Khoảng Cách

NGUYÊN TẮC 1: KHÁC BIỆT

BA CÂU HỎI NHỎ

Liệu một cuộc họp marketing cấp cao có bị đẩy đến chỗ bế tắc? Hãy làm theo những gì Greg Galle, nhà tư vấn thương hiệu thuộc công ty Creative Capital, đã làm – bạn cần đưa ra câu trả lời rõ ràng cho mỗi câu hỏi nhỏ dưới đây:

1) Bạn là ai?

2) Bạn làm gì?

3) Tại sao điều đó quan trọng?

Giờ hãy đưa ra câu trả lời; câu hỏi thứ nhất tương đối dễ đối với hầu hết các công ty. “Chúng tôi là Global Grommets, nhà cung cấp vòng đệm grôm-met đa quốc gia.” Câu hỏi thứ hai khó hơn một chút. “Chúng tôi sản xuất vòng đệm grôm-met – không, chúng tôi không chỉ sản xuất vòng đệm grôm-met mà còn cung cấp một loạt các sản phẩm khác.” Nhưng câu hỏi thứ ba, tại sao điều đó quan trọng, có thể là một câu hỏi khó. “Điều đó quan trọng vì chúng tôi sản xuất những vòng đệm grôm-met thật sự tốt – và cả những thứ khác nữa.” (Chắc chắn rồi, nhưng ai cũng nói thế!). “Bởi vì chúng tôi bán rất nhiều loại vòng đệm grôm-met và các sản phẩm khác”. (Đúng, nhưng tôi chỉ cần một loại vòng đệm grôm-met, và tôi đã mua ở một hãng khác). “Bởi vì chúng tôi có những nhân viên giỏi nhất.” (À, tốt – hãy chứng tỏ điều đó). Trừ phi bạn có câu trả lời thuyết phục cho cả ba câu hỏi trên đây, hay nói cách khác, khách hàng cảm thấy bị cuốn hút, nếu không bạn vẫn chưa có được một thương hiệu. Nếu bạn thật sự đã có những câu trả lời thuyết phục, rất tuyệt – bạn có thể bỏ qua chương này.

Bạn vẫn tiếp tục đọc? Tôi cũng cho là thế. Bởi vì hầu hết các công ty không gặp mấy trở ngại khi trả lời câu hỏi thứ nhất, một ít trở ngại khi trả lời câu hỏi thứ hai, nhưng nhiều trở ngại khi trả lời câu hỏi thứ ba. Cả ba câu hỏi này là một phép thử về những điều làm nên sự khác biệt của bạn, đem lại nguồn sống cho công ty bạn.

Một ví dụ điển hình về công ty hiểu rõ mình là John Deere. “Chúng tôi là John Deere. Chúng tôi sản xuất máy kéo nông nghiệp và trang thiết bị liên quan. Điều đó quan trọng bởi nhiều thế hệ nông dân tin tưởng thiết bị của chúng tôi.” Nhãn hiệu của John Deere là hình ảnh một chú hươu đang lao về phía trước với khẩu hiệu “Không gì chạy như Deere.” Cho đến khi các thành viên Deere có thể giữ được sự đơn giản thế này, thương hiệu của họ sẽ vẫn sống. Nếu Deere đưa quá nhiều sản phẩm và dịch vụ không liên quan vào khẩu hiệu, thông điệp mà họ muốn truyền tải sẽ không rõ ràng và thương hiệu của họ sẽ bị cản trở. Chẳng hạn, nếu Deere quyết định thêm dịch vụ y tế, bất động sản và phân bón vào khẩu hiệu thì làm sao công ty có thể tạo nên sự khác biệt trong thương hiệu của mình? “Chúng tôi là John Deere. Các bạn biết đến chúng tôi qua máy kéo, nhưng chúng tôi còn làm được nhiều hơn thế nữa. Điều đó quan trọng bởi bạn có thể đến với chúng tôi vì nhiều thứ khác.” (Hừm, tôi nghĩ tôi sẽ mua một chiếc máy kéo hãng Kubota).

Clorox là công ty hiểu rõ sự khác biệt. Khi Clorox mua lại hãng nước sốt Ranch Hidden Valley, các chuyên gia marketing của công ty đã quyết định đúng đắn khi không đưa Clorox vào tên sản phẩm, mà đổi lại thành Clorox Hidden Valley. Thực tế là, Clorox chưa từng xuất hiện trên bất kỳ bao bì sản phẩm hay quảng cáo nào khác của Hidden Valley. Tuy nhiên, bạn sẽ ngạc nhiên khi rất nhiều công ty làm ngược lại những nhận thức thông thường và đã phải trả giá cho điều đó. Bài học là gì? Hãy giữ sự rõ ràng, hãy giữ sự khác biệt.

