Kinh doanh - đầu tư

Đổi Mới Từ Cốt Lõi

Doi moi tu cot loi - Peter Skarzunki & Rowan Gibson1. THÔNG TIN SÁCH/EBOOK

Tác giả : Peter Skarzunki & Rowan Gibson

Download sách Đổi Mới Từ Cốt Lõi ebook PDF/PRC/MOBI/EPUB. Tải miễn phí, đọc online trên điện thoại, máy tính, máy tính bảng.

Danh mục :  SÁCH KINH DOANH


2. DOWNLOAD

File ebook hiện chưa có hoặc gặp vấn đề bản quyền, Downloadsach sẽ cập nhật link tải ngay khi tìm kiếm được trên Internet.

Bạn có thể Đọc thử hoặc Xem giá bán.

Bạn không tải được sách ?  Xem hướng dẫn nhé : Hướng dẫn tải sách


3. GIỚI THIỆU / REVIEW SÁCH

GIỚI THIỆU

Năm 1995, tôi cùng một nhóm đồng nghiệp trẻ thành lập công ty tên là Strategos. Mục tiêu của chúng tôi không đơn thuần là thành lập một công ty tư vấn như bao công ty khác. Thay vào đó, chúng tôi muốn thử nghiệm một giả thuyết, đó là: cùng với nỗ lực và sự kiên trì, các tổ chức cồng kềnh, quan liêu có thể có được sự đổi mới làm “thay đổi cuộc chơi” như họ làm với việc thực thi đầy tính kỷ luật. Tất nhiên chúng tôi không ngây thơ. Chúng tôi biết có thể phải mất cả thập kỷ hoặc hơn thế để phát triển các dữ liệu, công cụ, tham số, quy trình và hệ thống công nghệ thông tin cho phép khách hàng gắn DNA đổi mới vào hệ thống quản lý và văn hóa của tổ chức mình. Chúng tôi biết mình sẽ phải nỗ lực tìm kiếm những đối tác là các công ty sẵn sàng mạo hiểm vượt ngoài ranh giới những tiêu chuẩn thực hành tốt nhất và giải quyết thách thức của việc biến đổi mới thành năng lực “mọi lúc mọi nơi” của công ty. Chúng tôi biết sẽ phải lưu tâm đến các câu hỏi sâu như: tại sao một số người cứ như thể là nhà tiên tri và có thể xác định rõ những cơ hội mới, phi truyền thống trong khi rất nhiều người khác lại không thấy gì ngoài hiện trạng đang có? Nhưng ngược lại, chúng tôi biết mình không đơn độc trong hành trình điều tra này. Chúng tôi sẽ học được rất nhiều từ các nhà quản lý và học giả – những người hết lòng cho việc giải phóng quyền năng trí tưởng tượng của con người trong công việc.

Như đã đề ra, chúng tôi xem xét công việc của W. Edwards Deming và những người đề xuất Quản trị chất lượng tổng thể (TQM) để khơi gợi cảm hứng. Trước thời điểm công việc tiên phong đó của họ được thực hiện, trong hầu hết các công ty, trách nhiệm về chất lượng được tập trung hạn hẹp ở các giám sát viên kiểm tra chất lượng được đào tạo kỹ lưỡng. Các cá nhân này được trả lương để loại bỏ những sản phẩm lỗi ở cuối dây chuyền sản xuất. Do đó, nếu bạn ghé thăm bất kỳ công ty sản xuất nào vào những năm trước khi có khái niệm TQM, bạn sẽ thấy chất lượng sản phẩm không được đo lường nghiêm ngặt, không được thiết kế thành những sản phẩm như mong muốn ban đầu, không được xây dựng thành những hệ thống và cách thức sản xuất, không phải là một yếu tố quan trọng trong quản lý lương thưởng, và rõ ràng không phải là trách nhiệm của những nhân viên cốt cán “bình thường”. Trong khi tại một số công ty như Patek Philippe và Hermès , những người thợ thủ công lành nghề mang trọng trách đem lại chất lượng tuyệt hảo cho từng sản phẩm thì ở các công ty khác, chất lượng lại là trách nhiệm của những người thuộc phòng chất lượng. Vậy nhưng đến cuối thế kỷ XX, chất lượng đã trở thành một năng lực rộng khắp tại rất nhiều công ty hàng đầu thế giới. Ngày nay, các tổ chức tiến bộ thường có một “đội quân” Six Sigma đẳng cấp đai đen – những người được đào tạo để vận dụng cách phân tích quy trình thống kê và cải tiến thường xuyên đã được triển khai bởi Deming và các đồng sự.

Chúng tôi tự hỏi, nếu chúng ta có thể tạo một cái gì đó siêu việt và khó hiểu như việc biến chất lượng thành một năng lực tổng thể, vậy thì tại sao chúng ta không thể làm điều tương tự với sự đổi mới? Giống như quan điểm trước đây đối với chất lượng, theo kinh nghiệm của chúng tôi, đổi mới cũng thường được coi là công việc của các chuyên gia, những người có khả năng “cách tân”, những người được trả lương để đổi mới và ngồi ở phòng Nghiên cứu và Phát triển hoặc phòng phát triển sản phẩm mới. Hoặc đó là công việc của những “nghệ nhân” đổi mới – những “của hiếm”, bất chấp không có vai trò đổi mới chính thức nào, thi thoảng thành công trong việc thúc ép một ý tưởng thực sự cấp tiến đi qua một loạt các cấp quản lý cấp trung bảo thủ, trung lập để đưa ra thị trường. Những con người đầy sáng kiến, dũng cảm và dám phá vỡ nguyên tắc này trong hầu hết các công ty thực sự rất hiếm.

Như chúng tôi đã tin, nếu như đổi mới là cách duy nhất để đánh bật các đối thủ trong dài hạn, vậy thì điều đó khó có thể được “thỏa mãn” với một mô hình quản lý mà tư duy đổi mới bị cô lập trong một nhóm những người phụ trách đổi mới hoặc thỉnh thoảng, một hành vi anh hùng của những người có sự nhiệt thành với công việc và trái tim quả cảm. Đổi mới quá quan trọng do đó không thể chỉ trở thành một chức năng, một bộ phận, sáng kiến nhất thời, hoặc là hành vi đặc biệt. Và đổi mới sẽ càng trở nên quan trọng trong những năm tới.

Trong một thế giới liên tục biến đổi, đổi mới là phương thức đảm bảo duy nhất chống lại sự không phù hợp. Trong một môi trường mà rào cản gia nhập ngành ngày càng giảm và có xu hướng biến mất, đổi mới là phương cách duy nhất để tồn tại trong cuộc cạnh tranh gắt gao này. Và trong nền kinh tế toàn cầu khi lợi thế tri thức ngày càng phát triển nhanh chóng, đổi mới là chiếc phanh duy nhất đối với “quy luật hàng hóa phổ biến”.

Dù vậy, như Skarzynski và Gibson sẽ tranh luận trong phần sau của cuốn sách, trong 100 công ty khó có thể có được một công ty có thể thành công trong việc biến đổi mới thành một khả năng rộng khắp từ trên xuống dưới. Tôi không tin việc này phản ánh sự thiếu cam kết từ phía lãnh đạo cấp cao mà nó phản ánh việc thiếu lộ trình rõ ràng để biến đổi mới thành công việc của mọi thành viên trong công ty. Cho phép tôi quay lại câu chuyện về chất lượng. Nếu năm 1970, bạn hỏi Chủ tịch của General Motors (GM) là liệu ông ấy có hứng thú với việc cải thiện chất lượng sản phẩm của GM hay không, câu trả lời có thể sẽ là “Có”. Chất lượng cao hơn đem lại chi phí bảo hành thấp hơn và khiến khách hàng vui vẻ hơn. Dù vậy, thật không may, hơn 30 năm trước, đội ngũ quản lý của GM không biết làm thế nào để thay đổi nấc chức năng của chất lượng. Trong khi các đối thủ của GM ở Nhật Bản đã tạo ra những bước tiến dài trong việc hệ thống hóa chất lượng, thì hầu hết những nỗ lực này lại không được các nhà quản trị của Detroit biết đến. Giám đốc của GM hẳn đã muốn đặt chất lượng lên tầm cao hơn, nhưng chỉ đơn giản là bởi ông không biết làm thế nào.

Tôi nghĩ ngày nay nhiều nhà quản trị cũng đang ở tình thế tiến thoái lưỡng nan đối với vấn đề đổi mới. Một công ty thực sự bắt đầu ở đâu khi muốn biến đổi mới thành một năng lực có hệ thống? Thực hiện chuỗi xây dựng năng lực này như thế nào? Nếu muốn những nỗ lực sau này đạt kết quả thì đầu tiên bạn cần làm gì? Làm thế nào bạn xác định và trung hòa được những độc tố tiềm ẩn sẽ hủy hoại sự đổi mới? Làm thế nào bạn cấy “gen” đổi mới vào một công ty đã dành hàng thập kỷ tập trung vào hiệu suất và thành tích hoạt động ngắn hạn? Làm thế nào bạn biến một nhân viên “bình thường” thành một nhà cải cách phi thường? Mở rộng phạm vi đổi mới ra sao để nó có mặt trong toàn mô hình kinh doanh cũng như những sản phẩm và dịch vụ cá nhân? Làm cách nào bạn quản lý được sự căng thẳng giữa nhu cầu cho phép “hàng nghìn ý tưởng nở rộ” và nhu cầu tập trung vào những nguồn lực hiếm. Làm sao để tạo ra được sự nghỉ ngơi và tự do cần thiết cho đổi mới, trong khi khiến nhân viên trệch hướng? Làm sao để theo đuổi những ý tưởng thay đổi cuộc chơi mà không phải gánh những rủi ro ngoài khả năng chống chịu? Khi là một nhà quản lý, bạn phải làm thế nào để biết cách quản lý, đo lường, và dẫn dắt sự đổi mới? Nói ngắn gọn là làm thế nào bạn có thể mang đổi mới đến tận gốc, tận cốt lõi của tổ chức mình.

