Dẫn Dắt Sếp

PHẦN I CẤP TRÊN CẦN GÌ?

Muốn biết cấp trên cần gì thì phải có khả năng xem xét các nhu cầu của tổ chức và vai trò của cấp trên trong việc đáp ứng các nhu cầu đó. Những cá nhân lãnh đạo ngược sẽ là người giúp các nhà lãnh đạo nhìn thấy tổng thể, suy nghĩ một cách sáng tạo và làm những gì tốt nhất cho nhóm và cả tổ chức.

BƯỚC 1 LÃNH ĐẠO NGƯỢC

Thước đo khả năng của mỗi người là hành động.

Hiếm có trường hợp nào giống như tuổi thơ đáng được ghi lại của người phụ nữ này. Dù được sinh ra trong một gia đình quý tộc nhưng người mẹ thì xa lánh bà, còn cha bà, mải mê đắm chìm trong men say nên chẳng còn thời gian dành cho con. Không giống như mẹ mình, bà không phải một người phụ nữ đẹp, thậm chí còn bị chế giễu như một con vịt xấu xí hay một bông hoa dại bên đường. Vượt qua tuổi thơ đau khổ, bà đã trở thành người phụ nữ có tầm ảnh hưởng đáng kể, ban đầu là thông qua người chồng và sau đó là tự bản thân mình. Bà là người vận động không ngừng nghỉ cho quyền lợi của người nghèo và những người bị bóc lột. Sau này, bà trở thành một nhà hoạt động vì hòa bình năng nổ và được ghi nhận là đại sứ đầu tiên của Mỹ tại Liên Hợp Quốc. Bà là Eleanor Roosevelt, và phong cách lãnh đạo của bà là minh chứng rõ ràng cho sự lãnh đạo thông qua người khác.

Cuộc hôn nhân của bà với Franklin Roosevelt, người anh họ thứ năm, dường như đã vượt lên trên quan niệm xã hội. Nhưng còn hơn thế nữa. Franklin yêu thương bà bởi trí tuệ hơn là vẻ đẹp bên ngoài, và sự động viên của ông đã giúp bà bước ra khỏi vỏ bọc tự mình tạo ra và làm những việc mà người thời đó gọi là người phụ nữ hiện đại. Trước khi kết hôn, bà đã tình nguyện làm việc ở vùng trũng phía đông Manhattan nơi bà đã tận mắt chứng kiến sự tàn phá của đói nghèo đối với lớp người nhập cư đầu thế kỷ XX. Khi bà dẫn Franklin đến khu nhà ổ chuột, ông đã bị sốc. Và dần dần theo thời gian ông nhận thức được rằng cuộc sống của những người nghèo khổ khắc nghiệt đến như thế nào. Cuộc hôn nhân với năm đứa trẻ ra đời của họ gặp đầy sóng gió bởi Sara, bà mẹ độc đoán của Franklin. Nhưng chính sự phản bội của Franklin, khi ông yêu một người phụ nữ khác, mới là nguyên nhân đổ vỡ cho cuộc hôn nhân của họ. Eleanor muốn trả tự do cho Franklin, nhưng Sara bác bỏ vì biết điều đó sẽ làm hỏng sự nghiệp chính trị của Franklin. Tuy nhiên, theo Doris Kearns Goodwin – người viết tiểu sử của bà nhận định, chính cuộc hôn nhân đổ vỡ này đã khiến Eleanor trở thành chính mình.

Dù chia tay nhưng bà và Franklin vẫn là những người bạn tốt, còn hơn cả khi Eleanor tận tâm chăm sóc Franklin cho đến lúc ông hồi phục bệnh bại liệt vào năm 1921. Sau đó, bà trở thành người phát ngôn trên con đường chính trị của ông. Khi làm việc với Louie Howe, chuyên gia PR của Franklin, bà hiểu rõ những điều quan trọng, trở thành người đại diện hoàn hảo và phần nào giống như một chính trị gia giúp đỡ chồng bà trên con đường chính trị. Bà đã vượt qua tính rụt rè cố hữu và thực sự nổi bật như một người phụ nữ có tư tưởng, tuy vẫn định hướng phục vụ cho tham vọng của chồng.