ĐÓ LÀ SỰ KHÁC BIỆT–TÔI THÍCH ĐIỀU ĐÓ

Sự khác biệt phát huy tác dụng theo cách thức hệ thống nhận thức của con người làm việc. Bộ não hoạt động giống như một bộ lọc để bảo vệ chúng ta trước một lượng thông tin đồ sộ không liên quan bao quanh chúng ta mỗi ngày. Để giúp chúng ta không bị ngập trong những thông tin vô giá trị, bộ não học cách chỉ ra những điều khác biệt. Chúng ta nhận dữ liệu từ các giác quan, sau đó so sánh với dữ liệu từ những kinh nghiệm đã có rồi đưa vào một danh mục. Nhờ đó, chúng ta có thể phân biệt được chó và sư tử, bóng tối và khe nứt, hay một loại nấm ăn được với loại nấm độc (thường thường như thế).

Giác quan mà chúng ta tin tưởng nhất là thị giác. Hệ thống thị giác của chúng ta được kiểm soát bằng mạch điện tử để nhận ra sự khác biệt giữa những vật mà chúng ta thấy, bắt đầu từ sự khác biệt lớn nhất cho đến sự khác biệt nhỏ nhất. Nó tìm kiếm sự tương phản. Nó nhận ra sự khác biệt giữa đối tượng và nền xung quanh, lớn và nhỏ, tối và sáng, mượt mà và khô ráp, béo và gầy, chuyển động và đứng yên. Sau đó, bộ não kiểm soát và bắt đầu phân tích ý nghĩa. Nó nhận ra sự khác biệt giữa những thứ gần và xa, cũ và mới, nặng và nhẹ, yên bình và náo nhiệt, đơn giản và phức tạp, dễ dàng và khó khăn.

Mối quan tâm của hệ thống thị giác gắn với mối quan tâm đối với mỹ học – lĩnh vực nghiên cứu cái đẹp. Cả hai đều phản ánh việc nhận thức sự khác biệt. Hơn thế nữa, mối quan tâm đến mỹ học cũng tương tự như mối quan tâm đối với thương hiệu. Khi chúng ta bắt gặp một sản phẩm, bao bì hay mẫu mã mới sử dụng sự tương phản một cách nhuần nhuyễn – không chỉ thể hiện ở thiết kế mà còn ở ý tưởng – chúng ta sẽ thấy “mãn nhãn”. Và chúng ta có cảm giác ưa thích nó.

Quan điểm thiết kế truyền thống hướng vào bốn mục đích: để nhận dạng, thông báo, giải trí và thuyết phục. Nhưng với việc xây dựng thương hiệu thì có mục đích thứ năm: để khác biệt. Trong khi bốn mục đích đầu là chiến thuật, mục đích thứ năm là chiến lược, có nguồn gốc sâu xa từ quan điểm mỹ học – một sự kết hợp mạnh mẽ giữa logic và sự huyền bí.

SỰ PHÁT TRIỂN CỦA HOẠT ĐỘNG MARKETING

Khi chúng ta chuyển từ nền kinh tế sản xuất đại trà sang nền kinh tế sản xuất đại trà theo yêu cầu khách hàng, trọng tâm chú ý của hoạt động marketing đã chuyển từ các đặc tính sang lợi ích, sang trải nghiệm, sang sự nhận diện mang tính bộ lạc. Nói cách khác, hoạt động bán hàng đã phát triển từ việc tập trung vào “nó có gì” sang “nó làm gì”, “bạn sẽ cảm thấy gì” và “bạn là ai”. Sự thay đổi này cho thấy, mặc dù đặc tính và lợi ích vẫn quan trọng đối với mọi người, song bản sắc cá nhân thậm chí còn quan trọng hơn.

Chuyên gia dày dạn kinh nghiệm Edward de Bono từng khuyên các nhân viên marketing rằng, thay vì xây dựng thương hiệu bằng USP (đề xuất bán hàng độc nhất đối với một sản phẩm), họ nên chú trọng nhiều hơn vào “UBS” (trạng thái mua hàng độc nhất của khách hàng). Ông là người đầu tiên đưa ra dự đoán về sự trỗi dậy của nghệ thuật marketing lấy khách hàng làm trung tâm.