Đây là những câu hỏi mà đồng nghiệp của tôi trăn trở nhiều năm qua. Và cuốn sách bạn đang có trong tay là sự cô đọng những gì họ đã học được. Trong những trang sách tiếp sau đây, bạn sẽ tìm thấy những ví dụ thực tế, công cụ và phương pháp nhằm đưa đổi mới đến tận cốt lõi của doanh nghiệp, tổ chức, và văn hóa tổ chức của bạn.

ĐỌC THỬ

PHẦN I. BIẾN NHỮNG ĐIỀU MƠ HỒ THÀNH THỰC TẾ

  1. THÁCH THỨC MỚI CỦA ĐỔI MỚI

Hãy tưởng tượng mỗi nhân viên trong công ty bạn hàng ngày đi làm với niềm tin rằng ý tưởng của họ có thể ảnh hưởng đến số phận của công ty.

Tưởng tượng rằng không khí ở mọi ngóc ngách trong công ty của bạn đều thật rộn ràng – mọi lúc – với những khái niệm mới, cấp tiến và đột phá về sản phẩm, dịch vụ, chiến lược và thương vụ mới. Những ý tưởng này cung cấp cho bạn một suối nguồn đổi mới liên tục giúp khách hàng hài lòng, làm đối thủ lúng túng và mang lại nhiều lợi nhuận hơn cho các cổ đông.

Hãy tưởng tượng bạn có thể truy cập Internet 24 giờ/7 ngày để có một cái nhìn toàn diện, thực tế về những hoạt động sáng tạo của công ty bạn trên toàn cầu – một bảng điện tử cho bạn thấy bao nhiêu ý tưởng đã được đưa ra, xuất phát điểm từ đâu, tốc độ qua các kênh liên lạc, khi nào những ý tưởng đó sẽ được thương nghiệp hóa và giá trị tài chính tương lai của những ý tưởng này như thế nào.

Hãy tưởng tượng nếu mỗi nhân viên của bạn, ở mọi cấp độ và mọi bộ phận, đều được đào tạo về các nguyên tắc, kỹ năng và công cụ về đổi mới – giúp cải thiện khả năng đưa ra những quan điểm mới, xác định những cơ hội chưa được khai phá và đưa ra những ý tưởng kinh doanh mới mẻ.

Và cũng hãy tưởng tượng công ty của bạn có một cơ sở hạ tầng đổi mới trên toàn thế giới nơi những nhà cải cách có thể nhận được hỗ trợ tài chính, nhân tài và sự hỗ trợ quản trị cần thiết để biến những ý tưởng của họ thành câu chuyện thành công trên thị trường.

Nói một cách đơn giản, hãy tưởng tượng khái niệm về việc xây dựng và củng cố khả năng đổi mới sâu rộng cho toàn công ty không chỉ là tham vọng mơ hồ mà là một thực tế hàng ngày trong công ty của bạn.

Bây giờ hãy ngừng tưởng tượng. Tại một số công ty hàng đầu thế giới như GE, P&G, IBM, Whirlpool, Royal Dutch/Shell, CEMEX, Best Buy, W. L. Gore và các công ty khác nữa – rất nhiều trong số những điều trên đang thực sự diễn ra.

Trong cuốn sách này, bạn sẽ học được cách cải thiện đáng kể năng lực đổi mới của công ty mình bằng cách huy động và lưu hành trí tưởng tượng của nhân viên, khách hàng và đối tác kinh doanh – mọi lúc, mọi nơi. Trong những phần sau của cuốn sách, chúng tôi sẽ chia sẻ các công cụ, bí quyết và phương pháp đã được áp dụng thành công trong hơn một thập kỷ qua nhằm giúp các công ty biến đổi mới thành một năng lực cốt lõi và nhờ đó vượt trội hơn các đối thủ trong ngành.

Khiến đổi mới diễn ra

Đổi mới. Từ phòng họp cho đến báo chí kinh tế, ở đâu mọi người cũng đều đang nói về nó. Hầu hết các nhà quản trị cấp cao sẽ nói với bạn rằng họ hiểu rõ điều đó. Trong bất kỳ bản điều tra nào về những ưu tiên trong quản trị ngày nay thì đổi mới cũng luôn được đặt trong trong nhóm hai hoặc ba nhiệm vụ đầu tiên của công ty.

Nhưng biến đổi mới thành ưu tiên và biến đổi mới thành hiện thực là hai việc hoàn toàn khác nhau. Thường thì việc đổi mới sẽ không khác gì hơn là một từ thông dụng hoặc có mặt trên các miếng dán đề can – một chủ đề quản trị hàng ngày nhận được rất nhiều những lời hoa mỹ sáo rỗng trong các buổi họp công ty, chiến dịch quảng cáo của tập đoàn và các báo cáo thường niên.

Thách thức lớn của hầu hết các tổ chức đó là làm thế nào biến tất cả những điều hoa mỹ sáo rỗng đó thành thực tế và tăng doanh thu – không phải chỉ bằng cách tạo ra một vài cải tiến thay đổi dần dần đối với các sản phẩm và dịch vụ hiện tại hay bằng cách theo đuổi một sự thay đổi lớn đột xuất, mà là bằng việc tạo ra một dòng chảy đổi mới đột phá liên tục được lớn mạnh qua thời gian để hình thành một lợi thế cạnh tranh khó vượt qua.

Rất ít công ty cố gắng thực hiện điều này. Trong nhiều trường hợp, việc đổ tiền bạc và nỗ lực vào đổi mới chỉ tạo ra rất ít thành quả. Ví dụ như sau khi tiến hành nghiên cứu 1.000 các công ty đầu tư nhiều nhất cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, hãng tư vấn Booz Allen Hamilton đã kết luận rằng trong hai năm 2005 và 2006, “không có một mối liên hệ đáng kể nào về mặt thống kê giữa mức độ đầu tư cho nghiên cứu và phát triển với chỉ số đo thành công kinh doanh như tăng trưởng doanh số bán hàng, lợi nhuận gộp, lợi nhuận hoạt động, lợi nhuận doanh nghiệp, huy động vốn thị trường, hoặc tổng lợi nhuận cho cổ đông.” Để minh họa điểm này, hãy đoán xem công ty nào ở Mỹ tiêu nhiều tiền nhất thế giới cho hoạt động nghiên cứu và phát triển trong 25 năm qua? Câu trả lời là General Motors.

Hiển nhiên, lịch sử kinh doanh đã đủ những ví dụ về đổi mới thành công. Trong các năm qua, nhiều công ty đã có khả năng dẫn đầu ngành – hoặc thậm chí tạo ra một ngành hoàn toàn mới – bằng cách tận dụng đòn bẩy là các công nghệ đột phá, ý tưởng sản phẩm mới cách tân, một khái niệm dịch vụ thực sự mới, hoặc một mô hình kinh doanh làm thay đổi cuộc chơi. Nhưng nhiều trường hợp, các công ty rốt cuộc phải từ bỏ vị trí dẫn đầu cho đối thủ, thường là các công ty mới, khi các công ty mới này có được một ý tưởng siêu phàm. Cho đến nay không có nhiều công ty có khả năng xây dựng một khả năng sâu sắc và có tính chịu đựng cao đối với đổi mới – một sự đổi mới có thể liên tục mang lại tăng trưởng doanh thu và có khả năng giúp công ty duy trì lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.

Đúng là chưa đến mức như vậy. Ngay bây giờ, số lượng các công ty lớn đang giải quyết thách thức quản lý đổi mới một cách có hệ thống đang tăng nhanh. Đồng thời, sự tiến bộ của một số công ty tiên phong đã mang lại hy vọng và cảm hứng cho cộng đồng kinh doanh. Những người đi đầu này đang chứng minh rằng các tổ chức công nghiệp lớn thực sự có thể đảm nhận thách thức đổi mới thành công một cách rộng khắp và có hệ thống.

Hãy xem xét những nỗ lực đã được ghi văn của GE và P&G – hai trong số những công ty lớn và nổi tiếng nhất thế giới, để xem họ đã làm thế nào để đưa đổi mới vào cốt lõi của tổ chức đáng kính trọng của họ.

GE: Từ nhà sản xuất chi phí thấp đến nhà tiên phong trong đổi mới

Kể từ khi kế thừa vị trí của Jack Welch năm 2001, Jeff Immelt, chủ tịch và CEO của GE, đã tiến hành một cuộc “cách mạng văn hóa” trong công ty, đẩy trọng tâm chiến lược của công ty từ việc liên tục cải tiến và lấy kết quả chi phí, lợi nhuận làm trọng đến việc đưa ra những ý tưởng mạnh mẽ và tràn đầy trí tưởng tượng. Mục tiêu của ông là “mở rộng biên giới” công ty, một cách hữu cơ chứ không phải thông qua việc mua lại – bằng việc để GE tham gia những dòng sản phẩm mới, những khu vực mới và những thị phần khách hàng mới. Immelt biết rằng đây là cách duy nhất công ty của ông có thể tiếp tục thực hiện để đáp ứng những mục tiêu tài chính khó khăn. Lúc đó, ông đang chịu áp lực phải có được mức tăng hữu cơ 8% mỗi năm. Đối với một công ty lớn như GE, con số tăng trưởng này đồng nghĩa với việc mỗi năm phải đạt doanh số 15 tỷ đô-la – tương đương với việc bổ sung một doanh nghiệp mới có quy mô như Nike. Để thực hiện điều này, Immelt phải nỗ lực hết sức để biến đổi mới thành một năng lực sâu rộng và có hệ thống trong toàn công ty – một “cỗ máy” thúc đẩy và duy trì tăng trưởng doanh thu mới.