Khi Franklin trở thành tổng thống vào năm 1933, Eleanor cũng đồng thời trở thành “đôi chân của ông” như nhiều người vẫn gọi. Ông đã dạy bà cách tận dụng vị trí của mình để gây ảnh hưởng trong một tổ chức từ phía sau hậu trường. Và bà đã làm vậy. Những cuộc điều tra của bà cũng giống như những gì một thanh tra y tế có thể làm – tìm kiếm trong từng ngóc ngách xó xỉnh – không phải để moi móc những bằng chứng vi phạm pháp luật mà để tìm kiếm dấu hiệu của sự sống và sự tiến bộ. Bà cũng tham gia viết một mục báo nghiệp đoàn, tự chắp bút sáu lần một tuần. Đó là một thành tựu lớn lao đối với bất cứ ai, được thực hiện bởi một Đệ nhất Phu nhân. Bà là động lực thôi thúc Franklin tìm đến những cảnh ngộ nghèo khổ, hình thành một dự luật mà ông theo đuổi với sự ủng hộ của Đảng Dân chủ.

Thậm chí hơn cả một giám sát viên của Franklin, bà đã nung nấu trong ông quan niệm về một chính phủ phục vụ nhân dân. Eleanor còn làm những công việc vận động cho cuộc sống toàn nhân loại. Chính bà là người ủng hộ tự do bình đẳng cho người da màu. Quan trọng hơn, bà đã kêu gọi Franklin đưa ra quyết định táo bạo trong việc cho phép người Mỹ gốc Phi nhập ngũ và thực sự ra chiến trường – điều luật đã bị loại bỏ từ sau cuộc nội chiến.

Khi bà đã rất nổi tiếng, có nhiều người coi bà như một sự phiền toái, một người bận rộn đầy quyền lực. Thái độ này đặc biệt rõ rệt khi Eleanor, thay mặt cho Hội Chữ thập Đỏ, du hành quanh các khu vực có chiến tranh ở Nam Thái Bình Dương. Những người chỉ huy trong quân đội và hải quân tỏ ra không hài lòng; tiền tuyến không phải là nơi dành cho một người phụ nữ có địa vị cao. Tuy nhiên, sau đó bà đã nhờ những mối quan hệ cấp cao để có mặt trong các khu vực chiến tranh và tự đặt mình vào tình trạng bị kiểm soát để tới thăm những người lính bị thương nằm trong các trạm quân y tạm bợ. Chứng kiến những điều tích cực mà bà mang lại cho các thương bệnh binh khiến cho các sĩ quan chỉ huy rất cảm kích. Bà giúp cho những người lính bị thương ở nơi xa lạ cảm thấy như đang được về nhà. Bà giống như một bà tiên ban phát sự thoải mái và vui vẻ. Không như một người sinh ra đã là quý tộc mà như người mẹ đã có bốn con, bà làm tất cả những gì có thể với sự cảm thông tự đáy lòng.

Và sau cái chết của Franklin, chính bà là người thúc đẩy Liên Hợp Quốc thông qua Tuyên bố về Quyền con người năm 1948 – một mốc son quan trọng trong lịch sử thế giới. Và như bà nói:

Cuối cùng thì, quyền con người bắt đầu từ đâu? Trong những không gian nhỏ bé, gần nhà, rất gần và rất nhỏ đến nỗi không thể nhìn thấy trên bất kỳ tấm bản đồ thế giới nào. Tuy nhiên, đó là thế giới của những cá nhân; là nơi những người láng giềng của ta sinh sống; những ngôi trường nơi họ tới học, các nhà máy, trang trại hoặc văn phòng nơi họ làm việc… Nếu không có sự phối hợp hành động của người dân để vận động sự ủng hộ của những người xung quanh, thì chúng ta chỉ đang trông chờ một cách vô vọng cho sự tiến bộ trong một thế giới rộng lớn hơn.

Đó là những lời mà bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng đang tìm kiếm để thay đổi, mang nó đến với trái tim. Để có thể thay đổi hiệu quả, đôi khi cần suy nghĩ về vấn đề lớn nhưng hành động theo những cách nhỏ để đảm bảo rằng mọi người sẽ trải nghiệm những gì chúng ta đang làm. Đương nhiên đó là cách của Eleanor và nó đã thành công.

Eleanor Roosevel đã dạy chúng ta điều gì về lãnh đạo ngược:

• Biết được nhiệm vụ của mình, chẳng hạn như việc mà bạn cần làm.
• Biết cách sử dụng năng lượng cho nhiệm vụ
  của mình.
• Biết được đối tượng mình hướng đến.

