Giải Pháp Cho Đổi Mới Và Sáng Tạo

Cải cách liệu có phải là Hộp đen?

Tại sao để tạo lập và duy trì tăng trưởng lại khó đến vậy? Câu trả lời thường gặp là trách cứ các giám đốc đương nhiệm đã không thể tạo ra tăng trưởng mới – qua đó ám chỉ rằng những người có khả năng và nhìn xa trông rộng hơn có thể đã thành công. Cách tiếp cận “giải quyết vấn đề bằng việc tìm một giám đốc giỏi hơn” có thể đã được tin tưởng nếu thất bại trong việc phục hồi tăng trưởng là những trường hợp riêng biệt. Tuy nhiên, các nghiên cứu đều kết luận rằng khoảng 90% các công ty niêm yết đại chúng đã không thể duy trì lâu dài một đường tăng trưởng tạo ra được lợi nhuận cổ đông trên trung bình(10). Trừ khi chúng ta tin rằng nguồn tài năng quản lý trong các công ty đã thành lập cũng giống như Lake Wobegon, nơi 90% các quản lý đều chỉ có khả năng dưới mức trung bình, thì phải có một lời giải thích cơ bản hơn cho câu hỏi vì sao hầu hết các nhà quản lý giỏi lại chưa tìm ra cách giải quyết bài toán tạp lập và duy trì tăng trưởng.

Cách lý giải thường gặp thứ hai cho việc các công ty từng phát đạt lại không thể duy trì tăng trưởng là vì các giám đốc của họ không thích rủi ro. Nhưng thực tế cũng bác bỏ cách giải thích này. Các lãnh đạo công ty thường đánh cuộc tương lai của các doanh nghiệp trị giá hàng tỷ đô-la vào một cuộc cải cách. IBM đã đặt cược trang trại của mình vào hệ thống máy chủ System 360 và họ đã chiến thắng. DuPont đặt 400 triệu đô-la vào nhà máy sản xuất lốp tâm ngang Kevlar và đã thất bại. Corning dành hàng tỷ đô-la cho dự án sợi quang của mình và thắng lớn. Gần đây, họ bán đi rất nhiều doanh nghiệp của mình để đầu tư nhiều hơn vào viễn thông quang nhưng lại thất bại thảm hại. Nhiều giám đốc không duy trì được tăng trưởng doanh nghiệp đã chứng tỏ sự ưa thích rủi ro của mình.

Giải thích về lý do tại sao lại khó đạt được tăng trưởng đến vậy, có một cách lý giải thứ ba được chấp nhận rộng rãi hơn nhưng theo chúng tôi thì cũng chưa vững vàng: Việc thành lập các công ty tăng trưởng mới là rất khó dự đoán. Nhiều người tin rằng tỷ lệ thành công là rất thấp. Nhiều nhà tư tưởng quản trị sáng suốt đã chấp nhận giả định rằng tạo tăng trưởng là rất rủi ro và khó đoán định, và vì vậy họ đã sử dụng năng lực của mình để giúp các giám đốc chế ngự tính khó đoán định này.(11) Cấu trúc ngành đầu tư mạo hiểm trên thực tế chính là minh chứng cho niềm tin chung rằng chúng ta không thể dự đoán được doanh nghiệp tăng trưởng mới nào sẽ thành công. Quy luật của ngành là cứ mười khoản đầu tư – tất cả đều được thực hiện với niềm tin rằng chúng sẽ thành công – thì hai sẽ thất bại hoàn toàn, sáu sẽ thoi thóp tồn tại và hai sẽ “ghi bàn” và đón nhận tất cả thành công. Chính vì niềm tin này mà quá trình khởi tạo doanh nghiệp không được hiểu rõ, hầu như chẳng ai tìm cách mở hộp đen để tìm hiểu quá trình mà các doanh nghiệp tăng trưởng mới được hình thành.

Chúng tôi không chấp nhận kết luận rằng mức tăng trưởng của hầu hết các công ty đều chững lại vì tỷ lệ thành công của doanh nghiệp tăng trưởng tiếp theo mà họ khởi dựng là thấp đến không tưởng. Các kết quả trong lịch sử đúng là có vẻ ngẫu nhiên, nhưng chúng tôi tin rằng đó là vì quá trình tạo dựng doanh nghiệp tăng trưởng mới chưa được nắm rõ. Trong cuốn sách này, chúng tôi dự định cạy nắp hộp đen và nghiên cứu các quá trình dẫn đến thành công hay thất bại của các doanh nghiệp tăng trưởng mới.

