Dẫn Dắt Cuộc Cách Mạng

Chương 1. Hồi kết của kỷ nguyên tiến bộ

Kỷ nguyên tiến bộ đã vĩnh viễn chấm hết. Nó ra đời trong thời kỳ Phục Hưng, phát triển mạnh mẽ trong suốt thời đại Khai sáng và đạt đến độ thịnh vượng nhất trong Kỷ nguyên công nghiệp, rồi lụi tàn khi ánh bình minh của thế kỷ XXI vừa ló rạng. Trong hàng ngàn thiên niên kỷ, sự tiến bộ không hề tồn tại, thay vào đó là những vòng tròn luẩn quẩn. Cuộc sống chẳng khá khẩm hơn, bế tắc trong một mô tuýp quen thuộc. Tương lai mờ mịt, chẳng có gì mới lạ so với quá khứ.

Sau đó, người ta tin rằng tiến bộ không những có thể xảy ra mà chắc chắn sẽ xảy ra. Tuổi thọ tăng lên. Sự thỏa mãn về vật chất được nâng cao. Kiến thức phát triển. Mọi thứ đều được cải thiện theo hướng tích cực.

Thế nhưng kỷ nguyên tiến bộ đã giữ vai trò của một đốc công nghiêm khắc trong những giai đoạn gần đây. Người lao động phải chật vật trải qua những khó khăn không hồi kết với các chương trình tăng hiệu suất – giảm biên chế, tái cơ cấu, cắt giảm chi phí sau sáp nhập, hoạch định nguồn lực cho doanh nghiệp đến việc hợp thức hóa chuỗi cung ứng, v.v… Người lao động nhận thấy họ càng ngày càng phải nỗ lực nhiều hơn, làm việc vất vả hơn nhưng lại nhận về ít hơn. Đó là thành quả có được sau những nỗ lực giảm biên chế, thuê ngoài, tái cấu trúc vốn đã bào mòn thứ bậc của các công ty trong kỷ nguyên công nghiệp hóa một cách thô bạo.

Phiên bản tiến bộ cuối thế kỷ XX đã khiến chúng ta trở nên yếm thế. Chúng ta được hứa hẹn về khả năng giảm thiểu tình trạng gây mệt mỏi; được trở thành “công chức”; được “tự quản” nhưng lại bị ràng buộc bởi hàng loạt các chính sách của tổ chức; được hứa hẹn về mục đích “đích thực”; nhưng lại bị bó hẹp trong sự chuyên quyền về những khoản lợi nhuận hàng quý; được hứa hẹn về cơ hội cống hiến nhưng lại bị kéo vào những cuộc họp liên miên; được gọi là “cộng sự” nhưng bị “khấu hao” chẳng khác nào những cỗ máy. Chúng ta nhàn rỗi hơn nhưng tư duy của chúng ta hoàn toàn tê liệt và tinh thần không lúc nào rời khỏi công việc.

“Kinh tế mới” được cho rằng sẽ kéo chúng ta ra khỏi sự gia tăng không ngừng về khả năng tê liệt tư duy trong thời kỳ tiến bộ. Hàng ngàn nhân công chán nản rời bỏ những công ty “thùng rỗng kêu to” để gia nhập các công ty mới khởi nghiệp. Hàng trăm “vườn ươm” kỷ nguyên số được hình thành với hy vọng sẽ sản sinh ra những mô hình kinh doanh ứng dụng quan trọng. Mặt khác, người tiêu dùng hài lòng chờ đợi một cơn lốc những chiến thuật và dịch vụ kinh tế mới. Thế nhưng, cuối cùng, kinh tế mới lại chỉ là một trò bịp bợm nhằm bán những công ty “tầm thường đến bẩn thỉu” cho những nhà đầu tư nhẹ dạ và hàng tá những “đồ trang sức” mang tên công nghệ thông tin cho những CEO đang lo sợ. Tất cả các chuyên gia kinh doanh số, các nhân viên ngân hàng đầu tư và các doanh nhân “tập sự” phải thừa nhận rằng Internet không phải là một mô hình kinh doanh mà thực chất là một công nghệ, ra đời và được “đo ni đóng giày” cho những nhiệm vụ thực tế như cắt giảm chi phí thủ tục trong kinh doanh, giảm thiểu hàng tồn kho và hạn chế lượng nhân viên dịch vụ khách hàng. Khác hẳn với quan điểm “thay đổi cuộc sống” như chúng ta biết, Internet hóa ra chẳng khác nào việc tái tổ chức lại các hệ thống tự nhiên. Mặc dù, người ta chưa đánh giá thỏa đáng về ảnh hưởng lâu dài của Internet nhưng có vẻ họ đang huyễn hoặc thái quá về những ảnh hưởng mang tính cạnh tranh ngắn hạn của nó.

Sự lây lan cơn nghiện dot-com không phải là một minh chứng cho sự tăng trưởng dần dần. Thứ mà mọi công ty đều phải đối mặt không phải là thách thức trong quá trình khai thác tiềm lực của “kỷ nguyên số” mà là học cách phát triển thịnh vượng trong một thế giới đầy rẫy những thay đổi gián đoạn liên tục và vô cùng khắc nghiệt. Thứ phân biệt tương lai với quá khứ không phải là thương mại điện tử mà là những biến động môi trường không thể tránh khỏi và có sức ảnh hưởng sâu rộng.

Rất nhiều những mô hình kiểu mẫu trong kỷ nguyên công nghiệp – từ AT&T, Motorola, Coca-Cola, British Telecom, DaimlerChrysler đến Merrill Lynch – hiện nay đều phải nỗ lực hết sức để có thể thích ứng với một thế giới mà sự thay đổi chẳng khác nào một diễn viên xiếc nhảy, xoay, nhào lộn và lật nghiêng.

KỶ NGUYÊN ĐỔI MỚI

Chúng ta đang đứng trên ngưỡng cửa của một kỷ nguyên đổi mới – kỷ nguyên cách mạng. Sự thay đổi không còn như xưa. Trong thế kỷ XXI, thay đổi bị gián đoạn, rời rạc và nổi loạn. Trong thời kỳ hiện đại, chi phí giải mã một gen người giảm từ hàng triệu xuống còn vài trăm đô-la. Chi phí lưu trữ một megabyte dữ liệu rơi từ hàng trăm đô-la xuống gần như miễn phí. Dòng vốn toàn cầu xói mòn tiềm lực kinh tế quốc gia. Cấu trúc gia đình dần rệu rã, tách rời nhau. Chủ nghĩa tư bản độc quyền chế ngự mọi ý thức hệ cạnh tranh và cơn sóng thần dỡ bỏ sự điều tiết và tư nhân hóa càn quét trái đất. Những cuộc khủng bố gợi lên những hồi hộp và lo âu trong nền kinh tế thế giới. Và dù bong bóng dot-com đã vỡ tan, Internet vẫn gây nên tình trạng bất ổn toàn cầu.