Eleanor Roosevelt sinh ra trong một gia đình quý tộc, và bà đã tận dụng điều này không phải bởi quyền lực mà vì sự ảnh hưởng. Lãnh đạo ngược bắt đầu với việc xác định một cơ hội và sau đó hành động theo cơ hội đó. Eleanor đã chứng minh thế nào là lãnh đạo thông qua người khác – một yếu tố quan trọng của lãnh đạo ngược. Hơn thế nữa, Eleanor còn sở hữu một thứ rất quan trọng để lãnh đạo ngược: năng lượng. Năng lượng là yếu tố quan trọng giúp cho mọi việc được tiến hành. Như vậy, đó là một thuộc tính quan trọng cần được nuôi dưỡng. Một người lãnh đạo ngược có thể phải đối mặt với các mức độ phản kháng khác nhau của phe đối lập, do đó cần phải giữ cho mình không chỉ luôn tập trung mà còn phải đủ năng lượng để hoàn thành nhiệm vụ chính. Năng lượng không chỉ là động lực cho cá nhân mà còn là nguồn lực cho cả tổ chức, vì vậy những nhà lãnh đạo ngược cần phải sử dụng nó một cách khôn ngoan.

Tự nạp năng lượng!

Năng lượng ở đây mang tính nội tại; nó là một hình thức động lực tự thân. Phải bắt mình gắn bó với công việc và những người đồng sự để hoàn thành nhiệm vụ. Năng lượng đặc biệt quan trọng đối với những người đang muốn lãnh đạo sếp và đồng nghiệp, nó trở thành nhiên liệu khơi dậy nhiệt huyết cần thiết để thay đổi tổ chức. Để tăng thêm năng lượng, bạn cần phải biết nó đến từ đâu và bạn có thể làm những gì với nó. Khi làm việc với những người khác, năng lượng sẽ trở thành một thuộc tính của sự lãnh đạo, nó giống như một thứ quyền lực của bạn vậy. Một nhà lãnh đạo tràn đầy năng lượng sẽ thu hút được sự chú ý của người khác.

BIẾT RÕ NĂNG LƯỢNG ĐẾN TỪ ĐÂU

Công việc có điều gì hấp dẫn bạn? Làm việc chung với những người khác? Hay sáng tạo những ý tưởng mới? Tìm ra cách định hướng cho cả nhóm? Giải quyết vấn đề? Vượt qua khủng hoảng? Theo đuổi mục tiêu lớn hơn? Năng lượng của bạn có thể xuất phát từ một, hai hoặc tất cả những nguyên nhân đó cũng như từ những người khác nữa. Bạn cần phải xác định những thứ mang đến cho bạn sự hứng khởi. Nếu không bạn sẽ bị sa lầy vào những công việc không gây hứng thú. Ví dụ, nếu bạn thích theo đuổi các dự án mới nhưng lại thường xuyên phải làm công tác hành chính, vậy là bạn đang ở sai vị trí rồi. Tương tự, nếu bạn thích những công việc ổn định nhưng lại đang phải giải quyết hết khó khăn này đến gian nan khác thì rõ ràng là bạn đang ở sai vị trí. Tất nhiên, tính chất mỗi công việc đều có sự đa dạng nhưng nếu bạn dành phần lớn thời gian để làm những việc bạn không thích thì nghĩa là bạn đang chọn sai công việc.

BIẾT RÕ NĂNG LƯỢNG CỦA BẠN
DÙNG ĐỂ LÀM GÌ

Năng lượng sẽ trợ giúp và cho phép bạn thực hiện những việc cần làm. Đối với các nhà lãnh đạo, năng lượng tự tạo ra ánh hào quang riêng biệt. Thứ hào quang đó quyến rũ những người khác. Nó thu hút người khác tìm đến với họ. Đồng thời, mọi người cũng dùng năng lượng của bạn để tiến hành công việc của mình. Người hướng ngoại là người thu được năng lượng từ người khác, rồi tiếp tục truyền năng lượng đó vào những dự án có liên quan đến những người khác. Người hướng nội là người tự tạo ra được năng lượng khi làm việc độc lập, đồng thời truyền năng lượng của họ cho người khác. Ví dụ, trưởng một nhóm kỹ sư thành đạt (thường là những người hướng nội) tự tạo ra niềm hứng khởi xung quanh công việc, và chính nguồn cảm hứng của anh đã tạo ra năng lượng nuôi dưỡng cả nhóm. Họ không có, và cũng không cần có, phong cách “hăng hái, nhiệt tình” nhưng họ là những nhà lãnh đạo biết cách truyền năng lượng cho công việc và cho cả nhóm.