Để thấy được vì sao chúng ta cần hiểu được quá trình dẫn đến các kết quả đó, hãy xem xét hai dãy số dưới đây:

1, 2, 3, 4, 5, 6

75, 28, 41, 26, 38, 64

Theo bạn, dãy số nào là ngẫu nhiên và dãy số nào có thể đoán được? Dãy đầu tiên có vẻ dễ đoán: Hai số tiếp theo hẳn là 7 và 8. Nhưng thực ra đó chính là một kết quả xổ số với các con số được lấy từ một thùng những quả bóng dịch chuyển hỗn loạn, trong khi dãy thứ hai là dãy các số đường qua bang và hạt trong một chuyến tham quan đến bờ bắc Bán đảo Thượng Michigan từ Sault St. Marie, Ontario đến Saxon, Wisconsin. Với lộ trình mà sáu con đường đầu tiên vạch ra, bạn có thể đoán được chắc chắn hai số tiếp theo – 2 và 122 – bằng bản đồ. Bài học là: Chỉ nhìn vào kết quả của quá trình, bạn không thể kết luận liệu quá trình đưa đến các kết quả đó có khả năng mang lại kết quả dự đoán được hay không. Bạn phải hiểu được bản thân quá trình ấy.

Các tác động định hướng cải cách

Điều gì có thể khiến quá trình cải cách trở nên dễ dự đoán hơn? Nó không đòi hỏi phải học cách dự đoán những gì từng cá nhân sẽ làm. Đúng hơn là nó xuất phát từ chỗ nhận thức được các tác động có ảnh hưởng đến các cá nhân tham gia vào gây dựng doanh nghiệp – các tác động có ảnh hưởng mạnh mẽ đến những gì các nhà quản lý chọn và không thể chọn để thực hiện.

Rất hiếm khi một ý tưởng cho một doanh nghiệp tăng trưởng mới được hình thành hoàn chỉnh trong đầu một nhân viên. Dù khái niệm hay hiểu biết có rõ ràng đến thế nào thì nó cũng phải được định hình và thay đổi đáng kể, nhằm giúp cho một kế hoạch kinh doanh giành được vốn đầu tư từ tập đoàn. Trong quá trình ấy, nó gặp phải một số tác động rất dễ dự đoán. Mỗi cá nhân giám đốc có thể có suy nghĩ và cá tính riêng, nhưng tất cả đều phải đối mặt với các tác động tương đồng về cơ chế hành động, thời điểm và ảnh hưởng đối với sản phẩm cũng như kế hoạch kinh doanh mà công ty sẽ tiến hành.(12) Nắm rõ và kiểm soát được các tác động này có thể giúp cải cách dễ dự đoán hơn.

Hành động và ảnh hưởng của các tác động này đối với quá trình nhào nặn ý tưởng thành kế hoạch kinh doanh được minh họa trong một nghiên cứu tình huống của Big Idea Group (BIG), một công ty xác định, triển khai và chào bán ý tưởng cho các loại đồ chơi mới.(13) Sau khi điều hành cấp cao của một công ty đồ chơi trị giá nhiều tỷ đô-la than phiền rằng đã nhiều năm rồi chưa có một ý tưởng mới hay ho nào, bài nghiên cứu tường thuật lại cách BIG xử lý vấn đề này – hay đúng hơn là cơ hội này.

BIG mời các bà mẹ, trẻ em, thợ hàn và những người đã về hưu có ý tưởng mới cho đồ chơi đến tham dự “Cuộc tìm kiếm ý tưởng lớn”, được tổ chức khắp nơi trên cả nước. Các khách mời trình bày ý tưởng của mình trước một nhóm chuyên gia được các giám đốc của BIG tin tưởng. Khi nhóm chuyên gia thấy một ý tưởng hay, BIG mua bản quyền từ nhà phát minh rồi trong vài tháng sau đó sẽ nhào nặn ý tưởng này thành một kế hoạch kinh doanh với mô hình hoạt động mà họ tin rằng sẽ đắt hàng. Sau đó BIG bán bản quyền sản phẩm cho một công ty đồ chơi, họ sẽ sản xuất và phân phối nó qua các kênh của riêng mình. BIG đã cực kỳ thành công trong công cuộc tìm kiếm, triển khai và đưa vào thị trường một loạt những sản phẩm tăng trưởng cao.

Tại sao lại có thể nảy sinh biết bao cơ hội tạo ra sản phẩm tiềm năng trong hệ thống của BIG đến vậy, trong khi lại rất hiếm cơ hội cho một công ty đồ chơi lớn? Khi thảo luận tình huống này, sinh viên thường đưa ra giả thuyết rằng các nhà thiết kế của công ty đồ chơi này không sáng tạo bằng, hoặc các giám đốc quá ngại rủi ro. Nếu điều này là đúng thì công ty chỉ cần tìm kiếm các giám đốc sáng tạo hơn, biết cách tư duy thoát khỏi khuôn mẫu. Nhưng nhiều người mới đã gia nhập công ty mà chưa ai giải quyết được vấn đề thiếu thốn ý tưởng này. Tại sao vậy?

