi của công ty. Hầu hết những điều mà các công ty khác chúc mừng hoặc phô trương lại cố tình bị giảm nhẹ. Chẳng hạn, Morgan Stanley lắp đặt các bảng hiệu đèn điện to lớn, hoành tráng, bạn có thể trông thấy giá cổ phiếu từ cách xa vài dãy nhà. Ở New York, London hay Tokyo, không hề có bất kỳ dấu hiệu nào cho thấy sự hiện diện của Goldman Sachs – ngoại trừ hình ảnh thanh niên nam nữ ăn mặc chỉnh tề thoăn thoát đi sớm về muộn trong những tòa nhà.”

Lemann liên lạc với Goldman Sachs sau khi được sự ủng hộ từ người cậu, Louis Truebner, một thương nhân lớn trong ngành ca-cao. Truebner sống ở Mỹ và biết GS sẽ chào đón cháu mình. Tuy Goldman Sachs và tập đoàn Garantia của Lemann thành lập cách nhau một thế kỷ nhưng có khá nhiều điểm tương đồng giữa hai tổ chức.

Goldman Sachs xem chế độ nhân tài là giá trị cốt lõi. Họ khuyến khích tiết kiệm, đặt thành công của ngân hàng lên trên sự xa hoa cá nhân và cổ súy cạnh tranh nội bộ. Cách làm này đã là một phần trong nền văn hóa của họ hơn một thế kỷ nhưng vẫn còn mới mẻ ở Brazil, vì thế cũng mới mẻ đối với Garantia, nếu mô hình này được áp dụng, một lòng nhiệt tình gần như tuyệt đối phải được thắp lên trong đội ngũ.

Vào thập niên 1970, công việc tốt nhất ở Brazil là làm việc tại các công ty đa quốc gia. Hầu hết những sinh viên vừa tốt nghiệp và nhà quản lý đều ước mơ làm việc cho những công ty như Shell, IBM hay Volkswagen. Ở những công ty này, họ không chỉ được trả lương cao mà còn hưởng phúc lợi trọn gói – xe hơi riêng, việc học hành con cái họ và thẻ thành viên của các câu lạc bộ. Những nhóm doanh nghiệp Brazil lớn không nhiều và thường là công ty gia đình, trong đó “lính quèn” hiếm khi nắm giữ chức vụ cao. Trong những công ty đó, có một sự phân biệt rõ ràng giữa “chủ” và “những người khác”. Ở cả công ty Brazil và công ty đa quốc gia, thù lao biến đổi chỉ là vấn đề thứ yếu.

Mô hình Goldman Sachs mà Lemann sao chép đã đảo lộn mọi thứ. Garantia trả lương thấp hơn mức trung bình của thị trường, nhưng tiền thưởng có thể cao gấp bốn, năm lần tiền lương, một khoản tiền khổng lồ tiềm năng vào thời đó. Dĩ nhiên, điều kiện là nhân viên phải đạt được mục tiêu đề ra. Đó là một nguyên tắc rõ ràng và đơn giản, áp dụng cho cả nhân viên văn phòng: làm tốt thì được thưởng. Lemann tin rằng điều quan trọng là mọi người, thậm chí những người cấp bậc thấp, cũng có cảm giác “làm chủ” công ty. Lemann quyết định rằng đó là cách duy nhất để họ cống hiến hết sức lực và giúp tổ chức tăng trưởng. Để thêm phần khích lệ, tiền thưởng được trả hai lần mỗi năm.

Kim tự tháp Garantia hoàn toàn trái ngược với hầu hết các công ty, và không có tầng tầng lớp lớp cấp bậc. Về cơ bản, nhân viên chia làm ba nhóm. Nhóm người mới đến, tất cả họ đều được hưởng tiền thưởng. Nhóm cấp cao hơn làm việc dựa vào hoa hồng, thay vì nhận lương theo hệ số, như những người cấp dưới, nhân viên ăn hoa hồng được nhận một phần nhỏ trong tổng lợi nhuận công ty. Thông thường, mỗi người sẽ nhận từ 0,1% đến 0,3% trong tổng lợi nhuận của công ty. Những người ở cấp dưới không thể leo lên nhóm trên, và cũng không có thời gian tối thiểu để nhân viên từ nhóm dưới thăng chức và nhận hoa hồng. Tất cả đều dựa trên thành tích công việc.

