Kinh doanh - đầu tư

Hùng Mạnh Hơn Sau Khủng Hoảng

Hung manh hon sau khung hoang - Ian I. Mitroff1. THÔNG TIN SÁCH/EBOOK

Tác giả : Ian I. Mitroff

Download sách Hùng Mạnh Hơn Sau Khủng Hoảng ebook PDF/PRC/EPUB/MOBI. Tải miễn phí, đọc online trên điện thoại, máy tính, máy tính bảng.

Danh mục : SÁCH KINH DOANH

Đọc thử Xem giá bán

2. DOWNLOAD

File ebook hiện chưa có hoặc gặp vấn đề bản quyền, Downloadsach sẽ cập nhật link tải ngay khi tìm kiếm được trên Internet.

Bạn có thể Đọc thử hoặc Xem giá bán.

Bạn không tải được sách ? Xem hướng dẫn nhé : Hướng dẫn tải sách


3. GIỚI THIỆU / REVIEW SÁCH

Tại sao một số công ty hùng mạnh hơn sau khủng hoảng?

Khủng hoảng là biến cố đặc biệt đe dọa sự tồn tại của các công ty hay tổ chức. Nó gây ra những tổn thất về tài sản cũng như tổn hại nghiêm trọng đến hình ảnh và uy tín của tổ chức đó Không chỉ tác động đến tài sản, thương hiệu, uy tín, hầu hết các cuộc khủng hoảng đều ảnh hưởng lớn tới con người, thậm chí khiến suy sụp tinh thần. Để tránh được những cuộc khủng hoảng nghiêm trọng dẫn đến tổn thất nặng nề, các doanh nghiệp cần tìm ra những phương pháp hiệu quả nhất cho riêng mình.

Hùng mạnh hơn sau khủng hoảng chỉ ra những thách thức cơ bản mà tất cả các tổ chức công và tư, lợi nhuận và phi lợi nhuận, cần đối mặt và vượt qua nếu muốn tồn tại trong xã hội hiện tại, và đồng thời cũng đưa ra những giải pháp tốt nhất cho những thách thức đó. Hùng mạnh hơn sau khủng hoảng chính là tất cả những gì tất cả các doanh nghiệp cần để củng cố và phát triển bản thân hơn nữa.

Tác giả của cuốn sách – Ian I. Mitroff – được coi là cha đẻ của quản lý khủng hoảng hiện đại. Ông là giáo sư trường Kinh doanh Marshall thuộc Đại học Bắc California, đồng thời là tác giả nhiều cuốn sách về khủng hoảng như: Managing Crises Before They Happen, The Essential Guide to Managing Corporate Crises… Trong Hùng mạnh hơn sau khủng hoảng, ông nêu ra bảy năng lực mà mọi tổ chức đều cần để vươn lên và phát triển bền vững hơn sau mỗi cuộc khủng khoảng, đó là:

+ Cảm nhận đúng: Quản lý khủng hoảng hiệu quả đòi hỏi phải có năng lực cảm xúc tốt

+ Tư duy đúng: Khủng hoảng đòi hỏi chúng ta phải có năng lực tư duy sáng tạo và lý trí. Điều này có nghĩa là chúng ta phải có năng lực tư duy ‘‘bên ngoài cái hộp”!

+ Tinh thần đúng: Quản lý khủng hoảng hiệu quả đòi hỏi khả năng đặc biệt về tinh thần, hay còn gọi là IQ tinh thần.

+ Kỹ năng xã hội và chính trị phù hợp: Quản lý khủng hoảng hiệu quả đòi hỏi phải có chỉ số IQ xã hội và chính trị đặc biệt.

+ Kỹ thuật đúng: Khủng hoảng đòi hỏi chúng ta phải biết lượng thông tin tổng hợp với những kỹ năng tổng hợp; đó là chỉ số IQ kỹ thuật.

+ Tích hợp đúng: Quản lý khủng hoảng đòi hỏi chúng ta phải tích hợp với những chỉ số IQ được đề cập ở trên.

+ IQ mỹ học tốt: Cập nhật kiến thức và các chỉ số IQ mới là những yếu tố cần thiết; đây là chỉ số IQ mỹ học, vì nó giúp chúng ta nhìn nhận thế giới theo một cách khác.

Hùng mạnh hơn sau khủng hoảng thật sự là cuốn cẩm nang cần thiết để các doanh nghiệp có thể tiếp tục phát triển và tăng trưởng bền vững trong xã hội nhiều biến động và khủng hoảng hiện nay. Hãy khám phá và tìm thấy cho riêng mình những cách thức quản lý khủng hoảng hiệu quả nhất.

Lời mở đầu

Các tổ chức và thể chế của Mỹ đang gánh chịu những tổn thất nghiêm trọng về vật chất, trí tuệ, đạo đức và tinh thần. Thứ nhất, quy trình hoạt động, nhà máy và cơ sở hạ tầng của những tổ chức này là mục tiêu của những vụ khủng bố trực tiếp và nguy cơ bạo lực. Thứ hai, cơ sở trí tuệ – mà các kế hoạch và quy trình liên quan đến khủng hoảng dựa vào đó – đã bị hủy hoại nghiêm trọng, điều này được thể hiện rõ trong những sự kiện gần đây. Thứ ba, giá trị đạo đức bị xói mòn bởi hàng loạt các vụ tai tiếng trước đây chưa từng xảy ra như Enron/Andersen, Martha Stewart, Tyco và các vụ tương tự. Và, thứ tư, tinh thần không những bị lãng quên, mà trên thực tế còn bị hủy hoại, ví như nhu cầu về tinh thần của nhân viên và khách hàng trong những tổ chức này. Tóm lại, các tổ chức và thể chế của Mỹ đang phải sống trong một thời gian dài khủng hoảng. Thực tế, trước đây, họ chưa từng sống trong tình cảnh như vậy.

Một cuộc điều tra do Tiến sỹ Murat Alpaslan, đồng nghiệp của tôi và tôi thực hiện đã chỉ ra rằng trước ngày 11 tháng 9, về cơ bản, các doanh nghiệp Mỹ vẫn chưa sẵn sàng đối mặt với khủng hoảng. Thậm chí, tồi tệ hơn, bốn năm sau ngày 11 tháng 9 hầu hết các doanh nghiệp Mỹ vẫn chưa chuẩn bị tâm lý ứng phó với khủng hoảng. Điều này trái ngược với những người từng trải qua những cuộc khủng hoảng lớn. Lúc nào cũng vậy, họ đều ước rằng mình đã chuẩn bị kỹ lưỡng hơn để có thể đối phó với những thách thức tột đỉnh của khủng hoảng.

Theo định nghĩa, khủng hoảng đối với một tổ chức là một biến cố đặc biệt đe dọa đến sự tồn tại của tổ chức đó. Ít nhất là, nó gây ra những tổn thất về tài sản cũng như tổn hại nghiêm trọng đến hình ảnh và uy tín của tổ chức đó. Nhưng những cá nhân, tổ chức và xã hội vượt qua được cuộc khủng hoảng đã rút ra những bài học lớn, và thậm chí, họ còn vươn mình mạnh mẽ và bền vững hơn thời kỳ trước đó.

Thật không may, đa số các nhà quản trị và các tổ chức chỉ chuẩn bị kỹ lưỡng để đối phó với một loại khủng hoảng nhất định, chủ yếu là các vụ hỏa hoạn và thiên tai. Một số ít tổ chức thậm chí còn sẵn sàng đối mặt với những nguy cơ tổn hại trực tiếp đến hoạt động kinh doanh chủ đạo của họ, như thực phẩm bị hỏng hay bị xáo trộn. Hơn nữa, những doanh nghiệp có được tâm lý chuẩn bị như vậy hầu hết đều thuộc các ngành sản xuất cơ bản như thực phẩm và dược.

Cuốn sách Hùng mạnh hơn sau khủng hoảng chỉ ra bảy thách thức cơ bản mà tất cả các tổ chức công và tư, lợi nhuận và phi lợi nhuận, đều cần phải đối mặt và vượt qua nếu muốn tồn tại trong cuộc sống hiện tại. Để có thể đối mặt và vượt qua những thách thức này, những tổ chức thành công sau cuộc khủng hoảng đã nghiên cứu và áp dụng bảy bài học thiết yếu, dù không thể hoàn toàn làm chủ chúng. Những bài học này có thể giúp chúng ta dự đoán, lên kế hoạch và đối phó với những cuộc khủng hoảng, vốn là điều không thể tránh khỏi trong thế giới ngày nay.

Bảy bài học thiết yếu giúp vượt qua những thách thức trong quá trình quản lý khủng hoảng

Các cuộc khủng hoảng đòi hỏi chúng ta phải phát triển và thực hành những bài học sau:

  1. Cảm nhận đúng

Các cuộc khủng hoảng sẽ gây tổn hại lớn đến cảm xúc, do vậy, để có thể đối phó với khủng hoảng cần có năng lực cảm xúc đặc biệt, hay chỉ số IQ cảm xúc. Quản lý khủng hoảng (QLKH) hiệu quả đòi hỏi phải có năng lực cảm xúc tốt (ví dụ như sự nhạy cảm) và độ co giãn cảm xúc; nếu không có những năng lực này, hầu hết mọi người không có khả năng dự đoán được sự xuất hiện của những cuộc khủng hoảng nghiêm trọng, còn những người khác sẽ không có năng lực cảm xúc trong cuộc sống.

  1. Tư duy đúng

Khủng hoảng đòi hỏi chúng ta phải có năng lực tư duy sáng tạo và lý trí, nghĩa là chúng ta phải có năng lực tư duy ‘‘bên ngoài cái hộp”! Quản lý khủng hoảng hiệu quả yêu cầu phải có chỉ số IQ sáng tạo cao.

  1. Cảm nhận đúng

Quản lý khủng hoảng hiệu quả đòi hỏi khả năng đặc biệt về tinh thần, hay còn gọi là IQ tinh thần. Không có IQ này, cuộc chiến chống lại khủng hoảng sẽ trở nên vô nghĩa. Nhiều người đã mất đi ý chí và mục tiêu cuộc sống; nói tóm lại, hầu hết những cuộc khủng hoảng tàn khốc sẽ kéo theo một cuộc khủng hoảng khác, âm thầm hủy hoại sự tồn tại của chúng ta. Không gì có thể hủy hoại tâm hồn bằng sự tàn phá của khủng hoảng.

  1. Kỹ năng xã hội và chính trị phù hợp

Quản lý khủng hoảng hiệu quả đòi hỏi phải có chỉ số IQ về xã hội và chính trị đặc biệt. Điều này hoàn toàn cần thiết nếu chúng ta mong muốn trở thành người đi đầu trong quản lý khủng hoảng.

  1. Kỹ thuật đúng

Khủng hoảng đòi hỏi chúng ta phải biết được lượng thông tin tổng hợp với những kỹ năng tổng hợp; đó là chỉ số IQ kỹ thuật. Ví dụ, để có thể lừa gạt nhóm khủng bố, chúng ta phải học cách nghĩ giống như một kẻ hoảng loạn nhưng có kiểm soát để không trở thành một kẻ khủng bố đầy toan tính, hay một kẻ thần kinh không ổn định.

  1. Tích hợp đúng

Quản lý khủng hoảng đòi hỏi chúng ta phải tích hợp với những chỉ số IQ được đề cập ở trên; do vậy, chỉ số IQ tích hợp rất cần thiết. Nhận thức được điều này và làm sao để có được chỉ số IQ tích hợp là một trong những điểm quan trọng nhất và nổi bật nhất của cuốn sách này.

  1. Chuyển giao đúng

Cuốn sách này không chỉ đề cập vấn đề quản lý khủng hoảng mà còn chỉ ra một số kỹ năng cần thiết trong nền kinh tế toàn cầu. Nếu không có chỉ số IQ tích hợp thì ngày càng có nhiều người lao động trí óc và chuyên gia bị mất việc; không có chỉ số IQ tích hợp, nước Mỹ sẽ có tỷ lệ thất nghiệp lớn hơn. Cập nhật kiến thức và các chỉ số IQ mới là những yếu tố cần thiết; tôi gọi đây là chỉ số IQ mỹ học, vì nó giúp chúng ta nhìn nhận thế giới theo một cách khác.

Quản lý khủng hoảng không chỉ cần thiết cho các doanh nghiệp mà còn là điểm mấu chốt mà ai cũng nhận ra – thật sự cần thiết cho cảm xúc, tinh thần và sự tồn tại của chúng ta. Không một cá nhân, doanh nghiệp, tổ chức, thể chế hay xã hội nào có thể tồn tại lâu dài mà không có chiến lược quản lý khủng hoảng.

Nội dung cuốn sách

Chương 2 chỉ ra thách thức lớn mà các cá nhân và doanh nghiệp thành công sau khủng hoảng đều phải đối mặt. Chương 3 đề cập một trường hợp ngoại lệ duy nhất, đó là những doanh nghiệp thành công phải đối mặt với hai thách thức có mối liên hệ mật thiết với nhau. Ngoài ra, Chương 9 chỉ dẫn cách thức áp dụng những bài học này trong những tình huống trong một xã hội tổng thể. Làm chủ những thách thức này giúp chúng ta trở thành nhà quản lý khủng hoảng đi đầu trong tổ chức của mình.

Cuốn sách này dựa trên kết quả thu được từ những cuộc phỏng vấn thực hiện trước ngày 11 tháng 9, thời điểm ngay sau đó và ba năm tiếp theo.

Ngoài ra, cuốn sách còn dựa vào hàng loạt những cuộc phỏng vấn với các chính trị gia, quan chức chính phủ, lãnh đạo doanh nghiệp, nhà quản lý cấp cao, những người dân thường và thành viên của các tổ chức vì lợi ích cộng đồng. Ngoài ra, cuốn sách ra đời dựa trên những nghiên cứu kéo dài hơn 25 năm trong lĩnh vực quản lý khủng hoảng mà tôi là một trong số những người sáng lập.

Tất cả các trường hợp được miêu tả trong cuốn sách này đều dựa trên những tình huống có thật. Tuy nhiên, tên địa điểm, tên người và tổ chức đã được thay đổi hay kết hợp để tạo nên những tình huống hỗn hợp. Đặc biệt, trong thế giới ngày nay, các công ty vô cùng sợ hãi và ngần ngại tiết lộ những hành động tự bảo vệ mình. Nỗi sợ hãi của họ trở thành mục tiêu hàng đầu là hoàn toàn hợp lý.