P&G: Từ phương châm “Không phát minh ở đây” đến phương châm cởi mở với đổi mới

Cũng tương tự như câu chuyện của GE, khi Alan G. Lafley trở thành chủ tịch của P&G năm 2000, ông nói rõ rằng mình muốn đổi mới sẽ hiện hữu rộng khắp trong toàn công ty – từ cách công ty phát minh, tiếp thị, sản xuất đến phân phối sản phẩm của mình. Lý do rất đơn giản. Giống như Jeff Immelt của GE, Lafley cũng đang gặp khó khăn trong việc đạt mức tăng trưởng liên tục hàng năm – khoảng 7 tỷ đô-la doanh thu mới mỗi năm ‒ và ông cần phải tìm những cách thức mới đầy sáng tạo để thúc đẩy sự tăng trưởng này. Một trong những sáng kiến của ông tại gã khổng lồ về hàng tiêu dùng có trụ sở tại Cincinnati này là phá bỏ những rào chắn chia cắt các chủng loại sản phẩm, đơn vị kinh doanh, các ngành và các nhãn hiệu. Nhờ đó, cho phép sự đổi mới tạo thành một dòng chảy tự do trong toàn công ty. Quan trọng hơn cả, năm 2001, Lafley đã cho phép P&G mở rộng cửa chào đón những nhà cải cách ngoài công ty, đặt mục tiêu cho công ty phải có ít nhất 50% sự đổi mới từ ngoài công ty (tăng khoảng 10% tại thời gian đó). Nhờ mô hình tổ chức mới có tên Connect and Develop (Kết nối và Phát triển), công ty đã có khả năng đưa hàng trăm sản phẩm mới ra các thị trường đã có sản phẩm của họ, toàn thị trường hoặc một phần thị trường ngoài P&G.

Rõ ràng là khi Immelt và Lafley nói về yêu cầu đổi mới, đó không phải là sự khoa trương – mà đó là điều đã thực sự biến chuyển công ty của họ. Và tiền lệ mà những công ty này đặt ra sẽ không thể không được chú ý. Geoff Colvin đã viết trên tạp chí Fortune như sau, “Immmelt và Lafley đang đi con đường mà rồi mọi doanh nhân sẽ phải đi. Hãy xem và học hỏi họ.”

Những nhà lãnh đạo đổi mới

Một số công ty như Apple, Google, hay W. L. Gore dường như sinh ra là để sáng tạo. Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu công ty của bạn không nằm trong số đó? Sẽ ra sao nếu công ty của bạn hoạt động theo lối mòn thay vì đổi mới để tăng lợi nhuận? Nếu vậy, sẽ có nhiều điều bạn có thể học được từ những “hoài nghi thông thường” đối với sự đổi mới. Thay vào đó, bạn sẽ phải học từ những công ty, có thể từ ngay trong công ty của bạn, đã tự thay đổi để từ những người đi sau trong đổi mới trở thành người dẫn đầu.

Hãy xem xét hai ví dụ điển hình của việc chiến thắng trong hoạt động đổi mới mà không hề được dự đoán trước. Whirlpool, công ty đồ gia dụng hàng đầu thế giới, và CEMEX − một công ty của Mexico, một trong những nhà sản xuất hàng đầu về vật liệu xây dựng (ví dụ như xi-măng, bê-tông trộn sẵn, hỗn hợp khô tạo bê-tông). Hai công ty này, cùng nhiều công ty khác, đang chứng minh rằng việc chuyển đổi từ một công ty công nghiệp kiểu cũ trở thành một chất xúc tác cho những đổi mới liên tục và phá vỡ mọi quy tắc là hoàn toàn có thể.

Whirlpool: Tư duy ngoài “chiếc hộp trắng”

Năm 1999, khi cựu CEO của Whirlpool xác định chiến lược đổi mới toàn cầu của công ty, từ chính xác mà ông dùng là “Đổi mới từ mọi người và mọi nơi”. Đây thực sự là một nguồn hứng khởi lớn, phải lưu ý rằng tại thời điểm đó Whirlpool có 68.000 nhân viên tại 170 nước, 50 trung tâm sản xuất và nghiên cứu công nghệ trên toàn thế giới. Nhưng ngày nay, Whirlpool đã trở thành ví dụ điển hình cho việc biến đổi mới thành năng lực xuyên suốt một doanh nghiệp lớn có quy mô toàn cầu.

Để đổi mới trở thành năng lực cốt lõi, Whirlpool cần một nỗ lực đáng kể với quy mô lớn trong nhiều năm, nỗ lực này liên quan đến những thay đổi lớn từ năng lực giải trình và phát triển lãnh đạo, giá trị văn hóa, phân bổ nguồn lực, quản lý tri thức, hệ thống khen thưởng và công nhận nhân viên, sự phân cấp truyền thống, hệ thống đo lường và báo cáo, cũng như toàn bộ các hoạt động và chính sách quản lý.

Dưới đây là một số ví dụ về sự thay đổi của Whirlpool:

  • Bổ nhiệm phó chủ tịch phụ trách đổi mới cấp toàn cầu và khu vực.
  • Thành lập những “nhóm đổi mới” lớn, liên ngành ở mọi khu vực để tập trung tìm kiếm những ý tưởng đột phá.
  • Tổ chức chương trình đào tạo trong toàn công ty nhằm phát triển tư duy và kỹ năng sáng tạo.
  • Bổ nhiệm hơn 600 “cố vấn đổi mới” làm việc bán thời gian và 25 “tư vấn đổi mới” toàn thời gian, những người đóng vai trò tham vấn kỹ năng cho các đội phát triển dự án mới trên toàn thế giới.
  • Thành lập “ban đổi mới” tại mọi khu vực và đơn vị kinh doanh lớn, xác định những nhân viên có vai trò quan trọng sẽ họp định kỳ hàng tháng để không chỉ xem xét ý tưởng và dự án, xây dựng mục tiêu, phân bổ nguồn lực, mà còn bàn bạc về quy trình hình thành năng lực đổi mới liên tục.
  • Tổ chức các sự kiện truyền thông tầm cỡ có tên Ngày Đổi mới để những nhóm đổi mới thể hiện ý tưởng của mình trước toàn thể công ty Whirlpool, giới báo chí, và thậm chí là các nhà phân tích phố Wall. Những sự kiện này đôi khi được tổ chức ở các khu vực mua sắm ngoại ô để thu thập phản hồi và ý tưởng mới từ những khách hàng tiềm năng.
  • Tạo ra một đơn vị để liên tục đánh giá hoạt động đổi mới của công ty cũng như những tiến bộ trong việc biến đổi mới thành năng lực cốt lõi.
  • Tạo lập cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin Innovation E-Space (Không gian Sáng tạo điện tử) giúp kết nối tất cả thành viên Whirlpool trong công cuộc đổi mới và cho phép họ theo sát những tiến bộ trong hoạt động đổi mới của toàn công ty.

Mục tiêu chính của những việc này là giúp mỗi nhân viên trong Whirlpool tư duy vượt khỏi “chiếc hộp trắng” của các ứng dụng gia đình truyền thống, và đưa ra được những giải pháp hay, liên quan đến khách hàng nhằm tăng doanh thu cho công ty. Kết quả là một loạt ý tưởng đột phá cho sản phẩm và kinh doanh rầm rộ từ mọi nơi trong Whirlpool − những ý tưởng mang lại giá trị khách hàng theo cách mới lạ chưa từng có trong công ty, thậm chí trong toàn ngành.

Những hoạt động này thực sự tạo ra sự tiến bộ vượt bậc trong doanh thu hàng năm của công ty đối với các những sản phẩm đổi mới – tăng từ 78 triệu đô-la năm 2003 lên 1,6 tỷ đô la năm 2006 (tăng gấp hơn 20 lần). Ngày nay, Whirlpool đã có hơn 500 dự án trong kho đổi mới của mình, với mức tăng trưởng dự kiến trong tương lai khoảng 3,5 tỷ đô-la. Và sức mạnh đổi mới của công ty không có dấu hiệu chậm lại. Theo lời Jeff Fettig, CEO của Whirlpool, nói với tạp chí Business Week thì “Tiếp tục đổi mới, chúng tôi sẽ tiếp tục tăng trưởng.”

Không có gì đáng ngạc nhiên, tổng doanh thu và lợi nhuận của Whirlpool hiện nay đang ở mức cao và tăng trưởng không ngừng – trong một ngành công nghiệp trì trệ mà rất nhiều đối thủ toàn cầu khác của Whirlpool đang phải vật lộn.

CEMEX: “Trộn lại” ngành xi-măng

Một trong những công ty tăng trưởng nhanh nhất và đạt lợi nhuận lớn nhất trên thế giới trong những năm qua là công ty sản xuất nguyên liệu xây dựng CEMEX đến từ Mexico. Tạp chí Business Week đưa tên CEMEX vào “một giai tầng những đối thủ mới đáng gờm” từ các thị trường mới nổi đang nhanh chóng trở thành mối đe dọa của các tập đoàn Mỹ. Ngày nay, CEMEX đứng thứ 3 trên thị trường xi-măng thế giới.

Xi-măng dường như không phải là một ngành công nghiệp khơi gợi cảm hứng cho tư duy cách mạng hoặc thu hút sự sáng tạo, tò mò và những điều mới mẻ. Nhưng khả năng của CEMEX trong việc đổi mới cả ngành công nghiệp và chính bản thân công ty thực sự là một minh chứng sống động cho bất kỳ công ty nào đang tràn đầy khát khao đổi mới.