Việc thăng tiến từ tiền thưởng lên hoa hồng là bước quan trọng đầu tiên trong chế độ nhân tài mà Lemann luôn rao giảng. Tuy nhiên, thậm chí những người đã được thăng tiến cũng chẳng thảnh thơi. Vì cứ đến nửa năm thì tất cả họ đều trải qua kỳ đánh giá từ sếp, đồng nghiệp và cấp dưới, bất kỳ ai cũng có thể bị giảm hoa hồng nếu thành tích trong thời gian đó kém hơn chỉ tiêu đề ra. Ngoài ra, nếu một người được tăng hoa hồng (hoặc một nhân viên mới được chọn vào chế độ hoa hồng), một người khác sẽ bị mất phần.

“Khi các cộng sự đã rời phòng họp và thông báo ai thắng ai thua, sẽ không có bàn luận gì thêm nữa,” Diniz Ferreira Baptista nói, ông là một trong những cộng sự lâu năm nhất của Garantia, gia nhập vào năm 1977 và rời đi năm 1995, khi ông có cổ phần lên đến gần 5% để thành lập Banco Modal với hai cựu cộng sự Garantia khác, Macedo và José Antonio Mourão (về sau, một cựu cộng sự Garantia khác, Ramiro Oliveira, tiếp quản vị trí của Macedo ở Modal). “Đôi khi, có người than phiền với Jorge nhưng chẳng ai quan tâm.”

Người giỏi sẽ phất lên như diều gặp gió. Người kém cỏi sẽ trở thành đề tài thảo luận tại những cuộc họp thường niên của các cộng sự, thường được gọi là “tín hiệu khói”¹, nhằm quyết định xem ai sẽ bị sa thải. Công ty có thông lệ cắt giảm 10% nhân sự mỗi năm. Garantia hoạt động với đội ngũ chỉ gồm hơn 200 người trong hơn một thập kỷ. Đây là nguyên tắc do Lemann đặt ra nhằm ngăn cản công ty mở rộng quá mức. Điều này có nghĩa là việc loại bỏ những người biểu hiện kém là cách duy nhất để nhường chỗ cho những người mới tài năng. Vào ngày họp “tín hiệu khói”, bầu không khí ở ngân hàng rất căng thẳng. Những ai được gọi vào phòng ngay sau khi các cộng sự rời khỏi đều biết số phận của mình: ra đường. Khái niệm vùng an toàn không tồn tại trong vốn từ của Garantia.

¹ Tín hiệu khói: Xuất hiện trong Mật nghị hồng y (hay còn gọi Cơ mật viện bầu Giáo hoàng) một cuộc họp kín của Hồng y đoàn để bầu ra vị Giám mục của Giáo phận Rô-ma, người sẽ trở thành Giáo hoàng của Giáo hội Công giáo thay cho vị Giáo hoàng trước đó vừa qua đời hoặc từ chức. Theo quy ước suốt nhiều thế kỷ qua, nếu khói bốc lên từ nhà nguyện Sistine màu trắng nghĩa là các Hồng y đã chọn được Tân Giáo hoàng, còn màu đen thì ngược lại.

Cấp độ ba – thậm chí còn khó duy trì hơn – chính là trở thành cộng sự. Những người may mắn vào nhóm này được nhận cả cổ tức lẫn hoa hồng. Có khoảng 40 nhân viên lên đến cấp này trong lịch sử 30 năm của Garantia. Lạ thay, không một phụ nữ nào gia nhập vào nhóm tinh anh này. Cách duy nhất để trèo lên đỉnh cao này là mang lại thành công rực rỡ cho ngân hàng và được những cộng sự khác thừa nhận, đồng thời họ cũng quyết định số cổ phần của cộng sự mới. Ứng cử viên tiềm năng không bao giờ biết về khả năng và thời gian họ có thể trở thành cộng sự cũng như số cổ phần tương ứng của họ. (Khi được phỏng vấn cho cuốn sách này, một vài nhân viên cũ của Garantia cảm thấy điều này thể hiện sự thiếu minh bạch trong quy trình.)