Hùng mạnh hơn sau khủng hoảng không chỉ cung cấp những kiến thức cơ bản. Mặc dù cuốn sách đề cập những thông tin chi tiết liên quan đến quản lý khủng hoảng, nhưng trọng tâm của cuốn sách này lại là thái độ đúng đắn – triết lý cơ bản – rằng chúng ta cần phải không ngừng học tập nếu muốn quản lý khủng hoảng thành công. Thực ra, nếu không có những thái độ này, những vấn đề cơ bản của cuốn sách sẽ không còn ý nghĩa gì. Quá đi sâu vào những kiến thức cơ bản và bỏ qua thái độ, triết lý đúng đắn về quản lý khủng hoảng trong thực tế sẽ làm nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp, do vậy, chỉ khiến khủng hoảng trở nên trầm trọng hơn. Vì thế, cuốn sách này đi sâu lý giải bản chất của những hành vi hàng ngày. Nó xem xét và phê bình những giả định cơ sở của hành vi đó, tuy nhiên, điều đó không phải là một thách thức mà chính là những giả định trọng tâm trong chiến lược quản lý khủng hoảng. Nhấn mạnh vào những giả định là điểm khác biệt của cuốn sách này so với những cuốn sách khác cùng chủ đề.

Tôi chấp nhận phương thức tiếp cận này bởi vì quản lý khủng hoảng đang có nguy cơ ‘‘bị tiếp quản’’ bởi chiến lược quản lý rủi ro (QLRR) và hoạch định kinh doanh liên tục (HĐKDLT). Thực chất, QLKHvà HĐKDLT có nguy cơ làm giảm chức năng của QLKH trong các mô hình có cơ cấu rõ ràng và với những yêu cầu cụ thể.

Nhu cầu về cơ cấu và yếu tố tin cậy dẫn đến thực tế là có quá nhiều tổ chức nghiên cứu kỹ thuật QLRR và HĐKDLT. Không thể nói rằng QLRR và HĐKDLT là vô ích. Đúng hơn là, nếu không hiểu rõ những yêu cầu cụ thể của QLKH (xem Phụ lục B), QLRR và HĐKDLT sẽ gây ra nhiều tổn hại lớn. Nói cách khác, QLRR và HĐKDLT chưa phải là những chiến lược toàn diện và có hệ thống, đáp ứng chính xác những yêu cầu của QLKH.

Tôi cũng cần phải nhấn mạnh rằng chưa có bất cứ cá nhân hay tổ chức nào áp dụng những bài học này nhằm đối phó khủng hoảng. Thay vì điều đó, tôi đã tập hợp những bài học kinh nghiệm lớn rút ra từ những công ty và tổ chức quản lý khủng hoảng thành công. Do vậy, cuốn sách này sẽ đưa ra một chuẩn mực mà các tổ chức cần phải tuân theo.

Cuối cùng, cuốn sách này sử dụng rất nhiều biểu đồ và đồ thị. Tôi muốn nói thêm rằng bạn đọc không nên bối rối trước những biểu đồ này. Trong mọi trường hợp, tôi đã đơn giản hóa mọi biều đồ và đồ thị ở mức có thể. Một phần, bởi vì tôi vốn là kỹ sư kết cấu và kỹ sư kết cấu thường đưa ra nhiều hình ảnh minh họa giải thích những điều khó hiểu mà họ muốn đề cập.

ĐỌC THỬ

1. Xã hội khủng hoảng

Những giáo lý về thời kỳ bình yên trong quá khứ không còn phù hợp với thời kỳ giông bão hiện tại. Tình hình thực tế ngày càng trở nên khó khăn và chúng ta phải cảnh tỉnh mọi người về điều đó. Vì tình thế của chúng ta giờ đây không còn như trước, do vậy, chúng ta phải thay đổi tư duy.

— Abraham Lincoln, ký ngày 2 tháng 7 năm 1862,

Đạo luật Morril cấp đất công cho các trường Đại học.

 

Luận cứ

  1. Hơn một năm qua, số lượng các cuộc khủng hoảng nghiêm trọng ngày càng gia tăng mạnh. Thậm chí, đáng ngại hơn, số lượng các cuộc khủng hoảng trong thời kỳ này còn lớn hơn nhiều so với cùng kỳ của 20 năm trước đây.
  2. Số lượng các cuộc khủng hoảng không chỉ tăng mạnh mà thậm chí còn đáng ngại hơn là tỷ lệ gia tăng ngày càng cao. Hơn nữa, khoảng cách về thời gian và địa lý giữa các cuộc khủng hoảng ngày càng thu hẹp.
  3. Bên cạnh tỷ lệ tăng trưởng cao, phạm vi và mức độ lan truyền của khủng hoảng đang ở mức báo động đặc biệt. Không một ngành, thể chế hay bộ phận xã hội nào nằm ngoài phạm vi ảnh hưởng này. Mọi ngành, gần như là mọi thể chế và tầng lớp xã hội, đều đối mặt với sự tàn phá của khủng hoảng. Xã hội của chúng ta phải gánh chịu hậu quả của những cuộc khủng hoảng này. Điều lo sợ nhất là chúng ta đang sống trong một xã hội rất dễ bị tác động bởi khủng hoảng – đó là những cuộc khủng hoảng quy mô lớn có nguy cơ tồn tại lâu dài và trở thành một đặc tính không thể tách rời trong xã hội hiện đại.
  4. Những biến cố thậm chí còn đáng lo ngại hơn đang xảy ra. Bản chất của các cuộc khủng hoảng đó là, các loại hình khủng hoảng và đặc tính luôn thay đổi đột ngột. Các cuộc khủng hoảng trỗi dậy từ ‘‘những sự cố thông thường về hệ thống’’ ‒ sự đổ vỡ về hệ thống không được báo trước bởi tính phức tạp của hệ thống công nghệ hiện đại (ví dụ, Chernobyl) – cho đến sự suy yếu của các tổ chức, thể chế và thậm chí ngay cả trong lòng xã hội (ví dụ, ngày 11 tháng 9). Chúng bắt nguồn từ những sự cố thông thường về hệ thống dẫn đến những sự cố bất thường về hệ thống – rồi đến những thảm họa được dự báo trước.
  5. Những sự cố thông thường về hệ thống cũng thay đổi đột ngột. Cách đây 20 năm, những sự cố thông thường chủ yếu xảy ra tại những công ty hay ngành nghề đơn lẻ. Giờ đây, bởi sự liên kết và tương tác lẫn nhau trong xã hội hiện đại, những sự cố thông thường diễn ra giữa các ngành nghề và các thành phần xã hội khác nhau.
  6. Phương thức quản lý truyền thống có nhiều hạn chế trong việc khắc phục những thảm họa được dự báo trước. Hình thức quản lý này chỉ có thể xử lý những sự cố thông thường về hệ thống. Thực vậy, phương thức quản lý truyền thống là một tác nhân chính làm nảy sinh vấn đề – đó không phải là giải pháp. Kết quả là, cần phải có phương thức quản lý khủng hoảng (QLKH) toàn diện hơn.
  7. Giờ đây, việc nhìn nhận yếu tố bất thường theo hướng mới là điều hoàn toàn bình thường.

Rất lâu trước khi bước vào phòng làm việc, Mary Douglas, CEO của Rural Books, nghe thấy chuông điện thoại của cô ấy không ngừng reo. Điều đó thường khiến mọi người cảm thấy khó chịu và lo ngại. Khi bước đến cửa văn phòng làm việc, Mary thấy máy trả lời của cô đỏ rực như cây Noel. Công suất bị quá tải. Cô đã có 16 cuộc gọi, và lúc đó thậm chí chưa đến 6:30. Đó không phải là một điềm tốt. Thực tế, đó là khởi đầu của một cơn ác mộng dài.

Cuộc khủng hoảng lớn xảy ra tại Rural Books

Cách đây mười năm, với trụ sở chính đặt tại Montana, Mary đã thành lập chuỗi sách về nông thôn (RB). RB, những người hâm mộ gọi như vậy, đã cho ra đời một loạt các cuốn sách và chỉ dẫn rất thành công về cách phân biệt và chế biến các món ăn với các loại quả dại, các loại hạt, quả dâu và những loại quả tương tự. Tất cả các cuốn sách và chỉ dẫn đều vô cùng quen thuộc với cả những người dân ở nông thôn và thành thị.

Vào những ngày cuối tuần, hàng nghìn người đi bộ vào rừng và mang theo những cuốn RB mà họ tin tưởng. Những cuốn sách và chỉ dẫn này không những rất gọn nhẹ mà còn dễ dàng mang theo và sử dụng. Ví dụ, có thể mang những ba lô có quai đeo và để những cuốn sách này vào trong đó. Chúng cũng được thiết kế và sản xuất nhằm đáp ứng những yêu cầu cực kỳ khắt khe. Đa số chúng được thiết kế rời nhau và dễ sử dụng. Những cuốn sách này không những chỉ ra những loại củ quả nào ngon và có thể ăn được mà còn ghi rõ những nơi có thể tìm thấy chúng. Những cuốn RB đặc biệt nổi tiếng vì hình ảnh rõ ràng và dễ hiểu, phân biệt những loại rau củ quả dại an toàn có thể ăn được với những loại không thể ăn được. Những loại rau củ quả an toàn được ghi nhãn rõ ràng và liệt kê trong một trang và những loại không an toàn được liệt kê trong một trang hoàn toàn khác. Thậm chí, các trang này còn có những màu sắc khác nhau: màu xanh chỉ sự an toàn và màu đỏ báo động mức độ nguy hiểm hay không an toàn. Bằng cách này, RB đảm bảo không có bất cứ sự nhầm lẫn nào xảy ra. Trong khoảng thời gian mười năm tồn tại của RB, chưa từng một ai bị bệnh khi làm theo những chỉ dẫn trong những cuốn sách này.

Mary nhấc điện thoại. Robert Turnbull, phó Chủ tịch phụ trách điều hành kiêm trưởng khu vực Bờ biển phía Đông của RB, đang ở đầu dây bên kia. Ông ấy vừa hét lên vừa lầm bầm trong điện thoại. Có thể dễ dàng nhận thấy sự hoảng sợ và lo lắng trong giọng nói của ông ấy. Mặc dù Robert vốn là người điềm tĩnh và dễ chịu, nhưng vẫn dễ dàng nhận ra những thay đổi lớn trong hành vi của ông. Thực tế, Mary chưa từng thấy Robert căng thẳng như vậy trong khoảng thời gian họ làm việc cùng nhau.

‘‘Mary, sáng nay cô có xem kênh truyền hình CNN không? Họ đang đưa một câu chuyện nhằm quy trách nhiệm cho chúng ta về cái chết của một gia đình có bốn người. Bố mẹ khoảng 30 tuổi; bọn trẻ khoảng hai hay ba tuổi. CNN cũng đang lên tiếng rằng chúng ta phải có trách nhiệm đối với những căn bệnh nghiêm trọng của nhiều người khác nữa.

‘‘CNN đưa tin rằng mọi người ngày càng bị bệnh trầm trọng sau khi ăn phải những loại quả độc. Họ buộc tội chúng ta đã dán nhãn nhầm một số trang trong những cuốn sách này. Họ cũng đưa ra một vài luận điệu vô lý. Họ đang nói về hiện tượng sản phẩm bị xáo trộn. Thật vớ vẩn, chúng ta không sản xuất ra thực phẩm hay các loại dược phẩm. Vậy thì chúng ta trộn với cái gì?

‘‘Đó là tất cả những điều mà tôi có thể nói với cô vào thời điểm này. Bản thân tôi cũng không biết gì thêm. Tôi có thể để bộ phận sản xuất và an ninh kiểm tra lại, nhưng trong khi chờ đợi chúng ta phải nói và làm gì? Tôi đã nhận được điện thoại từ CNN, tờ Wall Street Journal, tờ New York Times, các nhà môi giới đầu tư của chúng ta và nhiều người khác. Nơi đây giờ hoàn toàn trở thành địa ngục. Họ đưa ra những câu hỏi khó mà tôi không có câu trả lời như: “Đó có phải là một nhóm khủng bố, một nhóm nhân viên ngầm phá hoại hay không? Ông có thể chỉ ra còn có những khả năng nào có thể xảy ra vào thời điểm này hay không? Đó có phải là một hành động phá hoại có chủ định hay không? Những báo cáo liên quan đến tình hình lao động tại RB có đúng không?’ Chúng ta phải nói và làm gì? Tôi cần sự giúp đỡ khẩn cấp!’’

Tâm trí của Mary quay cuồng. Giờ đây, cô chỉ có thể nói: ‘‘Tôi sẽ trở lại vấn đề này sau”. RB đã chuẩn bị đối phó với những tình huống như hỏa hoạn và đám cháy có thể thiêu rụi toàn bộ văn phòng và cơ sở sản xuất, nhưng không phải cho những tình huống như thế này. Khả năng các sản phẩm bị xáo trộn chưa bao giờ xuất hiện trong tâm trí của Mary, huống hồ là khủng bố và các nhóm nhân viên ngầm phá hoại công ty. Thế nhưng, cô nhớ lại rằng các nhóm hoạt động môi trường cực đoan gần đây đã buộc tội RB đang hủy hoại môi trường bởi vì tất cả những nhân viên của RB đang chà đạp lên những mảnh đất còn nguyên sơ – hay họ gọi là ‘‘yêu thích cái chết’’. Vài người từng gửi thư đe dọa đến RB, nhưng cô ngay lập tức loại ra khỏi đầu và coi đó là những hành động kỳ quặc. Cô nhớ lại những nhóm dân quân địa phương cũng từng có những lời lẽ đe dọa bởi vì có quá nhiều người đến gặp họ và phàn nàn về những vấn đề này.

‘‘Ôi lạy Chúa’’, Mary hoảng hốt, ‘‘Tôi sẽ phải làm gì bây giờ? Tôi không biết phải bắt đầu từ đâu’’.

Tại sao RB không thể đối phó được một cuộc khủng hoảng nghiêm trọng

Vì Mary và nhóm quản lý cấp cao chưa bao giờ được đào tạo toàn diện về quản lý khủng hoảng (QLKH) nên họ không thể có lối tư duy “bên ngoài chiếc hộp”. Kết quả là, họ không thể tưởng tượng và dự đoán được biến cố sản phẩm bị xáo trộn lại xảy ra trực tiếp với hoạt động kinh doanh của mình. Ví dụ, liệu những cái nhãn đề các loại thực phẩm an toàn và có thể ăn được trái ngược với những loại thực phẩm không an toàn bị xáo trộn có chủ định hay vô tình khi những trang này được sắp xếp theo thứ tự? Cho dù là chủ định hay vô tình xáo trộn các nhãn ghi trên những cuốn sách thì đều là hình thức xáo trộn sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh sách của hãng này. Thay thế những thông tin quan trọng, quyết định đến sự an toàn và sức khỏe của con người là một hình thức xáo trộn sản phẩm. Nói cách khác, xáo trộn sản phẩm không chỉ giới hạn trong việc thay thế thực phẩm hay các loại thuốc.