Trở lại đầu thập niên 1990, CEO của CEMEX, Lorenzo Zambrano, quyết định chìa khóa của việc xây dựng một tương lai tốt đẹp hơn cho công ty là đổi mới. Ông kiên quyết tách CEMEX ra ngoài những ràng buộc mang tính truyền thống bằng cách đầu tư vào kỹ năng giải quyết vấn đề cho những nhân viên bình thường nhất. Tầm nhìn này đã tạo ra khả năng đổi mới trong toàn doanh nghiệp, giúp công ty, trong một thập kỷ, đạt mức tăng trưởng doanh số bán hàng và lợi nhuận hơn 20% so với mức trung bình, và nâng lợi nhuận biên hoạt động lên mức tương tự, khiến mức tăng trưởng của công ty cao gấp đôi hai đối thủ toàn cầu khác là công ty Lafarge của Pháp và Holcim của Thụy Sỹ. Đồng thời sự đổi mới này giúp CEMEX trở thành một trong những nhà tuyển dụng được nể trọng nhất ở Mexico.

Dưới đây là một số yếu tố trong hệ thống đổi mới của CEMEX:

  • Một nhóm chuyên gia đổi mới dưới sự lãnh đạo của giám đốc đổi mới, cùng các nhân viên làm việc toàn thời gian, chịu trách nhiệm về hàng triệu đô-la ngân sách thường niên.
  • Các nhóm liên ngành, mỗi nhóm gồm 10-12 thành viên thuộc các bộ phận khác nhau trong công ty, những người có trách nhiệm tạo ra ý tưởng mới và những đề xuất mang tính đột phá xoay quanh những chủ đề chính.
  • Ban Đổi mới được thành lập để xem xét và đầu tư cho những đề án này, với nguồn quỹ ban đầu từ vài trăm nghìn đô đến vài triệu đô.
  • Hàng trăm ‘nhà vô địch đổi mới’ có mặt ở khắp mọi nơi trong tổ chức, để hướng dẫn và cố vấn cho bất kỳ nhân viên nào có ý tưởng.
  • Thi đấu “bóng bàn” ảo, trực tuyến được tổ chức thường xuyên và được một trong số các chuyên gia đổi mới của công ty trực tiếp đánh giá – trong đó những người thi đấu sẽ “đánh qua lại” các ý tưởng và cải thiện các ý tưởng này mỗi khi đến lượt mình.
  • Một nền tảng công nghệ thông tin được hình thành giúp xúc tiến nhanh các ý tưởng mới trong nội bộ CEMEX, như thiết kế ngân hàng ý tưởng trực tuyến nhằm giúp nhân viên dễ dàng chia sẻ ý tưởng.
  • Ngày Đổi mới Thường niên được tổ chức để công nhận và chúc mừng công việc của các nhà cải cách, với giải thưởng “Oscars” cho những ý tưởng được thực hiện tốt nhất.

Tại CEMEX, không ai độc quyền về những ý tưởng mới. Đổi mới là một hành động mang tính tập thể bắt nguồn từ cách tiếp cận hợp tác để giải quyết những vấn đề kinh doanh. Bằng việc tác động tối đa đến các bộ óc và tài năng, và bằng việc khiến mọi người trao đổi ý tưởng, cùng nhau sáng tạo, cùng chịu trách nhiệm đối với thành công, CEMEX có khả năng tạo ra những cách tiếp cận đột phá cho doanh nghiệp mà không công ty nào trong ngành từng nghĩ tới. Quy trình sáng tạo đã đem đến hàng trăm cơ hội trong mọi lĩnh vực của kinh doanh, bao gồm những dịch vụ và sản phẩm mới, những cải tiến trong việc sản xuất và phân phối xi-măng, và những ý tưởng để đồng bộ hóa hoạt động của công ty, ví dụ như hoạt động hậu cần. Một số những ý tưởng đã tiết kiệm được hàng triệu đô-la chi phí hoạt động, đôi khi chỉ trong vài tháng.

Như vậy, ví dụ về Whirlpool và CEMEX đã chỉ cho chúng ta thấy với nỗ lực lớn và rộng khắp, cùng hàng loạt quy định đúng đắn, đổi mới có thể trở thành một năng lực có hệ thống trong bất kỳ tổ chức nào – cũng phổ biến như phương pháp Six Sigma, thời gian luân chuyển, dịch vụ khách hàng nhanh chóng hơn, và bất kỳ những quy trình phức tạp khác mà công ty đã cải tiến trong suốt 30 năm qua. Những công ty này đang chứng minh rằng bạn có thể thực sự biến đổi mới từ một điều cao siêu thành một năng lực cốt lõi, một phần quan trọng trong huyết mạch của công ty.

Câu hỏi đặt ra là tại sao trong hầu hết các tổ chức hiện nay – thậm chí ở cả những công ty nơi mà sự tăng trưởng và đổi mới được coi là ưu tiên hàng đầu – vẫn không chứng tỏ được nỗ lực mang tính hệ thống trong toàn công ty?

Đổi mới được coi như thuật ngữ thông dụng hơn là một năng lực cốt lõi

Hãy chọn lấy một bản báo cáo thường niên theo tiêu chuẩn thông thường. Hãy mở phần “Thư của Tổng Giám đốc gửi các cổ đông” và tìm từ đổi mới. Thường thì bạn sẽ thấy nó ở những dòng đầu như: “Chúng tôi đang nỗ lực đổi mới”, “Chúng tôi cam kết phát triển thông qua đổi mới”, “Chúng tôi có một cam kết không suy chuyển về sự đổi mới,” và những câu tương tự. Nhưng hãy thử một thí nghiệm sau: ghé thăm công ty và nói chuyện với những quản lý cấp trung, hỏi họ một vài câu như:

  • Anh có thể miêu tả hệ thống đổi mới doanh nghiệp của công ty mình không?
  • Anh có nghĩ rằng quản lý cấp cao coi trọng từng nhân viên trong công ty như những nhà cải cách, có khả năng hình thành định hướng cho công ty?
  • Anh từng được đào tạo về năng lực đổi mới kinh doanh chưa?
  • Trong đánh giá hoạt động và lương thưởng của anh, năng đổi mới được đánh giá quan trọng như thế nào?
  • Mức độ khó khăn khi anh muốn có một số vốn để thử nghiệm ý tưởng mới?
  • Anh có biết phải tìm những người hướng dẫn và cố vấn ở đâu để giúp anh thúc đẩy ý tưởng thành sự thật không?
  • Các quy trình quản lý của công ty anh – từ lên kế hoạch chiến lược, cân đối ngân sách tài chính, và tương tự – hỗ trợ công việc của anh như là một nhà cải cách theo cách nào?

Hãy hỏi họ những câu như trên và thường thì bạn sẽ nhận được những cái nhìn khó hiểu. Hiển nhiên ở hầu hết các công ty, đổi mới vẫn chỉ như một từ thường dùng hơn là một năng lực cốt lõi thực sự. Tại sao lại như vậy?

Chúng tôi không muốn coi đó là việc phản ánh sự thiếu chân thành từ phía các nhà lãnh đạo cấp cao. Hầu hết các lãnh đạo tập đoàn đều hiểu khá rõ rằng chỉ có một cách thúc đẩy sự tăng trưởng mạnh mẽ từ dưới lên như các nhà đầu tư yêu cầu hàng năm – và đó không phải là thông qua các cách thức quản trị cũ như giảm chi phí, tái cơ cấu, mua lại cổ phiếu, sáp nhập và mua lại. Họ nhận ra rằng trong thời gian ngắn sắp tới, nếu muốn có cơ hội tăng trưởng nhanh hơn mức trung bình của ngành hoặc của toàn nền kinh tế, họ sẽ không có lựa chọn nào khác ngoài đổi mới về sản phẩm, về mô hình kinh doanh và thực tế là cả hệ thống quản lý.

Họ cũng biết rằng, với sự cạnh tranh mạnh mẽ cũng như động lực thị trường thay đổi nhanh chóng hiện nay, chu kỳ chiến lược đang ngày càng bị rút ngắn. Hầu hết các nhà quản lý cấp cao đều nhận thức được điều này và do vậy, những gì họ thực sự cần không phải là một chương trình tăng hiệu quả khác, mà là một tư duy chiến lược cơ bản hoàn toàn mới – rằng đổi mới toàn diện là lựa chọn duy nhất để họ có thể tạo ra sự thịnh vượng.

Nguyên nhân của khoảng cách vô cùng lớn giữa những lời nói hoa mỹ và thực tế đổi mới là do hầu hết các tổ chức đều không phát triển được mô hình rõ ràng – phản ánh trong thực tế quản lý − về việc đổi mới thực tế sẽ như thế nào khi nó là một năng lực “mọi lúc, mọi nơi”.

Hướng tới một sự hiểu biết có hệ thống

Để đối chiếu, hãy nghĩ về phong trào chất lượng của thập niên 1970, khi những nhà quản lý đầu tiên của châu Âu ghé thăm các công ty Nhật Bản hàng chục năm trước, họ đã không nhận ra rằng chất lượng là một năng lực sâu sắc và có hệ thống trong các công ty này. Hầu hết các nhà quản lý này trở về nước với một sự hiểu biết khá mơ hồ.

“Chất lượng không phải là điều gì khó khăn lắm” là câu trả lời thường thấy, “đó là vấn đề về quy trình kiểm tra chất lượng. Những người này gặp nhau vào chiều thứ Sáu; ngồi, thảo luận với nhau vài tiếng đồng hồ về chất lượng và… a lê hấp! Chất lượng được cải thiện. Vậy thì chúng ta hãy đặt ra các quy trình kiểm tra chất lượng.” Rất nhiều công ty phương Tây áp dụng cách làm này. Và họ nhận ra rằng chất lượng không hề được cải thiện.