BIẾT RÕ GIỚI HẠN NĂNG LƯỢNG CỦA BẠN

Tôi từng đọc bài viết về một nhà quản lý đã dành trọn thời gian để tập trung vào việc sáng tạo mỗi ngày và làm càng nhiều càng tốt cho đến khi cảm thấy không thể làm thêm nữa. Anh ta cứ làm như vậy trong ngày tiếp theo và cả những ngày sau đó nữa. Có thể anh ta làm việc không hẳn vì để kiếm được thật nhiều tiền, nhưng chương trình làm việc đó sẽ dẫn tới thất bại, trước hết là với bộ não. Dù bạn có khả năng tập trung thế nào đi nữa thì bạn cũng cần nghỉ ngơi và hít thở sâu. Làm việc không ngừng nghỉ ngày này qua ngày khác sẽ làm hạn chế khả năng tư duy và khiến cho hiệu quả giảm sút. Năng suất làm việc sẽ giảm đi vì bạn không thể duy trì tốc độ cao, và bạn sẽ mất nhiều thời gian hơn cho cùng một nhiệm vụ. Tức là, nếu bình thường bạn dành một ngày để viết xong một bản báo cáo thì khi không được nghỉ ngơi bạn sẽ phải mất tới một ngày rưỡi hoặc hai ngày. Hãy lấy Tiger Wood làm ví dụ. Anh ta thi đấu hết mình để giành chiến thắng trong giải đấu lớn, nhưng hiếm khi anh chơi nhiều hơn hai giải đấu liên tiếp. Anh ta chỉ chọn thời điểm phong độ cao để thi đấu tốt nhất. Thời gian còn lại, Tiger tập luyện, kinh doanh, đóng quảng cáo và hoạt động từ thiện. Anh cũng dành thời gian để nghỉ ngơi và chăm sóc gia đình nữa.

Tôi đã chứng kiến nhiều trường hợp tương tự của những nhà quản lý thành công mà tôi có cơ hội cùng làm việc, họ tập trung cao độ khi làm việc, nhưng cũng dành thời gian cho gia đình, tham gia các hoạt động xã hội và nghỉ ngơi.

Tư duy như sếp

Năng lượng cho mọi giai đoạn đều cần thiết, đó là sức sống cho nhà lãnh đạo trong thời điểm hiện tại cũng như suốt cả quá trình. Công việc, dù có thú vị đến đâu, cũng sẽ trở nên nhàm chán sau một khoảng thời gian. Đó là lý do vì sao việc dự trữ năng lượng và bổ sung định kỳ là rất quan trọng. Cần giữ cho bản thân và nhóm của bạn luôn kiên định với mục tiêu cũng như làm những việc có lợi nhất cho tổ chức. Đây là động lực giúp nhóm hoàn thành công việc cũng như tái tạo năng lượng để tiến hành những nhiệm vụ tiếp theo.

NHÌN NGÓ XUNG QUANH

Thường thì những người quản lý cấp trung phải luôn thận trọng với những gì đang xảy ra trong tổ chức của mình. Họ luôn phải nghe ngóng. Nói một cách công bằng, điều này không hề đơn giản. Lịch làm việc của các nhà quản lý cấp trung đặc kín các cuộc họp, các chuyến bay, những bữa tối, bữa trưa thậm chí cả bữa sáng. Phải nỗ lực hết sức mới có thể thay đổi thói quen và chương trình đã được định trước.

QUAN SÁT

Những nhà quản lý “lơ lửng trên ghế” sẽ trở nên khéo léo và thủ đoạn khi ở xung quanh những rào chắn. Tuy nhiên, rắc rối là ở chỗ tầm nhìn của họ thường phiến diện hơn tầm nhìn của nhà lãnh đạo. Bằng cách dành thời gian đi lại trong sảnh, dùng bữa ở các quán cà phê hoặc tham gia các cuộc tụ họp của nhân viên, họ nắm bắt được nhịp sống trong tổ chức. Nhân viên có thể gặp và nói chuyện với họ. Nhờ vậy mà nhân viên cũng dễ dàng chia sẻ ý tưởng với họ.

TÌM HIỂU

Chỉ gia nhập các nhóm thôi chưa đủ, bạn phải đặt câu hỏi để biết điều gì đang xảy ra. Tìm hiểu xem mọi người đang làm gì và làm như thế nào. Hãy hỏi khách hàng cảm thấy thế nào, họ phản ứng với các sản phẩm và dịch vụ của bạn ra sao. Trưng cầu ý kiến và phản hồi lại. Người quản lý tò mò thường là người hòa hợp được với tổ chức.