Ngoài ra, nếu Mary và nhóm quản lý cấp cao của cô được đào tạo toàn diện, họ đã đặc biệt chú trọng đến những chuẩn bị về mặt tinh thần trước những chấn động lớn của khủng hoảng. Những sự kiện như ngày 11 tháng 9, Enron/Andersen, Nhà thờ Thiên chúa giáo, Martha Stewart, NASA và hàng loạt những cuộc khủng hoảng dường như kéo dài vô tận trong những năm gần đây chỉ rõ rằng các cuộc khủng hoảng đòi hỏi những người có nhiều kinh nghiệm hay từng vượt qua giông bão khủng hoảng phải có sức mạnh và sự kiên định về tinh thần.

Những tổn thất của một cuộc khủng hoảng không chỉ là về vấn đề tiền bạc mà còn là những chấn thương về tinh thần. Những người sống sót sau những cuộc khủng hoảng lớn thường sử dụng những từ ngữ miêu tả những trải nghiệm của mình tương tự những người lính ngoài chiến trường và phải chịu đựng những chấn động tinh thần ám ảnh suốt một thời gian dài.

Nếu Mary và nhóm quản lý cấp cao của mình từng đối mặt với những thử thách như thế này, và có những bài học kinh nghiệm được đúc kết từ những nhà quản lý khủng hoảng thành công trước đó, họ sẽ có thể phản ứng nhanh hơn, tốt hơn, do đó, giảm bớt những tổn thất vật chất và tinh thần cho công ty. Điều này không có nghĩa là RB sẽ không phải đối mặt với bất cứ cuộc khủng hoảng trầm trọng nào. Trong thế giới ngày nay, không gì có thể đảm bảo như vậy. Trái lại, hầu như mỗi tổ chức đều phải đối mặt với ít nhất một cuộc khủng hoảng lớn trong lịch sử hình thành và hoạt động của mình. Điều đó chỉ có nghĩa rằng Mary và nhóm quản lý cấp cao của cô sẽ có khả năng hồi phục sớm hơn và gánh chịu tổn thất ít hơn.

Chúng ta sẽ sử dụng ví dụ về RB xuyên suốt trong cuốn sách này để chứng minh rằng Mary, nhóm quản lý cấp cao của cô, và, thực ra, toàn bộ công ty có thể có những cách dự đoán và chuẩn bị tâm lý hoàn toàn khác cho mọi cuộc khủng hoảng nghiêm trọng. (Không phải là không còn ví dụ nào khác trong ngành thực phẩm để minh họa ở đây. Ví dụ, tất cả các ấn phẩm tháng Tư năm 2004 của tạp chí Southern Living phải được loại trừ khỏi giá sách bởi những công thức trong đó còn nhiều thiếu sót. Khi các hỗn hợp được pha trộn theo chỉ dẫn thì sẽ trở thành hỗn hợp rất dễ cháy.)

Điều đầu tiên lẽ ra Mary và công ty của cô nên làm là chỉ ra những điểm khác biệt cơ bản trong thế giới ngày nay, rằng những cuộc khủng hoảng này phát sinh dựa trên nền tảng của xã hội hiện đại.

Những thất bại của lối tư duy truyền thống

Các tổ chức và thể chế của Mỹ đã thật sự châm ngòi cho tất cả các cuộc khủng hoảng. Rõ ràng là như vậy, hãy nhìn vào (chỉ đưa ra một vài sự kiện) những biến cố như Ford/Firestone, Enron/Andersen, Nhà thờ Thiên chúa giáo, Hãng hàng không Mỹ, WorldCom, Martha Stewart, vụ nổ tàu con thoi Space Shuttle Columbia (NASA), hay bệnh bò điên, mà những phương thức quản lý truyền thống không thể giúp đối phó hay ngăn chặn những cuộc khủng hoảng nghiêm trọng. Thực ra, phần lớn các phương pháp truyền thống đều là tác nhân chính gây ra những cuộc khủng hoảng tàn khốc. (Nói tóm lại, các phương pháp truyền thống quá ‘‘hợp lý’’ đến mức không thể dự đoán và đối phó với ‘‘những trạng thái bất ổn’’.) Nếu điều này không đủ nghiêm trọng, sự kiện ngày 11 tháng 9 chỉ ra rằng toàn xã hội giờ đây rất dễ bị tổn thương trước những cuộc khủng hoảng mới – đó là, chủ nghĩa khủng bố được chính phủ ủng hộ.

Gần đây, các doanh nghiệp coi các biến cố là trạng thái ‘‘tự nhiên’’ hay ‘‘thông thường’’. Các thảm họa tự nhiên — như hỏa hoạn và lũ lụt — luôn tồn tại xung quanh chúng ta, và hầu hết các công ty đều biết cách sử dụng các kỹ thuật quản lý rủi ro để tự bảo vệ mình khỏi những thảm họa trên. Trái lại, trong cuốn sách có ý nghĩa lớn của mình xuất bản năm 1984 mang tên Normal Accident: Living with High-Risk Technologies (tạm dịch: Những sự cố thông thường: Sống với công nghệ rủi ro cao), nhà xã hội học lỗi lạc Charles Perrow đã định nghĩa những sự cố thông thường là những hỏng hóc về hệ thống không được báo trước bởi sự phức tạp vốn có của nó. Những công nghệ hiện đại phức tạp tiềm ẩn nguy cơ phải đối mặt với những vụ thảm họa quy mô lớn trong phạm vi toàn ngành liên quan đến những thiết kế cơ bản và vận hành hoạt động hàng ngày. Những thảm họa như thảm họa hạt nhân liên quan đến nhà máy điện nguyên tử Three Mile Island, Chernobyl, Bhopal và Exxon Valdez không phải là những sai sót ngẫu nhiên mà là những sự cố thông thường của hệ thống như hiện tượng quá tải và thiết bị trục trặc.

Nói giảm đi, chuẩn bị đối mặt với những sự cố thông thường là một thách thức. Tuy nhiên, thời gian qua, nhiều công ty đã xây dựng những chiến lược đối phó, các nhà thiết kế, vận hành và các nhà quản lý bảo trì hệ thống máy móc phức tạp thường xuyên họp với nhau để chia sẻ những thông tin liên quan đến bộ phận của mình và đưa ra những khuyến nghị. Nếu đơn vị vận hành gặp phải những tình huống không phù hợp với những giả định của nhà thiết kế, sự cố thông thường sẽ xảy ra.

Nhưng trong một vài năm gần đây, một khía cạnh mới và đáng ngại hơn khi những cuộc khủng hoảng xuất hiện. Tôi gọi đó là ‘‘sự cố bất thường’’. Đây là những sự cố được báo trước là do những hành động phá hoại có chủ định, trong đó có những vụ ném bom, bắt cóc, những vụ tấn công điều khiển từ xa, hành động lừa gạt, ăn cắp, giả mạo, v.v… Đây là những sự cố gây ra bởi sự phản bội và hành động chống phá ngầm, của nhân viên hay của những người bên ngoài. Đặc biệt từ ngày 11 tháng 9, rõ ràng, việc chuẩn bị chiến lược đối phó với những sự kiện này không còn vô nghĩa.

Sự khác nhau cơ bản giữa sự cố thông thường và bất thường là: sự cố thông thường là sự hỏng hóc của hệ thống tổ chức và kỹ thuật phức tạp không được báo trước. Trái lại, sự cố bất thường là sự suy sụp của hệ thống xã hội, tổ chức và kỹ thuật phức tạp có chủ định. (Hãy xem Bảng 1-1 để biết thêm thông tin về sự khác nhau giữa sự cố thông thường và những sự cố khác thường.)

Trong mười năm qua rất dễ nhận ra, số lượng sự cố bất thường tăng mạnh. Thực ra, những phân tích của tôi chỉ ra rằng số lượng sự cố bất thường trong mười năm qua ít tương đương với số lượng sự cố thông thường. (Hãy xem Hình vẽ 1-1; Phụ lục A cung cấp bản tóm tắt những sự kiện này.) Ngoài ra, hậu quả của sự cố Enron/Andersen, và sự cố ngày 11 tháng 9 (cả hai sự cố này đều là sự cố bất thường hay chứa đựng những nhân tố bất thường lớn) giờ đây tương đương với những thiên tai lớn cả về quy mô và cường độ. Nói khách quan, điều này xảy ra “lần đầu tiên’’ trong lịch sử nhân loại.

Tất nhiên, việc chuẩn bị đối phó với sự cố bất thường không dễ dàng như đối phó với sự cố thông thường. Thật khó khăn và đáng sợ khi tưởng tượng rằng có những người cố tình phá hủy hoạt động kinh doanh của chính doanh nghiệp mình, đôi lúc, họ còn thông đồng với nhân viên, và có lẽ thậm chí còn tự đưa mình vào chỗ chết. Điều này có nguy cơ hủy hoại niềm tin sâu sắc của chúng ta về con người, xã hội và kinh doanh. Do vậy, những công ty như RB có chiều hướng phủ nhận và từ bỏ quy mô và phạm vi của những sự cố bất thường. Thậm chí, một năm sau khi Trung tâm Thương mại Thế giới sụp đổ, phần lớn những nhà quản lý điều hành mà tôi phỏng vấn không nghĩ rằng một vụ tấn công tương tự sẽ xảy ra đối với văn phòng hay nhà máy của họ. Vụ tấn công tương tự xảy ra là có thật sau sự cố của Enron và Arthur Andersen xảy ra – mọi người muốn tin rằng điều đó không thể xảy ra với họ. Điều đó không những có thể xảy ra, thật không may, nguy cơ xảy ra sự cố đó rất cao.

Các doanh nghiệp không còn cách nào khác ngoài việc phải suy nghĩ và chuẩn bị đối phó với sự cố bất thường. Có được điều đó cũng là nhờ vào chúng ta. Ước tính rằng có khoảng 80% hành động khủng bố xảy ra với các doanh nghiệp tư nhân chứ không phải là với doanh nghiệp nhà nước. Do vậy, doanh nghiệp phải thể hiện vai trò như một xã hội thì mới có thể chuẩn bị tốt để đối phó với những mối đe dọa khủng hoảng.

Nếu sự cố bất thường không đủ nguy hại thì riêng đặc tính của sự cố thông thường cũng thay đổi đột ngột. Điều này cũng gây ra những phiền toái khác cho hệ thống hỗn hợp này. Hai mươi năm trước đó, những sự cố thông thường chủ yếu giới hạn trong những ngành đơn lẻ. Điều đó có nghĩa là, sự cố thông thường xảy ra chủ yếu trong phạm vi một công ty hay một ngành đơn lẻ. Bây giờ, bởi mối liên hệ chặt chẽ và sự tương tác lẫn nhau trong xã hội hiện đại, sự cố thông thường sẽ diễn ra giữa các ngành.

Sự cố ngắt điện tạm thời tháng 8 năm 2003 ở Midwest và bờ biển phía Đông nước Mỹ là minh họa tiêu biểu cho đặc tính dễ thay đổi của những sự cố thông thường. Điện và thông tin là hai huyết mạch song song trong xã hội hiện đại. Nếu hệ thống điện và thông tin bị phá vỡ, mọi hoạt động trong xã hội hiện đại sẽ ngừng hoạt động. Nhưng nó cũng bao hàm những ý nghĩa khác nữa. Một sự đổ vỡ nghiêm trọng trong bất cứ thành phần nào của xã hội hiện đại đều có nguy cơ gây đổ vỡ cho những thành phần khác. Giờ đây, xã hội chúng ta có mối liên hệ mật thiết và tương tác lẫn nhau, điều này chưa từng xảy ra trước đó. Phức tạp hơn nữa chính là khi hệ thống lương thực thực phẩm bị thối rữa và nạn khủng bố sinh học xảy ra với cả chính phủ và các doanh nghiệp tư nhân. Nếu các giải pháp dành cho chính phủ và bộ máy doanh nghiệp không hiệu quả, việc đối diện với giao diện giữa hai thành phần này thậm chí còn tồi tệ hơn.

Chính cơ cấu tổ chức của xã hội đã gây ra những vấn đề lớn. Sẽ phải mất một khoảng thời gian dài trước khi chúng ta có thể nói rằng toàn bộ hệ thống lương thực thực phẩm, trong đó có khâu sản xuất, đóng gói và phân phối thực phẩm, được bảo vệ thật sự trước nạn khủng bố sinh học, nếu hệ thống này từng được bảo vệ hoàn toàn. (Khi cuốn sách này đang trong quá trình được hoàn tất, sau biến cố ngày 11 tháng 9, phiên tòa của Ủy ban đã thiết lập cơ cấu và tổ chức của FBI và CIA với những hoạt động bí mật khác thường. Điều đó có nghĩa là, những loại hình tổ chức này có thể hoạt động hiệu quả hơn nhưng cũng có thể tạo ra những trở ngại lớn trong việc tiếp xúc với nguồn thông tin liên quan đến khủng bố, và có nghĩa là chưa chắc đã đưa ra được giải pháp cải thiện tình hình.)

Những tổ chức tiên phong

Tôi và đồng nghiệp đã phát hiện ra một vài tổ chức nghiên cứu thành công những phương thức nhằm hạn chế, chứ không thể loại bỏ hoàn toàn, nguy cơ đối mặt với những cuộc khủng hoảng tàn khốc. Họ đã tìm ra phương pháp hiệu quả nhằm ngăn chặn số lượng lớn biến cố bất thường, và đưa ra giải pháp nhằm hạn chế và giảm bớt tổn thất về kinh tế, con người và những tổn thất liên quan đến sự tồn tại. (Chi phí tồn tại có nghĩa là tổn thất có thể cảm nhận được về ý nghĩa của cuộc sống và mục đích sống vốn là hậu quả không thể tránh khỏi của tất cả những biến cố bất thường. Ví dụ, biến cố ngày 11 tháng 9 không chỉ để lại những ảnh hưởng tiêu cực nghiêm trọng mà còn để lại trạng thái tuyệt vọng, tức giận trong lòng người dân. Điều này xảy ra một phần là bởi nước Mỹ không còn được bảo vệ bởi hai đại dương lớn nữa. Những thông tin này sẽ được đề cập trong phần sau của chương này.)

Chúng ta thường cho rằng việc chuẩn bị và chống lại những biến cố bất thường hay những hành vi không có thật nghĩa là hành động giống như một người hoảng loạn nhưng có kiểm soát, nhưng thực tế không phải như vậy (ý kiến này sẽ được phân tích chi tiết ở Chương 5). Các doanh nghiệp phải học cách tiếp nhận những điều tồi tệ nhất có thể xảy ra với họ, không để những biến cố ảnh hưởng đến hy vọng và khát vọng về những điều tốt đẹp nhất của mình. Tiếp theo sau biến cố ngày 11 tháng 9 và những vụ bê bối đã làm rung chuyển những tổ chức vốn mạnh mẽ và lớn nhất nước Mỹ, các công ty còn phải đối mặt với một vấn đề gây hoang mang. ‘‘Chúng ta cần phải hoang tưởng đến mức nào để có thể dự đoán, lập kế hoạch và đối phó hiệu quả với những cuộc khủng hoảng trầm trọng, và thậm chí là với chính những hành động điên loạn?’’