Thành công của thương hiệu Nike là một minh chứng đầy đủ cho ý tưởng của chuyên gia Bono. Tôi thường chạy bộ vào cuối tuần, và hai mối nghi ngại của tôi là: thứ nhất, tôi có bệnh lười bẩm sinh và thứ hai, tôi có rất ít khả năng về hoạt động thể thao này. Tôi không thật sự quan tâm đến giày chạy. Nhưng khi Nike đưa ra khẩu hiệu “Cứ làm đi”, họ đã nhìn thấu tâm trí tôi. Tôi bắt đầu cảm thấy rằng, nếu họ hiểu rõ tôi như thế, giày của họ có thể sẽ rất tốt. Và sau đó, tôi sẵn sàng gia nhập “bộ lạc” Nike.

CHỦ NGHĨA TOÀN CẦU VÀ CHỦ NGHĨA BỘ LẠC

Chúng ta đã nghe nói nhiều đến chủ nghĩa toàn cầu – việc dỡ bỏ các rào cản quốc gia, kinh tế và văn hóa để tạo ra một xã hội đơn nhất. Vào thập niên 1960, Marshall McLuhan đã hình dung về một thế giới được kết nối bởi công nghệ đến nỗi những ranh giới cũ sẽ biến mất, hay trở nên lỗi thời bởi một “ngôi làng toàn cầu” rộng lớn. Bốn mươi năm sau đó, chúng ta vẫn không có ngôi làng toàn cầu nào, và có lẽ chúng ta sẽ không bao giờ có, ít nhất theo cách tri giác thông thường về một ngôi làng – một cộng đồng thân thiết được liên kết bởi một ngôn ngữ và văn hóa đơn nhất. Thay vào đó, chúng ta có một mạng lưới giao tiếp toàn cầu, một lớp điện tử trên nền các ranh giới cũ có ảnh hưởng, bổ sung cho chúng nhưng không thay thế chúng.

Sự thật là, chúng ta cần những ranh giới cũng nhiều như việc cần cách thức để vượt qua chúng. Không có rào cản, sẽ không có sự an toàn – chống lại chiến tranh, bệnh tật, thảm họa thiên nhiên, cảm giác xa lạ, lạc lỏng giữa một thế giới không còn lòng trắc ẩn. Quá trình toàn cầu hóa dỡ bỏ những rào cản càng nhanh, con người lại xây dựng lên những rào cản mới càng nhanh. Họ tạo ra những thế giới thân thiết mà họ có thể hiểu, nơi họ có thể là một ai đó và cảm thấy họ thuộc về nơi đó. Họ tạo ra các bộ lạc.

Nếu mở rộng khái niệm bộ lạc một chút, bạn có thể thấy thương hiệu tạo ra một loại bộ lạc. Tùy theo trạng thái mua hàng độc nhất, bạn có thể gia nhập bất cứ bộ lạc nào vào bất cứ ngày nào và cảm nhận một thứ gì đó lớn hơn chính mình. Bạn có thể là thành viên bộ lạc Callaway khi bạn chơi golf, bộ lạc VW khi bạn lái xe đi làm, và bộ lạc William-Sonoma khi bạn nấu ăn. Bạn có thể là một phần của một thị tộc riêng (hoặc bạn cảm thấy thế) khi bạn mua sản phẩm từ những công ty có sự khác biệt rõ ràng này. Thương hiệu là những vị thần nhỏ bé của cuộc sống hiện đại, mỗi thương hiệu chi phối một nhu cầu, hoạt động, trạng thái hay tình huống khác nhau. Tuy nhiên, bạn vẫn có khả năng quản lý cuộc sống của mình. Nếu vị thần mới nhất của bạn ngã từ đỉnh Olympus, bạn có thể chuyển sang vị thần khác.

TẬP TRUNG, TẬP TRUNG, TẬP TRUNG

Đây là ba cụm từ quan trọng nhất trong việc xây dựng thương hiệu. Nguy cơ hiếm khi là do tập trung quá nhiều, mà là tập trung quá ít. Một thương hiệu không tập trung là thương hiệu rộng đến nỗi nó không tượng trưng cho thứ gì cả. Trái lại, một thương hiệu tập trung biết chính xác nó là gì, tại sao nó khác biệt và tại sao mọi người muốn có nó.