Thuyết phục

Thuật lãnh đạo phụ thuộc vào khả năng thuyết phục. Bạn cần phải đưa ra được một lý do để người ta tin tưởng vào những gì bạn đang đại diện. Các chính trị gia làm điều này một cách công khai, còn các công ty làm điều này một cách kín đáo. Tất cả những gì họ làm là trình bày các ý tưởng, sự hậu thuẫn và tổ chức của họ, với hy vọng rằng mọi người sẽ làm theo. Các chính trị gia nhận được sự kiểm định qua mỗi cuộc bầu cử; còn các doanh nghiệp đo lường được hiệu quả thông qua các thị trường vốn. Thách thức đối với cả hai là phải trình bày ý tưởng của họ một cách hấp dẫn để mọi người không chỉ tin mà còn xúc tiến chúng. Đó chính là cách bạn đạt được kết quả. Các nhà lãnh đạo thành công sẽ sử dụng tất cả các kỹ thuật truyền thông cổ điển để bán kế hoạch của họ. Cuốn sách giải trí của họ là tài liệu cho bất kỳ nhà truyền đạt chiến lược nào.

BIẾT RÕ ĐIỀU ĐANG XẢY RA

Sự chính xác là tiêu chí rất quan trọng khi trình bày một ý tưởng mới. Nếu bạn là người đề xuất một sản phẩm, một quy trình hoặc một dịch vụ mới, phải biết nó sẽ mang lại cho công ty lợi ích về mặt tài chính (cải thiện doanh thu) cũng như về mặt hiệu suất (nâng cao điều kiện làm việc) như thế nào. Bảng phân tích của bạn phải bao gồm cả tính cạnh tranh nữa. Các công ty, cũng giống như các ý tưởng, bao giờ cũng có đối thủ.

TRÌNH BÀY Ý TƯỞNG LỚN

Tham vọng là tiêu chí cần thiết cho nhà lãnh đạo. Các vị nguyên thủ của thế kỷ XX đã học được cách tư duy lớn từ Theodore Roosevelt – cười ngạo nghễ, ngôn từ mạnh bạo, hành động mạnh mẽ và đạt thành công vĩ đại. Tài lãnh đạo của Roosevelt đã đưa nước Mỹ lên vị trí tiên phong trên trường quốc tế, và kể từ đó Mỹ luôn giữ vị trí dẫn đầu. Những giám đốc điều hành muốn cải tổ phải có được cách tư duy lớn tương tự, và phải hành động như thể họ có đủ tầm để giải quyết công việc. Việc họ nói gì và nói như thế nào có tác động mạnh tới sự hưởng ứng. Những doanh nhân như Henry Ford, Bill Gates, Sam Walton hay Howard Schultz đã thêu dệt về sản phẩm của họ, gợi ra trong trí tưởng tượng của đại đa số khách hàng những tính năng thậm chí còn tốt hơn nhiều so với những gì họ cam kết.

BÁN Ý TƯỞNG LỚN

Người ta thường cho rằng công việc bán hàng là đơn giản, và ai cũng có thể làm được. Điều mà công việc bán hàng đòi hỏi là niềm tin vào một ý tưởng và sự tự nguyện mang ý tưởng đó vào cuộc sống để những người xung quanh có thể cùng chia sẻ. Richard Branson là một người bán hàng bậc thầy, ông đã chuyển một nhãn hiệu âm nhạc vào một đế chế kinh doanh. Ai có thể tin rằng một người bỏ ngang việc học vì mắc chứng khó đọc sẽ trở thành một trong những doanh nhân thành công nhất thế giới trong các lĩnh vực giải trí, du lịch và tài chính? Branson chính là người làm được điều đó. Ông có tư duy lớn, buôn bán thậm chí còn lớn hơn và ra sức thuyết phục những người khác đồng hành với mình.

CÙNG LÊN KẾ HOẠCH

Những người không phụ trách trực tiếp sẽ làm công việc giám sát quá trình thực hiện. Dù công việc đó cũng rất hữu ích nhưng bạn sẽ luôn phải theo dõi mọi hoạt động từ khoảng cách xa. Vì vậy, hãy cùng tham gia. Hãy nắm giữ một vị trí trong việc lên kế hoạch chiến lược. Hãy đặt nhiều câu hỏi. Tới gặp khách hàng. Thu thập ý kiến của họ cho việc cải tiến sản phẩm. Phản hồi những điều đó với nhóm chiến lược. Rồi theo sát những phản hồi đó.

