Di Sản Nhà Lãnh Đạo

NGƯỜI LÃNH ĐẠO PHẢI BIẾT PHỤC VỤ VÀ BIẾT HY SINH

MỤC ĐÍCH CỦA BẠN TRÊN ĐỜI là thực hiện một điều gì đó, hay bạn là mục đích của một điều gì đó phải thực hiện? Nếu bạn có mặt trên hành tinh này để thực hiện một điều gì đó, thì đó là điều gì? Bạn sẽ làm được gì khác biệt? Di sản bạn để lại cho thế hệ sau là gì?

Chúng tôi đặt ra câu hỏi đó cho sinh viên năm nhất trong buổi học về phong cách lãnh đạo tại trường Đại học Santa Clara. Đó quả là một vấn đề khá đau đầu đối với những sinh viên 18 tuổi chỉ vừa mới học xong trung học ba tháng. Hầu hết người lớn cũng không suy nghĩ đủ nghiêm túc về những câu hỏi như thế này. Chúng tôi không trông mong sinh viên mình có câu trả lời ngay lập tức. Chúng tôi làm thế vì tin rằng họ cần phải suy nghĩ, trăn trở về di sản họ để lại cho thế hệ sau – không chỉ khi bắt đầu vào đại học, đi làm mà còn trong suốt những năm tháng cuộc đời.

“Di sản bạn để lại cho thế hệ sau là gì?” Câu hỏi đó không có câu trả lời nhất định nào, cũng không có câu trả lời chính xác nào. Đó không phải là một phép toán có công thức rõ ràng. Nhưng việc đặt ra câu hỏi đó tạo cơ hội cho sinh viên của chúng tôi ý thức rằng trong suốt hành trình của cuộc đời, họ sẽ phải đấu tranh để quyết định họ muốn tạo ra điều gì khác biệt, và phải làm những chuyện có ý nghĩa. Họ sẽ phải đi đến những lựa chọn tại trường học, tại sở làm, tại nhà, và trong cộng đồng, và mỗi một lựa chọn đưa ra sẽ trở thành một phần trong di sản mà họ để lại cho thế hệ sau, tuy nhiên, một cách có ý thức hay không có ý thức, họ sẽ hành động theo những lựa chọn đó.

Đưa ra vấn đề về di sản lại dẫn đến một vấn đề khác cần lưu tâm: có tố chất lãnh đạo không chỉ đơn thuần là đem lại hiệu quả công việc. Thành công trong việc lãnh đạo không chỉ được đánh giá bằng con số. Người lãnh đạo còn phải có trách nhiệm làm điều gì đó có ý nghĩa khiến cho các gia đình, các cộng đồng, các tổ chức làm việc, các quốc gia, môi trường, và thế giới trở thành một nơi tốt đẹp hơn hiện tại. Không phải tất cả điều này đều có thể đo lường được.

Những nghiên cứu của riêng chúng tôi, cũng như những nghiên cứu của các tác giả và học giả khác đã từng tìm hiểu về tố chất lãnh đạo và các nhà lãnh đạo, đã chỉ ra rằng việc lãnh đạo thường bắt đầu với đau khổ và chịu đựng (những chuyện của riêng chúng ta và vì người khác). Đồng nghiệp của chúng tôi Patrick Lencioni, tác giả của một vài cuốn sách bán chạy nhất viết về phong cách lãnh đạo, tâm sự với chúng tôi rằng khi tốt nghiệp đại học, ông “muốn thay đổi thế giới. Bạn muốn gọi là gì cũng được, nhưng tôi đã quyết tâm làm nên sự khác biệt.” Tuy nhiên, vấn đề đối với nhiệt huyết này, ông tiếp tục giải thích, là ông đã không suy nghĩ đủ sâu sắc về hai vấn đề chính yếu, cốt lõi: “Ai là người mà tôi đang thực sự phục vụ? Và tôi đã sẵn sàng để chịu đựng chưa?”