Web trở thành một “ma trận” chằng chịt những kết nối giữa con người, ý tưởng và nguồn lực – số lượng cũng như chất lượng của những kết nối này xác định nhịp độ thay đổi của nền kinh tế. Số lượng các cá nhân và các mối liên kết giữa họ thúc đẩy tốc độ đổi mới. Trước thế kỷ XIX, khi các cá nhân và cộng đồng của họ phần lớn đều bị cô lập thì đổi mới hầu như không hề tồn tại. Thợ làm bánh, nhân viên tín dụng, thợ rèn có thể trao đổi thông tin ở quán rượu, nhưng sự hạn hẹp về kinh nghiệm và sự nghèo nàn về nguồn lực đã hạn chế nghiêm trọng số lượng những thứ mà họ có thể phát minh ra. Sau đó, tàu thủy chạy bằng hơi nước, đường sắt, điện thoại, ô tô và máy bay ra đời. Các ý tưởng và nguồn vốn bắt đầu tuôn chảy, hòa trộn theo những cách không ngờ đến. Sự đổi mới bắt đầu vào guồng hối hả hơn.

Giờ đây, nhờ Internet kết nối mọi người với đủ mọi loại thông tin nên số lượng những thứ có thể kết hợp tăng vọt. Những lực lượng thay đổi và đổi mới không còn “phi nước kiệu” nữa. Giờ đây, chúng là những bầy đàn phẫn nộ nín thở, giẫm nát những kẻ dừng lại ngoái ra đằng sau. Đơn giản, bởi chúng ta đang trên bờ của giai đoạn chuyển đổi nơi sự phát triển về kinh tế trở thành cuộc cách mạng trỗi dậy không ngừng.

Điều này không có nghĩa là mọi thứ sẽ không quay trở lại thời kỳ tiến bộ. Chúng có quay lại. Tất cả các công ty cũ dần biến mất và các công ty mới nổi lên. Đó là một thế giới của sự cân bằng gián đoạn, nơi thay đổi diễn ra ngắt quãng. Để phát triển mạnh trong thời đại mới này, mọi công ty và cá nhân sẽ phải nhanh chóng bắt kịp đổi mới.

Trật tự công nghiệp mới

Những gã khổng lồ trong ngành công nghiệp đến từ kỷ nguyên đổi mới như Mitsubishi, ABB, Citigoup, General Electric, Ford, Du Pont đã tự trang bị những kỷ luật phát triển: lập kế hoạch nghiêm túc, đổi mới liên tục, kiểm soát quy trình dữ liệu, 6 sigma, tái cơ cấu và hoạch định nguồn lực doanh nghiệp. Họ chuyên tâm nỗ lực hoàn thiện tổ chức hơn từ thập kỷ này đến thập kỷ khác. Nếu vô tình bỏ lỡ điều gì đó đang thay đổi trong ngành, họ còn có thời gian để theo kịp. Những lợi thế về vị thế – phân phối toàn cầu, thương hiệu, tài năng, tiền mặt – mang đến cho họ vô số thời gian. Ví dụ, mặc dù Apple Computer là người tiên phong trong ngành công nghiệp máy vi tính, nhưng IBM đã nhanh chóng soán ngôi đầu ngành của Apple khi đạt lợi thế vượt trội về phân phối toàn cầu chỉ sau PC. Nhưng trong thế giới của sự thay đổi gián đoạn, một công ty bỏ lỡ một khúc uốn quan trọng trên hành trình có thể không bao giờ bắt kịp thị trường. Dưới đây là một số ví dụ:

• Đã quá muộn để tạo ra một cổng thông tin Internet đứng đầu thế giới. Nếu bạn là một công ty truyền thông truyền thống như Disney, Bertelsmann hay Viacom và muốn thu hút vài triệu khán giả trực tuyến, hẳn là bạn đã lỡ nhịp. AOL và Microsoft là hai bộ mặt mới của ngành truyền thông, tạo dựng nên những vị thế hàng đầu trong thế giới trực tuyến trong khi phần lớn các công ty truyền thông truyền thống đều bận rộn với những công việc khác.
• Ngành phát triển nhanh nhất trong thị trường máy bay thương mại, những chiếc máy bay cỡ nhỏ, được thống lĩnh bởi hai kẻ mới đến: Bombardier của Canada và Embraer của Brazil. Airbus và Boeing gần như bị bỏ ngoài thị trường bùng nổ này. Và nếu cam kết nỗ lực lấy lại những gì vừa mất, họ có thể sẽ phải tham gia vào cuộc chiến đẫm máu với những kẻ mới đến.

Vị thế vẫn rất quan trọng nhưng giờ đây không còn quan trọng như trước. Sự hội nhập kinh tế đã thổi bạt những thị trường bảo hộ mở. Việc dỡ bỏ điều tiết đã đánh sập cơ chế độc quyền. Những khách hàng dễ buồn chán trở nên kém trung thành hơn bao giờ hết. Những công cụ tìm kiếm trực tuyến đã tạo ra một tầng khách hàng được cập nhật thông tin hoàn hảo hơn.

Ví dụ Coca-Cola. Một khảo sát của Morgan Stanley về 25.000 khách hàng trong năm 2001 nhận thấy rằng gần đây thương hiệu Coke không còn ảnh hưởng mạnh mẽ trong giới trẻ. Tại sao? Đó là do sự xuất hiện của những thương hiệu mới nổi, từ Red Bull đến Starbucks đến SoBe. Với khẩu vị nhạy bén, và nhiều lựa chọn khác nhau, khách hàng trẻ đã không còn hài lòng với những gì quá quen thuộc. Trong kỷ nguyên đổi mới, tuổi thọ của các công ty lớn tỷ lệ thuận với khả năng bị tổn thương.

Đương nhiên, những người mới trong ngành cũng dễ tổn thương như các công ty mà nó thay thế. Trong suốt thập niên 1990, Gap Inc. đã chuyển đổi từ vị trí nhà cung cấp của Levi’s và T-shirts thành nhà bán lẻ thời trang với thương hiệu Gap riêng. Tuy nhiên khi bước sang thế kỷ mới, mẫu mã quần áo và các cửa hàng của Gap không còn mới mẻ và thời thượng nữa. Một số đối thủ cạnh tranh – cả mới lẫn cũ – đều đã sao chép nhiều ý tưởng bán lẻ của Gap còn chính công ty này lại không thể đổi mới hình ảnh và chiến lược của mình. Vị thế trở nên vô nghĩa hơn bao giờ hết nhưng mối liên kết “chưa khô hồ dán” giữa sự chính thống và giáo điều đã nhanh chóng được hình thành trong cuộc cách mạng của những người mới đến. Trong kỷ nguyên đổi mới, hành trình đi từ sự nổi dậy đến khẳng định vị thế không hề xa.