CHÚ Ý ĐẾN THÚ VUI

Nếu nhà lãnh đạo có thể tìm được một thú vui nào đó, anh ta sẽ không can thiệp vào công việc của người khác. Một số nhà lãnh đạo lựa chọn việc làm từ thiện hoặc nuôi thú cưng. Hãy nhớ rằng cho dù thời gian là tài sản quý giá nhất của nhà lãnh đạo, nhưng nếu anh ta có được một chút “thời gian ít ỏi” dành cho thú vui riêng thì điều đó rất có lợi cho tổ chức.

TÁC ĐỘNG ĐẾN KHÁCH HÀNG

Đồng minh tốt nhất của bạn chính là khách hàng. Nếu bạn hướng các ý tưởng của mình theo những gì khách hàng yêu cầu, thì bạn sẽ nắm bắt cơ hội được lắng nghe tốt hơn. Bằng việc áp dụng ý kiến của khách hàng, bạn trở thành người ủng hộ họ. Bạn theo đuổi những gì mà bạn nghĩ và hy vọng là tốt cho họ. Phương pháp này cũng áp dụng cho những khách hàng nội bộ.

KIÊN ĐỊNH

Rất nhiều ý tưởng hay đã bị bác bỏ ngay lần đầu có người phản đối. Thật đáng tiếc, bởi vì sự phản đối ban đầu thường là dấu hiệu tốt cho thấy ý tưởng của bạn có thể đạt được điều gì đó. Hãy tìm hiểu vì sao ý tưởng đó bị phản đối. Có thể bạn cần phải điều chỉnh, thêm vào những chi tiết mới hoặc kết hợp với ý kiến của người khác. Bạn sẽ không hiểu được điều đó trừ phi bạn kiên trì theo đuổi ý tưởng của mình. Nếu bạn luôn kiên định thì sớm hay muộn bạn cũng sẽ giành được thắng lợi, miễn là bạn luôn nghiêm túc, nhã nhặn và phù hợp với chiến lược của công ty. Nói cách khác, ý tưởng của bạn có thể không thăng hoa nhưng sự nghiệp của bạn thì có thể. Mọi tổ chức đều cần có người lãnh đạo không chịu lùi bước trước những chướng ngại ban đầu; nghịch cảnh chính là một thầy giáo tuyệt vời.

Khẳng định bản thân
bằng con đường ngoại giao

Sự quyết đoán có thể là một trong những chủ đề được nói nhiều nhất trong phong cách lãnh đạo. Những nhà quản lý đang thăng tiến đều muốn chắc chắn rằng họ “đủ quyết đoán”, trong khi những người đã tới hoặc gần tới đỉnh đôi khi lại khuyên nên “ít quyết đoán” thôi. Sự quyết đoán được định nghĩa là kết quả thực từ những hành động như một nhà lãnh đạo – đó là, khiến cho mọi người tin vào khả năng của bạn trong việc đưa ra quyết định, hành động và dẫn dắt những người khác. Các nhà lãnh đạo quyết đoán đều tự tin và quả quyết; từ họ tỏa ra sức mạnh và dường như là kiểm soát hoàn toàn. Đó là khía cạnh tích cực. Nhưng đôi khi quyết đoán quá, giống như xăng có quá nhiều ốc-tan, sẽ dẫn đến thái độ “làm theo cách của tôi hoặc đi chỗ khác chơi” nên thay vì lôi kéo người khác đến thì lại khiến họ lánh xa.

Tuy nhiên, còn một mặt khác của sự quyết đoán ít được nhắc đến. Đó là sự tự tin thầm lặng. Đây là một thái độ không tuyên bố, “Này, nhìn tôi đây”, thay vì nói, “Này, nhìn chúng tôi đây”. Hãy gọi đó là quyết đoán biết suy nghĩ, hoặc một hình thức quyền lực tĩnh. Đó là sự tự tin sinh ra từ kinh nghiệm, có được qua thử thách và thành công. Đó cũng có thể là sự kiên cường. Có thể bạn bị chạm tới giới hạn của cái tôi, nhưng bạn hồi phục và nâng cao cái tôi của mình. Vì sao vậy? Bởi vì bạn biết cần phải kiên trì, cần quay lại cuộc chơi và giành chiến thắng cuối cùng. Những nhà lãnh đạo quyết đoán biết suy nghĩ biết họ có thể làm điều đó bởi vì họ đã từng làm được. Loại quyết đoán khôn ngoan này cần được nuôi dưỡng. Đây là một số điều cần xem xét.