Cơ sở hy vọng

Thông điệp cuối cùng cuốn sách này muốn mang đến cho các bạn đó là sự hy vọng, chứ không phải là tâm trạng tuyệt vọng. Có nhiều chiến lược chuẩn bị và đối phó với những cuộc khủng hoảng tàn khốc mặc dù thực tế là không thể ngăn chặn được.

Thực vậy, nếu có thể hoàn toàn loại bỏ khủng hoảng, chúng ta sẽ không cần phải chuẩn bị đối phó với chúng. Tuy nhiên, thậm chí quan trọng hơn các phương thức và lối tư duy được thể hiện trong kiến thức quản lý khủng hoảng (QLKH) chính là những kỹ năng hết sức cần thiết cho quá trình hội nhập thành công với nền kinh tế toàn cầu mới. Do vậy, tôi tán thành việc thực hành các kỹ năng quản lý khủng hoảng (QLKH) không chỉ vì lợi ích mà chính những kỹ năng này mang lại.

Tôi không thể khẳng định chắc chắn rằng các tổ chức hiện tại đều đã tìm ra những phương thức hạn chế và thậm chí giảm thiểu những tổn thất từ khủng hoảng về kinh tế, con người và liên quan đến sự tồn tại. Đây là một trong số rất ít những điểm sáng lóe lên trong những cuộc phỏng vấn chúng tôi đã thực hiện với các nhà quản lý cấp cao tại các công ty chịu ảnh hưởng của biến cố ngày 11 tháng 9. Chúng tôi thấy rằng có một cơ cấu tổ chức lớn đã tuân thủ nguyên tắc đạo đức ở mức độ cao hơn. Nguyên tắc hoạt động chủ đạo đã dẫn đường cho những tổ chức này, mà chúng ta gọi là ‘‘trách nhiệm xã hội’’, là: ‘‘Không gây tổn hại thậm chí đến ngay cả một cá nhân chứ chưa kể đến những tổn thất bắt nguồn từ việc thực thi một chính sách’’. Kết quả là, những tổ chức này trải qua ít hơn một phần ba tổng số các cuộc khủng hoảng so với những tổ chức không tuân theo nguyên tắc này. (Trong ba năm qua, những tổ chức có trách nhiệm trung bình trải qua chín cuộc khủng hoảng nghiêm trọng; những tổ chức ít trách nhiệm hơn trải qua 16 cuộc khủng hoảng lớn. Nói cách khác, những tổ chức ít trách nhiệm hơn trải qua hơn 44% số lượng các cuộc khủng hoảng so với những tổ chức có trách nhiệm.)

Những tổ chức có trách nhiệm chính là những tổ chức tiên phong trong việc kết hợp tâm lý hoang mang nhưng có kiểm soát với những chiến lược quản lý khủng hoảng (QLKH) mới và sáng tạo khác.

Những tổ chức ít trách nhiệm hơn tuân theo nguyên tắc đạo đức sau: ‘‘Hãy làm những điều đúng nhưng chỉ với điều kiện mang lại hiệu quả chi phí.’’ Thú vị hơn là, những tổ chức ít trách nhiệm hơn, vốn chú trọng vào tối đa hóa lợi nhuận, lại có khoản lợi nhuận ít hơn (tỷ lệ lợi nhuận trên tài sản hay tỷ lệ lợi nhuận trên tài sản trung bình là 2%) so với những tổ chức chú trọng đến lợi ích xã hội (trung bình, tỷ lệ lợi nhuận trên tài sản là 6%)! Nói tóm lại, quan điểm đề cao yếu tố đạo đức dẫn đến việc giảm số lượng các cuộc khủng hoảng và khiến lợi nhuận tăng lên.

Những tổ chức trách nhiệm hơn cũng được hưởng vị thế cao hơn trong danh sách các công ty hàng đầu của Fortune. Hơn nữa, không chỉ nguyên tắc đạo đức mang lại ‘‘những giá trị lớn’’ mà những công ty tuân thủ đạo đức nghề nghiệp cao cũng được đánh giá cao hơn bởi vì ‘‘đó là việc làm đúng đắn, chứ không phải bởi lợi ích cá nhân’’. Nhưng chính hành động tuân thủ nguyên tắc đạo đức lại giúp làm tăng lợi nhuận và giá trị của những tổ chức này. Họ “giành chiến thắng” trên cả hai bình diện.

Tổn thương tâm lý

Tất cả các cuộc khủng hoảng, đặc biệt là những tai họa bất thường, ảnh hưởng sâu sắc đến chúng ta. Vì lý do này, tôi không thể cường điệu hóa những tổn thương tâm lý trầm trọng và lâu dài của tất cả các cuộc khủng hoảng tàn khốc. Thực ra, tâm lý là yếu tố quan trọng nhất trong số tất cả mọi yếu tố của việc quản lý khủng hoảng (xem Chương 2). Mặc dù đó là yếu tố cực kỳ quan trọng, nhưng những tác động tâm lý lại là yếu tố bị lãng quên nhất!

Hãy xem xét ví dụ sau: Khi hai máy bay đâm vào Trung tâm Thương mại Thế giới ngày 11 tháng 9, không chỉ nhiều tòa nhà bị nổ tung, hàng nghìn nạn nhân vô tội bị cướp đi mạng sống mà biến cố này còn phá hủy điều gì đó quý giá tương đương. Điều này đã phá vỡ một số giả định cơ bản, thiết yếu và quan trọng nhất về thế giới. Giả định cơ bản nhất là chúng ta được an toàn, được đảm bảo và bảo vệ khỏi những hành vi xấu xa. Dưới đây là một trong những lời lẽ quan trọng nhất thể hiện cảm xúc này:

Hơn 30 lần trong bảy tháng vừa qua, Tổng thống George W. Bush đã sử dụng những thuật ngữ khác nhau để miêu tả nước Mỹ như là dễ bị tổn thương… Ông nói vào thời điểm trước ngày 11 tháng 9: “Chúng tôi tin rằng đại dương này sẽ bảo vệ chúng tôi mãi mãi.’’…‘‘Thế giới thay đổi vào ngày 11 tháng 9… Trong đất nước chúng tôi, các đại dương từng có thể bảo vệ chúng tôi – ít nhất là chúng tôi nghĩ như vậy.’’… Nhưng kể từ trận Trân Châu Cảng, đại dương không còn trợ giúp chúng tôi nữa… Tại sao ông Bush lại nói lối văn mang tính hùng biện như vậy? ‘‘Đặc tính dễ bị tổn thương trước những sự cố bất ngờ xảy ra là cực kỳ quan trọng đối với hoạt động chống lại thể chế của nhóm ông Bush’’, Mark Crispin Miller, tác giả cuốn The Bush Dyslexicon, nói. ‘‘Ý nghĩa sau lời nói đó là: ‘Chúng ta an toàn, bây giờ chúng ta đang gặp nguy hiểm, và đây thật sự là một cuộc chiến tàn khốc đòi hỏi chúng ta phải nỗ lực hết mình. Những điều mà đại dương trước đó từng làm, bây giờ chúng ta có thể làm.’’’

Thành phố Oklahoma: Ví dụ điển hình về những giả định gây kinh hoàng

Mọi cuộc khủng hoảng, dù biểu hiện là gì, cũng đều phá vỡ một loạt giả định của chúng ta về thế giới, các sự kiện và chính bản thân chúng ta. Khi những giả định này được chỉ ra là sai, mối liên kết cơ sở mang tính xã hội với thế giới đã bị tách rời. Kết quả là một cuộc khủng hoảng trầm trọng liên quan đến sự sinh tồn mà chúng ta đã trải qua với những tổn thất lớn về ý nghĩa và mục đích sống. Trong thâm tâm, chúng ta cảm thấy bị phản bội.

Nếu có một chủ đề riêng biệt chứa đựng ý nghĩa lớn ẩn sau cuốn sách này, đó chính là những giả định đóng vai trò trọng tâm trong quá trình xây dựng và quản lý thực tế. Những giả định đóng vai trò nền tảng khi chúng ta muốn xây dựng và kiểm soát thế giới này. Nếu những giả định cơ sở của chúng ta sai, những gì được gây dựng nên từ những giả định này cũng sai. Đây chính là lý do vì sao việc rất trao đổi, phân tích và thảo luận về các giả định rất quan trọng, đặc biệt, điều này còn quan trọng hơn cả giá trị của chính những giả định đó.

Cảm giác bị phản bội luôn là một phần trong mọi cuộc khủng hoảng. Những giả định không hợp thời là một trong những hình thức bị phản bội. Bởi vì một trong những hậu quả nặng nề nhất của sự phản bội là mất đi niềm tin cuộc sống, mang một cảm nhận mới về mục đích của cuộc sống – nói rộng hơn nữa, là sức mạnh tinh thần – trở thành yếu tố cần thiết hơn bao giờ hết trong việc gây dựng lại niềm tin, sự tin tưởng vào những điều tốt đẹp trên thế giới này. Vì lý do này, giá trị tinh thần là một yếu tố cấu thành bên trong của quản lý khủng hoảng (QLKH) (xem Chương 7).

Có một điều rất rõ. Những cuộc khủng hoảng dù lớn hay nhỏ đều chỉ ra chúng ta là ai và là cái gì. Những hành động phản bội và những cuộc khủng hoảng tàn khốc có điểm tương đồng. Chúng ta đang sống trong thời kỳ khủng hoảng và bị phản bội.

Buổi sáng ngày 19 tháng 4 năm 1995, bắt đầu giống như bao buổi sáng khác, Jane Brown (không phải là tên thật của cô ấy) ra khỏi nhà lúc 7:15.. 7:30, cô đưa hai con, một đứa ba tuổi và một đứa năm tuổi, đến nhà trẻ ở tầng hai của Tòa văn phòng Alfred P. Murrah Federal ở thành phố Oklahoma, nơi Jane làm việc ở tầng năm. Đó là một sự sắp xếp hoàn hảo. Jane có thể đến thăm con bất cứ khi nào cô muốn. Bọn trẻ cảm thấy hoàn toàn thoải mái và yên tâm bởi biết rằng mẹ luôn ở bên cạnh chúng.

Vào đúng 9:03, Jane và hai đứa trẻ bị chết ngay khi vụ nổ kinh hoàng xảy ra. 149 đàn ông và phụ nữ vô tội và 19 đứa trẻ đã bị chết khi tên Timothy Mc-Veigh, một tên khủng bố của Mỹ đặt bom trong một chiếc ô tô làm nổ tung tòa nhà. Những gia đình, họ hàng và bạn bè còn sống sót thì hoàn toàn kiệt sức.

Cho đến nay, mọi người đều đã biết đến những sự cố này. Tuy nhiên, tôi tin rằng, về lâu dài, những vụ ném bom vốn ít được chú trọng sẽ được đánh giá quan trọng như những vụ tàn phá và hủy diệt. Thực tế là, những vụ ném bom cũng làm tiêu tan một số giả định cơ bản nhất của chúng ta về sự an toàn và an ninh quốc gia. Kết quả là, tâm trạng chung của người dân tại Oklahoma nói riêng và toàn bộ công chúng Mỹ nói chung, đã thay đổi đột ngột. Cuộc sống của chúng ta đã thay đổi mãi mãi.

Ba giả định quan trọng về thành phố Oklahoma

Thời điểm trước khi vụ ném bom nổ ra, có ba giả định đã được đưa ra.

Chúng được xem như là ‘‘những chân lý cơ bản’’. Việc đưa những giả định này ra thảo luận và bàn bạc rất khó khăn, vậy mà chỉ trong thời gian ngắn ngủi, chúng đã bị loại bỏ hoàn toàn:

  1. 1. Với phong cảnh thanh bình của thành phố Oklahoma thuộc trung tâm nước Mỹ, nạn khủng bố sẽ không xảy ra; khủng bố chỉ diễn ra ở những nơi nguy hiểm như châu Âu và Trung Đông; thành phố Oklahoma được bảo vệ khỏi ‘‘thế giới bên ngoài’’; phần còn lại của thế giới có lẽ hết sức nguy hiểm, nhưng Oklahoma thì không.
  2. 2. Một người Mỹ sẽ không giết những người Mỹ khác; một người Mỹ sẽ không có những hành động khủng bố đối với những người Mỹ khác; Những kẻ khủng bố có lẽ ‘‘được sinh trưởng tại gia đình” trong những nền văn hóa khác, chứ không phải trong nền văn hóa của người Mỹ.
  3. Cướp đi sinh mạng của biết bao phụ nữ và đàn ông vô tội, và đặc biệt là trẻ em vô tội, là điều không thể tưởng tượng được; loại ‘‘tội phạm’’ nào mà họ có thể đánh giá cho loại hành động phá hoại như thế này?

Mỗi cuộc khủng hoảng tàn khốc xuất hiện đều sẽ phá hủy những giả định tương tự. Kết quả cuối cùng lúc nào cũng giống nhau: bị ám ảnh bởi suy nghĩ rằng chúng ta đã có những sai lầm cơ bản, bị phản bội bởi chính niềm tin của mình. Bất ngờ và không được cảnh báo, thế giới và cuộc sống của chúng ta không còn có ý nghĩa. Vô cùng bất ngờ trước tình hình xảy ra tại thành phố Oklahoma, Tổng thống Clinton và cố vấn Reverend Billy Graham đã đến tòa nhà bị ném bom và có những bài phát biểu trong một ngày nhằm ‘‘hâm nóng tinh thần’’ của toàn thể đất nước. Khi một điều gì đó vô nghĩa và không thể dự đoán trước xảy ra trong phạm vi lớn, những biện pháp đặc biệt cần phải thực hiện để lấy lại sức mạnh về thể xác cũng như tinh thần của mọi người dân.

Những giả định cơ sở

Ba giả định cơ sở nhất dưới đây đã bị loại bỏ bởi vụ ném bom tại thành phố Oklahoma:

  1. Về cơ bản, thế giới là an toàn và được đảm bảo; vì thế, hiển nhiên nước Mỹ cũng an toàn và được bảo vệ khỏi những vụ tấn công.
  2. Người Mỹ vốn công bằng và coi trọng nguyên tắc đạo đức; người ta cho rằng người Mỹ sẽ không bao giờ giết người Mỹ.
  3. Người Mỹ đều có chung những nguyên tắc như giết người vô tội là điều không thể tưởng tượng nổi; hay nói cách khác, về bản chất người Mỹ đều có chung một giá trị cơ bản.