Vào giai đoạn đó, nhiều công ty nói rằng, “Được rồi. Chúng ta đã thử… nhưng không thành công,” và họ âm thầm gạt bỏ những sáng kiến về chất lượng. Vài năm sau họ mới có đủ dũng khí để thử lại một lần nữa.

Cuối cùng, khi những công ty này quay trở lại và nghiên cứu những gì người Nhật đã làm, họ mới nhận ra rằng chất lượng mang tính kỷ luật chặt chẽ hơn những gì họ tưởng tượng ban đầu. Lần này, phản ứng của họ là “Ôi trời ơi, các công ty Nhật đào tạo nhân viên. Họ đang đào tạo hàng ngàn người. Họ còn đưa cho nhân viên công cụ nữa. Họ thay đổi hoàn toàn cách đo lường. Họ đang trao quyền cho cả những nhân viên bình thường. Họ cho những nhân viên cấp thấp nhất quyền được dừng một dây chuyền sản xuất hàng triệu đô.” Đó là khi các công ty phương Tây bắt đầu hiểu rằng chất lượng là một năng lực bên trong và phổ biến chứ không chỉ là một chức năng chuyên biệt – rằng chất lượng nên được lồng ghép và thể chế hóa trong DNA căn bản của tổ chức.

Nói cách khác, những thất bại ban đầu của việc đổi mới chất lượng không phản ánh việc thiếu thuyết phục hay thiếu nghiêm túc các nhà quản lý cấp cao. Chúng phản ánh việc thiếu kiến thức về quy trình, công cụ và cơ chế mang tính quyết định đối với chất lượng. Chỉ đơn giản là những nhà quản lý này không biết làm thế nào để khiến chất lượng trở thành một hệ thống trong toàn doanh nghiệp.

Hiện nay, yếu tố cạnh tranh của các công ty không còn là chất lượng nữa; mà là đổi mới. Nhưng giờ đây, đổi mới cũng không ở vào vị trí như của chất lượng hồi những năm 1960 nữa. Vấn đề của ngày nay, giống như trước đây, không phải là ở sự tự mãn hay thói đạo đức giả của các nhà quản lý cấp cao. Khó khăn ở đây là khi diễn ra trong toàn bộ tổ chức lớn, đổi mới sẽ trở thành một thách thức phức tạp và nhiều mặt hơn so với tưởng tượng. Việc giải quyết nó không đơn giản chỉ bằng vài biện pháp chữa cháy hay một phép màu nhiệm.

Chúng ta có thể so sánh việc này với búp bê matryoshka của Nga. Nhìn bề ngoài, con búp bê có cấu tạo rất đơn giản. Nhưng, như chúng ta đều biết, nó phức tạp hơn những gì chúng ta nhìn thấy rất nhiều. Khi mở ra, chúng ta thấy còn rất nhiều lớp búp bê nhỏ khác nữa, lớp này nối tiếp lớp kia, và phải hoàn thành những lớp nhỏ bên trong thì mới có thể hoàn thành cả con búp bê lớn. Tương tự, khi chúng ta thoát khỏi sự hiểu biết nông cạn về đổi mới – khi bắt đầu đào sâu tìm hiểu – chúng ta nhận thấy rằng đó là một thách thức lớn và hệ thống, cần đến nỗ lực của rất nhiều khía cạnh liên quan đến nhau. Cũng giống như chất lượng, đổi mới đòi hỏi hệ thống công nghệ thông tin mới, những cách đo lường mới, những giá trị mới, những quy trình quản lý mới, v.v… và tất cả những yếu tố này cần phải kết hợp chặt chẽ − hoặc phải được “lồng ghép” với nhau – để hệ thống có thể hoạt động hiệu quả.

Nhiều nhà quản lý cấp cao chưa từng xem xét đổi mới theo cách này. Họ nghĩ rằng đổi mới là một bước đột phá về công nghệ, hay một thiết kế sản phẩm tuyệt vời, hoặc là sự sáng tạo cá nhân. Họ biết về phòng chức năng “Nghiên cứu và Phát triển”, “Phát triển sản phẩm mới”, hay “Thử nghiệm mới của công ty”. Nhưng họ chưa từng nghĩ đến việc hiệu chuẩn lại toàn bộ hệ thống và quy trình quản lý cốt lõi của mình nhằm biến đổi mới thành “một phần của hệ thống” – một điều gì đó tự thân và tự nhiên cho mọi người.

Đến nay, những tài liệu về đổi mới vẫn chưa thực sự giúp ích nhiều cho lĩnh vực này. Hầu hết các tài liệu tập trung vào những trò chơi tư duy sáng tạo, hoặc cải thiện kỹ năng động não. Nhiều cuốn sách bài báo thì giúp các công ty hiểu được đổi mới là một quy trình tổ chức, nhưng cho tới nay, chưa có tài liệu nào mang lại tác động sâu sắc lên tư duy của các nhà quản lý. Theo chiến lược gia Larry Keeley, “Lĩnh vực đổi mới đã phát triển đến mức độ giống như thuốc chữa bệnh xuất hiện vào thời điểm thầy lang, dầu xoa bóp và những ma thuật huyền bí vẫn còn là cách chữa trị thịnh hành của thời đại.”

Không ngạc nhiên khi đổi mới nhanh chóng được nhiều tổ chức tín nhiệm, giống như những gì phong trào về chất lượng đã trải qua trong những năm đầu tiên. Do thiếu hướng dẫn tin cậy, các công ty đã lãng phí khá nhiều thời gian và tiền bạc vào các sáng kiến đổi mới sớm lụi tàn ngay từ khi bắt đầu. Trong hầu hết các trường hợp, những nỗ lực này chỉ tạo ra một chút thay đổi trong việc tạo ra các sản phẩm, dịch vụ, chiến lược và mô hình kinh doanh mang lại lợi nhuận. Một nghiên cứu toàn cầu năm 2007 liên quan đến 2.500 nhà quản lý cấp cao tại 58 nước cho thấy hơn một nửa số nhà quản lý được phỏng vấn vẫn không hài lòng với lợi nhuận tài chính từ việc đổi mới ở công ty.

Đó là lý do vì sao dù hàng chục năm đã trôi qua, đổi mới vẫn chỉ là một hoạt động phụ của nhiều công ty – có cái để tồn tại, có cái để nói về, nhưng không đóng góp đáng kể vào sự phát triển của doanh nghiệp. Giống như những nhà quản lý trong quá khứ − những người đã đánh giá thấp sự phức tạp của thách thức về chất lượng, nhiều công ty chỉ đơn giản kết luận, “Chúng tôi đã thử đổi mới nhưng không hiệu quả cho lắm.”

Do đó, trọng tâm của cuốn sách này là đổi mới – khi được áp dụng một cách có hệ thống – sẽ thực sự mang lại hiệu quả. Chúng tôi muốn nói rằng hoàn toàn có thể tăng hiệu quả đổi mới theo một cách thức bài bản và hệ thống, nhưng chỉ có thể thực hiện việc này khi bạn có khả năng biến đổi mới thành một năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Không ai có thể đạt được mọi thứ bằng cách nhấn nút khởi động và nói, “Từ sáng thứ Hai tới chúng ta sẽ phải đổi mới nhiều hơn.” Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tăng giá trị và tính năng động của toàn bộ nhân viên đều sẽ phải xắn tay áo và sẵn sàng làm việc chăm chỉ.

Bất chấp những thách thức lớn lao, việc xây dựng năng lực đổi mới giờ đây trở thành một yêu cầu bắt buộc đối với công ty – đóng vai trò quan trọng đối với thành công và sự tồn vong của tổ chức, như phong trào chất lượng trước kia. Giả dụ là như vậy, thì trong ngắn hạn, sẽ phải có một thứ khác thay thế cho đổi mới – một số cách nào đó nhanh chóng làm chỗ dựa cho giá cổ phiếu và doanh thu của công ty trong vài chục năm tới. Nhưng về trung và dài hạn, hiện tại không có gì cả. Trong nền kinh tế dựa trên đổi mới như hiện nay, khi mà sự tăng trưởng hữu cơ và đổi mới chiến lược là những câu thần chú kinh doanh mới, thì hoặc công ty phải học cách đổi mới tận gốc, hoặc tự biến mất khỏi thời cuộc.

Đổi mới tận gốc

Việc thay đổi văn hóa sâu sắc như vậy cần có thời gian, tiền bạc và sự cam kết. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, một tổ chức cần ba đến năm năm để xây dựng những kỹ năng, công cụ, quy trình quản lý, cách thức đo lường, giá trị và hệ thống công nghệ thông tin cần thiết nhằm hỗ trợ cho việc đổi mới liên tục và rộng khắp. Nhưng như James Andrew và Harold Sirkin, thành viên cấp cao của Boston Consulting Group, trình bày trong cuốn Payback, việc quản lý và làm chủ đổi mới như một hoạt động kinh doanh mang tính kỷ luật sẽ giúp tổ chức gặt hái được những thành công tài chính đáng kể.

Tất nhiên, không thể thực hiện điều đó một cách manh mún nhỏ lẻ – chương trình tưởng thưởng cho đổi mới ở công ty này, rồi quỹ đầu tư mạo hiểm của công ty kia, hoặc vài ngày động não tìm ý tưởng ở nơi nào đó thì chưa đủ. Tuy nhiên thông điệp ở đây là nó có thể thực hiện được. Nếu những công ty như GE, P&G, Whirlpool và CEMEX đã vượt qua thách thức này – và đạt được những kết quả vượt trội – thì công ty của bạn cũng có thể làm được.