Câu trả lời nằm ở quá trình hình thành ý tưởng. Các nhà quản lý cấp trung đóng vai trò cốt yếu trong mọi quá trình cải cách của công ty vì họ kết nối các ý tưởng rời rạc thành những bản kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh với nỗ lực giành được vốn đầu tư từ ban quản trị cấp cao. Chính các nhà quản lý cấp trung là người phải quyết định xem những ý tưởng nào nên bỏ qua, những ý tưởng nào nên được ủng hộ và trình lên ban quản trị. Đây là nguyên nhân then chốt vì sao các công ty lại tuyển dụng quản lý cấp trung đầu tiên. Công việc của họ là sàng lọc ra các ý tưởng tốt và biến chúng thành các ý tưởng khả thi đến mức dễ dàng đảm bảo được ban quản trị cấp cao chấp nhận.

Họ sàng lọc và định hình các ý tưởng như thế nào? Các quản lý cấp trung thường do dự khi phải chịu trách nhiệm trước các đề án sản phẩm mới chưa có sự đảm bảo từ thị trường. Không có thị trường tức là công ty đã lãng phí hàng triệu đô-la. Vì vậy, hệ thống đòi hỏi các quản lý cấp trung phải chứng minh đề án của họ bằng những dữ liệu đáng tin cậy về quy mô và triển vọng tăng trưởng của các thị trường mà mỗi ý tưởng nhắm tới. Các ý kiến và phản hồi từ khách hàng quan trọng cũng góp phần lớn vào mức độ đáng tin cậy của tuyên bố về tiềm năng của ý tưởng. Bằng chứng này ở đâu ra khi mà sản phẩm còn chưa được phát triển hoàn thiện? Thường thì nó đến từ các khách hàng hiện tại và thị trường của các sản phẩm tương tự đã thành công trước đây.

Các yếu tố cá nhân cũng đóng vai trò trong quá trình định hình ý tưởng này. Đối với các nhà quản lý có ý tưởng thất bại, triển vọng thăng tiến của họ coi như bị cắt đứt. Trên thực tế, các quản lý tham vọng thậm chí còn do dự không muốn đề xuất các ý tưởng ít khả năng được ban quản trị cấp cao tán thành. Nếu họ đưa ra một ý tưởng mà sau đó bị cấp trên đánh giá là yếu kém thì danh tiếng về các đánh giá chính xác của họ sẽ bị sụp đổ trong mắt chính những người mà họ mong muốn gây ấn tượng. Hơn nữa, các chương trình phát triển quản lý của các công ty hiếm khi để những nhà quản lý cấp trung tài năng nhất của mình ở lại một vị trí trong quá nhiều năm – họ được giao các nhiệm vụ mới để phát triển kỹ năng và kinh nghiệm. Tuy nhiên, điều này có nghĩa là các quản lý cấp trung muốn gây dựng uy tín về khả năng tạo ra thành quả sẽ có xu hướng chỉ đưa ra các ý tưởng tăng trưởng mới có kết quả trong thời gian họ giữ vị trí đó.

Nói cách khác, quá trình chọn lọc và đóng gói ý tưởng thành các kế hoạch thu được vốn đầu tư sẽ nhào nặn các ý tưởng đó sao cho giống với các ý tưởng đã được chấp nhận và thành công trong quá khứ. Các quá trình này trên thực tế đã phát triển thành ra bỏ qua các đề án kinh doanh nhắm vào các thị trường cầu thấp. Tất nhiên, vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý tìm kiếm tăng trưởng là các thị trường tăng trưởng hấp dẫn trong tương lai thì giờ đây lại rất nhỏ bé.

Đây là lý do vì sao các giám đốc cấp cao ở công ty đồ chơi và ở BIG sống trong cùng một thế giới mà lại có những trải nghiệm khác nhau đến vậy. Không chỉ trong ngành sản xuất đồ chơi mà ở tất cả các công ty tầm cỡ, tập hợp các ý tưởng được xử lý và trình bày trước ban quản trị cấp cao là rất khác biệt so với những ý tưởng được hình thành ở cấp thấp nhất.