Starbucks là thương hiệu cà phê hàng đầu của Mỹ với những khách hàng trung thành của bất cứ nhà bán lẻ nào tại Mỹ – trung bình, khách hàng của Starbucks đến một cửa hàng Starbucks 18 lần/tháng! Giả sử tất cả các nhà quản lý thương hiệu ngồi tại trụ sở của Nestlé ở Vevey, Thụy Sỹ, điều hành Nescafé, thương hiệu cà phê bán tốt nhất trên thế giới. Bạn có nghĩ họ đã từng băn khoăn rằng làm sao họ có thể thuyết phục những người lái xe buýt và các thầy cô giáo xếp hàng 5 để trả 3 đô-la cho một cốc latte? Họ lo lắng điều gì? Màu sắc hộp cà phê bày bán ở siêu thị như thế nào? Làm sao có thể đánh bại Procter & Gamble? Giữa năm 2000, Starbucks có giá trị thị trường là 9 tỷ đô-la – 11% giá trị thị trường của Nestlé nhưng doanh số của Starbucks chỉ chiếm 4% so với Nestlé. Những người có vị thế trong ngành thường xuyên nhầm những đối thủ trong lịch sử là kẻ thù – một lỗi lầm có tiềm năng phá hoại trong kỷ nguyên đổi mới.

Những cuộc cách mạng công nghiệp sẽ tận dụng bất cứ thôi thúc bảo hộ nào, bất cứ sự ngập ngừng nào ở vị thế một chính thể đầu sỏ. Bất cứ nỗ lực nào nhằm trụ lại, lùi lại, nhóm lại, hoặc tách ra sẽ được coi như là một cơ hội để khẳng định thêm vị thế. Đầu tiên, các nhà cách mạng sẽ chiếm lĩnh thị trường và khách hàng của bạn. Southwest Airlines thành lập ở Texas nhưng nó không chỉ phục vụ miền Tây Nam nước Mỹ mà còn hầu hết các thành phố lớn trên toàn nước Mỹ. Tiếp theo, họ sẽ chiếm hết các nhân viên giỏi của bạn. Sớm hay muộn, những tư duy và sự tăng trưởng ấn tượng sẽ thu hút được những người tài năng nhất. Cuối cùng, họ sẽ rút cạn tài sản của bạn. Ngạc nhiên thay khi Vodafone vẫn đang trong thời kỳ phát triển, lại có thể mua Mannesmann một trong những công ty đáng ngưỡng mộ và hoạt động lâu năm nhất của Đức. Những kẻ thô lỗ đang đứng canh cổng – và nếu bạn không cẩn thận, họ sẽ nuốt chửng những thứ tốt nhất của bạn. Sức mạnh của vị thế đối lập hoàn toàn với sức mạnh tưởng tượng.

Tư duy mới và cũ luôn xảy ra tranh chấp, nhưng thực tế này không phải lúc nào cũng diễn ra giữa “ma mới” và “ma cũ”, và càng hiếm xảy ra giữa nền kinh tế “mới” và “cũ”. Nhiều nhà đổi mới ngành là các công ty đã có nền tảng vững chắc và ổn định − họ là những người mới đến xét về vị thế chứ không phải thâm niên hoạt động. Bombardier đã có một lịch sử lâu dài ở vị thế nhà cung cấp xe tuyết trước khi mua Canadair, một nhà cung cấp máy bay chuyên dụng sắp phá sản. Đó là vụ mua lại thiết lập nên một nền tảng mới tạo tiền đề cho quá trình lấn sân sang lĩnh vực máy bay khu vực của Bombardier. Công ty này chân ướt chân ráo bước vào lĩnh vực hàng không vũ trụ, nhưng không phải là công ty mới khởi nghiệp. Mặc dù không phải lúc nào các công ty này cũng có lợi thế, nhưng vấn đề nằm ở lối tư duy đầy mới mẻ của họ. Khi những cuộc cách mạng “kỳ cựu” kết hợp với các nguồn lực bổ sung đi kèm với tinh thần đổi mới, họ có thể khiến những công ty có nền tảng ổn định ngỡ ngàng còn những công ty mới khởi nghiệp khiếp vía. Tương lai thuộc về những ai dám tiên phong và đổi mới – đó có thể là những công ty mới khởi nghiệp hoặc kể cả những gã khổng lồ.

Bị hạn chế chỉ vì sức tưởng tượng

Mỗi kỷ nguyên đều mang đến những hứa hẹn và cạm bẫy riêng, kỷ nguyên đổi mới cũng không phải ngoại lệ, thậm chí còn nhiều hơn. Nhưng chúng ta nên hy vọng nhiều hơn sợ hãi trong kỷ nguyên này vì nó mang đến những cơ hội chưa từng có: Lần đầu tiên trong lịch sử, chúng ta có thể đi ngược từ trí tưởng tượng thay vì tiến lên từ quá khứ. Từ trước đến nay, con người luôn mong chờ khám phá những thế giới khác, đảo ngược sự tàn phá của thời gian, xóa nhòa khoảng cách, tạo dựng môi trường riêng, chế ngự những hình thức phá hoại và chia sẻ bất cứ kiến thức nào tồn tại trên hành tinh. Với Trạm Không gian Quốc tế, kỹ thuật cấy ghép gen, hệ thống hội nghị qua video, những loại thuốc kích thích và công cụ tìm kiếm toàn cầu, chúng ta đã bắt đầu biến những giấc mơ vô tận thành hiện thực. Thực tế, khoảng cách giữa ước mơ và hiện thực chưa bao giờ được thu hẹp đến thế.

Chúng ta không đi đến được tận cùng lịch sử (như Francis Fukuyama tuyên bố) bởi chúng ta đã hình thành năng lực can thiệp vào lịch sử − để trốn tránh phép ngoại suy về những điều đã xảy ra. Di sản không còn là đích đến của chúng ta nữa.

Ngày nay, chúng ta bị giới hạn không chỉ bởi các công cụ mà còn bởi khả năng tưởng tượng. Những người có thể tưởng tượng ra một thực tế mới luôn nhiều hơn những người không thể. Cứ mỗi Leonardo da Vinci, Jonas Salk hay Charles Babbage lại có hàng ngàn người sở hữu sự tưởng tượng không thể thoát khỏi những lối mòn của lịch sử. Phần lớn chúng ta không thể nắm giữ những khả năng cố hữu trong quá trình thoát khỏi công việc buồn tẻ hàng ngày. Thế nhưng các cá nhân hoặc tổ chức không thể thoát khỏi lực hấp dẫn của quá khứ sẽ bị tương lai loại trừ.