LẮNG NGHE TRƯỚC TIÊN

Chìa khóa để lãnh đạo hiệu quả là biết lắng nghe. Tại sao vậy? Bởi vì nó báo hiệu cho người khác rằng bạn đánh giá cao ý tưởng và thông tin của họ. Bản thân việc lắng nghe đã là một món quà cho người khác. Nó nhắn nhủ tới người hoặc nhóm người đang nói rằng “Bạn thật tài giỏi”. Muốn hành động quyết đoán, bạn phải hiểu rõ hoàn cảnh và những sự thay đổi. Bạn biết được điều đó nhờ xem xét các vấn đề, nhưng tốt hơn là tìm hiểu từ những người có liên quan nhiều nhất đến tình hình. Bạn cũng giỏi lắng nghe đấy chứ. Bạn tập trung sự chú ý vào người khác và đặt những câu hỏi khiến họ có thể chia sẻ thông tin.

KIỀM CHẾ

Bản chất của loại quyết đoán này là sự phản hồi. Luôn tiếp thu những gì bạn nghe và học hỏi được nhưng cũng giữ vững chính kiến. Thường thì người mạnh mẽ nhất trong phòng là người không nói gì. Điều này đúng trong nền văn hóa Mỹ cũng như văn hóa Scandinavia. Con người tự biết quyền lực nằm ở đâu; người nắm quyền không cần phải mất công quảng cáo. Nếu bạn có thể sử dụng sức mạnh tĩnh trong tâm trí, thì bạn sẽ luôn giữ được bình tĩnh ngay cả khi bầu không khí trở nên căng thẳng và những người khác đang phản đối bạn gay gắt. Khả năng giữ bình tĩnh của bạn thường là biểu hiện của sức mạnh. Nên khi đối đáp, bạn không phát ngôn theo cách những người đó. Bạn kiềm chế được cảm xúc và nói một cách bình tĩnh. Điều này nói thì dễ nhưng làm rất khó.

HÀNH ĐỘNG QUYẾT LIỆT

Đỉnh cao của quyết đoán biết suy nghĩ là hành động quả quyết. Những người thiếu quyết đoán thường không hành động kịp thời khi xảy ra vấn đề. Họ mất kiểm soát do khả năng phân tích bị tê liệt, lo lắng và bỏ lỡ mất cơ hội. Bằng những hành động dứt khoát, bạn sẽ chứng tỏ được sức mạnh. Nó có thể khiến người ta bất ngờ. Hãy nhớ rằng thường thì trong mọi tình huống bạn không cần hành động vội vã. Cần có một khoảng thời gian trước khi ra quyết định, nhưng khi bạn ra hiệu lệnh “hết giờ” thì hãy chắc chắn rằng trước đó bạn đã thông báo cho tất cả mọi người về quá trình ra quyết định. Sai lầm trong cách thực hiện sẽ khiến người ta nghĩ rằng bạn đã thất bại trong khi thực ra bạn đang cân nhắc lựa chọn. Những nhà lãnh đạo quyết đoán biết suy nghĩ đều thận trọng, họ thu thập thông tin, cân nhắc những thay đổi và xem xét tiến độ thời gian.

Quyết đoán biết suy nghĩ là đức tính tốt song đôi khi cũng cần phải quyết đoán tức thời. Ví dụ, khi căn nhà đang cháy, bạn không cần phải hỏi ý kiến người khác về kích thước vòi nước sẽ sử dụng. Bạn phải tìm ngay những chiếc ống lớn nhất, vòi nước gần nhất và mở nước thật nhanh. Trong sắp xếp quản lý, tính quyết đoán rất quan trọng cho khâu quản lý khủng hoảng. Bạn muốn người phụ trách nắm rõ và luôn kiểm soát được tình hình. Không cần phải kiểm soát cuộc khủng hoảng nhưng phải tự kiểm soát được cảm xúc của mình, của mọi người và các nguồn lực. Quay lại với đám cháy, những người chỉ huy cứu hỏa thường có tính quyết đoán tức thời. Họ biết rõ sự nguy hiểm của ngọn lửa và biết cách dập tắt đám cháy nhanh nhất với nhân lực, vật lực sẵn có. Họ cũng thận trọng với ngọn lửa bùng phát và đảo chiều bất ngờ có thể gây thiệt hại hay thương tích. Kinh nghiệm chỉ, cùng với khả năng lãnh đạo bẩm sinh đã chỉ dẫn cho họ.