Một lần nữa, phong trào chất lượng đã tạo ra một tiền lệ đáng khích lệ. Hãy xem các công ty ngày nay thông thạo ra sao trong việc sản xuất một cách hệ thống những sản phẩm chất lượng quốc tế. Những ai nghĩ rằng một điều nào đó từng khiến chúng ta thoái chí lại trở thành một thông lệ kinh doanh thông dụng? Trong những năm tới, chúng ta không thấy có lý do gì khiến hệ thống đổi mới của các công ty lại không thể trở nên hiệu quả − và trở nên phổ biến – như hệ thống chất lượng.

Như vậy “phong trào đổi mới” đã có động lực. Thách thức của việc xây dựng một năng lực đổi mới có hệ thống đã trở thành trọng tâm thu hút sự chú ý của cả giới kinh doanh lẫn học thuật trên toàn thế giới. Các công ty ở mọi nơi đang tự hỏi họ phải làm những gì để thúc đẩy đổi mới đến tận gốc – khiến đổi mới trở thành thực tế “mọi lúc, mọi nơi” bên trong tổ chức.

Đó là lý do chúng tôi cảm thấy đây là lúc thích hợp để viết cuốn sách này. Sau hơn 10 năm giúp đỡ các công ty đối phó với thách thức của đổi mới (và là những người đầu tiên biết những gì có hiệu quả và không hiệu quả), chúng tôi tin rằng chúng tôi có thể chỉ cho bạn cách biến đổi mới thành một năng lực có hệ thống của toàn công ty – sử dụng cách tiếp cận phù hợp với tổ chức của bạn.

Chúng tôi không định tuyên bố đã “giải được mã số” đổi mới; bởi vẫn còn rất nhiều điều cần học hỏi. Nhưng những gì chúng tôi thu thập được gồm một lượng kiến thức và kinh nghiệm thực tế đáng kể, cùng rất nhiều công cụ và bí quyết sẽ rất hữu ích cho tổ chức của bạn. Chúng tôi cam kết chia sẻ với các bạn một cách tối đa. Cuốn sách cung cấp cho bạn và công ty danh sách những việc cần làm để tạo ra các điều kiện cho sự đổi mới toàn diện. Chúng tôi không chỉ đưa ra một ví dụ đầy tính thuyết phục cho việc lồng ghép đổi mới, mà còn tạo ra một chương trình để biến đổi mới thành huyết mạch trong nhiều tổ chức.

Đổi mới vẫn bị coi là một hành động bộc phát trong một thời gian dài. Trong cuốn sách này, chúng tôi miêu tả những nguyên tắc, kỹ thuật và phương pháp cơ bản phổ biến của tất cả các nhà cải cách và các công ty đổi mới thành công. Cho dù là một nhà quản lý cấp cao dẫn dắt sự đổi mới hay một nhà cải cách hàng đầu với khát vọng đáp ứng những yêu cầu chưa được thực hiện của khách hàng, bạn đều có thể áp dụng những nguyên lý và bí quyết cơ bản để thúc đẩy lợi nhuận tăng trưởng thông qua những đổi mới mang tính thuyết phục.

Có thể bạn đọc cuốn sách này bởi bạn đang tìm kiếm cách cải thiện số lượng và chất lượng những ý tưởng mới trong kho ý tưởng đổi mới của bạn. Có thể vì bạn muốn xây dựng một danh mục các cơ hội phát triển chiến lược hoặc cách giảm thiểu rủi ro cho một ý tưởng táo bạo. Cũng có thể vì bạn muốn biết cách tổ chức hiệu quả cho đổi mới hoặc cách vượt qua những thách thức mà người thực hiện đổi mới thường phải đối mặt. Có thể do bạn và những người khác trong công ty đã nhận ra nhu cầu cần phải thay đổi sâu sắc và toàn diện cách tiếp cận với vấn đề đổi mới. Cho dù động lực của bạn là gì, thì chúng tôi cũng xin mời bạn tiếp tục đọc và tìm ra các câu trả lời hữu ích cho tất cả những vấn đề trên.

Đây là những nội dung bạn sẽ đọc trong các trang tiếp theo:

Trong phần đầu sách, chúng tôi sẽ chỉ ra ba điều kiện tiên quyết để đổi mới có thể diễn ra trong công ty của bạn. Chúng tôi cũng sẽ chỉ cho bạn cách xây dựng có hệ thống cơ sở cho sự hiểu biết về chiến lược hoàn toàn mới mà có thể được dùng như “nguyên liệu” ban đầu phục vụ cho các đổi mới “biến đổi cuộc chơi”.

Trong phần hai, chúng tôi sẽ cung cấp cho các bạn một bộ nguyên tắc thiết kế để mở rộng và cải thiện kênh cung cấp sự đổi mới của công ty bạn. Chúng tôi cũng chia sẻ những phương pháp đã được chứng minh trên thị trường giúp cải thiện đáng kể những nỗ lực tạo ý tưởng và để đổi mới được thực hiện trên quy mô lớn xuyên suốt mọi khía cạnh của mô hình kinh doanh của công ty bạn.

Trong phần ba, chúng tôi sẽ xem xét chi tiết cách đánh giá tiềm năng của các cơ hội phát triển mới bằng cách đặt đúng câu hỏi vào đúng thời điểm. Tiếp đó, chúng tôi sẽ miêu tả cách xây dựng một kiến trúc đổi mới giúp bạn có được các cơ hội trong bối cảnh chiến lược của công ty bạn.

Phần bốn là những hướng dẫn hữu ích về cách quản lý và tăng các nguồn lực tổ chức cho việc đổi mới – cả tài chính lẫn trí tuệ  cũng như cách theo sát và giảm thiểu rủi ro của những đầu tư cho đổi mới.

Cuối cùng, trong phần năm, chúng tôi cung cấp một số lời khuyên thực tế về cách đo lường và điều chỉnh hoạt động đổi mới. Chúng tôi sẽ chỉ ra bốn thành tố tổ chức chủ đạo cần thiết cho việc biến đổi mới thành một năng lực của công ty, cung cấp một số lời khuyên cho bạn khi phải đưa ra quyết định mang tính tổ chức. Chúng tôi cũng chia sẻ những điều chúng tôi và những người khác cho là quan trọng nếu bạn muốn đổi mới vững bền trong công ty bạn.

Khi viết cuốn sách này, chúng tôi đã cố gắng đưa ra những nội dung thiết thực nhất có thể. Chúng tôi trích dẫn nhiều trường hợp thực tế đa dạng để chứng minh cách các công ty – có thể tương tự công ty bạn – đã gặp phải và vượt qua những thách thức của đổi mới mà bạn cũng có thể gặp phải. Chúng tôi cũng sẽ chỉ ra các yếu tố thực tế để giúp bạn biến đổi mới từ một điều cao siêu thành thực tế. Chúng gồm một loạt những câu hỏi, và mục “Thách thức sáng tạo và yêu cầu lãnh đạo” xuất hiện ở cuối mỗi chương. Những yếu tố này giúp bạn đánh giá tình hình, khởi động các cỗ máy đổi mới trong công ty, và đẩy nhanh tiến trình biến đổi mới thành năng lực cốt lõi.

Vậy nếu bạn thực sự chấp nhận thách thức xây dựng một năng lực đổi mới sâu rộng trong công ty, thì đừng lãng phí thời gian nữa. Những chương sau sẽ chỉ cho bạn cách bắt đầu.

  1. TẠO TIỀN ĐỀ CHO ĐỔI MỚI

Đổi mới thực sự đến

từ đâu? Làm cách nào bạn có được ý tưởng đổi mới, hấp dẫn đến nỗi sẽ thay đổi kỳ vọng của khách hàng, cải thiện cơ cấu chi phí ngành, hoặc xác định lại nền tảng cạnh tranh theo hướng giảm giá trị các kỹ năng và tài sản của đối thủ của bạn?

Rất nhiều năm qua, quy trình đổi mới, dù vô thức hay có chủ ý, tạo ra những đột phá kể trên vẫn chưa được hiểu rõ. Để chắc chắn, chúng ta có nhiều cách đánh giá một ý tưởng hoặc một chiến lược kinh doanh khi chúng xuất hiện. Chúng ta có thể áp dụng hàng loạt tiêu chí để đánh giá liệu ý tưởng đó có đáng đầu tư hay không. Ví dụ, chúng ta có thể đặt câu hỏi liệu việc đầu tư có khả năng mang lại lợi nhuận cao, hoặc tạo ra lợi thế cạnh tranh vững chắc, hoặc để thỏa mãn khách hàng theo những cách mới không. Nhưng những phương pháp này, dù hiệu quả, cũng chỉ giúp chúng ta xác định liệu một ý tưởng đổi mới có khả năng thành công hay không chứ không cho chúng ta biết các ý tưởng xuất phát từ đâu.

Dù hầu hết các lãnh đạo công ty coi đổi mới là yêu cầu cấp thiết, nhưng rất nhiều công ty hiện vẫn đang gặp khó khăn trong việc tạo ra và nuôi dưỡng các điều kiện văn hóa và thể chế đóng vai trò xúc tác cho sự đổi mới đột phá. Khi được hỏi làm sao để cải thiện chất lượng sản phẩm, các nhà quản lý ở những công ty này thường nói tràng giang đại hải về đào tạo, công cụ, tiêu chuẩn đo lường, giá trị, công nghệ thông tin và các quy trình quản lý. Nói tóm lại, họ hiểu rõ cách hệ thống Quản lý chất lượng tổng thể (TQM) hoạt động. Nhưng khi được hỏi làm sao để đổi mới, câu trả lời của họ lại thiếu tự tin. Họ vẫn cảm thấy đổi mới là một cái gì đó cao siêu và khó hiểu.