Thiếu ý tưởng hiếm khi là vấn đề cốt lõi của một công ty đang gặp khó khăn trong việc thực hiện các dự án tăng trưởng mới hấp dẫn. Vấn đề nằm ở quá trình định hình ý tưởng. Các ý tưởng cải tiến mới tiềm năng dường như đều bị điều chỉnh thành các nỗ lực làm cho khách hàng hiện tại hài lòng hơn. Chúng tôi tin rằng nhiều ý tưởng nảy sinh từ quá trình hình thành và xử lý này cũng hoàn toàn có thể được gọt giũa thành các kế hoạch kinh doanh mang đến tăng trưởng nhảy vọt. Những nhà quản lý hiểu được các tác động này và học được cách khai thác chúng để đưa ra các quyết định then chốt sẽ triển khai được các dự án tăng trưởng mới thành công với tần suất ổn định hơn nhiều so với trước đây.(14)

Tính dễ đoán định đến từ giả thuyết đúng

Tìm kiếm những dự đoán đúng trong một nỗ lực phức tạp như cải cách là không hề viển vông. Điều mang tính dễ đoán định trong bất kỳ lĩnh vực nào chính là một loạt những giả thuyết đã được nghiên cứu kỹ lưỡng – các tuyên bố ngẫu nhiên về điều gì dẫn đến điều gì và tại sao. Các giám đốc thường ít coi trọng giá trị của lý thuyết quản trị vì nó dính với từ giả thuyết, tức là không thực tế. Nhưng giả thuyết lại rất thực tế. Chẳng hạn như định luật hấp dẫn trên thực tế chính là một giả thuyết – và rất hữu ích. Nó cho phép ta dự đoán được rằng nếu bước xuống vực thì ta sẽ ngã.(15)

Dù hầu hết các nhà quản lý đều không nghĩ mình dựa vào giả thuyết nhưng trên thực tế họ đã và đang sử dụng rất nhiều giả thuyết. Mỗi lần nhà quản lý lên kế hoạch hoặc hành động là đều dựa trên một mô hình trong đầu dẫn họ đến chỗ tin rằng hành động đó sẽ dẫn đến kết quả mong muốn.(16) Vấn đề là ở chỗ nhà quản lý ít khi nhận thức được các giả thuyết mà mình đang sử dụng – và thường dùng sai giả thuyết cho tình huống đang gặp phải. Chính sự thiếu những giả thuyết có ý thức và đáng tin cậy về nguyên nhân và hệ quả đã khiến thành công trong gây dựng các dự án mới có vẻ ngẫu nhiên.

Để giúp các giám đốc biết được khi nào và liệu họ có thể tin vào những lời khuyên từ những cuốn sách quản trị (bao gồm cả cuốn sách này!) mà họ coi như cẩm nang hướng dẫn xây dựng doanh nghiệp hay không, chúng tôi sẽ mô tả trong các phần tiếp theo một mô hình mà các giả thuyết đúng đắn được xây dựng và sử dụng. Chúng tôi sẽ liên tục quay lại mô hình này để minh họa xem giả thuyết sai lầm đã khiến các nhà xây dựng tăng trưởng vấp ngã trong quá khứ như thế nào, và giả thuyết đúng đắn có thể loại bỏ rất nhiều nguyên nhân thất bại ra sao.(17)

Cách thức xây dựng giả thuyết

Quá trình xây dựng giả thuyết vững chắc đã được nghiên cứu theo nhiều nguyên tắc và các học giả có vẻ đều nhất trí rằng nó bao gồm ba giai đoạn. Nó bắt đầu bằng việc mô tả hiện tượng mà ta muốn hiểu. Trong vật lý, hiện tượng đó có thể là chuyển động của các hạt năng lượng cao. Trong xây dựng doanh nghiệp, các hiện tượng đáng chú ý là những việc mà các nhà cải cách thực hiện nhằm nỗ lực đạt thành công, và đó cũng là kết quả của các hành động đó. Giả thuyết quản trị không tốt được đưa ra khi các nhà nghiên cứu thiếu kiên nhẫn quan sát một hay hai trường hợp thành công rồi cho là mình đã thấy đủ.

Sau khi hiện tượng đã được mô tả kỹ lưỡng, các nhà nghiên cứu có thể bắt đầu giai đoạn thứ hai là phân loại hiện tượng thành các phạm trù. Bệnh tiểu đường bắt đầu từ tuổi vị thành niên và từ tuổi trưởng thành là một ví dụ trong y học. Hợp nhất theo chiều dọc và ngang là các phạm trù của đa dạng hóa doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu cần phân loại để nêu bật những điểm khác biệt có ý nghĩa nhất trong một loạt những hiện tượng phức tạp.