Tuy nhiên, rất khó đạt được sự tập trung bởi điều đó có nghĩa là phải bỏ đi một số thứ. Nó trái ngược với khuynh hướng marketing cơ bản nhất của chúng ta: nếu chúng ta thu hẹp danh mục sản phẩm, liệu chúng ta có thu hẹp cơ hội thu lợi nhuận? Câu trả lời là: Không nhất thiết như thế. Thường sẽ tốt hơn khi trở thành kẻ đứng thứ nhất đối với một loại sản phẩm nhỏ hơn là đứng thứ ba đối với một loại sản phẩm lớn. Ở vị trí thứ ba, chiến lược có thể phải bao gồm việc hạ giá, trong khi ở vị trí thứ nhất, bạn có thể tính phí trả thêm. Lịch sử cho thấy rằng, người ta sẵn sàng trả giá cao để trở thành số một bởi lợi nhuận cao hơn, và bởi nguy cơ hàng hóa hóa hầu như không tồn tại. Tuy nhiên, vị trí thứ hai cũng có thể sinh lợi, mặc dù có thị phần nhỏ hơn. Vị trí thứ ba, thứ tư hay thứ năm chỉ có thể xứng đáng với nỗ lực nếu bạn nghĩ bạn có những bước đi thực tế để một ngày nào đó sẽ vươn lên vị trí thứ hai. Nếu bạn không thể trở thành số một hay số hai? Hãy xác định lại loại sản phẩm của bạn. Sản phẩm phần mềm Framemaker chỉ trở thành số ba như một sản phẩm xử lý ngôn ngữ, nhưng với tư cách một phần mềm xuất bản văn bản, nó nhanh chóng trở thành số một, với doanh số tăng gấp đôi trước đó. Tất cả những điều Framemaker đã làm là thay đổi sự tập trung.

Cạnh tranh thúc đẩy sự chuyên môn hóa. Quy luật là “chỉ kẻ thích ứng nhất mới tồn tại được” và một công ty khôn ngoan nhất không chờ đến lúc bị thúc ép. Chẳng hạn, trong thế giới xe hơi đầy cạnh tranh, Volvo xây dựng thương hiệu chống đạn khi nó chuyển chiếc xế hộp nặng nề thành chiếc xe “an toàn” – lỗ hổng trên thị trường mà họ có thể nắm giữ trong nhiều năm. Liệu như thế đã đủ tốt cho Volvo? Rõ ràng là chưa, bởi gần đây Volvo vừa đưa vào danh mục sản xuất nhiều dòng xe quyến rũ, tốc độ cao. Thời gian sẽ trả lời câu hỏi liệu khái niệm hấp dẫn có phù hợp với khái niệm an toàn hay không. Trong quá trình cố gắng làm hài lòng mọi nhu cầu của khách hàng, Volvo có thể đang tự đẩy mình vào nguy cơ trở thành hãng xe hơi không thương hiệu.

BẠN ĐANG TRỒNG HAY THU HOẠCH THƯƠNG HIỆU?

Bậc thầy về thương hiệu David Aaker đã so sánh việc phát triển một thương hiệu với việc quản lý một khu dự trữ gỗ: trồng cây mới để thu lợi trong tương lai và thu hoạch cây già để thu lợi hôm nay. Áp dụng bí quyết này với thương hiệu, ta sẽ biết rõ cái nào là lợi nhuận hiện tại, cái nào là lợi nhuận tương lai. Những gì có vẻ như đang phát triển thương hiệu thực ra lại là đang thu hoạch thương hiệu. Hãy mở rộng dòng sản phẩm. Khi bạn có sản phẩm hay dịch vụ thành công, hãy sử dụng “đòn bẩy” thương hiệu để mở rộng nó thành một gia đình thương hiệu.

Mở rộng thương hiệu có ý nghĩa khi những phần bổ sung mới vào gia đình đó có tác dụng tăng cường ý nghĩa của thương hiệu, bổ sung khối lượng và định nghĩa vào bất cứ điều gì tạo nên sự khác biệt cho thương hiệu. Một ví dụ thú vị về việc phát triển thông qua mở rộng thương hiệu là Oxo Good Grips, dòng công cụ làm bếp thông minh mà mỗi sản phẩm bổ sung mới của nó củng cố “chủ quyền” đối với loại sản phẩm này.