PHÁT TRIỂN LỚN MẠNH TRONG KỶ NGUYÊN ĐỔI MỚI

Ở đâu đó ngoài kia có một viên đạn gắn tên công ty của bạn ở đầu đạn. Viên đạn đó có thể là một công ty háo hức khám phá công nghệ đột phá, một cuộc chuyển đổi sắp xảy ra về sở thích khách hàng, một sự thay đổi về nhân khẩu học, phong cách sống, hay pháp lý sẽ biến chiến lược của bạn thành đồ bỏ đi. Bạn sẽ phải đổi mới hơn cả những nhà đổi mới.

Khi Bill Gates nói rằng “Microsoft luôn đi trước thất bại 2 năm,” ông không bảo vệ bản thân từ vị thế kẻ độc quyền. Gates hiểu thực tế cạnh tranh của kỷ nguyên mới. Ông biết rằng không chỉ các vòng đời sản phẩm đang co ngắn lại, mà vòng đời chiến lược cũng dần trở nên ngắn hơn. Tốc độ thay đổi đến chóng mặt đảm bảo rằng mọi mô thức kinh doanh đều dần đánh mất hiệu quả kinh tế của nó qua thời gian. Sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo và kẻ lạc hậu không còn được tính bằng thập kỷ mà bằng năm và có lúc bằng tháng. Ngày nay, một công ty phải có năng lực tái tạo chiến lược của nó, không chỉ hàng thập kỷ hay hàng thế hệ trong thời kỳ khủng hoảng, khi chuyển giao thay thế CEO mà là liên tục hàng năm.

Việc gia tăng số lượng CEO mất việc mỗi năm đã minh chứng cho thực tế rằng hiếm có công ty nào có thể tạo ra sự chuyển đổi bước ngoặt. Tương tự, các nhà đầu tư và Hội đồng Quản trị đã kết luận rằng cách duy nhất để tái định hướng một công ty lớn là phải “vứt bỏ” CEO hiện tại và mang về một nhà lãnh đạo mới. Việc làm này đôi lúc mang lại hiệu quả nhưng không chỉ ra vấn đề sâu xa hơn – sự bất lực của các công ty và các nhà lãnh đạo trong quá trình làm mới chính bản thân khi không có khủng hoảng. Thay đổi CEO là một quy trình tốn kém và gây tổn thương mạnh mẽ – đồng thời thường xuyên xảy ra chỉ sau khi công ty đã mất đi cơ hội chuyển đổi quan trọng trong hành trình tiến đến tương lai. Điều mà chúng ta cần là các công ty có năng lực tự đổi mới, các tổ chức liên tục tái tạo chính nó và ngành.

Microsoft không thể “phế vị” chủ tịch công ty bất cứ khi nào nó muốn. Thay vào đó, công ty đang chống trả lại sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh và các mô hình kinh doanh mới lạ, khác biệt bằng việc đưa ra hàng loạt dịch vụ và sản phẩm bao gồm Passport, Hailstorm, X-box v.v… Chiến lược “.Net” của Microsoft – được dán nhãn quả bom chùm những sáng kiến đổi mới – có mục đích không gì ngoài việc tái tạo công ty. Bill Gates và đội ngũ nhân viên ở Microsoft hiểu rằng trong kỷ nguyên đổi mới, không có phòng thủ mà chỉ có tấn công. Những kẻ kè kè gươm đao sẽ bị đánh úp bởi những người không có gì trong tay.

Một CEO đã nói với tôi rằng, “trước đây, tôi dành phần lớn thời gian của mình lo lắng về như thế nào – chúng tôi làm việc như thế nào, chúng tôi hoạt động như thế nào, chúng tôi hiệu quả như thế nào. Giờ đây, tôi dành phần lớn thời gian quan tâm đến gì – theo đuổi cơ hội gì, hình thành mối quan hệ đối tác gì, hỗ trợ công nghệ gì, bắt đầu thử nghiệm gì.” Đến khi tổ chức tăng được 5% hiệu suất cuối cùng từ “như thế nào”, phải có người tạo ra những “gì” mới. Tạo ra những “gì” mới là chìa khóa để phát triển mạnh mẽ trong kỷ nguyên đổi mới.

Đổi mới triệt để

Việc quản lý kiến thức và học hỏi về tổ chức là những “anh chị em họ” đầu tiên của quản lý liên tục. Chúng càng ngày càng trở nên hiệu quả hơn thay vì khác biệt hơn. Việc làm cuối cùng của kỷ nguyên tiến bộ là biến kiến thức trở thành sản phẩm. Ngày nay, bạn có thể mua kiến thức bằng tiền – từ các nhà tư vấn có tiếng, các nhân viên mà bạn vừa thuê từ đối thủ cạnh tranh và từ tất cả các công ty mà bạn hy vọng sẽ thuê ngoài mọi thứ. Thế nhưng trong kỷ nguyên đổi mới, thứ tạo ra của cải không phải là kiến thức mà là tầm nhìn – tầm nhìn chuyển thành cơ hội đổi mới gián đoạn. Phát kiến là một hành trình, tầm nhìn là đích đến.

Trong một thế giới phi tuyến tính, chỉ những ý tưởng phi tuyến tính mới tạo ra của cải. Phần lớn các công ty đã đạt đến điểm lợi nhuận giảm dần trong các chương trình cải tiến bền vững. Cải tiến liên tục là một khái niệm thuộc kỷ nguyên công nghiệp và không cải tiến gì hết có khi lại tốt hơn, nhưng điều đó không còn hiệu quả trong kỷ nguyên đổi mới.

Đổi mới phi tuyến tính triệt để là cách duy nhất để thoát khỏi cuộc cạnh tranh liên tục không ngừng ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận kinh doanh của nhiều ngành công nghiệp. Đổi mới phi tuyến tính buộc một công ty phải thoát khỏi “gông cùm” của các tiền lệ và hình dung ra toàn bộ những cách giải quyết mới lạ về nhu cầu của khách hàng và những cách thức tiết kiệm chi phí để đáp ứng các nhu cầu đó.