Ngay cả những người chỉ huy đó cũng có sự tự tin thầm lặng. Họ biết cách khơi dậy hay trấn áp sự quyết đoán của mình. Khi ra lệnh, họ rất quả quyết và đáng tin cậy. Tuy nhiên, họ cũng duy trì trạng thái cân bằng và giữ thái độ điềm tĩnh trong khi đám cháy ngày càng dữ dội và những người khác có thể đã mất niềm tin. Sự quyết đoán biết suy nghĩ là một đức tính mà các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ nên rèn luyện. Nó có thể là một hình thái của sự khiêm nhường hay một dấu hiệu của sức mạnh. Nó kéo mọi người đến gần nhau bằng một lý do đúng đắn và cho phép các nhà lãnh đạo làm công việc của mình. Đức tính này đặc biệt có giá trị đối với nhà quản lý – những người lãnh đạo cấp trung – bởi vì họ cần phải sử dụng thiện chí để dẫn dắt và sử dụng khả năng để thực hiện.

Bạn cần làm gì để lãnh đạo ngược

Sếp cần có một người biết suy nghĩ, hành động và chịu trách nhiệm về kết quả. Bạn có thể nghĩ rằng lãnh đạo ngược là một dạng của quản lý ngược, nhưng có sự khác biệt. Cả hai hành động này đều chú trọng việc hỗ trợ sếp hoàn thành công việc tốt hơn. Nhưng để lãnh đạo ngược, người thực hiện phải thể hiện sự vị tha vì lợi ích của tổ chức. Đó là điều cơ bản mà thuật lãnh đạo luôn chú trọng, tập trung làm những gì có lợi cho tập thể ngay cả khi phải từ bỏ lợi ích của bản thân.

Để lãnh đạo ngược, bạn cần:

• Xây dựng lòng tin bằng cách hoàn thành bổn phận của bạn, ví dụ: làm tất cả những việc bạn đã cam kết.
• Liên hệ một cách thiết thực với những người khác, sẵn sàng chỉ đạo và hỗ trợ các dự án.
• Giảm bớt vai trò trung tâm của mình bằng cách chia sẻ lòng tin với người khác.
• Chứng tỏ cho sếp thấy khả năng tư duy và hành động của bạn bằng cách đưa ra sáng kiến và hoàn thành chúng.
• Phán đoán bằng kinh nghiệm, suy nghĩ kỹ trước khi hành động, tiến hành những bước đi thiết thực và có chiến lược để giúp tổ chức đạt được mục tiêu.

BƯỚC 2 SUY NGHĨ VÀ HÀNH ĐỘNG THEO CHIẾN LƯỢC

Chính những người bán hàng, chứ không phải những biểu đồ đã hoàn thành công việc.

Chúng tôi đã vượt qua nỗi khiếp sợ” là những lời đầu tiên mà thế giới nghe được từ Edmund Hillary, người đàn ông New Zealand cao dong dỏng và vạm vỡ đã cùng Tenzing Norgay chinh phục đỉnh núi Everest cao nhất thế giới. Đó là một kỳ tích từng khiến nhiều người bỏ mạng. Trước chuyến đi của Hillary và Norgay, nhiều chuyên gia y tế cho rằng họ không thể thành công vì phổi của các nhà leo núi sẽ vỡ tung còn bộ não sẽ hoàn toàn mất kiểm soát.

Hillary, sau này là Ngài Edmund (hay Ngài Ed hoặc chỉ đơn giản là Ed) đã được John Hunt Vĩ đại, đoàn trưởng của đoàn thám hiểm Vương quốc Anh, lựa chọn sau khi hai nhà leo núi khác thất bại vì kiệt sức khi chỉ còn cách đỉnh gần 100 m. Marks nhận thấy Hillary, một người nuôi ong nghiệp dư, có đủ những phẩm chất cần thiết để chinh phục đỉnh cao. Và khi quyết định chọn Hillary, Marks không chỉ chọn đúng nhà leo núi mà còn chọn đúng người. Chinh phục đỉnh Everest là cái mốc đánh dấu sự kết thúc kỷ nguyên trước đó đồng Cthời mở ra một kỷ nguyên mới. Đặt chân lên đỉnh núi cao nhất thế giới đã khép lại một trong những kỳ tích đã được nhắc đến nhiều của đoàn thám hiểm Đế quốc Anh. Từ đó, dưới con mắt của Anh quốc, Bắc cực và Nam cực đã bị chinh phục, những con sông lớn đã được khám phá. Vậy thì còn gì nữa đâu? Edmund Hillary đã chứng minh rằng nơi đây còn rất nhiều việc để làm.