Mở rộng thương hiệu ít có ý nghĩa khi chúng được thúc đẩy bởi mong muốn thu lợi nhuận ngắn hạn và không quan tâm đến sự tập trung. Lý do khiến việc này hấp dẫn là khả năng thu lợi trong ngắn hạn, thậm chí cả khi chúng làm suy yếu dần thương hiệu. Một ví dụ gần đây của việc không tập trung khi mở rộng thương hiệu là Cayenne, dòng xe thể thao (SUV) của Porsche. Trong một bước đi sai lầm, Porsche đã từ bỏ danh tiếng của mình – nhà sản xuất xe hơi thể thao cổ điển hàng đầu. Porsche cho rằng Cayenne là một bằng chứng về các sáng kiến của mình, song những người hâm mộ Porsche lại coi đó chỉ là hành động chộp giật nhằm thu lợi nhuận trong một thị trường mệt mỏi. Sau khi Porsche phát minh ra SUV, mọi người có thể coi đó là một sự đổi mới, nhưng rốt cuộc, việc này có vẻ như sự hám lợi – đặc biệt từ khi Porsche thu được lợi nhuận rất lớn. Tất nhiên, xe hơi mới vẫn sẽ bán chạy. Dòng xe Porsche có phong cách, động cơ và danh tiếng đáng ngưỡng mộ – tất cả những thứ có thể được “thu hoạch” thông qua việc mở rộng dòng sản phẩm. Nhưng câu hỏi đặt ra là, giờ đây Porsche đại diện cho cái gì?

Thậm chí trong giai đoạn phát triển nhất, nguyên tắc tập trung vẫn rất khó duy trì, đồng thời đòi hỏi sự trung thực, lòng dũng cảm và quyết tâm. Và khi một công ty đối mặt với áp lực ngày càng gia tăng từ kỳ vọng của cổ đông, sự bất đồng chính trị, cạnh tranh bất ngờ hay những thay đổi trong cách quản lý, sẽ có một sự thúc giục mở rộng dòng sản phẩm để thu lợi trong ngắn hạn, thậm chí đánh đổi cả vị thế trên thị trường. Hãy cưỡng lại sức cám dỗ ấy, bởi sự sống còn về lâu dài của thương hiệu phụ thuộc vào việc duy trì sự tập trung. Như chuyên gia về định vị Jack Trout từng đúc kết: “Khác biệt hay là chết.”

NGUYÊN TẮC 2: CỘNG TÁC

CẦN MỘT TẬP THỂ ĐỂ XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU

Trong cuốn sách The Nature of Economies (Bản chất các nền kinh tế), Jane Jacobs cho rằng sự phát triển kinh tế không đơn thuần chỉ là mở rộng, mà là sự khác biệt hóa xuất phát từ tính phổ quát, giống như sự phát triển mang tính tiến hóa hay phôi thai trong tự nhiên. Ngoài ra, theo Jane, sự khác biệt hóa phụ thuộc vào sự đồng phát triển – không một thực thể nào, dù thuộc tự nhiên hay nền kinh tế, có thể tiến hóa đơn lẻ.

Thương hiệu cũng không phát triển đơn lẻ. Nó là kết quả từ sự tương tác của hàng nghìn người qua một quãng thời gian dài. Xây dựng thương hiệu không chỉ đòi hỏi sự tham gia của các giám đốc và chuyên gia marketing trong lĩnh vực quản lý thương hiệu, mà còn gồm hàng loạt công ty tư vấn chiến lược, hãng thiết kế, quảng cáo, hãng nghiên cứu thị trường, công ty quan hệ công chúng, nhà thiết kế công nghiệp, nhà thiết kế môi trường, v.v… Nó cũng đòi hỏi những đóng góp giá trị của chủ doanh nghiệp, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối tác, cổ đông và khách hàng – toàn bộ cộng đồng xây dựng thương hiệu.

Ngày nay, việc xây dựng thương hiệu có đôi chút giống với việc xây một nhà thờ lớn thời Phục hưng. Để hoàn thành một công trình kiến trúc đồ sộ, chúng ta cần tới hàng trăm người thợ cùng làm việc trong nhiều năm trời, thậm chí là gồm nhiều thế hệ. Mỗi người thợ đóng góp một phần vào công trình – một nét chạm trổ, một ô cửa sổ, một bức bích họa, một mái vòm – và luôn chú tâm vào hiệu quả tổng thể. Tương tự vậy, ngày nay rất nhiều thương hiệu quá lớn và phức tạp đến nỗi không thể tóm gọn trong quyền quản lý của một người hay một bộ phận. Chúng cần tới một nhóm các chuyên gia, đòi hỏi có sự chia sẻ ý tưởng và phối hợp nỗ lực xuyên suốt một mạng lưới sáng tạo.