Điều này khiến chúng tôi ngạc nhiên bởi trong kỷ nguyên mà mỗi quy trình kinh doanh đều đã được mài giũa thành một kỹ thuật tuyệt tác, liệu bạn có thể tưởng tượng bất kỳ năng lực nổi trội nào ở một công ty lớn − như quản lý chuỗi cung ứng, dịch vụ khách hàng, chất lượng − lại được cho là sự kết hợp thần bí giữa tính ngẫu nhiên, sự xuất sắc cá nhân và những may mắn bất chợt?

Trong chương này, chúng tôi sẽ làm rõ quy trình đổi mới bằng cách xác định ba tiền đề quan trọng để những đột phá xảy ra:

  1. Cho mọi người thời gian và không gian để tự suy ngẫm, hình thành ý tưởng, và thử nghiệm.
  2. Tối đa hóa sự đa dạng trong tư duy như một yêu cầu của sự đổi mới.
  3. Nuôi dưỡng giao thiệp và đối thoại – một “sự thấu hiểu kết hợp” có vai trò nền tảng gây giống cho những ý tưởng đột phá.

Ba tiền đề này hình thành phần quan trọng cho câu trả lời của câu hỏi đổi mới đến từ đâu. Chúng là điểm khởi đầu để giúp văn hóa công ty bạn giúp ích cho đổi mới.

Tạo băng thông cho đổi mới

Khi chúng tôi hỏi hơn 500 nhà quản lý cấp cao và cấp trung tại các công ty lớn của Mỹ về những rào cản lớn nhất đối với việc đổi mới của họ, một trong những câu trả lời phổ biến là “không có thời gian”. Trong thời đại doanh nghiệp tôn thờ tính hiệu quả của hoạt động, các công ty phải làm việc chăm chỉ hơn, nhanh hơn nếu không muốn bị thất bại trước những đối thủ cũng sẽ làm như thế. Trong vài thập kỷ qua, các công ty kiểm soát hoạt động ngày càng chặt chẽ hơn, dẫn đến kết quả là hầu hết các công ty còn rất ít không gian cho việc đề ra các ý tưởng sáng tạo, khám phá những khả năng mới và thử nghiệm những điều mới.

Đó cũng chính là thế giới nơi sự chú ý của chúng ta bị chia thành nhiều ngả − nơi chúng ta liên tục bị phân tán bởi e-mail, tin nhắn, điện thoại, fax, họp hành, chuyển phát nhanh, v.v… Những điều này giới hạn khả năng tư duy, phản ánh và đổi mới một cách tập trung của chúng ta. Do vậy, một trong những thách thức cơ bản của các nhà lãnh đạo là làm sao để tạo không gian cho sự đổi mới trong cuộc sống của mọi người – làm cách nào để trao cho họ “băng thông” và dung lượng cần thiết cho tư duy sáng tạo. Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp − nơi nhân viên có thời gian tưởng tượng, thử nghiệm và phát triển ý tưởng riêng của mình − là yêu cầu đầu tiên của đổi mới.

Whirlpool, nhà sản xuất thiết bị gia dụng toàn cầu, đã tiếp cận thách thức này một cách hệ thống. Trong bước đầu của quá trình biến đổi mới thành năng lực cốt lõi của công ty, 75 người từ ba khu vực địa lý khác nhau trên thế giới đã được tập hợp lại thành một nhóm. Họ sẽ học và áp dụng quy trình đổi mới để sau này có thể nhân rộng ra toàn công ty. 75 người này cùng nỗ lực phát triển một nền tảng hiểu biết về thị trường chiến lược, mà có thể tạo cảm hứng cho tư duy và tăng trưởng được khơi nguồn bởi sự đổi mới. Họ học cách tạo ra hàng trăm ý tưởng hiệu quả, áp dụng kỷ luật và đánh giá trong quy trình chọn lựa ý tưởng quan trọng nhất, học cách biến những cơ hội phát triển thành kế hoạch kinh doanh hấp dẫn, và học cách đưa kế hoạch của họ ra thị trường nhằm mang lại giá trị tài chính cho công ty.

Những người này tạm dừng công việc thường nhật trong chín tháng. Hiển nhiên họ không phải là những nhân viên rỗi rãi, không ai cần tới. Theo Nancy Snyder, Phó Chủ tịch Đổi mới của Whirlpool lúc đó, “Họ là những người tài năng nhất trong công ty, được tuyển chọn từ những vị trí hoạt động khác nhau.” Đó là lần đầu tiên Whirlpool để 75 nhân viên chính thức đảm nhiệm sáng kiến chiến lược quan trọng. Và việc này tự thân đã là một tín hiệu cho thấy tầm quan trọng của sáng kiến đối với công ty.

Khi đó, mọi người trong công ty xôn xao phản đối việc công ty dành quá nhiều nỗ lực cho việc đổi mới. Nhưng ban lãnh đạo cấp cao nhận ra rằng để có được nhiều người đổi mới tài năng cốt yếu và tạo nền tảng cho những tư duy chiến lược mới mẻ, ngay từ đầu công ty cần phải cam kết dành nhiều “băng thông” cho thách thức sáng tạo. Giống như bất kỳ công ty nào, có nhiều điều không tương thích với quá trình đổi mới trong nội bộ Whirlpool, cũng như nhiều ưu tiên khác cần lưu tâm. Nếu không có bước đột phá ban đầu này, ban lãnh đạo cấp cao sẽ không bao giờ có thể hướng toàn bộ tổ chức theo con đường đổi mới.

Sau 9 tháng là thành viên của Nhóm đổi mới Whirlpool, khoảng 1/3 trong số 75 người lúc ban đầu trở về vị trí công việc trước đây của họ và bắt đầu truyền bá “tôn giáo” đổi mới cho các cộng sự của mình. 1/3 số người khác trở thành nhà tư vấn đổi mới toàn thời gian, chịu trách nhiệm huấn luyện người khác những kỹ năng đổi mới mà họ vừa học được. 1/3 thành viên còn lại được bổ nhiệm làm lãnh đạo các dự án đổi mới đang thai nghén. Một số dự án đã trở thành những thương vụ rất thành công. Cựu thành viên nhóm đổi mới, Tom Arent, đưa ra ý tưởng Gladiator GarageWorks − một hệ thống chứa hàng và dụng cụ lắp ghép để sắp xếp đồ trong ga ra. Giờ đây Arent là tổng giám đốc của hoạt động kinh doanh mang lại lợi nhuận cao này. Hoạt động này được quản lý và phát triển thành một thương hiệu mới nằm trong Whirlpool.

Ngày nay, hàng nghìn người trong Whirlpool, lúc này hay lúc khác, đã tham gia chương trình tương tự như nhóm 75 người ban đầu.

Vào những ngày đầu tiến hành đổi mới trong toàn công ty, Whirlpool còn thành lập các ban đổi mới, gồm lãnh đạo cấp cao của ba khu vực: Bắc Mỹ, châu Mỹ La tinh và châu Âu. Những người này được giao trọng trách chèo lái hoạt động đổi mới ở cấp kinh doanh khu vực. Mỗi tháng, các thành viên ban đổi mới sẽ dành một ngày để gặp gỡ, thảo luận về tiến độ biến đổi mới thành một năng lực cốt lõi của công ty và xem xét những dự án đổi mới đang thực hiện. Nancy Snyder cho biết, “Những cuộc gặp gỡ này là để tách đổi mới ra khỏi ngày làm việc bình thường và là nơi duy nhất đổi mới có được một ‘sân khấu’ chính tách biệt khỏi những yêu cầu kinh doanh thông thường. Do đó, các ban đổi mới trở thành công cụ quan trọng thu hút sự tập trung thời gian và chú ý của ban lãnh đạo cấp cao đối với đổi mới. Ngày nay, các nhà điều hành của Whirlpool luôn lên lịch thường xuyên cho các cuộc họp ban đổi mới, và điều này đã ăn sâu vào văn hóa doanh nghiệp.

Là một phần của bước khởi đầu đổi mới chiến lược, các nhà lãnh đạo cấp cao được yêu cầu dành thời gian, cho bản thân và đơn vị của họ, thực hiện những dự án đổi mới và hỗ trợ quy trình lồng ghép đang diễn ra. Không chỉ hỗ trợ một cách có hệ thống cho phong trào “Đổi mới đến từ mọi người và mọi nơi”, các nhà lãnh đạo này còn giúp các nhà cải cách tương lai có thêm thời gian để theo đuổi ý tưởng của mình. Không có tiêu chuẩn cụ thể về thời gian cần dành cho sáng tạo, nhưng trên thực tế, nó chiếm khoảng 10-15% thời gian làm việc.

Bằng cách tạo “băng thông” để mọi người thực hiện ý tưởng mới, các nhà lãnh đạo Whirlpool đã giải phóng trí tưởng tượng của mọi nhân viên trong tổ chức và tạo ra nhiều cơ hội đổi mới. Quy trình sẽ được bắt đầu một cách bình thường, nhân viên chỉ dành một chút thời gian để nghĩ ra ý tưởng. Sau đó, nếu ý tưởng nhận được vốn đầu tư, nhà quản lý sẽ phải đảm bảo rằng nhân viên đó sẽ được giảm thời gian làm việc bình thường để thực hiện dự án. Cuối cùng, nếu dự án thực sự khởi sắc, nhân viên này sẽ được bổ nhiệm và làm việc toàn thời gian cho dự án đó.