Hầu hết mọi người đều không nhận thức rõ hay chưa có ý thức rõ về những giả định này. Chắc chắn là họ không trực tiếp lên tiếng hay nói theo cách như của tôi. Tuy nhiên, dựa vào những cuộc phỏng vấn tôi thực hiện trong nhiều năm qua, rõ ràng, họ cảm nhận sâu sắc được về điều này. Họ cảm nhận được sự phản bội khắc nghiệt khi những giả định, giả thuyết cơ sở, dựa vào chức năng và cảm nhận với thế giới không còn mang lại những kết quả đúng.

Tôi nên làm rõ một điều rằng cuốn sách này không phải nói về thành phố Oklahoma hay bản chất của khủng hoảng. Thành phố Oklahoma và nạn khủng bố chỉ là những ví dụ điển hình về những cuộc khủng hoảng tàn khốc mà chúng ta đang ngày càng phải gánh chịu nhiều hơn.

Nhóm giả định tổng quát nhất

Những nhóm giả định tương tự, cũng như là những giả định mới đây, ngày càng bị mất giá trị bởi biến cố ngày 11 tháng 9. Kết quả là, cuộc khủng hoảng liên quan đến sự sinh tồn tác động sâu sắc hơn nữa vào tâm hồn người Mỹ. Sự vỡ mộng sau ngày 11 tháng 9 trở nên trầm trọng hơn bởi những vụ tai tiếng gây tổn hại đến các tập đoàn của Mỹ và Nhà thờ Thiên chúa giáo. Thực ra, tất cả các cuộc khủng hoảng này đã bóc trần những giá trị trọn vẹn và sâu sắc cho rằng chúng ta đang tạo ra thế giới:

1.Thế giới (của một người, các tổ chức, các thể chế, xã hội) là an toàn và được đảm bảo.

  1. Thế giới chứa đựng những điều tốt đẹp và công bằng; những hành động bất công sẽ ngay lập tức phải chịu những hình phạt thích đáng; những hành động tội lỗi không thể nhởn nhơ tự do mà không bị trừng phạt.
  2. Thế giới ổn định và có thể dự đoán được; những điều hiện hữu trong ngày hôm nay sẽ hiện hữu vào ngày mai; cứ liên tiếp như vậy; những chân lý trong ngày hôm nay tất yếu trở thành chân lý của ngày mai; khủng hoảng là những biến cố khác thường ít khi xảy ra; đó không phải là những trạng thái thông thường.

Thế giới sẽ trở lại trạng thái trước kia – đó là, mọi thứ có thể cố định, sửa đổi và phục hồi; có cơ sở để hy vọng; niềm tin vào quá trình tiếp diễn liên tục, an toàn và bình ổn của thế giới sẽ thắng thế một lần nữa.

4.Những cuộc khủng hoảng (những tổn thất nói chung) bị hạn chế về quy mô và tầm nhìn; những biến cố này chỉ xảy ra với một số người, một số tổ chức và những thể chế nhất định; nói cách khác, khủng hoảng sẽ không xảy ra với tất cả các thành phần xã hội; những ranh giới này không những rõ ràng, mà còn được tôn trọng và duy trì; do vậy, những biến cố như ngày 11 tháng 9 rõ ràng đã làm tiêu tan giả định này. Thực tế, biến cố ngày 11 tháng 9 đã tác động đến toàn bộ ngành hàng không nói chung và ngành du lịch Nam California nói riêng.

5.Con người vốn tốt bụng và trọng lời hứa, điều đó có nghĩa là họ không có những tính cách phản diện; nói cách khác, những hành động xấu của con người rất hạn chế.

Một phần của nguyên tắc quan trọng cho rằng thế giới phân chia con người làm hai phần – đó là, ‘‘người tốt’’ và ‘‘kẻ xấu’’. Nói cách khác, có sự khác nhau rõ ràng giữa chúng ta và những người nằm trong Trục tội ác.

  1. Tôi là người tốt, có năng lực và trung thành; tôi vô tội và thật không công bằng khi phải gánh chịu những biến cố này; tôi tin rằng tôi không bao giờ phản bội chính mình.

Các cuộc khủng hoảng không được báo trước và không phải là có chủ ý; biến cố này xảy ra tình cờ và không được dự báo trước.

Những kẻ phạm tội cảm thấy tội lỗi và hối hận về những hành động của mình.

Những kẻ phạm tội xứng đáng được tha thứ; khoan dung.

7.Sẽ không có lời cảnh báo cho một cuộc khủng hoảng tàn khốc sắp xảy ra đối với một người, tổ chức hay xã hội; nói cách khác, không có nguồn thông tin nào giúp con người nhận ra khủng hoảng sắp xảy ra.

Đáng tiếc là, tất cả mọi cuộc khủng hoảng đều có đặc tính chung. Điều đó có nghĩa là, về cơ bản, tất cả các cuộc khủng hoảng đều giống nhau – cho dù biểu hiện khác nhau như thế nào. Điều này buộc chúng ta phải nghiên cứu nhiều hơn về thành phố Oklahoma, cùng với nhiều cuộc khủng hoảng khác liên tiếp xảy ra sau đó.

Không có gì ngạc nhiên khi những cuộc khủng hoảng tàn khốc gây ra quá nhiều tổn thất. Niềm tin trọn vẹn của chúng ta – toàn bộ những giả định của chúng ta – bị phá hủy hoàn toàn.

Trừ khi rút ra được bài học từ những cuộc khủng hoảng trong quá khứ, nếu không, chúng ta sẽ phải liên tục đối mặt với những cuộc khủng hoảng như thế. Nếu mọi cuộc khủng hoảng đều phá hỏng những giả định cơ bản, chúng ta cần nhận thức rõ hơn về những giả định này. Nếu làm được như vậy, khả năng phục hồi sẽ mạnh mẽ hơn, sớm hơn và nhanh hơn.

Kết luận

Vụ tai tiếng liên quan đến viên con nhộng Tylenol tháng 9 năm 1982, tại vùng ngoại ô Chicago, được xem là sự khởi đầu của kỹ năng quản lý khủng hoảng hiện đại. (Viên con nhộng Tylenol có chứa chất xyanua được bày bán trong một số cửa hàng thuốc bán lẻ.) Hãng McNeil Pharmaceuticals, một chi nhánh của Johnson & Johnson (J&J), là nhà sản xuất của Tylenol. Nhờ xử trí mau lẹ và có trách nhiệm, J&J được công nhận là tổ chức đi đầu trong mô hình quản lý khủng hoảng hiệu quả. Thực ra, FBI không yêu cầu tổ chức này làm như vậy, nhưng để ngăn chặn những hành động tương tự, J&J tự nguyện thu hồi bảy sản phẩm ra khỏi thị trường. Tuy nhiên, điều đáng tiếc là sau này khi Tylenol được nhận định là gây tổn hại cho gan nếu chúng ta dùng chung với rượu, J&J lại không làm như vậy nữa.

Bài học đạo đức của câu chuyện này là: Thực tế, một tổ chức đã hoạt động hiệu quả trong khi là nạn nhân của hiện tượng xáo trộn sản phẩm (ví dụ khi chất xyanua được đưa vào viên nhộng Tylenol) không chắc sẽ hành động hợp lý khi bị buộc tội là kẻ lừa đảo.

Tuy nhiên, câu chuyện này không chỉ dừng lại với ý nghĩa đó. Khi J&J phản ứng trước vụ tai tiếng về Tylenol, những kỹ năng hiện đại về quản lý khủng hoảng còn vắng bóng ở đây. Chỉ riêng với lý do này, tổ chức này không thể quản lý hiệu quả hay quản lý khủng hoảng mang tính phòng ngừa (xem Phụ lục B). Điều J&J đã làm tốt là áp dụng hiệu quả những kỹ năng quản lý khủng hoảng truyền thông. Đó là, nó đã kịp truyền tải thông tin đến hàng loạt cổ đông (xem Chương 3) sau khi khủng hoảng diễn ra. Nhưng điều này có nghĩa là J&J, cũng như nhiều tổ chức khác, rút ra được những bài học sai lầm liên quan đến Tylenol. Họ tin rằng, và rõ ràng là nhiều tổ chức vẫn làm như vậy, quản lý khủng hoảng (QLKH) thực chất chỉ là quản lý truyền thông. Như chúng ta đều thấy, điều này khác xa sự thật.

2. Thách thức 1: Chỉ số IQ cảm xúc

Theo báo cáo nội bộ được nộp tuần trước của [Richard J.] Kerr, [cựu Phó chủ tịch] người đã phát hiện những sai lầm nghiêm trọng trong phân tích của CIA về Iraq, CIA bị bao vây và phải đối mặt với lời chỉ trích mới… [Kerr] tin rằng các nhân viên tình báo đã không bám sát những nguyên nhân hay quy mô thất bại.

Các thành viên Quốc hội cũng lặp lại những nhận xét của Kerr và nói rằng họ ngày càng sốt ruột khi CIA phủ nhận việc đưa những thông tin hãi hùng về Iraq.

“Họ đang phủ nhận mọi thứ’’, Rep. Jane Harman (D-CA), đảng viên cấp cao thuộc Đảng dân chủ của Ủy ban tình báo Thượng viện nói. ‘‘Một điều vô cùng quan trọng đối với an ninh quốc gia trong tương lai là những vấn đề này cần phải được sửa chữa. Và tôi không nhận thấy bất cứ bằng chứng nào chỉ ra rằng họ đã thú nhận điều đó.”

— Greg Miller, Insider Faults CIA on Iraq Analysis (tạm dịch: Những sai lầm của CIA trong nhận định về Iraq),

Los Angeles Times, 31 tháng Một, 2004

Năm 1992, một chiếc máy bay của hãng hàng không Pháp đâm vào ngọn núi Saint Odile trong khi… hạ cánh… chỉ trước khi đặt chân tới sân bay Strassbourg. Chỉ có hơn mười người sống sót sau vụ va chạm đó. Một vài tháng sau sự cố máy bay này, tôi có dịp được gặp một trong những vị phó chủ tịch.. Ngoài những giải thích về kỹ thuật dẫn đến thảm họa này, phân tích của ông… gây ấn tượng với tôi. Ông nhận định rằng vụ đâm vào ngọn núi Saint Odile không phải là một cuộc khủng hoảng. Thậm chí, ông còn khẳng định rằng bản chất của sự cố này trái ngược hoàn toàn với bản chất của một cuộc khủng hoảng, dựa vào thực tế rằng buổi sáng sau khi sự cố này xảy ra, số lượng người đặt vé máy bay… không thay đổi là mấy. Đây là một minh chứng hoàn hảo phủ nhận sự cố này là một cuộc khủng hoảng, ở đây mọi người quản lý những sự cố lớn bằng việc bỏ qua sự tồn tại của chính bản thân mình.

— Christophe Roux – Dufort, Why Organizations Don’t Learn From Crisis: The Perserve Power of Normalization (tạm dịch: Tại sao mọi tổ chức không rút ra bài học từ những cuộc khủng hoảng: Ngoan cố đi theo những nguyên tắc đã được chuẩn hóa), Review of Business, Mùa thu năm 2000

Nhiều tổ chức cho rằng những kẻ lừa đảo phải chịu trách nhiệm cho những sự cố kinh hoàng này và truy tìm chúng. Tuy nhiên, việc truy tìm thất bại bởi vì các cá nhân (nhân chứng tiềm năng) ngần ngại đưa ra cảnh báo về những vấn đề sắp xảy ra, hay những lý do đưa ra để che đậy tội ác. Lúc nào cũng vậy, điều này sẽ cản trở nhiều đến những phương thức truyền thông hiệu quả, sự thay đổi văn hóa, và, tiếp theo, quá trình học tập. Trong bối cảnh không còn niềm tin, các nhà quản trị và điều hành cấp cao có lẽ không chỉ có vai trò ngăn chặn những thông tin có nguy cơ gây tổn hại lớn mà còn dựng lại những tình tiết sự kiện để bảo vệ họ trước những lời buộc tội.

— Dominic Elliott, Denis Smith, and Martina McGuinness, Exploring the Failure to learn: Crisis and the Barries to learning (tạm dịch:Học tập từ những thất bại: Khủng hoảng và những rào cản học tập), Review of Business, Mùa thu năm 2000

 

Luận cứ

  1. Chuẩn bị tinh thần đối mặt với những cuộc khủng hoảng là điều khó khăn nhất và cũng là yếu tố quan trọng nhất trong toàn bộ quá trình chuẩn bị; vượt ra ngoài sự khước từ; đối mặt trực tiếp với nó.
  2. Trước khi có thể tác động tới khủng hoảng, chúng ta cần dành nhiều thời gian và công sức cho nó. Nếu chúng ta không chuẩn bị tinh thần đối phó với khủng hoảng, mọi thời gian và sức lực quý báu dành cho vấn đề này sẽ chỉ là vô nghĩa.
  3. Hãy tưởng tượng rằng những điều tồi tệ nhất có thể xảy ra với bạn, gia đình, tổ chức và xã hội của bạn; vì thế, đừng lãng phí thời gian và sức lực để tìm ra nguyên nhân của vấn đề đó.
  4. Các cuộc khủng hoảng là những sự kiện có cơ hội ngang bằng nhau; chúng xảy ra với tất cả mọi người.
  5. Bạn có thể tồn tại – thậm chí còn mạnh mẽ – nhưng với điều kiện, và chỉ với điều kiện, bạn phải chuẩn bị đầy đủ mọi mặt về cảm xúc, sức lực, trí tuệ và tinh thần.
  6. Thuê cố vấn để tạo ra sức mạnh tinh thần đối phó với tất cả các cuộc khủng hoảng trước khi chúng xảy ra; vượt qua mọi chấn động để có thể phục hồi nhanh và trở lại hoàn toàn với cuộc sống bình thường.
  7. Chấp nhận thực tế đau thương rằng những sự cố bất thường – đó là, những hành động phá hoại có chủ định như biến cố ngày 11 tháng 9 – sẽ trở thành một loại biến cố thông thường mới.
  8. Chấp nhận thực tế rằng trong thế giới bão hòa phương tiện truyền thông 24 giờ một ngày, 7 ngày một tuần, 365 ngày một năm thì sẽ không còn một thông tin bí mật nào, các phương tiện truyền thông có thể cung cấp mọi thông tin bạn cần về bất cứ một nhân vật, tổ chức nào; những tài liệu bí mật và những cuộc hội thoại cá nhân xuất hiện đều đặn trong bản tin 6 giờ chiều và trên trang nhất của những tờ báo lớn; nếu bạn không chấp nhận điều này, bạn sẽ phải gánh chịu thêm một cuộc khủng hoảng nữa − đó là, cú sốc bởi tất cả bí mật về cá nhân và tổ chức nào đó đều được đưa ra trước công chúng.
  9. Trung thành với nguyên tắc: ‘‘Nếu bạn từ chối và nói dối, bạn sẽ phải gánh chịu búa rìu dư luận; bạn không những bị khát khô, mà còn sẽ chết’’.
  10. Hãy hiểu rằng nếu bạn cũng là một nhân tố góp phần gây ra khủng hoảng, hay nếu không chuẩn bị đầy đủ để đối phó với khủng hoảng, bạn sẽ được coi là kẻ phạm tội; nhân viên của bạn, công chúng và những người khác sẽ cho rằng bạn đã phản bội họ.
  11. Cuối cùng, tất cả các cuộc khủng hoảng đều được đánh giá là những hành động phản bội nghiêm trọng, do vậy, nếu cuộc khủng hoảng đầu tiên không quá tồi tệ, thì những cảm xúc bị phản bội thậm chí còn tồi tệ hơn. Hướng mới là điều hoàn toàn bình thường.