“Từ lợi nhuận của ngân hàng, 25% được đưa vào cộng hưởng lợi nhuận, 15% đưa vào cổ tức và 60% được vốn hóa,” Baptista nói. “Đó là một đạo lý không thể thay đổi.”

Dù sao đi nữa, lúc bấy giờ, hệ thống thù lao biến đổi của Garantia mang tính công kích không chỉ đối với các công ty Brazil và chi nhánh của các công ty đa quốc gia, mà còn với những tổ chức khác trên thị trường tài chính. Ngân hàng Multiplic là một ví dụ điển hình.

Multiplic được Antonio José và Ronaldo Cezar Coelho thành lập tại Rio với tư cách một công ty môi giới sẽ chuyển đổi thành ngân hàng sau vài năm – một chặng đường giống hệt Garantia. Ngân hàng này tăng trưởng như vũ bão vào thập niên 1970 cho đến khi nó trở thành đối thủ chính của Garantia. Trong cuốn sách của mình, Passaporte para o ano 2000 (Tạm dịch: Hộ chiếu cho năm 2000), Luiz Kaufmann, CEO của Multiplic từ năm 1985 đến 1990, kể rằng vào cuối năm 1989, nhóm sở hữu cổ phần của cổ đông trị giá 160 triệu đô-la và quản lý số tài sản lên đến 2 tỷ đô-la. Tuy nhiên, mặc dù có xuất phát điểm giống nhau, nhưng phong cách của Multiplic và Garantia lại hoàn toàn khác biệt.

Nguyên nhân chính của sự khác biệt giữa Garantia và Multiplic là do Multiplic đã có cộng sự nước ngoài từ năm 1978 – ngân hàng Bank of London – nắm 50% cổ phần. Trong trường hợp này, việc phân phối cổ phần cho nhân viên sẽ gây mất cân bằng, một điều mà không bên nào mong muốn cả.

“Chúng tôi nắm thị trường trong tay,” Carneiro, ở tuổi 70, nhớ lại khi ngồi tại văn phòng, trên đỉnh của một tòa nhà ba tầng, tọa lạc trong một con phố im ắng tại quận Leblon, được trang trí với hai bức tranh tuyệt đẹp của họa sĩ người Brazil Iberê Camargo. “Chúng tôi trả lương cao hơn và chia tiền thưởng vào cuối năm, nhưng chúng tôi đã không tạo cơ hội để trở thành cộng sự.” Sau khi bán cổ phẩn của phía Brazil cho Lloyd’s Bank (người mua lại Bank of London) vào năm 1997 với giá 600 triệu đô-la, Carneiro, người khởi nghiệp với vai trò thủ quỹ tại chi nhánh của Banco Mercantil de Minas Gerais ở Rio, bắt đầu đầu tư vào nhiều ngành khác nhau, từ công ty quảng cáo đến công ty xây dựng. Một phần lớn sản nghiệp của ông trong năm 2012 đến từ cổ phần trong các công ty năng lượng điện.

Mặc dù nhân viên Garantia có thể trở thành chủ, nhưng muốn lên đỉnh cao phải trả giá đắt. Ngân hàng không giao cổ phần cho cộng sự mới mà bán chúng. Nhiều năm sau, một nghiên cứu điển hình về Garantia, do cựu sinh viên của trường Kinh doanh Insper, Fernando Muramoto, Frederico Pascowitch và Roberto Pasqualoni biên soạn, đã mô tả chi tiết cách thức cộng sự mới chi trả cho cổ phần.

“Trung bình 70% thu nhập của cộng sự mới sẽ được dùng để chi trả những cổ phần này trong thời gian hai hoặc ba năm,” bài nghiên cứu cho biết. “Về mặt định lượng, 1% cổ phần tương đương với một khoản nợ gốc trị giá 600 ngàn đô-la đối với cộng sự mới, sẽ được trả dần từ phân chia lợi nhuận, hoa hồng và cổ tức với lãi suất hàng năm 6% tính theo đô-la.” Vào thời điểm đó, chỉ có 30% của thù lao biến đổi thật sự được trả cho cộng sự.