Bậc thầy về quản trị Peter Drucker vẫn giữ quan điểm cho rằng sự thay đổi quan trọng nhất trong thế giới kinh doanh ngày nay là từ “tư hữu” sang “đối tác”, và từ “các nhiệm vụ cá nhân” sang “cộng tác”. Ông cho rằng một công ty thành công không phải nhờ sở hữu nhiều bộ óc, mà là các bộ óc đó hoạt động ăn ý với nhau. Các giám đốc thương hiệu và hãng truyền thông đang thích ứng với thách thức này bằng nhiều cách thức thú vị khác nhau.

NHỮNG TÍNH CHẤT CỘNG TÁC MỚI

Ngày nay có ba mô hình cơ bản về cộng tác quản trị thương hiệu, đó là: (1) thuê ngoài thương hiệu từ một đầu mối cung cấp dịch vụ toàn diện; (2) thuê ngoài thương hiệu từ một công ty chuyên trách về thương hiệu; (3) quản lý thương hiệu nội bộ bằng một nhóm marketing hợp nhất. Cả ba mô hình trên đều là phản ứng đón đầu trước những rắc rối vì chúng ta biết rằng quản trị thương hiệu là một hoạt động mạng lưới. Hãy cùng chúng tôi chứng minh điều này.

Mô hình thứ nhất, đầu mối cung cấp dịch vụ toàn diện có nguồn gốc từ việc xây dựng thương hiệu trong những năm đầu thế kỷ XX, khi mà các công ty chuyển giao phần lớn các mối liên hệ của mình cho một công ty độc lập, thường là công ty quảng cáo. Công ty quảng cáo sẽ điều hành việc nghiên cứu, phát triển chiến lược, đưa ra các chiến dịch và cân bằng kết quả. Lợi ích chính của nó là sự hiệu quả, vì một người thuộc công ty khách hàng có thể kiểm soát toàn bộ nỗ lực xây dựng thương hiệu. Việc xây dựng thương hiệu và tìm kiếm đầu mối cung cấp dịch vụ toàn diện đang ngày càng trở nên phức tạp. Đầu mối cung cấp dịch vụ toàn diện hiện nay không đơn thuần chỉ là một hãng đa ngành hay một công ty cổ phần với nhiều công ty chức năng thành viên. Ưu điểm của một đầu mối cung cấp dịch vụ toàn diện là khả năng nhất thể hóa thông điệp thông qua các phương tiện truyền thông, và nới lỏng sự quản lý đối với khách hàng. Hạn chế của nó là có rất nhiều nguyên tắc khác nhau nhưng không phải lúc nào cũng tốt nhất, và hệ quả là công ty phải nhượng lại quyền quản lý thương hiệu cho công ty đầu mối.

Mô hình thứ hai, công ty thương hiệu là một biến thể của khái niệm đầu mối cung cấp dịch vụ toàn diện. Với mô hình này, khách hàng làm việc với một công ty chủ đạo (công ty quảng cáo, hãng thiết kế, quan hệ công chúng, hãng chiến lược hoặc công ty thương hiệu khác), quy tụ một nhóm các chuyên gia làm việc cho thương hiệu đó. Công ty thương hiệu chỉ đạo dự án và thậm chí còn hoạt động như một nhà thầu, tập hợp các công ty khác làm tiểu thầu. Ưu điểm của mô hình này là khả năng nhất thể hóa thông điệp qua các phương tiện truyền thông đại chúng và sự tự do hợp tác với các chuyên gia tài ba nhất. Hạn chế của nó là việc quản lý thương hiệu vẫn tập trung nhiều vào công ty thương hiệu hơn là công ty khách hàng.

Mô hình thứ ba, nhóm marketing hợp nhất, có nhiều điểm tương đồng với mô hình thuê ngoài truyền thống. Nó nhìn nhận việc xây dựng thương hiệu như là hoạt động mạng lưới mang tính liền mạch cần được điều hành trong nội bộ công ty. Trong mô hình này, các bộ phận chuyên nghiệp được chọn lựa trên nguyên tắc “nhóm cao cấp” được “huấn luyện” bởi một nhà quản trị thiết kế của công ty. Ưu điểm của mô hình này là khả năng nhất thể hóa thông điệp thông qua các phương tiện truyền thông đại chúng, sự tự do cộng tác với các chuyên gia tài ba nhất, và cả sự quản lý mang tính nội bộ. Lợi ích cuối cùng rất quan trọng, vì nó mang ý nghĩa sự am hiểu về thương hiệu có thể được tích lũy trong công ty thay vì biến mất đằng sau cánh cửa xoay cùng với công ty cuối cùng làm việc với nó. Hạn chế của mô hình này là đòi hỏi phải có một nhóm marketing nội bộ hợp nhất đủ mạnh để điều hành nó.