Chương 1 đã đề cập cuộc gặp mặt của chúng tôi với Mary Douglas, CEO của Rurals Books (RB). Chúng tôi biết rằng cô ấy và nhóm quản lý cấp cao của cô cũng không hề chuẩn bị gì trước khi khủng hoảng diễn ra. Để hiểu tại sao sự cố xảy ra, chúng ta hãy cùng trở lại thời điểm khoảng một năm trước khủng hoảng.

Mary chủ trì các cuộc họp diễn ra hàng tháng với nhóm các nhà quản lý cấp cao của cô. Trưởng bộ phận Pháp lý, Marketing, Tài chính, Sản xuất, Mua bán, Công nghệ thông tin, Nhân sự và Quan hệ công chúng là những thành viên thường trực và cố định. Robert Turnbull, Phó chủ tịch điều hành cấp cao kiêm Giám đốc điều hành cũng được nhắc đến trong Chương 1. Ngoài ra, Bob Hunt, Trưởng bộ phận Quản lý rủi ro và An ninh, cũng là vị khách mời đặc biệt của chúng tôi. Trái với các thành viên khác, ông không phải là thành viên thường trực của nhóm quản lý điều hành.

Bob được mời đến báo cáo về những việc ông đã chuẩn bị trước cho những rủi ro nghiêm trọng mà RB phải đối mặt. Báo cáo của ông chỉ ra rằng những rủi ro RB có nhiều nguy cơ phải đối mặt nhất với tổn thất lớn nhất là các vụ hỏa hoạn và thiệt hại liên quan đến nước bởi tuyết tan. Hoặc là rủi ro có thể gây ra những thiệt hại quy mô lớn đến cơ sở sản xuất và nguyên liệu thô của RB, chủ yếu là giấy. Tình huống của RB cực kỳ phức tạp bởi vì thứ có thể ngăn chặn và dập tắt được lửa – ví dụ, nước – cũng có thể gây ra những tổn hại đáng kể đến nguồn nguyên liệu thô cơ bản của RB. Ngoài ra, nước có thể gây ra tổn thất quy mô lớn đến các máy tính sản xuất và thiết bị tạo hình trị giá cao của RB. Do đó, Bob có khuyến nghị nên lắp đặt thêm những tấm mút và ván chống lửa đặc biệt trong cơ sở thiết bị của RB. Ông cũng khuyến nghị lắp đặt những bức tường đặc biệt làm chậm quá trình bén lửa, đồng thời ngăn chặn những tổn hại cho máy tính và các thiết bị tạo hình của RB.

Bình phun chỉ nên được sử dụng, trong trường hợp cần thiết để cứu người. Với một chút phô trương, ban lãnh đạo nhanh chóng và nhất trí chấp nhận khoản chi phí 250.000 đô-la để bảo vệ và nâng cấp cơ sở thiết bị của RB.

Tuy nhiên, thật không may mắn, phần hai trong báo cáo của Bob bị đánh giá khá tiêu cực. Bob thông báo rằng gần đây, ông tham gia một khóa đào tạo đặc biệt kéo dài ba ngày về quản lý khủng hoảng (QLKH). Không đi sâu vào mọi chi tiết, ông giải thích rằng QLKH giúp mang lại tầm nhìn rộng hơn về khủng hoảng so với phương thức quản lý rủi ro truyền thống (QLRR). (Xem Phụ lục B với thông tin cơ bản tóm tắt về QLKH và sự khác nhau giữa quản lý khủng hoảng, quản lý rủi ro và truyền thông trong khủng hoảng.)

QLRR thường xếp hạng các loại rủi ro theo hậu quả, nhân với xác suất xảy ra. Theo quy trình này, những rủi ro chúng ta nên chuẩn bị đối phó chính là những rủi ro sẽ để lại những hậu quả nghiêm trọng (ví dụ, tổn hại lớn hay chi phí cao và xác suất xảy ra cao). Theo quy trình này, hỏa hoạn và những thiệt hại do nước gây ra là những rủi ro được xếp hạng cao nhất.

Công thức nhân độ rủi ro với xác suất xảy ra đã hướng sự chú ý của mọi người vào việc lựa chọn những sự kiện để lại hậu quả nghiêm trọng, có xác suất xảy ra cao. Trên thực tế, những sự kiện để lại hậu quả nghiêm trọng nhưng xác suất xảy ra thấp thường luôn bị bỏ qua – hay chính xác hơn là không được xem xét đến.

Tất nhiên, để quản lý rủi ro, chúng ta phải tìm ra cách thức hiệu quả để ước tính hậu quả và xác suất của những rủi ro tiềm ẩn. Thông thường, quy trình này được thực hiện thông qua xem xét lại những sự kiện diễn ra trong lịch sử – đó là, tần suất những sự kiện hay độ rủi ro diễn ra trong quá khứ.

Theo QLRR, những rủi ro chúng ta nên chuẩn bị đối phó chính là những rủi ro có hậu quả nghiêm trọng (ví dụ tổn hại lớn hay chi phí cao) đồng thời xác suất xảy ra cao. Tuy nhiên, Bob cũng thừa nhận khóa học đó đã giúp ông nhận thức được rằng luôn có một số danh mục hay những loại rủi ro mà tất cả các doanh nghiệp cần lưu tâm, nhưng thật không may, hiếm khi các doanh nghiệp quan tâm đến điều đó. Đây là những rủi ro có xác xuất xảy ra thấp nhưng khi xảy ra sẽ gây ra hậu quả nghiêm trọng. Ví dụ điển hình là vụ 11 tháng 9. Rõ ràng, những hành động khủng bố nhằm vào các tòa nhà cao tầng, đặc biệt là thành phố New York và Washington, D.C., là những cuộc khủng hoảng gây tổn hại nghiêm trọng. Tuy nhiên, ngay tại thời điểm đó, chúng được cho là có xác suất xảy ra thấp, mặc dù các ủy ban phòng chống rủi ro và cục tình báo đã nhiều năm nhấn mạnh rằng chúng ta cần lưu tâm đến những sự kiện như vậy. Bởi thực tế là không chắc chắn thì cũng không có nghĩa là chúng sẽ không xảy ra. Thực vậy, ủy ban chống rủi ro và cục tình báo cho thấy có nhiều lý do hợp lý khẳng định xác suất những cuộc khủng hoảng như thế xảy ra đang ngày càng gia tăng.

Để chứng minh cho nhận định vì sao chúng ta cần lưu tâm đến những sự kiện như vậy, người hướng dẫn chỉ ra rằng trước ngày 11 tháng 9, người ta đã nhận định rằng khả năng tòa nhà bị đặt bom là rất cao. Việc máy bay đâm vào tòa nhà được xem là điều không thể xảy ra và thậm chí, không cần phải để tâm đến. Vậy nhưng đó lại chính là sự kiện cần lưu tâm bởi vì đa số mọi người không muốn lưu tâm đến nó!

Cuối cùng, Bob khuyến nghị rằng RB cần phải tìm hiểu những hình thức khủng hoảng khác – ví dụ, sản phẩm bị xáo trộn – có thể sẽ xảy ra với doanh nghiệp họ như thế nào. Tuy nhiên, bởi vì Bob không thể đưa ra bất kỳ ví dụ cụ thể nào về việc sản phẩm bị xáo trộn có thể xảy đến với RB, mọi người giả bộ làm ngơ trước những đề xuất ông đưa ra. Mary lịch sự nhưng cương quyết đưa ra câu hỏi: ‘‘Bob, tôi muốn hỏi rằng chúng tôi nên đánh giá nỗ lực của ông như thế nào trong việc bảo vệ RB? Thẳng thắn mà nói, tôi cho rằng việc khủng hoảng xảy ra là điều có tính suy đoán cao. Ngay cả trong những giấc mơ ngông cuồng nhất, tôi cũng không thể tưởng tượng làm sao RB có thể trở thành mục tiêu của khủng bố. Chúng ta không phải là mục tiêu lớn hay quan trọng. Tất nhiên, chúng ta không nằm trong khu vực trung tâm của thủ đô, do đó, nếu có bất cứ sự cố nào xảy ra, chúng ta cũng sẽ không phải chịu nhiều ảnh hưởng. Khủng bố, có lẽ ngoại trừ khủng hoảng sinh thái, không xảy ra xung quanh chúng ta. Về vấn đề sản phẩm bị xáo trộn, tôi cho rằng vấn đề đang xảy ra với chúng ta chắc chắn không liên quan đến sản phẩm bị xáo trộn. Tôi không thể tưởng tượng được có một ai đó muốn xáo trộn sản phẩm của chính mình. Tôi nghĩ rằng anh cần giới hạn phạm vi bảo vệ tài sản vật chất và nhân viên của RB.”

Để hiểu được lập luận của Mary, cũng như của các thành viên khác trong nhóm quản lý điều hành, chúng ta cần hiểu rằng mỗi người trong số họ đều là người có trí tưởng tượng tốt và có tính sáng tạo cao. Thực vậy, những phương thức sáng tạo rất cần thiết cho RB và RB phải đối mặt với số lượng lớn rủi ro trong giai đoạn đầu mới thành lập.

Mary sinh trưởng tại Montana nhưng tốt nghiệp đại học chuyên ngành toán và lịch sử tại một trường học phía Đông. Cô cũng tham gia một khóa học MBA tài chính doanh nghiệp tại một trường đại học khác ở phía Đông. Việc thành lập RB đòi hỏi ở cô một sự can đảm lớn. Mary đã kể lại rất nhiều lần về việc được điểm C trong môn Chiến lược kinh doanh trong chương trình học MBA của mình và nói rằng đó chính là xuất phát điểm của ý tưởng thành lập RB. Cô nói rằng mình đạt điểm C bởi vì ý tưởng đưa ra quá kỳ quặc. Tuy nhiên, mười năm sau khi ra đời, RB đã gặt hái thành công lớn về tài chính. Mary đã thành công trong việc dự đoán và tận dụng nhu cầu và khát vọng tìm hiểu thiên nhiên, thực phẩm hữu cơ lớn lao của con người. Điều này đã nhanh chóng phát triển và lan truyền khắp thế giới.

Hoạt động kinh doanh thông thường trái với bất thường

Để hiểu tại sao Mary và nhóm quản lý cấp cao của cô không hề chuẩn bị đối phó với cuộc khủng hoảng kinh hoàng của RB, chúng ta cần hiểu rằng những kỹ năng giúp điều hành doanh nghiệp hoạt động thành công trong thời kỳ ổn định không giống với những kỹ năng cần thiết trong việc quản lý khủng hoảng thành công, hiển nhiên là không phải trong thời kỳ bất ổn. Hầu hết các hoạt động kinh doanh thông thường đòi hỏi chúng ta phải nhận ra và kiểm soát được cảm xúc của mình. Tuy nhiên, các cuộc khủng hoảng đòi hỏi chúng ta phải đối mặt với những cảm xúc bi quan và sâu kín nhất của con người. Đây là những cảm xúc liên quan đến sự khước từ, nỗi sợ hãi, sự phản bội và xuất hiện trong những tình huống bị tổn thương nghiêm trọng. Để kiểm soát những loại cảm xúc và tình cảm này, chúng ta cần phát triển năng lực phục hồi nhanh. Để có được năng lực này, Mary và nhóm quản lý cấp cao của mình cần tham gia một khóa đào tạo tâm lý có hệ thống và nghiêm ngặt về tiền khủng hoảng. Họ cần xem xét lại cả năng lực tâm lý của cá nhân và tổ chức để đối mặt và vượt qua những cuộc khủng hoảng tàn khốc. Mục đích của khóa đào tạo tâm lý tiền khủng hoảng không phải là giúp chúng ta thoát khỏi tâm lý lo lắng và sợ hãi, mà là để đánh giá và kiểm soát tốt hơn tâm trạng lo âu và sợ hãi luôn có mặt trong tất cả các cuộc khủng hoảng. Nói cách khác, mục đích của khóa học là tránh bị chôn vùi trong nỗi sợ hãi hay lo lắng, và có thể đối phó tốt hơn với những trạng thái tâm lý đó.

Sự phủ nhận

Một trong những phát hiện quan trọng nhất và sớm nhất của Sigmund Freud là sự tồn tại và hoạt động của cơ chế phòng thủ. Bởi vì cái tôi của một đứa trẻ rất mỏng manh – nó có thể dễ dàng bị chi phối bởi những nỗi sợ nguyên thủy và những ý nghĩ kỳ quặc – một phần nhận thức nhỏ bé mà đứa trẻ hình thành và phát triển trong một vài tháng kể từ thời điểm xa mẹ thường có nguy cơ quay trở lại với trạng thái vô thức – đó là, trạng thái hòa hợp mang tính nguyên thủy với người mẹ. Nói cách khác, đứa trẻ có nguy cơ quay ngược trở lại với trạng thái phát triển nguyên thủy trước đó – đó là, trạng thái bị chìm sâu bởi người mẹ. Cơ chế phòng thủ là một cách thức khéo léo khác thường của tự nhiên nhằm bảo vệ đứa trẻ mỏng manh thoát khỏi mối đe dọa liên quan đến sự sinh tồn. Bảng 2-1 liệt kê những cơ chế phòng thủ lớn mà Freud và cộng sự của mình phát hiện ra. Điều này được chỉ rõ trong cột bên trái. Cột bên phải chỉ ra một số cơ chế tiêu biểu được các tổ chức áp dụng.

Đó là một khía cạnh của cơ chế phòng thủ để bảo vệ tâm hồn non nớt và mong manh của trẻ em. Những cơ chế phòng thủ này được áp dụng để giúp những người trưởng thành và những tổ chức phát triển có nhận thức đúng về khủng hoảng và những thách thức cần phải đối mặt. Nếu thách thức này để lại hậu quả nghiêm trọng thì một cá nhân trong tổ chức đó sẽ phủ nhận sự xuất hiện đó. Khi hầu hết các thành viên trong tổ chức đó lên tiếng thì lại là một vấn đề khác. Đó thật sự kinh hoàng. Khi điều này xảy ra, sự khước từ sẽ mang tính chất tập thể, và vì lý do này để có thể đối mặt và vượt qua khủng hoảng đòi hỏi phải nỗ lực lớn hơn rất nhiều.