Mỗi người trong chúng ta phải trả lời những câu hỏi này trước khi có thể thay đổi thế giới, tạo nên sự khác biệt, và để lại một di sản xứng đáng. Nếu chúng ta muốn được mọi người tin cậy như một người lãnh đạo, chúng ta phải sẵn sàng để phục vụ và phải sẳn sàng chịu đựng.

“Nào, khoan đã,” bạn thốt lên. “Có phải ý ông muốn nói là tôi phải làm việc cật lực cả đời và khi tôi có cơ hội trở thành người lãnh đạo, điều mà tôi được hưởng là phải phục vụ và chịu đựng?”

CHỈ NHỮNG NGƯỜI LÃNH ÐẠO BIẾT PHỤC VỤ NGƯỜI KHÁC MỚI NHẬN ÐƯỢC SỰ TẬN TỤY, TRUNG THÀNH TỪ NGƯỜI KHÁC

Tất cả điều người lãnh đạo cần làm là phục vụ người khác.

Đồng nghiệp quá cố của chúng tôi ông John Gardner đã có lần nhận xét: “Sự ủng hộ trung thành chỉ có được khi những người khác, một cách có ý thức hay vô thức, đánh giá người lãnh đạo của họ đủ năng lực để giải quyết vấn đề và đáp ứng được những nhu cầu của họ.” (John hiểu biết rất nhiều về thuật lãnh đạo, đã từng giữ chức Bộ trưởng Bộ Y tế, Giáo dục và Phúc lợi xã hội, sáng lập tổ chức Common Cause, và là cố vấn cho sáu tổng thống Hoa Kỳ, kiêm một tác giả và một học giả đáng kính.) John không có ý nói người lãnh đạo phải tự tay mình giải quyết vấn đề và đáp ứng nhu cầu của người khác. Điều ông muốn nói rằng con người sẽ sẵn sàng ủng hộ bất cứ người nào biết lắng nghe và thấu hiểu những ước muốn, nỗi lo và ý tưởng của họ. Lòng trung thành không do cấp trên yêu cầu mà có được. Đó là thứ mà con người lựa chọn để dâng hiến cho người xứng đáng được hưởng. Lòng trung thành không đơn thuần dựa trên quyền lực mà dựa trên năng lực của người lãnh đạo trong việc đáp ứng nhu cầu.

Chúng tôi có thể khẳng định rõ hơn tầm quan trọng của những người trung thành bằng cách diễn đạt lại câu nhận xét của John. Bạn thử đọc lại theo cách này: “Khách hàng trung thành chỉ có được khi họ, một cách có ý thức hay vô thức, đánh giá công ty có đủ năng lực giải quyết những vấn đề của họ và đáp ứng được những nhu cầu của họ.” Đó không phải chính xác là cách các tổ chức chiếm được sự trung thành của khách hàng ư? Bằng cách giải quyết vấn đề và đáp ứng nhu cầu của khách hàng? Khách hàng quyết định xem có nên tiếp tục sử dụng dịch vụ của chúng ta nữa không, và nếu chúng ta muốn có được sự trung thành của khách hàng thì phải đáp lại họ.

Điều đó cũng đúng cho những người lãnh đạo. Cử tri quyết định họ có nên trung thành hay không. Lòng trung thành sẽ có được khi cử tri nhận thấy rằng những nhu cầu của họ đang được đáp ứng, vì thế những người lãnh đạo muốn có được sự tận tụy của người khác cần phải xem công việc của mình là một sự đáp trả cần thiết. Đặt hết niềm tin tưởng vào việc phục vụ người khác có nghĩa là đặt lợi ích của người khác lên trước lợi ích của chính bản thân mình.