CEMEX, công ty vật liệu xây dựng của Mexico, đã thực hiện cách làm có hệ thống tương tự. Công ty lập ra các “Nhóm sáng tạo” (10-12 nhân viên luân chuyển trong công ty) để tìm ra những giải pháp đổi mới cho một vấn đề hay chủ đề − ví dụ như làm thế nào để bán được “giải pháp” cho các nhà thầu chứ không chỉ đơn thuần là bán vật liệu xây dựng. Những người này được mời gia nhập nhóm các nhà cải cách kinh doanh được đào tạo chuyên sâu. Sau đó họ sẽ dành ít nhất một ngày trong tuần trong khoảng ba đến bốn tháng cho thách thức đổi mới nào đó, nghĩ ra ý tưởng mới và các đề xuất mới lạ. Mục tiêu là phát triển từ tám đến mười thử nghiệm chiến lược tập trung vào chủ đề được đưa ra. Sau 10-12 tuần, mỗi đội sẽ được thay thế bằng một đội khác và quy trình mới lại bắt đầu.

Nhiều công ty khác cũng đưa đổi mới vào chương trình làm việc của mọi người bằng cách cho phép nhân viên lên kế hoạch thời gian linh hoạt cho tư duy sáng tạo. Công ty 3M áp dụng “nguyên tắc 15%” nổi tiếng cho phép nhân viên dành 15-20% thời gian làm việc để thực hiện dự án cá nhân của họ đồng thời được phép sử dụng các nguồn lực của công ty. Và W. L. Gore thì có một ngôi nhà cải cách − nơi mọi người có thể dành 10% thời gian để “thử nghiệm” những ứng dụng mới bằng chính những nguyên liệu độc đáo của công ty.

Ví dụ, Dave Myers làm việc cho một phân xưởng sản xuất thiết bị y tế ở Flagstaff, bang Arizona, nơi ông được hỗ trợ để sáng chế ra một loại ống cấy vào tim bằng nhựa mới. Ông đã làm gì trong 10% thời gian cho những ý tưởng mới? Myers hàn những bánh răng trong cho chiếc xe đạp leo núi của mình, bọc dây phanh bằng nhựa để chúng vận hành trơn tru hơn. Những thử nghiệm này đã đưa đến sự phát triển của dây phanh xe đạp Ride-On phổ biến của hãng Gore. Sau thành công này, Myers lại tự hỏi sao lại không bọc dây đàn bằng nhựa. Kết quả của câu hỏi này là Elixir – giờ trở thành thương hiệu dây đàn điện tử bán chạy nhất, chiếm 35% thị phần trong một lĩnh vực hầu như không có bất kỳ sự đổi mới nào nổi bật trong hàng chục năm.

Google tạo “băng thông” cho đổi mới theo công thức “70/20/10”: tức là nhân viên sẽ dành 70% thời gian thực hiện công việc chính ở công ty, 20% cho những dự án chiến lược mới (như Google News, Google Earth, Google Book Search, Google Checkout, và Google Apps), còn 10% để họ thực hiện những dự án nhỏ − là bất kỳ điều gì khiến họ hứng thú. Những dự án nhỏ này sẽ có cơ hội lọt vào danh mục “Top 100 Dự án nhỏ” do hai nhà sáng lập Larry Page và Sergey Brin lập nên. Những dự án nhỏ này đã là bệ phóng cho rất nhiều dịch vụ hiện thời của công ty.

Nếu đánh giá trung thực, bạn có dám khẳng định rằng mình đã dành cho mọi người trong công ty thời gian và không gian cần thiết để họ “tập luyện cơ bắp” đổi mới không?

Tự hỏi

  • Công ty của mình có cơ chế công nhận và chính đáng để nhân viên có được một khoảng thời gian linh hoạt cho các dự án sáng tạo không?
  • Lãnh đạo ở mọi cấp có giúp đỡ nhân viên tận dụng cơ chế này không?
  • Lãnh đạo cấp cao có dành thời gian cho những cuộc họp thường xuyên với mục đích chính là thảo luận về sự phát triển của công ty và các nỗ lực đổi mới, đưa ra những cách nhìn và ý tưởng chiến lược mới, theo sát những dự án đổi mới đang diễn ra, đặt ra ưu tiên và phân bổ nguồn lực không?
  • Ngoài phòng Nghiên cứu và Phát triển sản phẩm mới, liệu chúng ta có đủ số lượng nhân viên chính thức làm việc toàn thời gian hoặc bán thời gian cho các hoạt động đổi mới không?
  • Công ty của mình có các chương trình đào tạo chính thống về những nguyên tắc, kỹ năng và công cụ đổi mới theo cách đào tạo tương tự của phương pháp Six Sigma không?
  • Có nhiều nhân viên nói rằng đổi mới là một phần trong công việc của họ không?
  • Liệu đổi mới có phải là công việc của cá nhân tôi hay không? Sáu tháng qua, tôi có dành thời gian và không gian cần thiết để theo đuổi hoạt động đổi mới và giúp công ty/đơn vị kinh doanh/nhóm cải thiện năng lực sáng tạo không?
  • Liệu tôi đã thực sự dành thời gian hỗ trợ các nhà sáng tạo chưa?
  • Nếu bạn trả lời “Không” cho các câu hỏi thì công ty bạn cần phải suy nghĩ nghiêm túc về việc giải phóng thời gian, năng lượng và trí tuệ cho việc đổi mới trong toàn công ty.

Tối đa hóa sự đa dạng

Hiện nay, nội bộ các công ty đang tranh luận gay gắt về sự đa dạng dân tộc, sắc tộc và giới tính. Nếu sự đa dạng này hiện chưa phải là điều quan trọng trong công ty hoặc trong khu vực bạn đang sinh sống và làm việc, thì nó sẽ sớm xuất hiện thôi.

Tuân thủ luật pháp và có ý thức chính trị nghiêm túc không phải là vấn đề duy nhất mang đến áp lực mới cho sự đa dạng. Áp lực còn đến từ vấn đề toàn cầu hóa kinh doanh, là hiểu và tận dụng sự thay đổi nhân khẩu học nhanh chóng của khách hàng, thị trường và nhân viên trên toàn thế giới. Luck Visconti, nhà đồng sáng lập tạp chí DiversityInc cho biết, “Nếu bạn muốn cạnh tranh toàn cầu, bạn phải hiểu rằng 80% thế giới không phải là người da trắng và 50% không phải là nam giới.”

Đây là lý do vì sao hàng loạt tập đoàn toàn cầu như PepsiCo, P&G và GE luôn có những ưu tiên chiến lược cho việc đa dạng hóa và toàn cầu hóa đội ngũ lãnh đạo. Hiện nay, một số công ty lớn của Mỹ đang làm tốt hoạt động kinh tại nước ngoài, do vậy, cũng dễ hiểu vì sao ít nhất một nửa đội ngũ lãnh đạo hàng đầu của họ không phải là người Mỹ. Hãy bước vào bất kỳ cuộc họp nào về phát triển sản phẩm hoặc tiếp thị của một trong số những công ty này, bạn sẽ thấy rất nhiều khuôn mặt nữ giới, nhiều màu da, nhiều quốc tịch. Chính những người này sẽ giúp công ty xây cầu nối đến mọi khu vực, vùng miền, thị trường ngách với một lượng khách hàng toàn cầu ngày càng tăng. Và do đó giúp công ty có được lợi thế cạnh tranh.

Tuy nhiên, điều cực kỳ cần thiết giúp hình thành các nhóm đổi mới không phải là khả năng giao thiệp với nhiều giới tính, sắc tộc, văn hóa và dân tộc; mà là khả năng kết nối mọi người với những kỹ năng, năng lực và quan điểm khác nhau. Khi làm việc với các công ty để lập ra các nhóm tư duy đổi mới và tìm kiếm cơ hội mới, chúng tôi có một cơ chế chọn lựa sao cho chọn được những cá nhân có tư duy càng đa dạng càng tốt. Dưới đây là những tiêu chí mà chúng tôi sử dụng trong thực tế:

  • Những người có tư duy khác biệt và những người có tư duy đồng nhất.
  • Những người có tư duy phân tích và những người có tư duy sáng tạo.
  • Những người làm việc gần trụ sở và những người làm xa trụ sở.
  • Những người trẻ hơn và những người lớn tuổi hơn.
  • Nhưng người có nhiều kinh nghiệm và những người giàu trí tưởng tượng.
  • Những người hiểu công nghệ và những người hiểu con người.
  • Những người trong công ty và những người ngoài công ty.

Trong hầu hết các công ty, hiếm có nhóm nào phản ánh được sự đa dạng này, đặc biệt là ở cấp lãnh đạo. Hãy đối mặt với sự thật đó: nếu bạn vẽ một hình tháp tổ chức điển hình với quản lý cấp trên, câu hỏi đặt ra là, “Khi nghĩ đến tương lai của công ty, của ngành, của sự cạnh tranh và của khách hàng, bạn thấy vị trí nào trên hình tháp ít đa dạng nhất? Rõ ràng là phần đỉnh. Thế nhưng nghịch lý thay, chúng ta đặt hầu hết trách nhiệm đổi mới chiến lược ở đâu trên hình tháp? Nó sẽ luôn đứng cùng vị trí với các nhà lãnh đạo (xem hình 2-1).


Giang Vi

Tôi là một người yêu sách cuồng nhiệt và đã hơn 20 năm. Tôi dành cả ngày để đọc, viết blog về sách và viết bình luận. Tôi tin rằng sách là công cụ mạnh mẽ nhất trong cuộc sống để mở mang đầu óc cho những ý tưởng và quan điểm mới. Các thể loại yêu thích của tôi bao gồm tiểu thuyết lịch sử, giả tưởng, khoa học viễn tưởng và phi hư cấu. Tôi cũng thích tìm hiểu về các nền văn hóa khác nhau thông qua văn học.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Related Posts:

Back to top button