Chúng ta cũng đã thấy cơ chế phòng thủ đầu tiên – khước từ – trong phản ứng của Mary với Bob. Mary đã phủ nhận khả năng sản phẩm bị xáo trộn. Mary cũng sử dụng thuật ngữ chối bỏ và lý tưởng hóa khi lập luận rằng RB là một vùng hẻo lánh. Cô cũng sử dụng những từ đó khi nói rằng RB không phải là một tổ chức lớn có vai trò quan trọng nên không cần thiết phải chuẩn bị đối phó một số loại hình khủng hoảng nhất định. Do vậy, vô tình cô đã loại bỏ quy mô tiềm ẩn và tầm quan trọng của một số hình thức khủng hoảng nhất định.

Thực tế, việc không một ai thách thức Mary cũng có nghĩa là một bằng chứng cho thấy có một sự cấu kết hoặc không có ý thức trong tổ chức của cô. Tuy nhiên, việc không ai thách thức cũng không có nghĩa là mọi người đều đồng ý với Mary. Mà đúng hơn là, không ai phản đối bài thuyết trình trước công chúng hay đưa ra những ý kiến bất đồng về nó. Trong trường hợp này, sự cấu kết giữa các thành viên của tổ chức này không phải là để phản đối ý kiến của những nhân viên khác hay nhà quản lý của họ. (Chúng ta sẽ thảo luận thêm về sự phản đối trong Chương 5. Đáng tiếc là, sự phản đối lan rộng khắp nơi. Ví dụ, cách đây một vài năm, tôi và đồng nghiệp đi sâu tìm hiểu một tổ chức lớn có uy tín quốc tế về bảo vệ quyền lợi của những trẻ em thiệt thòi trên thế giới. Chúng tôi phát hiện ra một số khả năng khủng hoảng tiềm ẩn mà tổ chức này có thể phải đối mặt. Khi chúng tôi thực hiện các cuộc phỏng vấn với tổ chức, trạng thái hỗn loạn đã diễn ra hơn một lần. Tuy nhiên, khi chúng tôi đưa vấn đề này ra cảnh báo với trụ sở chính của tổ chức này, họ cho rằng tình trạng hỗn loạn không thể xảy ra.)

Tổn thương

Một điều chắc chắn là không phải tất cả các cuộc khủng hoảng đều có mức độ tổn thương như nhau, tất cả các cuộc khủng hoảng đều có nguy cơ gây ra những chấn động lớn. Sự khác nhau giữa sự khước từ và tổn thương là: sự phủ nhận trong trường hợp này nghĩa là khước từ những cảm xúc khó chịu gắn liền với những biến cố gây tổn thương lớn trước khi chúng xảy ra. Trái lại, tổn thương có nghĩa là khước từ những cảm xúc sau khi biến cố gây chấn động xảy ra.

Sự khước từ bảo vệ chúng ta trước một biến cố gây chấn động mà chúng ta gọi là “phản ứng gây tổn thương” gắn với sự khước từ những cảm xúc đau thương sau khi biến cố gây chấn động xảy ra. Trong trường hợp khước từ, tâm hồn khép kín trước khi khủng hoảng diễn ra, nhưng ngược lại, phản ứng với một biến cố gây thương đau, tâm hồn khép kín sau khi nó xảy ra. Trong cả hai trường hợp, những cảm xúc, nỗi sợ hãi và lo lắng bao trùm. Một cuộc khủng hoảng tiềm ẩn hay đã xảy ra đều gây ra quá nhiều đau thương khiến tinh thần không thể vượt qua. Do vậy, trong trường hợp phủ nhận, tinh thần được chuẩn bị để khước từ sự xuất hiện của các sự kiện – đó là những cảm xúc thương đau, nỗi sợ hãi và nỗi xúc động đi kèm. Trái lại, những phản ứng trước một biến cố đau thương liên quan đến sự khép kín của tâm hồn sau khi sự kiện đó diễn ra nhằm bảo vệ tâm hồn khỏi những tổn thương bằng cách thư giãn sau những biến cố đó.

Cả hai trường hợp trên đều liên quan đến sự tê liệt hay loại bỏ những cảm xúc mạnh gắn liền với những cuộc khủng hoảng, đã xảy ra và có nguy cơ xảy ra. Cả hai phản ứng này không hoàn toàn tiêu cực. Chúng đều mang lại những tác động tích cực nhất định. Ví dụ, mặc cảm tội lỗi là một trong những cảm xúc đau khổ nhất trong những biến cố đau thương. Sau biến cố ngày 11 tháng 9, nhiều người sống sót đã hỏi: “Tại sao tôi còn sống trong khi những người bạn thân nhất của tôi lại chết?”

Mặc cảm tội lỗi của một người còn sống sót là đau khổ vô cùng, do vậy, để tự cứu chính mình, họ không chỉ khiến tâm hồn mình tê liệt mà còn khép kín hoàn toàn. Quy trình đóng cửa này không bao giờ hoàn tất hay thành công.

Việc cố quên đi những biến cố đó không phải là giải pháp hoàn hảo hay trọn vẹn. Chính vì thế, trong vòng 24 giờ sau khi biến cố đau thương xảy ra, những người đã trải qua biến cố đó phải cần đến các chuyên gia tư vấn. Nếu trì hoãn, thậm chí chỉ một ngày, đến gặp chuyên gia tư vấn hay bác sỹ trị liệu, chắc chắn sau đó, họ sẽ rơi vào tâm lý khước từ mọi cảm xúc.

Sự phản bội

Một trong những đặc tính quan trọng nhất của những cuộc khủng hoảng là, hầu như không có ngoại lệ, chúng ta đều phải nếm trải những hành động phản bội kinh hoàng. Vậy mà thật trớ trêu, đây là một trong những khía cạnh ít được nghiên cứu và thảo luận nhất trong các cuộc khủng hoảng. Vì lý do này, tôi không chỉ muốn thảo luận về hiện tượng phản bội mà đặc biệt chú trọng đến câu hỏi liệu sự phản bội đã xảy đến RB hay chưa và RB phải đối mặt với khủng hoảng như thế nào. Rất có khả năng, Mary và nhóm quản lý cấp cao của cô được coi là những kẻ lừa đảo – đó là, khi họ phản bội nhân viên, cộng đồng xung quanh, và khách hàng của họ – bởi vì họ đã không để tâm đến bất cứ cuộc khủng hoảng nào mà RB đã trải qua. Do vậy, họ không chuẩn bị kỹ lưỡng để có thể đối phó với chúng.

Nếu cuộc khủng hoảng của RB cũng nằm trong số những cuộc khủng hoảng nghiêm trọng trong những năm gần đây – ví dụ, Ford-Firestone, Nhà thờ Thiên chúa, WorldCom – nội dung biên bản cuộc họp nhóm về QLKH cho rằng hiện tượng sản phẩm bị xáo trộn, có lẽ nguyên nhân chủ yếu là do sự chống phá của nhân viên. Đây được xem là một trong những câu chuyện hấp dẫn nhất trong số các thông tin nổi bật đó. Kết quả là, Mary và nhóm quản lý cấp cao sẽ bị buộc tội là không có nhiều hành động thiết thực để bảo vệ khách hàng của mình. Tóm lại, Mary và RB sẽ bị nói xấu mặc dù có rất ít hành động, nếu có thể nói như vậy, mà họ có thể làm để ngăn chặn khủng hoảng.

Các cuộc khủng hoảng thông thường được đánh giá như những hành động phản bội kinh hoàng bởi vì mọi người sẽ phải tìm một người nào đó để buộc tội cho việc gây ra khủng hoảng. Tuy nhiên, đổ lỗi là đặc tính chủ đạo của tất cả các cuộc khủng hoảng nghiêm trọng. Đó là một trong những phương pháp chúng ta có thể áp dụng để đối mặt với những tâm trạng, cảm xúc dữ dội mà các cuộc khủng hoảng gây ra.

Một định nghĩa hợp lý về sự phản bội

Sự phản bội là hành động hay cư xử của một cá nhân, tổ chức, thể chế hay xã hội trái với những điều họ hứa hay khiến chúng ta tin tưởng rằng họ sẽ làm. Sự phản bội là hành động hủy hoại niềm tin mà chúng ta đã đặt vào một cá nhân, tổ chức, thể chế và xã hội. Do vậy, sự phản bội bắt nguồn chủ yếu từ niềm tin của chúng ta với những người khác.

Chúng ta càng kỳ vọng vào hành động và cách cư xử của họ bao nhiêu, thì khi họ không giữ lời hứa, hậu quả của nó càng cao và cảm xúc bị phản bội của chúng ta càng lớn bấy nhiêu. Đôi khi, lời hứa được đưa ra rõ ràng; còn đa số trong mọi trường hợp thì không. Nó được ngầm hiểu và được cho là điều dĩ nhiên.

Một số hành động phản bội là có chủ ý. Trong những trường hợp như vậy, kẻ phản bội trâng tráo tính toán rằng liệu sự phản bội có mang lại lợi ích cho họ hay không. Nếu “lợi ích” lớn hơn “chi phí” thì sự phản bội là “đáng giá”. Nếu “chi phí” lớn hơn “lợi ích”, thì sự phản bội là vô ích.

Hầu hết các hành động phản bội đều không có chủ định và là hành vi không có chủ ý. Thông thường, người có những hành động như vậy hoàn toàn không nhận thức hay ý thức được điều họ đã làm. Vì vậy, hầu hết những người phản bội một ai đó đều cảm thấy có tội. Rất ít người cảm thấy không có tội và đó mới thật sự là những người đáng sợ. Họ thường là những người bị bệnh về tâm thần và rối loạn nhân cách tư tưởng chống xã hội.

Trong trường hợp của Enron, có nhiều lý do chính đáng để tin rằng những nhà quản lý cấp cao cư xử giống như người bị rối loạn nhân cách chống xã hội. (Dù thực tế là họ bị chứng rối loạn nhân cách chống xã hội, nhưng tất nhiên đó là vấn đề khác.) Ví dụ, họ không mang cảm giác tội lỗi hay hối hận vì những hành vi hay hành động của mình. Thậm chí tồi tệ hơn, có những lý do hợp lý chứng minh rằng Enron mang theo chứng rối loạn nhân cách chống xã hội. Điều tồi tệ nhất chính là cảm giác sợ hãi rằng chúng ta đã tạo ra một xã hội thúc đẩy và nuôi dưỡng hành vi rối loạn nhân cách chống xã hội. Thực tế là, chúng ta đã tạo ra một “biến thể” nguy hiểm của chủ nghĩa tư bản – chủ nghĩa tư bản vô độ!

Trong mọi trường hợp, sự phản bội đều là sự hủy hoại những giả định cơ sở và cơ bản mà chúng ta đưa ra về một cá nhân, tổ chức, thể chế hay xã hội – ví dụ, chúng ta giả định rằng sẽ có một người nào đó lên tiếng vì chúng ta, hành động vì lợi ích của chúng ta, và bảo vệ chúng ta. Khi giả định – hay thông thường là một nhóm những giả định – được chứng minh là sai, như trường hợp của thành phố Oklahoma và biến cố ngày 11 tháng 9, chúng ta không khỏi bàng hoàng. Chúng ta bị bỏ rơi với cảm xúc bị phản bội.

Trong vòng hơn 25 năm, tôi đã nghiên cứu về phản ứng của con người và các tổ chức trước các cuộc khủng hoảng. Dưới đây là những phản ứng điển hình. Nó chỉ ra mối liên hệ rõ ràng và chặt chẽ giữa khủng hoảng và sự phản bội:

Những cuộc khủng hoảng tồi tệ nhất mà chúng ta thường phải nếm trải đó là từ chính các tổ chức của mình, và tồi tệ nhất đó là cảm giác bị phản bội bởi chính các CEO và nhà quản lý cấp cao của mình. Rất nhiều lần, họ khẳng định với chúng ta rằng không cần thiết phải nghĩ đến, huống hồ phải chuẩn bị đối phó với những cuộc khủng hoảng gây kinh hoàng cho các tổ chức khác cùng ngành. Không cần phải lãng phí thời gian, tiền của và sức lực cho những việc làm đó.

Cuối cùng, họ lập luận, bởi vì những cuộc khủng hoảng đã xảy ra, có thể là với một số người nào đó, do đó, xác suất xảy ra với chúng ta sẽ thấp hơn rất nhiều. Nhìn lại quá khứ, chúng tôi đã sai lầm khi chơi trò chơi Rulet của Nga. Một người nào đó gí khẩu súng đã nạp đạn vào đầu một người khác, bóp cò, sau đó súng không nổ, và cho rằng lần sau khả năng súng nổ sẽ giảm đi! Thật vô lý! Lẽ ra tôi nên biết điều này rõ hơn. Trong khía cạnh này, tôi cũng có lỗi vì tôi quá háo hức đến nỗi không thể tiếp tục.

Nguyên nhân cơ bản đó là vì chúng ta cho rằng việc không chuẩn bị đối phó với khủng hoảng sẽ mang lại cho chúng ta nhiều lợi ích hơn. Nhưng hóa ra điều đó lại hoàn toàn ngược lại. Nếu chuẩn bị đối phó từ sớm với khủng hoảng, chúng ta sẽ tiết kiệm được nhiều chi phí và tổn hại hơn. Chi phí dành cho quá trình chuẩn bị sẽ chỉ là một phần nhỏ so với tổng chi phí của cả một cuộc khủng hoảng.

Thực tế, tôi đã tin vào những giả định của CEO mà không chút nghi ngờ rằng đó là một trong những điều tồi tệ nhất của biến cố này. Có lẽ đó là vì tôi cũng muốn tin họ.

Vấn đề còn lại với bạn đó là cảm giác kinh hoàng rằng mình không thể tin vào chính phán đoán của bản thân. Bạn cảm thấy dường như mình phản bội chính mình. Liệu còn có điều gì tồi tệ hơn thế?

Ai phản bội chúng ta nhiều nhất?

Cảm giác bị phản bội bởi một cuộc khủng hoảng, về cơ bản, xuất phát từ suy nghĩ cho rằng CEO và nhóm quản lý cấp cao nên quan tâm hơn đến chúng ta. Một trong những khía cạnh thú vị nhất của cuộc khủng hoảng là chúng thường khiến mọi người thoái lui. Thực tế, những người đứng đầu tổ chức là cha mẹ, và tiếp đó, những người khác là con. Những cảm xúc này càng trở nên dữ dội bởi thực tế ngày nối ngày qua đi, người phản bội chúng ta thường xuyên nhất và lớn nhất chính là ông chủ, những đồng nghiệp gần gũi nhất và những nhân viên cấp dưới của chúng ta. Do vậy, ông chủ của chúng ta có nguy cơ trở thành cha mẹ tồi.