Cơ chế này cùng lúc đáp ứng hai mục tiêu. Trước tiên là giữ chân nhân tài, vì việc rời khỏi ngân hàng trước khi nhận toàn bộ cổ phần là một giao dịch lỗ vốn. Mặt khác, nó ngăn ngừa việc các cộng sự có quá nhiều tiền trong tay và có thể dẫn đến xao nhãng công việc.

“Giai đoạn đầu rất khó khăn, vì bạn chỉ kiếm vừa đủ tiền để chi trả cổ phần,” Diniz nói. “Tuy nhiên, vì mọi người đều tin tưởng việc kinh doanh sẽ phát đạt, ai có cơ hội đều muốn mua.”

Nguyên tắc này cũng giúp duy trì bầu không khí làm việc nghiêm khắc mà Lemann luôn thuyết giảng bên trong và cả bên ngoài ngân hàng. Ông luôn là người có tác phong giản dị. Ông không có thư ký riêng (một nhóm nhỏ nhân viên sẽ trông nom tất cả các cộng sự), không đeo đồng hồ sang trọng hay lái xe nhập khẩu. Khi có khách đến dùng bữa trưa ở Garantia, ông sẽ cho người phục vụ lui và tự mình phục vụ khách. Khi chào tạm biệt khách đến thăm, ông nhất định tiễn chân họ đến cửa thang máy (hiện tại ông vẫn duy trì thói quen này). Đức tính giản dị này có lần đã giúp ông thoát khỏi một tình huống suýt nữa thì nguy hiểm đến tính mạng vào năm 1991. Ông lái xe dọc theo Đại lộ Rio-Santos và dừng tại một trạm xăng. Khi ông đang đổ xăng thì trạm xăng bị cướp, nhưng bọn cướp chẳng mảy may chú ý đến chiếc xe của ông, một chiếc Passat hơn 10 năm tuổi, và Lemann có thể tiếp tục cuộc hành trình một cách bình an vô sự.

José Antonio Mourão là ví dụ điển hình về khả năng thăng tiến của nhân viên trong Garantia, điều mà rất ít người đạt được. Ông sinh ra ở Vista Alegre, ngoại ô Rio, và bắt đầu làm việc với cha mình trong một cửa hàng bán thịt của quận trước khi gia nhập công ty môi giới vào năm 1972 với vị trí nhân viên văn phòng ở tuổi 16. Dù xuất thân bần hàn, Mourão, một PSD thực thụ, luôn tin rằng lao động hăng say, tiền tài sẽ đến.

Ngày làm việc, đêm cắp sách đến trường trung học, Mourão đến văn phòng vào bảy giờ sáng và ở lại cho đến giờ đi học. Công việc của ông bao gồm việc chuẩn bị bữa trưa cho nhân viên văn phòng và chạy về nhà Lemann để lấy vợt khi có trận đấu đột xuất.

Khi mới vào Garantia, ông không biết cụm từ chế độ nhân tài nghĩa là gì, nhưng nhanh chóng nhận ra tác động của nó.

“Sau vài tháng tại đó, tôi kiếm nhiều tiền hơn mong đợi,” Mourão nói. “Đó là lúc tôi nhận ra ở đây mọi thứ thật khác biệt.”

Mourão nhìn thấy cơ hội để vươn lên, vì thế ông quyết định học kinh tế tại Universidade Gama Filho để hiểu thêm càng nhiều càng tốt về hoạt động thường nhật của ngân hàng, và không ngừng làm việc thâu đêm ở ngân hàng. Ông làm trong nhiều lĩnh vực cho đến năm 1985 khi trở thành cộng sự, 12 năm sau khi bước chân vào Garantia, mà vẫn chưa đến 30 tuổi.

Nhiệm vụ đầu tiên của Mourão là chuyển đến São Paulo để quản lý một chi nhánh nhỏ hơn văn phòng chính, nhưng có tiềm năng to lớn. Công ty buộc ông phải từ bỏ thói quen gọi Lemann là “Ngài”.

“Một ngày nọ, ông ấy nói với tôi rằng chúng ta đều là cộng sự và không có lý nào để gọi ông ấy như thế.” Đối với một cậu bé khởi nghiệp bằng việc cầm vợt cho ông chủ Garantia, điều này thật không tệ chút nào.