Tất nhiên là, dường như cả ba mô hình mang tính cộng tác trên đều có vẻ dễ hiểu nhưng thực chất việc thực hiện lại không hề đơn giản như vậy. Các công ty hiện nay đang cố gắng kết hợp các mặt tích cực của cả ba mô hình khi mò mẫm trên con đường tìm kiếm một mô hình cộng tác mới. Khi những con đường tìm kiếm mô hình mới vẫn còn đang gặp nhiều khó khăn thì các công ty lại không nhận ra rằng một cuộc cách mạng trong xây dựng thương hiệu đang tới gần.

LỜI NGỢI CA DÀNH CHO HOLLYWOOD

Theo cáo cáo mới nhất của McKinsey, nền kinh tế sắp tới sẽ chứng kiến sự phát triển quan trọng trong mạng lưới các tổ chức – các nhóm công ty hợp tác “đã được phân loại” về mặt giá trị trong quá trình phân phối sản phẩm và dịch vụ tới tay khách hàng. Bằng cách sở hữu ít tài sản hơn và thúc đẩy nguồn lực của các công ty đối tác, những mạng lưới phân phối này đòi hỏi chi phí đầu tư thấp song thu lại lợi nhuận bình quân cho người lao động cao hơn, và các rủi ro từ sự thiếu ổn định của thị trường được chia đều cho các công ty thuộc mạng lưới.

Tổ chức mạng lưới không phải là mới; có một mô hình thành công đã tồn tại từ nhiều năm nay. Đó là Hollywood.

Nửa thế kỷ trước, những hãng phim nổi tiếng ở Hollywood không chỉ sở hữu các trường quay và phòng thu riêng cần thiết cho các bộ phim mà còn có các nhà sản xuất, đạo diễn, biên kịch, diễn viên, quay phim, nhạc sỹ, chuyên gia quan hệ công chúng và các nhà phân phối riêng cho hãng. Thậm chí một số hãng còn xây dựng cả một hệ thống nhà hát chuyên dụng. Khi những cỗ máy sản xuất hàng loạt bộ phim kiểu “mỳ ăn liền” kèm theo chi phí đang gia tăng, thì việc sản xuất phim bắt đầu chuyển dần từ các tác phẩm thủ công sang sản phẩm thương mại. Các hãng độc lập sớm đúc kết ra phương pháp để đánh bại các hãng phim lớn bằng cách sản xuất những bộ phim “nhỏ” chất lượng cao và chi phí thấp.

Vậy điều gì xảy ra sau đó? Các hãng phim lớn học hỏi từ các hãng nhỏ và bắt đầu phân loại các công ty hàng đầu. Với việc chuyển đổi sang mô hình mạng lưới, các hãng phim có thể tận dụng những bộ óc tài năng trong công ty cho mỗi dự án để tạo ra những sản phẩm độc đáo và loại trừ chi phí không cần thiết. Quá trình chuyển đổi từ tác phẩm sang hàng hóa khích lệ sự phát triển của một cộng đồng thợ thủ công song không hề giống những nhóm thợ phát triển thời kỳ xây dựng nhà thờ ở châu Âu trước kia. Giống như đội ngũ xây dựng nhà thờ, các chuyên gia Hollywood không coi mình là những người thợ mà là những chuyên gia làm việc trong một mạng lưới sáng tạo.

Hollywood không phải là duy nhất mà chỉ điển hình hơn các ngành công nghiệp khác. Trong thập niên 1980, Thung lũng phần mềm Silicon phải đối mặt với một thách thức tương tự khi bị Nhật Bản đe dọa qua mặt bằng việc ký kết các hợp đồng nhượng quyền vi mạch, tạo ra các bản sao và bán phá giá chính những mặt hàng đó. Các công ty trong Thung lũng đã nhanh chóng phát hiện ra giá trị của sự mở rộng cộng tác, sản xuất những hệ thống, thành phần tiên tiến hơn và nhanh chóng bỏ xa những công ty bắt chước.