Trong thời kỳ kinh tế khó khăn, luôn có những người hối thúc ban quản lý cao cấp “tập trung vào cơ bản”. Tôi đồng ý với quan điểm này. Tôi cho rằng nền tảng để đổi mới triệt để phải là năng lực cốt lõi (thứ nó biết) và tài sản chiến lược (thứ nó có) của một công ty. Những vụ sáp nhập không liên quan, những bộ phận mới và các chi nhánh của tổ chức hiếm khi mang lại đổi mới thực sự. Chúng không gắn bó mật thiết với nền tảng cốt lõi và hầu như không ảnh hưởng đến kiến thức và tài sản của tổ chức. Thế nhưng một công ty phải thúc đẩy nền tảng cốt lõi không có nghĩa là phải tăng trưởng từng chút một. Việc thúc đẩy nền tảng cốt lõi không đơn giản chỉ là việc tìm ra những “thứ liền kề” rõ ràng – các kênh và khách hàng gần kề (ví dụ như là Baby Gap, Cherry Diet Coke và Double Stuf Oreos). Thay vào đó, thúc đẩy nền tảng cốt lõi là vấn đề tái diễn giải nền tảng của công ty theo những cách khuyến khích tạo ra thị trường ngách mới. Đó là điều mà UPS đã làm khi xây dựng hoạt động quản lý chuỗi cung ứng và tiếp vận. Ai ngờ được rằng một công ty cung cấp dịch vụ đóng gói lại có thể giành được một hợp đồng phân phối xe Ford cho các đại lý trên toàn nước Mỹ hay sửa chữa máy tính Compaq và HP trong một cửa hàng sửa chữa lớn của UPS?

Hoạt động kinh doanh cốt lõi là gia tăng doanh thu, gia tăng giá thành và giảm chi phí. Khi mọi thứ khác là như nhau, nó sẽ tạo ra sự tăng trưởng lợi nhuận thực. Sau khi chán nản phát hiện ra rằng doanh thu rất quan trọng, các nhà đầu tư một lần nữa tìm kiếm các công ty mà có thể mang lại tăng trưởng lợi nhuận ổn định. Họ yêu cầu các công ty trở về nền tảng cốt lõi.

Nhưng lúc này đây, việc trở lại nền tảng dẫn chúng ta thẳng đến chân tường. Việc tăng trưởng phi mã, gia tăng giá thành và cắt giảm chi phí ngày càng trở nên khó khăn hơn. Nếu không có sự đổi mới nền tảng cốt lõi thì những kỳ vọng trên gần như bất khả thi. Trong vài năm vừa qua, cỗ máy tăng trưởng của McDonald’s tại Mỹ hoạt động rất phập phù. Trong giai đoạn chuyển đổi, công ty đã đưa ra một hệ thống bếp nấu mới hứa hẹn sẽ tạo ra những chiếc hamburger “dành riêng cho bạn” nhanh hơn lò nướng thông thường. Động thái này có thể giải quyết được vấn đề tăng trưởng của McDonald’s nhưng công ty này cũng nên tự hỏi rằng người Mỹ có còn ăn hamburger nhiều như trước? Theo nghiên cứu gần đây về 20 ngành công nghiệp, tôi nhận thấy rằng chỉ 11% các công ty có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu gấp đôi trung bình toàn ngành trong vòng 10 năm và chỉ 7% đã có tỷ lệ lợi nhuận cổ đông gấp 2 lần mức trung bình ngành.

Năm 1999, DoCoMo, một chi nhánh của NTT, công ty viễn thông lớn nhất Nhật Bản, đã tung ra mạng lưới di động trọn gói quy mô lớn đầu tiên của nó, iMode. Với chiếc điện thoại di động luôn bật và được quyền truy cập dữ liệu, khách hàng của DoCoMo có thể cập nhật tin tức nhanh, tự động tải phim hoạt hình, chiêm tinh, dự báo thời tiết v.v…. Đến cuối năm 2001, dịch vụ đã thu hút được hơn 30 triệu khách hàng − đạt tỷ lệ tăng trưởng nhanh nhất so với bất kỳ loại hình dịch vụ khách hàng mới nào trong lịch sử. Thông điệp từ ví dụ này rất rõ ràng: Nếu đã có nền tảng trong một ngành công nghiệp “trưởng thành”, công ty bạn không thể tăng trưởng vượt trội nếu thiếu đổi mới nền tảng cốt lõi.

Thế còn việc gia tăng giá thành? Trong một thế giới ưu tiên quyền lợi khách hàng, đi kèm với tình hình cạnh tranh không ngừng ở cả trong nước lẫn quốc tế, hiếm có công ty nào dám gia tăng giá thành. Trước đây, khi tỷ lệ lạm phát ở mức 2 con số, các công ty sẽ dễ dàng che dấu việc tăng giá trong vòng xoắn ốc của lạm phát. Nhưng với tỷ lệ lạm phát ít hơn 2% hàng năm hiện nay trong phần lớn các nền kinh tế phát triển trên thế giới, cơ hội che dấu việc tăng giá rất nhỏ. Cách duy nhất để có thể tăng giá là tìm ra cách hoàn toàn khác biệt để đổi mới sản phẩm và dịch vụ của bạn. Tại Anh, bạn có thể tiết kiệm được 1 hoặc 2 bảng khi mua bữa trưa ở Burger King thay vì Pret A Manger (prêt-à-manger, trong tiếng Pháp có nghĩa là sẵn sàng để ăn). Hàng trăm các cửa hàng của Pret là chứng cứ cho thực tế rằng rất nhiều khách hàng sẵn sàng trả nhiều tiền hơn cho món ăn “sành điệu” như bánh sandwich Thai Chicken Miracle-Mayo. Dù có hệ thống sản xuất phân cấp, nhưng cấu trúc chi phí của Pret đủ thấp để đưa ra mức lợi nhuận biên phù hợp với những đối thủ cạnh tranh thức ăn nhanh hoạt động hiệu quả nhất. Những kế toán và các nhà điều hành thách thức sự tưởng tượng thường quên rằng hiệu suất có hai thành tố – hiệu quả ở khâu sử dụng đầu vào (vốn và lao động) và giá trị mà khách hàng đặt vào đầu ra (thành phẩm). Quá nhiều quản lý biết mọi thứ về chi phí nhưng không biết gì về giá trị. Pret sẵn sàng bổ sung giá trị vào những chiếc sandwich của mình – những thành phần tươi ngon, không có chất bảo quản và không phụ gia độc hại – bởi chất lượng và hương vị của những chiếc sandwich này chi phối lợi thế giá cả (trên một “bữa ăn giá trị” thức ăn nhanh điển hình). Ví dụ về Pret đã cho thấy rằng bạn hoàn toàn có thể tính thêm tiền nhưng chỉ khi bạn cung cấp một giá trị độc đáo – và bạn sẽ không thể làm được điều đó nếu không đổi mới nền tảng cốt lõi.