Ở giai đoạn thứ ba, các nhà nghiên cứu khớp nối thành một giả thuyết về điều gì khiến hiện tượng đó xảy ra và vì sao. Giả thuyết cũng phải cho thấy vì sao và liệu cùng một cơ chế nhân quả có thể cho ra các kết quả khác nhau hay không, tùy vào tình huống. Quá trình xây dựng giả thuyết được lặp đi lặp lại bởi các nhà nghiên cứu và quản lý liên tục tuân theo ba bước này, cải thiện khả năng dự đoán rằng hành động nào sẽ cho kết quả nào trong tình huống nào.(18)

Phân loại đúng

Giai đoạn giữa của chu trình này – phân loại đúng – là then chốt để phát triển giả thuyết hữu ích. Để hiểu được tại sao, hãy tưởng tượng bạn đang đi khám bệnh để tìm cách chữa trị cho một loạt triệu chứng nhất định, và khi bạn còn chưa mô tả những gì khiến bạn khó ở thì bác sĩ đã kê đơn và bảo bạn “uống hai viên thuốc này rồi sáng hôm sau gọi cho tôi.”

“Nhưng sao bác sĩ biết là tôi phải dùng thuốc này?”, bạn hỏi. “Tôi chưa bảo bác sĩ mình bị làm sao mà.”

“Tại sao lại không chứ?” bác sĩ đáp. “Nó đã chữa khỏi cho hai bệnh nhân trước của tôi đấy.”

Không bệnh nhân nào chịu uống thuốc như vậy. Nhưng các viện sĩ, cố vấn và quản lý thường xuyên “điều chế” và chấp nhận các phương pháp chạy chữa cho các vấn đề quản trị theo cách này. Khi một loại thuốc có tác dụng đối với một vài công ty “xuất sắc”, họ ngay lập tức khuyên tất cả các công ty khác rằng dùng thuốc đó cũng sẽ có hiệu quả. Một lý do giải thích vì sao kết quả cải cách có vẻ ngẫu nhiên là rất nhiều người viết về chiến lược và quản trị thường bỏ qua phân loại. Họ quan sát một vài công ty thành công rồi viết sách khuyên các nhà quản trị khác nên làm những điều tương tự để thành công – mà không xét đến khả năng rằng có những tình huống mà giải pháp ưa thích của họ lại là một ý tưởng tồi.(19)

Chẳng hạn như 30 năm trước, nhiều tác giả khẳng định rằng hợp nhất theo chiều dọc là chìa khóa dẫn tới thành công vang dội của IBM. Nhưng vào cuối những năm 1990, ta thấy rằng không hợp nhất mới lý giải được thắng lợi của những người khổng lồ thuê ngoài như Cisco hay Dell Computer. Các tác giả của những cuốn cẩm nang “phương pháp tốt nhất” kiểu này cũng chẳng khác gì vị bác sĩ mà chúng tôi đề cập ở trên. Câu hỏi then chốt mà các nhà nghiên cứu này cần giải quyết là, “Đâu là các tình huống trong đó hợp nhất mang tính quyết định về cạnh tranh, và khi nào thì chiến lược hợp tác và thuê ngoài có nhiều khả năng mang lại thành công nhất?”.

Vì các học giả xây dựng giả thuyết phải nỗ lực xác định cách phân loại đúng đắn và thích đáng cho các tình huống, họ hiếm khi có thể xác định các tình huống ngay lập tức. Hầu hết các nghiên cứu ban đầu luôn phân loại những quan sát của các nhà nghiên cứu thành các hạng mục xác định bởi thuộc tính của chính các hiện tượng. Khẳng định của họ về các hành động hay sự kiện dẫn đến kết quả ở thời điểm này chỉ có thể là các tuyên bố về sự tương quan giữa các thuộc tính và kết quả, chứ không phải về quan hệ nhân quả. Đây là tất cả những gì họ có thể làm trong những chu trình xây dựng giả thuyết ban đầu.

Hãy nghĩ về những nỗ lực bay trên không của con người từ trước đến nay. Các nhà nghiên cứu ban đầu quan sát thấy những mối tương quan rõ ràng giữa khả năng bay với việc có lông và cánh. Sở hữu các thuộc tính này có tương quan rất lớn với khả năng bay lượn, nhưng khi con người thử bắt chước các “phương pháp tốt nhất” của các loài bay giỏi nhất bằng cách gắn những đôi cánh có lông vào cánh tay, nhảy xuống vực và đập cánh thật mạnh, thì họ lại không thành công – vì dù tương quan lớn đến vậy nhưng các phi công này lại chưa hiểu rõ cơ chế nhân quả cơ bản giúp các loài nhất định có thể bay được. Phải đến khi nghiên cứu của nhà toán học Bernoulli về cơ lưu chất giúp ông xác định cơ chế để cánh máy bay tạo sức nâng, thì con người mới bắt đầu có thể bay được. Nhưng hiểu cơ chế này vẫn là chưa đủ để làm cho khả năng bay được là hoàn toàn dự đoán được. Nghiên cứu bổ sung, đòi hỏi thử nghiệm và đo lường kỹ lưỡng dưới nhiều điều kiện là cần thiết để xác định các tình huống trong đó cơ chế này đạt được hay không đạt được kết quả mong muốn.