Bảng 2-2 chỉ ra rằng việc chúng ta bị ông chủ phản bội là kết quả của cuộc khủng hoảng tàn khốc và sự sụp đổ của những giả định trọng yếu đã được giới thiệu trong Chương 1. Giống như kết quả của một cuộc khủng hoảng dữ dội, đó chính là một số những giả định cơ bản và mang tính khái quát mà chúng ta đã gắn với các vị lãnh đạo là không có giá trị.

Đó là lý do tại sao khủng hoảng thường gây ra quá nhiều đau thương. Thực tế là, nó đã phá hủy những nguyên lý cơ bản trong hệ thống niềm tin cơ sở của chúng ta. Mặc dù vậy, hầu hết tất cả những người mà tôi phỏng vấn đều “nhún vai coi khinh” hoặc “nói cho qua” trước những hành động phản bội và khủng hoảng. Nếu họ phải trao đổi với một người nào đó về vấn đề phản bội hay khủng hoảng, thì chắc chắn đó là với một người bạn thân hay chồng hoặc vợ của họ. Và vấn đề ở đây là, khó khăn xảy ra khi chính người bạn thân hay chồng hoặc vợ của họ là người phản bội. Tuy nhiên, hầu hết mọi người đều không tìm ra được biện pháp phản ứng nào đối với các hành động phản bội hay khủng hoảng.

Những ảnh hưởng của sự phản bội: Cách thức chúng ta đánh giá bản thân trái ngược với những kẻ phản bội

Một trong những điểm đáng kinh ngạc nhất của sự phản bội, đặc biệt, khi nó gắn liền với khủng hoảng, là cách những người từng bị phản bội đánh giá bản thân trong mối tương quan so sánh với những người từng phản bội họ (Xem Bảng 2-3 và Hình vẽ 2-1). Nói chung, cá nhân, tổ chức và xã hội đã bị phản bội – nạn nhân – đánh giá bản thân họ như là những người lạc quan tích cực, vui vẻ, đáng tin, dễ tính, bình tĩnh, sẽ có khả năng diễn đạt cảm xúc của mình, vui mừng, khoan dung, hạnh phúc, đầy hy vọng, nhiệt tình và biết suy nghĩ. Nói cách khác, kẻ phản bội – kẻ lừa gạt – thông thường được đánh giá là những người bi quan, không vui vẻ, không tin cậy, thất thường hay lo lắng, luôn che giấu cảm xúc, không khoan dung, tuyệt vọng, lạnh lùng và không biết suy nghĩ. Sự tương phản này thậm chí còn kinh hoàng hơn nếu chúng ta đặt hai bức tranh này gần nhau.

Nếu mọi người được phép thể hiện quan điểm của mình theo mô hình bảy điểm, ví dụ hình vẽ 1 thể hiện “mức độ bi quan rõ rệt” và hình vẽ 7 thể hiện “mức độ lạc quan rõ rệt”, chúng ta có thể so sánh hai bức chân dung theo số học (xem Hình vẽ 2-2). Có sự khác nhau lớn về khía cạnh thống kê trong cách nghĩ của người bị phản bội về “mức độ lạc quan” của mình và “mức độ bi quan” của những kẻ phản bội họ. Theo quan điểm thống kê, hai quan điểm hay bản mô tả sơ lược khác nhau nhiều đến mức chắc chắn rằng sự khác nhau đó không đơn thuần chỉ là do yếu tố may rủi. Nói cách khác, chúng ta đang xem xét hai hình ảnh khác xa nhau. Sự khác nhau này có thể được tóm tắt ngắn gọn như sau:

Chúng ta đang biến những kẻ phản bội chúng ta thành những kẻ xấu xa. Điều này đúng trong mọi trường hợp, dù kẻ lừa đảo là một cá nhân, một tổ chức, một xã hội hay thậm chí là một nền văn minh!

Biến thành kẻ xấu xa là một trong những chủ đề quan trọng nhất của cuốn sách này. Dù loại hình khủng hoảng mà chúng ta phải đối mặt là gì, việc biến thành ác quỷ cũng luôn tạo ra những vấn đề đau đầu. Thông thường, việc một người hoặc một sự việc trở nên xấu xa đều là hậu quả của một cuộc khủng hoảng tàn khốc. Thực tế, đây là một trong những cách xác định liệu một sự việc có phải là “khủng hoảng” hay không. Nếu một người hoặc một sự việc trở nên xấu xa, điều đó có nghĩa là có, hoặc sắp có một cuộc khủng hoảng nghiêm trọng. Về khía cạnh này, tôi cần nhấn mạnh rằng suy nghĩ của “kẻ phản bội” luôn giống nhau cho dù kẻ phản bội là một cá nhân, tổ chức, xã hội, hay thậm chí là một nền văn minh. Trong mọi trường hợp, hình ảnh của một kẻ phản bội luôn giống nhau.

Hình 2-2 giúp chúng ta hiểu rõ hơn quá trình trở thành những kẻ xấu xa. Những biểu mẫu cụ thể ở đây chỉ ra sự khác nhau lớn nhất giữa những cảm nhận của nạn nhân và cảm nhận về kẻ phản bội. Kẻ phản bội bị coi là không đáng tin, che giấu cảm xúc, không bao dung, lạnh lùng và không biết suy nghĩ. Chân dung của kẻ phản bội là “hoàn toàn máu lạnh”. Điều này giúp chúng ta hiểu lý do chúng ta khó có thể tha thứ cho những kẻ đã phản bội mình hay chấp nhận sự xám hối cũng như bồi thường của họ. Điều này cũng giúp giải thích tại sao ảnh hưởng của những cuộc khủng hoảng thường kéo dài và khó có thể vượt qua trong thời gian ngắn.

Sự phân chia và phân tách

Những phát hiện trong phần trước mang tính khái quát cao. Chúng gắn với những quá trình phát triển tâm lý vượt ra ngoài sự phản bội. Chúng là kết quả của cơ chế phòng thủ phân chia và phân tách (xem Bảng 2-1). Mặc dù rất quan trọng, nhưng một cuộc thảo luận chi tiết về phân chia và phân tách lại không mang lại cho chúng ta kết quả. Chỉ cần nói rằng bức chân dung của chính chúng ta và những kẻ phản bội bị “phân chia” gay gắt.

Phục hồi sau khủng hoảng

Chương này giúp chúng ta hiểu sâu sắc hơn tác động của các cuộc khủng hoảng, những điều giúp chúng ta phục hồi sau khủng hoảng, lý do khiến chúng để lại quá nhiều đau thương và lý do khiến những tác động của chúng kéo dài quá mức. Theo tôi biết, mối quan hệ giữa khủng hoảng và những cảm xúc sâu sắc về sự phản bội chưa từng được chỉ ra trước đó.

Để có thể phục hồi nhanh sau một cuộc khủng hoảng tàn khốc, chúng ta phải tái dựng và điều chỉnh cảm nhận của những người mà chúng ta cho rằng có trách nhiệm lớn nhất trong việc gây ra khủng hoảng. Ví dụ, điều này có nghĩa là chúng ta phải thay đổi cảm nhận về “kẻ phản bội” hay “kẻ lừa đảo”, từ “máu lạnh” thành “nồng hậu”. Nói cách khác, chúng ta phải “tái nhân tính hóa” sự mất tính người đã xảy ra trong bản tính của kẻ phản phản bội, cho dù đó là một cá nhân, tổ chức, xã hội hay toàn bộ một nền văn minh, như trong biến cố ngày 11 tháng 9. Không có gì ngạc nhiên khi biết đây là điều quá khó thực hiện. Thậm chí, ngay cả khi kẻ phản bội, lừa đảo hay những nhóm tội phạm nhận trách nhiệm trước những hành động của mình và cố gắng sửa chữa, nhưng thay đổi nhận thức của những con người đó vẫn là điều vô cùng khó khăn.

Kết luận

Tìm ra một người có khả năng tự mình chỉ ra tất cả những vấn đề được đề cập trong chương này thật sự là khó. Một người bình thường cũng khó có thể xây dựng một bức chân dung chính xác về bản thân, huống hồ những kẻ phản bội trong các cuộc khủng hoảng.

Tôi không nghi ngờ gì khi những người tôi đã phỏng vấn và điều tra trong những năm qua khẳng định chắc chắn rằng hình ảnh của họ là “tốt” (xem Hình 2-1) – và việc họ bị khiển trách là do hành động của người khác. Tôi cũng không nghi ngờ gì về việc những người này cho rằng những hình ảnh của những kẻ phản bội họ hoàn toàn trái ngược với họ – đó là hình ảnh của kẻ lừa đảo. Tuy nhiên, để hàn gắn vết thương, và nói chung bắt nguồn từ sự khoan dung, không có lựa chọn nào khác ngoại trừ việc chúng ta phải điều chỉnh hình ảnh cảm nhận về chính chúng ta và những người khác.

Chúng ta phải nhận ra và chấp nhận rằng những người đã phản bội chúng ta, không có chủ ý, chỉ đơn thuần trở thành “kho chứa đựng những cảm xúc tâm lý” nơi chúng ta có thể dựa vào để dự đoán (xem Bảng 2-3) những nét tính cách mà chúng ta không thích và không muốn thừa nhận của chính bản thân. Do vậy, những chân dung thực tế của những người phản bội chúng ta, hay gây ra các cuộc khủng hoảng cho chúng ta, chính là hình ảnh đại diện cho những nét tính cách không được thừa nhận của chúng ta.

Phương pháp trị liệu là một trong những phương pháp hữu hiệu giúp những kẻ phản bội và những người bị phản bội trở lại với thế giới bình yên và an toàn.

Tất nhiên, sẽ tuyệt vời hơn nếu Mary và nhóm quản lý cấp cao của cô nhận thức được tất cả các tác động mạnh mẽ và những nhân tố trước khi khủng hoảng diễn ra. Bên cạnh những khóa học tài chính và kinh doanh, Mary và nhóm quản lý cấp cao của cô cần tham gia khóa học về những tác động tâm lý của các cuộc khủng hoảng. Nếu không tham gia những khóa đào tạo đó, trong tất cả các trường hợp, họ chỉ có thể đơn thuần là phản ứng với xúc cảm thái quá, căng thẳng và đau khổ.

Nếu cuộc khủng hoảng ban đầu mà Mary và RB đang phải đối mặt không quá tồi tệ, có lẽ những cảm xúc mạnh mẽ khác nhau lẽ ra phải biến mất trong suy nghĩ của Mary, nhóm của cô, nhân viên của RB và tất cả những bên liên quan. Nhưng thật không may, Mary và nhóm quản lý cấp cao của cô nhiều khả năng sẽ bị quy trách nhiệm cho cuộc khủng hoảng, vì đã không làm đủ những việc cần thiết để nhìn thấy trước được cuộc khủng hoảng hay thậm chí là vì đã không thể ngăn chặn được nó. Chính vì lý do này, việc tham gia những khóa đào tạo tâm lý và tổn thương tiền khủng hoảng rất cần thiết.

Vì thế, tôi thật sự khuyến nghị rằng mỗi tổ chức nên mời các nhà tư vấn chuyên nghiên cứu những ảnh hưởng và chấn động tâm lý gây ra bởi khủng hoảng để đào tạo cho mình. Những chuyên gia này sẽ tạo ra những mô hình mô phỏng thực tế, mang lại cho con người những cảm xúc mạnh mẽ – những cảm xúc mà họ sẽ phải trải qua nếu khủng hoảng xảy ra.

Thực tế, chương này dường như đã tác động tâm lý rất mạnh mẽ đến người đọc. Vì thế, tôi không thể nhấn mạnh quá mức rằng, đây là sự miêu tả chính xác những diễn biến xảy ra trong tâm điểm của cuộc khủng hoảng. Con người kiểm soát thế giới, chứ không phải là máy móc hay những cơ chế không xác định. Con người không cư xử như một cái máy trong bối cảnh khủng hoảng bùng nổ.

Khi một cá nhân hay tổ chức sống trong bối cảnh khủng hoảng, những ảnh hưởng sẽ được lập trình gần giống với đường xoắn ốc của cái chết, đặc biệt là nếu chúng ta không chuẩn bị tinh thần đón nhận chúng. Nếu một cá nhân hay một tổ chức không chuẩn bị kỹ lưỡng cho biến cố này, họ sẽ mất nhiều thời gian và công sức cho những tổn thương tâm lý thay vì phản ứng lại trước những tổn thương của người khác.

Từ kinh nghiệm bản thân, tôi nhận thấy rằng tâm lý chính là một trong những yếu tố quan trọng nhất, nếu không muốn nói là quan trọng nhất, quyết định phản ứng của một cá nhân, tổ chức, hay toàn bộ xã hội trước khủng hoảng. Chúng ta không thể nhấn mạnh quá mức tới những tác động tâm lý của những cuộc khủng hoảng nghiêm trọng. Không nhấn mạnh và lờ đi những cuộc khủng hoảng chỉ đơn thuần là một ví dụ và hình thức khác của sự khước từ.

Xuất phát từ quan điểm của chương này, quản lý rủi ro và hoạch định kế hoạch hoạt động kinh doanh cũng là những hình thức hết sức phức tạp của sự khước từ! Họ không có tầm nhìn xa, dự đoán và lên kế hoạch đối phó với danh sách các cuộc khủng hoảng. Họ tạo ra vỏ bọc an toàn giả tạo. Họ góp phần tạo nên ảo tưởng rằng những cuộc khủng hoảng và những ảnh hưởng của chúng có giới hạn.

Những người đi đầu trong các cuộc khủng hoảng đã gặt hái được những bài học quan trọng nhất, đó là: trong một tổ chức, một người nằm ngoài sự khước từ không có nghĩa những người khác cũng như vậy. Họ cũng học được rằng: phải giữ bản thân không bị tê liệt trước nỗi sợ hãi của chính mình và những người khác. Thực vậy, hãy cho con người thời gian và không gian để họ có thể thoát khỏi và vượt qua nỗi sợ hãi, hoang mang của chính mình. Cuối cùng, đừng bao giờ gạt bỏ chúng khỏi đầu; điều này chỉ càng khiến bạn sợ hãi và hoang mang hơn mà thôi.


 

Giang Vi

Tôi là một người yêu sách cuồng nhiệt và đã hơn 20 năm. Tôi dành cả ngày để đọc, viết blog về sách và viết bình luận. Tôi tin rằng sách là công cụ mạnh mẽ nhất trong cuộc sống để mở mang đầu óc cho những ý tưởng và quan điểm mới. Các thể loại yêu thích của tôi bao gồm tiểu thuyết lịch sử, giả tưởng, khoa học viễn tưởng và phi hư cấu. Tôi cũng thích tìm hiểu về các nền văn hóa khác nhau thông qua văn học.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Related Posts:

Back to top button