Đối với mọi công ty cam kết cắt giảm chi phí, thứ cần thiết không phải là một chương trình cải tiến lợi nhuận, mà là tái tạo cấu trúc chi phí. Hệ thống cửa hàng Wal-Mart quy mô lớn và việc đi đầu trong hoạt động sử dụng công nghệ thông tin đã cho phép công ty này đạt được tính kinh tế theo quy mô và phạm vi không gì sánh kịp. Nhờ không tích hợp theo chiều dọc và mô hình phân phối trực tiếp dựa trên Internet, Dell đã thu về hàng triệu khách hàng mỗi quý trong khi các đối thủ cạnh tranh đang đánh mất dần lượng khách hàng tương tự. Mỗi công ty này đều mang lại những đổi mới nền tảng cốt lõi về chi phí, coi sự suy giảm thị trường là cơ hội “thu mua” thị phần từ các đối thủ hoạt động kém hiệu quả hơn, những công ty không có lựa chọn nào khác ngoài việc giảm chi phí khi nhu cầu đi xuống.

Trong khi nền tảng không đổi, “cải tiến cái cũ” không đủ để đạt mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận bền vững. Nếu đang cố gắng tăng doanh thu hay giảm chi phí với cách tiếp cận thẳng băng, bạn sẽ thấy mình đang phải đối mặt với “khoảng cách đổi mới” so với các đối thủ có thể phá vỡ những thông lệ và đạt được những thay đổi vượt bậc. Các tổ chức trên thế giới sẽ sớm được phân thành hai loại: những tổ chức không thể tiến xa hơn ngoài việc tiếp tục cải tiến và những tổ chức có thể tạo ra những đổi mới nền tảng cốt lõi.

Tăng trưởng ổn định không có gì sai. Trước đây, Gillette đã sản xuất loại dao cạo lưỡi đơn. Sau đó, một trong những sinh viên siêng cạo râu hỏi, “liệu hai lưỡi có tốt hơn một lưỡi?” Vì thế Trac II ra đời. Tiếp theo là Mach III, loại dao cạo ba lưỡi. Đổi mới từng bước rất cần thiết và không thể thiếu, nhưng trong một thế giới gián đoạn, chỉ vậy thôi thì không đủ để tạo ra của cải mới từ năm này qua năm khác.

Những giai đoạn kinh tế khó khăn có vẻ đã biến sự rụt rè trở thành ưu điểm. Một CEO hoặc nhà lãnh đạo nỗ lực “tạo dấu ấn” có thể coi đổi mới triệt để là quá triệt để. Người ta không nhắc đến giả định rằng tăng trưởng từng bước sẽ có rủi ro thấp trong khi đổi mới triệt để sẽ rủi ro cao. Thế nhưng trong một thế giới thay đổi chóng mặt với rất ít cơ hội lần hai, những cải tiến không mấy khác biệt thường đại diện cho rủi ro lớn nhất, như những ví dụ rõ ràng gần đây về Xerox, TWA và Kmart.

Không còn nghi ngờ gì nữa, đổi mới tiềm ẩn rất nhiều rủi ro – như vụ đánh cược hàng tỷ đô-la của Motorola vào dịch vụ điện thoại vệ tinh, Iridium, sau đó sớm chết yểu. Rủi ro của đổi mới liên quan đến 4 yếu tố: một, quy mô của những cam kết về tài chính không thể thay đổi và không thể thu hồi phải được đưa ra để thúc đẩy dự án; hai, mức độ khác biệt giữa cơ hội mới và nền tảng thị trường cũng như công nghệ đã tồn tại của công ty; ba, sự thiếu chắc chắn xoay quanh những giả định dự án quan trọng; bốn, khung thời gian cần thiết để tăng trưởng (thời gian càng lớn, rủi ro càng cao). Nhưng đổi mới triệt để không nhất thiết phải có rủi ro cao. Hoàn toàn có thể hạn chế rủi ro ở các chiến lược mới thông qua những thử nghiệm rủi ro thấp và chi phí thấp. Sự tưởng tượng và sự thận trọng không quá loại trừ nhau.

Rất nhiều công ty quá háo hức đánh cược lớn và gặp rủi ro cao. Từ năm 1996 đến năm 2000, các công ty trong nhóm S&P 500 đã bỏ đi hơn 226 tỷ đô-la dưới dạng chi phí phụ trội so với doanh thu trong khi chỉ thu về 62 tỷ đô-la lợi nhuận phụ trội. Một tỷ lệ lớn trong khoản chi phí phụ trội này là do các vụ mua lại không bồi hoàn được chi phí, từ những vụ đánh cược vào các doanh nghiệp mới sớm chết yểu đến những vụ đầu tư mạo hiểm không mang lại kết quả. Thách thức không phải là né tránh việc chấp nhận rủi ro mà là biết cách tiết chế những kỳ vọng lớn.

Tôi tin vào những mục tiêu đổi mới và các bước đổi mới. Khi Julian Metcalfe và Sinclair Beecham, các nhà sáng lập Pret A Manger, đưa ra ý tưởng cung cấp những món ăn tươi ngon, không chất bảo quản, không phụ gia độc hại, thơm ngon và vừa túi tiền, họ đã dấn thân vào hành trình đổi mới thực sự. Trong bốn năm hoạt động trong thị trường này, các nhà sáng lập đã gặp nhiều khó khăn, từ những thách thức đến các cuộc khủng hoảng, nhưng vẫn đứng vững và nỗ lực hoàn thiện hoạt động kinh doanh. Pret không có được thành công chỉ qua một đêm. Dù cho tầm nhìn tham vọng đến đâu, một công ty phải thực hiện từng bước. Vì thế sự lựa chọn không chỉ giữa một bên là sự mạnh dạn và liều lĩnh với bên kia là sự cảnh giác và sợ sệt. Thay vào đó, một công ty sẽ phải đối mặt với những thách thức chuẩn bị kỹ càng và di chuyển từng bước chắc chắn.

Đổi mới triệt để diễn ra ở mọi quy mô. Khoảng 2 năm trước, một nhân viên ở Virgin Atlantic đã chú ý đến một khoảng lề đường trống ở sân bay Heathrow. Trong một vài ngày, anh đã xin phép được sử dụng khoảng đất đó và lập kế hoạch xây dựng nên một ki ốt check-in cho Virgin. Cuối cùng, Virgin đã trở thành hãng hàng không đầu tiên ở Heathrow mang lại cho khách hàng doanh nhân sự thuận tiện trong việc có được thẻ lên máy bay mà không phải đứng trong hàng chờ làm thủ tục đăng ký. Trong hơn thập kỷ qua, hàng loạt những ý tưởng triệt để tương tự nhau – từ màn hình ti vi đằng sau ghế ngồi đến dịch vụ sửa móng tay trên máy bay – đã khiến Virgin Atlantic tạo nên sự khác biệt về dịch vụ so với các đổi thủ lớn hơn khác.