Khi cơ chế không mang lại thành công, các nhà nghiên cứu phải cẩn thận giải mã lý do vì sao – điều gì ở các tình huống xảy ra kết quả không mong muốn đã dẫn đến thất bại. Một khi đã xác định được các loại tình huống khác nhau mà phi công có thể gặp phải, họ sẽ có thể dự đoán được các điều kiện trong đó họ có thể hay không thể bay. Họ có thể phát triển các kỹ thuật và công nghệ để bay thành công trong các tình huống mà việc bay là khả thi. Họ cũng có thể dạy phi công cách nhận biết khi nào tình huống thay đổi để thay đổi phương pháp cho phù hợp. Hiểu được cơ chế (điều gì dẫn đến điều gì và vì sao) khiến cho việc bay trở nên khả thi; hiểu được các loại tình huống khiến việc bay có thể dự đoán được.(20)

Làm thế nào các nhà nghiên cứu hàng không biết được ranh giới nổi bật giữa các loại tình huống? Nếu thay đổi trong điều kiện không đòi hỏi thay đổi trong cách phi công lái máy bay thì ranh giới giữa các điều kiện đó là không quan trọng. Các ranh giới tình huống quan trọng đòi hỏi một thay đổi cơ bản trong kỹ thuật lái máy bay để giữ cho máy bay bay thuận lợi.

Các đột phá tương tự trong nghiên cứu quản trị tăng cường tính dễ đoán định của việc khởi dựng doanh nghiệp tăng trưởng mới. Vượt qua các khẳng định về tương quan như “Công ty lớn thì chậm cải cách” hay “Trong nhóm điển hình các công ty thành công mà chúng tôi nghiên cứu, tất cả đều được điều hành bởi một CEO được cất nhắc từ trong nội bộ”, nhà nghiên cứu đột phá đầu tiên phát hiện ra cơ chế nhân quả đằng sau một hiện tượng thành công. Điều này cho phép những người đang tìm kiếm “câu trả lời” vượt qua được lối suy nghĩ “lông và cánh” – bắt chước thuộc tính của các công ty thành công. Nền tảng của tính dự đoán được chỉ bắt đầu được gây dựng khi nhà nghiên cứu thấy được cùng cơ chế nhân quả đó tạo ra kết quả khác với những gì họ mong đợi – một điều bất thường. Điều này khiến nhà nghiên cứu phải xác định xem điều gì ở tình huống xảy ra điều bất thường đó khiến cùng một cơ chế lại tạo ra các kết quả khác nhau.

Làm thế nào để biết là ta đã phân loại đúng? Cũng như trong ngành hàng không, ranh giới giữa các tình huống chỉ nổi bật nếu các giám đốc cần sử dụng các phương pháp quản trị khác nhau về cơ bản để thành công trong các tình huống khác nhau do ranh giới đó xác định. Nếu cùng một báo cáo về nguyên nhân và kết quả dẫn đến cùng một hệ quả trong hai tình huống khác nhau thì sự khác biệt giữa hai tình huống này không có ý nghĩa gì đối với mục đích dự đoán.

Để biết chắc chắn mình đang ở trong tình huống nào, các nhà quản lý cũng phải biết được các tình huống mà mình không gặp phải. Khi các nhóm tình huống Collectively Exhaustive and Mutually Exclusive (CEME – một phương pháp giúp bạn lên cơ cấu cho một tư duy rõ ràng nhất đối với bạn, nhờ vậy, hạn chế được những điểm mơ hồ và đạt đến độ hoàn chỉnh nhất) đã được xác định thì mọi thứ trở nên dễ đoán định: Ta có thể tuyên bố điều gì sẽ dẫn đến điều gì và tại sao, và có thể dự đoán tuyên bố nhân quả ấy sẽ biến đổi tùy trường hợp như thế nào. Các công ty dễ dàng sử dụng các giả thuyết được xây dựng dựa trên các nhóm tình huống vì các nhà quản lý sống và làm việc theo tình huống chứ không phải trong thuộc tính.(21)