Đến đây, lời phản đối đầu tiên chúng tôi luôn luôn nghe thấy khi đề cập quan điểm này là khách hàng trả cho chúng ta, nhưng chúng ta phải trả cho cấp dưới nữa. Ồ, thế à? Điều đó có thể đúng trong trường hợp những cử tri duy nhất mà bạn nghĩ mình có được chính là nhân viên của bạn, và bạn chỉ quan tâm đến phiếu lương phải trả. Nhưng còn nhiệt huyết, nghị lực, óc sáng tạo, sự hăng hái và ý muốn cống hiến cũng như tất cả những cung bậc cảm xúc khác mà khách hàng trả cho chúng ta thì sao? Và còn những người cùng tầng lớp với bạn, những nhà cung cấp nguồn hàng, những đối tác làm ăn và những người tương tự khác nữa thì sao? Chẳng phải họ cũng là những cử tri ủng hộ bạn đó sao?

Khi chúng tôi có dịp trò chuyện với cô Betsy Sanders, lúc cô là Tổng quản lý của công ty Nordstrom ở California, cô khẳng định khá dứt khoát về quan điểm này. “Tôi phục vụ đồng nghiệp của tôi, để tạo điều kiện cho họ phục vụ tốt khách hàng. Hay nói đúng hơn, tôi là người đứng cuối cùng trong sơ đồ tổ chức hình kim tự tháp của công ty và hỗ trợ họ, chứ không phải là ở trên đỉnh và được họ hỗ trợ.” Khi người lãnh đạo chấp nhận được quan điểm họ nên là những người phục vụ trước khi muốn đạt được điều gì khác, họ sẽ hiểu rõ vị trí của mình. Và đó không phải là vị trí đứng đầu.

Xem lãnh đạo là phụng sự không phải là một khái niệm mới mẻ gì. Hơn ba thập kỷ trước, Robert Greenleaf, một nhân viên kinh doanh hưu trí, đã nhận xét “một người lãnh đạo vĩ đại trước tiên phải được xem là một người phục vụ người khác, và cái sự thật đơn giản ấy chính là điểm then chốt dẫn đến sự vĩ đại của họ.” Chúng ta tiêu tốn rất nhiều sức lực khi phục vụ người khác. Cô Nancy Ortberg, từng giảng dạy tại nhà thờ Willow Creek và giờ là cố vấn về lãnh đạo trong nhà thờ, đã chỉ ra rất rõ:

Nếu không có yếu tố lãnh đạo biết phục vụ người khác, dù cố gắng đến mấy để có được động lực của người khác thì họ cũng chỉ làm vì bất đắc dĩ mà thôi. Dần dà, điều đó chỉ tạo nên một tổ chức nhỏ hẹp, lỏng lẻo. Khi người lãnh đạo có khả năng thúc đẩy người khác ở một mức độ sâu hơn và khiến họ “muốn” làm thì tổ chức đó sẽ trở thành một cỗ máy tuyệt vời không ngừng vận động. Và bạn không còn phải đổ nhiều công sức để lãnh đạo nữa vì bạn đã tạo được nhiệt huyết thật sự cho những người xung quanh bạn hoàn thành tốt công việc. Những “dấu ấn” mà bạn đã tạo ra trong nhóm sẽ đưa tất cả, như một tập thể thống nhất, tiến đến một tương lai tươi sáng, vững chắc.

Mục đích chính của người lãnh đạo là huy động những thành viên khác cùng phụng sự một mục đích chung. Và nếu bạn đang phụng sự một mục đích nào đó thì mục đích đó phải được ưu tiên hàng đầu. Bạn sẽ phải hy sinh cho mục đích đó. Hàng loạt những chương trình truyền hình thực tế như Kẻ sống sót, Người học việc, và Cuộc đua kỳ thú cho ta cảm giác người chiến thắng sẽ được hưởng trọn tất cả và chiến thắng được đạt bằng mọi giá. Nhưng điều đó không đúng với chúng tôi, với sinh viên của chúng tôi, với Pat Lencioni, với John Gardner, với Robert Greenleaf, và với Nancy Ortberg.