Thứ biến một ý tưởng trở thành một thay đổi triệt để không phải là quy mô vốn đầu tư cần thiết hay thời gian thu hồi vốn. Thay vào đó, một ý tưởng triệt để là thứ có thể đảo ngược thông lệ ngành, thay đổi các kỳ vọng cơ bản của khách hàng theo hướng tích cực, biến đổi hoàn toàn cấu trúc giá cả và chi phí của ngành hoặc thay đổi nền tảng lợi thế cạnh tranh trong ngành (ví dụ, thay đổi về tài sản và năng lực cần thiết để thành công). Những ý tưởng đủ nhỏ để đáp ứng được một vài hoặc mọi tiêu chí này có thể ảnh hưởng lớn đến việc phân chia thị phần và lợi nhuận trong toàn ngành.

Yếu tố thúc đẩy tương lai doanh nghiệp không phải là đổi mới thận trọng mà là đổi mới triệt để. Vì vậy, bạn có thể muốn rà soát nhanh những sáng kiến cải tiến, những ưu tiên đầu tư vốn và các chương trình sản phẩm mới hiện đang thu hút được sự chú ý trong công ty bạn: Có bao nhiêu trong số đó đáp ứng được cuộc kiểm tra về tính triệt để? Nếu tỷ lệ này nhỏ, công ty bạn chỉ ở mức trung bình. Tóm lại, đổi mới triệt để là cách duy nhất giúp những người mới tiến đến thành công dù sở hữu nhiều bất lợi về nguồn lực và cũng là cách duy nhất để những người đương thời làm mới thành công của chính họ.

Của cải mới

Ai sẽ tạo ra của cải mới và ai sẽ phung phí của cải cũ? Đầu năm 2002, khi cuộc khủng hoảng tồi tệ nhất chạm đến ngành công nghiệp PC, Michael Dell đang điều hành một công ty có giá trị vốn hóa thị trường lớn hơn Ford và General Motor cộng lại là 10 tỷ đô-la. Cùng lúc đó, Southwest Airlines, một tổ chức cách mạng công nghiệp thuần túy có giá trị vốn hóa thị trường gần gấp đôi AMR và UAL cộng lại, hai công ty mẹ của American Airlines và United Airlines. Bằng chứng đã quá rõ ràng: Trong một thế giới tăng trưởng không còn chiếm ưu thế, thì những cuộc cách mạng thông minh sẽ nắm bắt được lượng của cải mới không cân xứng.

Các công ty ngày nay thường bị ám ảnh bởi việc làm hài lòng các cổ đông. Lợi tức, chia tách công ty sáp nhập, mua lại cổ phần, theo dõi cổ phiếu, các chương trình quản lý dựa trên giá trị − tất cả đều giải phóng của cải nhưng không tạo ra của cải. Chúng không tạo ra mô hình kinh doanh mới, thị trường mới, những nguồn lực lợi thế cạnh tranh hoặc khách hàng mới. Vì vậy, dù chúng mang lại lợi nhuận cho cổ đông, nhưng về cơ bản, những chiến lược này không thể thay đổi được tiềm năng doanh thu lâu dài cho công ty. Những cuộc cách mạng ngành không “giải phóng” của cải mà tạo ra chúng. Họ không chỉ bảo tồn mà còn tạo dựng. Các CFO và CEO đã nhầm bảng ghi điểm với cuộc chơi. Họ dành quá nhiều thời gian để tối đa hóa lợi nhuận quý và giá cổ phiếu mà không đầu tư thời gian để xây dựng năng lực đổi mới triệt để của công ty. Tài sản cổ đông có thể là bảng điểm nhưng cuộc chơi là đổi mới triệt để.

HƯỚNG ĐẾN NĂNG LỰC

Bất cứ công ty nào vẫn hy vọng khẳng định được vị thế và tầm quan trọng của tổ chức trong những thời kỳ biến động phải có năng lực tạo ra các chiến lược đổi mới như kỷ nguyên chúng ta đang sống. Điều này dấy nên câu hỏi: Những chiến lược tạo ra của cải mới từ đâu ra?

Có lẽ, các chiến lược xuất phát từ quy trình hoạch định thường niên – một hoạt động nhắc lại hàng năm trong hầu hết các tổ chức. Hãy xem xét lại quy trình hoạch định chiến lược trong công ty bạn. Những tính từ nào mô tả tốt nhất quy trình này? Những từ ở cột A hay cột B? Trừ phi công ty của bạn thực sự khác biệt, nếu không bạn có thể phải thừa nhận rằng những từ mô tả trong cột A đúng hơn những từ ở cột B.

Quan điểm rằng chiến lược rất “dễ” dựa trên giả định sai lầm rằng việc hoạch định chiến lược liên quan đến quá trình tạo ra chiến lược. Đương nhiên, chiến lược có vẻ dễ dàng khi quá trình lập kế hoạch hạn chế dần quy mô khám phá, phạm vi liên quan, trí lực bỏ ra và khi mục tiêu là điều gì đó còn xa mới đến đổi mới. Giả định rằng chiến lược rất “dễ” cho thấy những điểm không phù hợp trong quá trình lập kế hoạch nhiều hơn những thách thức về đổi mới ngành.

Việc trao cho các nhà hoạch định trách nhiệm tạo ra chiến lược chẳng khác nào bắt một thợ xây tạo ra bức tượng Pietà của Michelangelo. Bất cứ công ty nào tin rằng việc lập kế hoạch có thể tạo ra các chiến lược đổi mới sẽ thấy nó bị cầm tù trong sự phát triển vì chỉ những người suy nghĩ tự do mới dẫn dắt những cuộc đổi mới thành công. Nếu mục tiêu là tạo ra các chiến lược mới, bạn có thể nhảy tự do xung quanh một đống lửa trại khi tham gia một cuộc họp lập kế hoạch khá nghiêm túc.