Khi nhà quản lý đặt các câu hỏi như “Điều này có áp dụng được trong ngành của tôi không?” hay “Điều này có áp dụng được trong các doanh nghiệp dịch vụ cũng như trong các doanh nghiệp sản xuất hay không?” thì thực ra họ đang thăm dò để tìm hiểu tình huống. Trong các nghiên cứu của mình, chúng tôi đã quan sát thấy rằng phân loại theo ngành hay sản phẩm/dịch vụ hầu như không bao giờ thiết lập được nền tảng hữu dụng cho giả thuyết đáng tin cậy. Ví dụ như cuốn The Innovator’s Dilemma (tạm dịch: Thế bế tắc của nhà cải cách) mô tả cách mà cơ chế giúp các công ty mới thành lập đánh úp các doanh nghiệp hàng đầu trong ngành sản xuất ổ đĩa cứng và máy tính cũng đã lật đổ các công ty đầu ngành máy xúc, thép, bán lẻ, xe máy, phần mềm kế toán và điều khiển động cơ.(22) Có một cơ chế – quá trình phân bổ vốn – khiến các công ty đầu ngành thắng lợi trong các cuộc chiến cạnh tranh khi cải tiến là rất hấp dẫn về tài chính đối với mô hình kinh doanh của họ. Cũng chính cơ chế đó đã vô hiệu hóa các công ty đầu ngành khi họ bị các nhà cải cách đột phá tấn công – mà sản phẩm, mô hình lợi nhuận và khách hàng của họ lại không hề hấp dẫn.

Chúng ta chỉ có thể tin vào một giả thuyết nếu khẳng định của nó về việc hành động nào sẽ dẫn đến thành công mô tả được điều này sẽ thay đổi như thế nào khi tình hình của công ty thay đổi.(23) Đây là lý do chính vì sao kết quả của các nỗ lực cải cách lại có vẻ ngẫu nhiên như vậy: Cách phân loại không tốt đã dẫn đến những đề xuất “phù hợp cho mọi hoàn cảnh” để rồi chính chúng lại đưa đến các kết quả sai trong nhiều trường hợp.(24) Chính khả năng suy nghĩ và hành động tùy tình huống sẽ mang tính dễ đoán định đến với cuộc sống của chúng ta.

Chúng ta thường ngưỡng mộ khả năng trực giác mà các chủ doanh nghiệp sử dụng để xây dựng các dự án tăng trưởng. Khi họ sử dụng trực giác để dự đoán xem hành động nào sẽ mang lại kết quả mong muốn, thực ra là họ đang sử dụng các giả thuyết cho họ cảm giác về điều đúng đắn cần làm trong các tình huống khác nhau. Các giả thuyết này ban đầu chưa tồn tại mà có được là nhờ một loạt các kinh nghiệm và hướng dẫn trước đó.

Nếu một số người đã biết được các giả thuyết mà chúng ta gọi là trực giác thì chúng ta có thể hy vọng rằng các giả thuyết đó cũng có thể được dạy cho người khác. Đây chính là mục tiêu của cuốn sách này. Chúng tôi hy vọng sẽ giúp các nhà quản lý đang cố gắng xây dựng các dự án tăng trưởng mới sử dụng các nghiên cứu mà chúng tôi tập hợp được để biết cách hành động đúng đắn trong từng tình huống, từ đó đạt được kết quả mong muốn. Vì người đọc sử dụng các lối suy nghĩ này lặp đi lặp lại nên chúng tôi hy vọng rằng quá trình tư duy vốn gắn liền trong các giả thuyết này cũng có thể trở thành một phần trực giác của họ.

Chúng tôi viết cuốn sách này từ góc nhìn của các nhà quản lý cấp cao trong các công ty uy tín từng được giao nhiệm vụ duy trì doanh nghiệp mình. Tuy nhiên, chúng tôi tin rằng ý tưởng của mình cũng sẽ có giá trị đối với các chủ doanh nghiệp độc lập, công ty mới thành lập và các nhà đầu tư vốn mạo hiểm. Để ngắn gọn, chúng tôi sẽ dùng thuật ngữ sản phẩm trong cuốn sách này khi mô tả thứ mà một công ty sản xuất hoặc cung cấp. Tuy nhiên, thuật ngữ đó sẽ bao gồm cả sản phẩm và dịch vụ vì các khái niệm trong sách đều có thể áp dụng cho cả hai.

Đề cương cuốn sách

Cuốn The Innovator’s Dilemma đã tóm tắt một giả thuyết giải thích cách mà trong các tình huống nhất định, cơ chế phân bổ vốn tối đa hóa lợi nhuận đẩy các công ty được điều hành tốt đến chỗ phá sản. Ngược lại, cuốn Giải pháp cho đổi mới & sáng tạo sẽ tổng kết một loạt các giả thuyết chỉ dẫn các nhà quản lý cần gây dựng các dự án mới với thành công dự đoán được – để trở thành người chiến thắng thay vì kẻ thất bại – và cuối cùng là để loại bỏ các đối thủ cạnh tranh vốn uy tín và hoạt động hiệu quả. Để thành công theo dự đoán, người chiến thắng phải là một nhà lý luận giỏi. Khi định hướng dự án tăng trưởng của mình để lật đổ người khác, họ phải điều chỉnh tất cả các quá trình và quyết định then chốt sao cho phù hợp với tình huống.