NHỮNG NHÀ LÃNH ĐẠO TÂM HUYẾT LÀ NHỮNG NGƯỜI SẴN SÀNG CHỊU ĐỰNG

Nói về thuật lãnh đạo, ta thường dùng từ tâm huyết. Và khi nghĩ về tâm huyết, chúng ta thường nghĩ đến những cảm xúc như nhiệt tình, hăng hái, năng động, cởi mở, hoạt bát và xúc động. Chà, những yếu tố này có thể đúng, nhưng nếu bạn tra từ tâm huyếttrong bất cứ cuốn từ điển nào có chỉ ra nguồn gốc của từ vựng thì bạn sẽ thấy từ đó xuất phát từ tiếng Latin có nghĩa là chịu đựng. Tâm huyết nghĩa là chịu đựng! Một người có tâm huyết là một người biết chịu đựng, một người biết thương cảm người khác – và có mong muốn làm vơi nhẹ đi những nỗi đau này. Gần như mỗi hành động của người lãnh đạo đều đòi hỏi họ phải chịu đựng, và với một người lãnh đạo đó là sự lựa chọn hành động để đạt được thành công, sự an toàn cũng như phúc lợi lớn hơn cho mọi người. Chúng tôi muốn bạn ý thức rõ rằng những điều tốt đẹp không phải tự nhiên mà có, cái gì cũng có cái giá của nó.

Lãnh đạo là làm việc cật lực. Điều đó không đơn giản dù chúng tôi có cố gắng đến mấy để viết cho độc giả dễ hiểu hơn. Ngoài việc viết rất nhiều về sự khích lệ, khuyến khích, công cụ và phương pháp, những ví dụ điển hình và những chương trình ứng dụng thực tiễn với hy vọng giúp độc giả hoàn thiện tố chất lãnh đạo cũng như sự tự tin, chúng tôi lại ý thức rất rõ rằng không có sự vĩ đại nào đạt được mà không phải hy sinh. Đôi khi chúng ta phải chịu đựng, và những người chúng ta yêu thương cũng phải chịu đựng, bởi những quyết định sai lầm, lạc lối mà chúng ta đưa ra khi lựa chọn giữa những lợi ích cá nhân và những lợi ích khác lớn lao hơn. Nếu muốn trở thành lãnh đạo, bạn phải sẵn sàng trả giá. Bằng cách hy sinh, bạn chứng minh rằng bạn làm điều đó không phải vì bản thân mình. Và điều này phát ra một thông điệp rõ ràng rằng bạn đã đạt được lòng tin và sự tín nhiệm của mọi người.

Đóng góp quan trọng nhất của một người lãnh đạo không phải là đối với những nhân viên ở vị trí thấp nhất mà là đối với sự phát triển của những cá nhân và của những tổ chức biết thích ứng, thịnh vượng và tăng trưởng. Chúng ta không nên nhận nhiệm vụ lãnh đạo nếu không sẵn sàng hành động vượt trên những lợi ích cá nhân. Vì nếu như vậy, chúng ta nhất định sẽ thất bại.

Chúng ta sẽ được thế hệ sau nhớ đến vì một điều gì đó. Vấn đề là, vì điều gì? Chúng ta muốn người khác nói gì về mình khi mình không còn trên đời? Mỗi người chúng ta sống mãi trong những ký ức chúng ta tạo ra, trong những hệ thống và hành vi chúng ta đề ra (hay loại bỏ), và trong những cuộc đời chúng ta có dính líu đến. Chúng tôi dám đảm bảo với bạn rằng những gì người khác nói về bạn không phải là những gì mà bạn đạt được cho bản thân mình mà là những gì bạn đã đạt được cho người khác. Không phải bạn đốt lửa trại lớn đến cỡ nào, mà là bạn đã giữ ấm cho người khác như thế nào, đã thắp sáng khu trại trong đêm ra sao để mọi người cảm thấy an tâm, và bạn đã rời khỏi khu trại trong bối cảnh đẹp đẽ như thế nào để giúp cho những người đến sau có thể tiếp tục đốt lên ngọn lửa trại khác.