Vào giữa thập niên 1990, tôi vinh dự là thành viên của một nhóm cấp cao triển khai Netscape Navigator cùng những sản phẩm và dịch vụ liên quan. Công ty của tôi phát triển biểu tượng cho Navigator cùng những sản phẩm và dịch vụ liên quan, trong khi các công ty khác, bao gồm một công ty quảng cáo, một hãng thiết kế web, một công ty quan hệ công chúng và một hãng thiết kế quảng cáo cùng hợp tác để triển khai nhanh chóng sản phẩm. Ví dụ điển hình về “tiến trình song song” này cho thấy sự cộng tác có thể không chỉ đem lại chất lượng mà còn có cả tiến độ nhanh chóng.

Netscape thành lập năm 1994, ra mắt thị trường năm 1995 và được sáp nhập cùng công ty cung cấp dịch vụ Internet toàn cầu AOL (American online) năm 1999. Trong khoảng thời gian ngắn đó, công ty đã tung ra hàng chục sản phẩm và thay đổi định hướng của công nghệ máy tính.

Nhờ có mô hình Hollywood, các nhà quản lý thiết kế ngày nay biết cách hợp tác cùng các chuyên gia tài năng, khích lệ họ cộng tác làm việc có hiệu quả, thậm chí là hăng say, rồi giải tán họ ngay khi dự án hoàn tất, và chỉ tái tập hợp họ cho một cơ cấu mới thuộc dự án tiếp theo. Bài học đó không hề thừa đối với các ngành công nghiệp khác. Ngay lập tức, mỗi công việc kinh doanh dựa trên trí óc sẽ học hỏi phần nào đó mô hình của Hollywood, và những năm sau này, rất nhiều người không ngần ngại thừa nhận câu nói của Noel Coward: “Làm việc thú vị hơn cả trò chơi”.

SỨC MẠNH CỦA CÁC NGUYÊN MẪU

Không phải tất cả các bộ phim của Hollywood đều là đỉnh cao, nhưng rất ít trong số đó được đánh giá là bộ phim bom tấn. Để thoát khỏi định mệnh đáng buồn này, các hãng phim thường sử dụng các nguyên mẫu – như kịch bản và bản thảo. Kịch bản là nguyên mẫu của câu chuyện và bản thảo là nguyên mẫu của sản phẩm. Bất kỳ rắc rối lớn nào trong phim đều có thể sửa chữa được trong nguyên mẫu, trước khi chi phí được đưa ra. Kịch bản và bản thảo khi được chấp thuận đều khiến cho guồng máy hợp nhất, từ đạo diễn tới những người chịu trách nhiệm thấp hơn.

Các dự án xây dựng thương hiệu cũng sử dụng các mô hình chuẩn. Thay vì một kịch bản, các cộng tác viên thương hiệu dựa vào bản thiết kế tổng thể; thay vì bản thảo, họ sử dụng sơ đồ thiết kế hay bản phác họa. Điều gì khiến cho mô hình chuẩn có được sức mạnh đến như thế? Tom Kelly, giám đốc công ty thiết kế công nghiệp IDEO, giải thích rằng vì nó khiến cho các cộng tác viên có trải nghiệm “y như thật”. Mỗi thành viên trong nhóm, từ giám đốc thương hiệu cho đến nhà thiết kế, có thể ngay lập tức hình dung khái niệm có phù hợp với thực tiễn hay không. Không một lời nói hay cái giơ tay nào có thể hoàn thành điều kỳ diệu này bằng các nguyên mẫu.

Các mô hình chuẩn cũng có thể loại bỏ những thứ “quan liêu” trong các tài liệu về marketing. Thay vì bắt đầu với một danh sách các đặc tính và làm việc hướng tới một tư tưởng chung, các thành viên trong nhóm có thể tiến thẳng đến tư tưởng chung đó, rồi sau đó sẽ bổ sung những đặc tính cần thiết để hỗ trợ nó. Và nếu tư tưởng đó có vẻ như không khả thi? Thì khi đó, nó chỉ là ý tưởng, và hãy bắt đầu bằng một ý tưởng khác. Do một thương hiệu là cảm nhận chủ quan của một người về sản phẩm, dịch vụ hay công ty, cảm nhận là cách nhanh nhất để đạt được tới điều đó. Các nguyên mẫu tạo ra sân chơi cho các ý tưởng hợp tác, mở ra một không gian cho bộ óc sáng tạo phát huy khả năng.