Xây dựng doanh nghiệp tăng trưởng thành công là một chủ đề rất rộng, vì vậy cuốn sách này tập trung vào chín trong số các quyết định quan trọng nhất mà tất cả các nhà quản lý phải đưa ra để tạo lập tăng trưởng – các quyết định tượng trưng cho những hành động then chốt dẫn đến thành công trong hộp đen cải cách. Mỗi chương cung cấp một giả thuyết cụ thể mà nhà quản lý có thể sử dụng để đưa ra quyết định nhằm tăng cường khả năng thành công của họ. Một số giả thuyết hình thành từ nghiên cứu của chính chúng tôi, nhưng chúng tôi cũng phải nhờ đến rất nhiều học giả khác để có được những giả thuyết tiếp theo. Họ đã góp phần cải thiện tính dự đoán được của việc xây dựng doanh nghiệp vì khẳng định về nhân quả của họ được xây dựng dựa trên các phân nhóm theo tình huống. Nhờ những nghiên cứu kỹ lưỡng của họ mà chúng tôi tin rằng các nhà quản lý có thể sử dụng luôn các giả thuyết này để đưa ra quyết định, cũng như tin tưởng rằng các dự đoán của họ mang tính ứng dụng và đáng tin cậy trong tình huống mà họ gặp phải.

Các chương tiếp theo tổng kết các câu hỏi mà chúng tôi tập trung vào:

• Chương 2: Làm thế nào đánh bại được các đối thủ mạnh nhất? Chiến lược nào sẽ dẫn đến chỗ đối thủ đánh bại ta, và đường lối hành động nào sẽ giúp ta giành phần thắng?
• Chương 3: Chúng ta nên triển khai loại sản phẩm nào? Các cải tiến nào trên sản phẩm trước đây sẽ được khách hàng đón nhận nồng nhiệt, và những cải tiến nào sẽ không được quan tâm?
• Chương 4: Các khách hàng ban đầu nào sẽ thiết lập nền tảng khả thi nhất để từ đó gây dựng một dự án thành công?
• Chương 5: Công ty có thể tự đảm đương được các hoạt động nào cần thiết cho thiết kế, sản xuất, bán và phân phối sản phẩm, còn các hoạt động nào thì nên dựa vào các đối tác và nhà cung cấp?
• Chương 6: Làm sao đảm bảo rằng chúng ta duy trì được các lợi thế cạnh tranh vững chắc tạo được lợi nhuận hấp dẫn? Làm thế nào để biết được khi nào sẽ chịu tác động của quy luật hàng hóa phổ biến và chúng ta có thể làm gì để duy trì lợi nhuận hấp dẫn?
• Chương 7: Cơ cấu tổ chức nào phù hợp nhất cho dự án kinh doanh mạo hiểm này? (Các) đơn vị tổ chức và nhà quản lý nào nên đóng góp và chịu trách nhiệm cho thành công của dự án?
• Chương 8: Làm thế nào để xác định đúng các chi tiết của một chiến lược thành công? Khi nào cần phải trở nên linh hoạt, và khi nào linh hoạt sẽ khiến ta thất bại?
• Chương 9: Vốn đầu tư của ai sẽ giúp ta thành công, còn vốn đầu tư của ai có thể lại là “nụ hôn thần chết”? Nguồn tiền nào sẽ giúp ta thu lợi nhiều nhất trong các giai đoạn phát triển khác nhau?
• Chương 10: Giám đốc điều hành (CEO) nên đóng vai trò gì trong việc duy trì tăng trưởng của doanh nghiệp? Khi nào CEO nên tránh xa dự án mới và khi nào họ nên can thiệp vào?

Những vấn đề mà chúng tôi giải quyết trong các chương này đều rất quan trọng, nhưng chúng không tạo nên một danh sách đầy đủ những câu hỏi liên quan đến việc xây dựng một dự án tăng trưởng mới. Chúng tôi chỉ hy vọng là đã xác định được các câu hỏi quan trọng nhất, do đó dù không thể loại bỏ hết các rủi ro khi xây dựng các dự án tăng trưởng mới nhưng chúng tôi có thể giúp các nhà quản lý tiến những bước lớn theo hướng đó.