Có lẽ các chiến lược đổi mới xuất phát từ những “người có tầm nhìn” như Bill Gates (Microsoft), Anita Roddick (The Body Shop), Jeff Benzos (Amazon.com), Howard Schutz (Starbucks) và Michael Dell (Dell Computer). Rất nhiều, nếu như không muốn nói là hầu hết, các cuộc cách mạng ngành đều có nguồn gốc từ tầm nhìn của một cá nhân đơn lẻ, người sau đó thường trở thành CEO hoặc chủ tịch công ty. Thế nhưng tầm nhìn ngày hôm nay thường là “áo trói” của ngày mai. Thường thì một công ty hay “cầm đèn chạy trước ô tô” sau đó đâm sầm và bốc cháy. Lấy ví dụ về Apple Computer, nơi Steve Jobs, người đã bỏ lỡ rất nhiều cơ hội, kiên trì phản đối việc cấp phép hệ điều hành Macintosh cho các công ty khác. Sau khi bị đá ra khỏi chính công ty mà ông đã chung tay tạo dựng, Jobs đã có cơ hội thứ hai khi đảm nhiệm vị trí CEO tạm thời một lần nữa vào năm 1997. Thế nhưng, dù cho những thay đổi gần đây của Apple có kỳ diệu đến thế nào đi chăng nữa, công ty mãi mãi chỉ là một chú thích trong lịch sử ngành công nghiệp máy tính – phần lớn do những quan điểm thiển cận của các nhà sáng lập công ty. Dell trở thành công ty năng động nhất trong ngành công nghiệp PC khi IBM, Compaq và một số công ty khác chậm chạp trong quá trình tái tạo các mô hình kinh doanh. Một ngày nào đó sẽ có thế giới hậu PC, và nếu Dell phát triển mạnh trong thế giới đó, nó sẽ cần phải đổi mới chính mình triệt để như nó đã đổi mới ngành công nghiệp PC.

Những người có tầm nhìn xa trông rộng không có cái nhìn đại cục mãi mãi. Hiếm có người nào có thể chạm tay đến tầm nhìn thứ hai. Tồi tệ hơn, những người đồng hành trở nên phụ thuộc vào sự tiên đoán của những người có tầm nhìn, từ bỏ chính trách nhiệm của họ trong việc hình dung ra các cơ hội mới. Người có tầm nhìn yếu dần hiện đang giữ vị trí CEO hoặc chủ tịch công ty thường đàn áp năng lực đổi mới triệt để. Đó là lý do tại sao các công ty có tầm nhìn hiếm khi vượt ra khỏi chiến lược đầu tiên của mình.

Phần lớn các công ty được dẫn dắt bởi các quản lý thay vì những người có tầm nhìn. Các nhà quản lý sở hữu sự tự tin thái quá về khả năng thực thi, tin rằng đó là tất cả những gì cần thiết để thành công trong một thế giới gián đoạn. Họ là các kế toán chứ không phải nhà tiên tri. CEO có tầm nhìn hay những thành viên ban lãnh đạo có thể là những người đã từng rất quan tâm đến đổi mới triệt để.

Có thể một vài người trong số các bạn đã tham gia vào một nghiên cứu tình huống ở trường kinh doanh. Giả sử rằng tình huống được thảo luận liên quan đến một công ty có thành công vượt trội. Như bạn thấy, họ đã phát triển một ứng dụng quan trọng bằng cách tận dụng công nghệ đột phá cho phép họ gia tăng lợi nhuận nhờ năng lực cốt lõi độc đáo, từ đó tạo ra một hệ sinh thái mới với chiếc ao lợi nhuận lớn chưa từng được khai thác.

Bạn có từng nghĩ, “liệu thành công này là kết quả của một tư duy chiến lược vô cùng nhạy bén hay chỉ đơn thuần là sự tình cờ?” May mắn hay sự lo xa? Chiến lược đó xuất phát từ đâu?

Hãy cân nhắc nguồn gốc của ba chiến lược đổi mới sau:

Khi chồng cô rời nhà ở Littlehampton, Anh, để theo đuổi giấc mơ, Anita Roddick phải một mình nuôi con gái. Để kiếm sống, Anita đã mở một cửa hàng mỹ phẩm nhỏ ở Brington, loại mỹ phẩm tự chế đựng trong những chai nhựa nhỏ. Chính việc này đã ươm mầm phát triển cho The Body Shop, một nhà bán lẻ toàn cầu những mỹ phẩm hiện đại, chính hãng và chất lượng cao.

Ngay trước sinh nhật lần thứ 58, Mike Harper, CEO có khả năng học hỏi của ConAgra Inc., bị đột quỵ. Sau một thời gian dài điều trị, Mike rời bệnh viện với quyết tâm thay đổi chế độ ăn uống của bản thân. CEO này đã thử tạo ra dòng sản phẩm tốt-cho-sức-khỏe-bạn có hương vị rất tuyệt. Kết quả là, Heathy Choice, một dòng sản phẩm bữa ăn đông lạnh giàu dinh dưỡng nhanh chóng trở thành sản phẩm hàng đầu trong hạng mục này. Thương hiệu Healthy Choice giờ đây đã mở rộng với hơn 300 sản phẩm, đạt doanh thu 15 triệu đô-la năm 1999.

Vậy Pez – những hộp nhỏ có đầu hình các con vật bằng nhựa bên trong đựng kẹo – liên quan gì đến một trong những công ty Internet nổi nhất thế giới? Hãy hỏi Pierre Omidyar. Vị hôn thê của anh ấy là một nhà sưu tầm Pez. Pierre băn khoăn rằng làm thế nào anh có thể giúp bạn gái mình theo đuổi niềm đam mê Pez của cô ấy? Câu trả lời là một cộng đồng thương mại trực tuyến qua tổng đài nơi mà những nhà sưu tầm đầu Pez có thể mua bán những bộ sưu tập của mình. Ý tưởng của Pierre khởi nguồn cho eBay, một trang Web bán đấu giá đầu tiên, với 2 triệu thành viên thực hiện hàng triệu vụ đặt cược mỗi ngày. Ở cương vị nhà sáng lập eBay, Pierre đã được coi là người thay đổi mọi thứ từ hình thức quảng cáo rao vặt trên những tờ báo địa phương nhỏ cho đến những phương pháp phô trương của các salon đấu giá hàng đầu thế giới.

Những mô thức kinh doanh mới luôn là sản phẩm của sự tiên đoán đầy may mắn. Tầm nhìn cần thiết không xuất phát từ quy trình lập kế hoạch trong toàn tổ chức, nó xuất phát từ ly cocktail pha trộn tình huống ngẫu nhiên, ước muốn, sự tò mò, khát khao và nhu cầu. Nhưng không thể thiếu một chút dự đoán nào đó – dự cảm về vị trí của nguồn của cải mới. Vì thế đổi mới triệt để luôn có một phần của cơ may và một phần của tầm nhìn rõ ràng.

Nếu năng lực của một tổ chức nhằm mục đích phát triển mạnh trong kỷ nguyên đổi mới phụ thuộc vào khả năng tái hình dung về sự cần thiết của mục tiêu và đích đến cũng như tiếp tục tạo ra những hoài bão, những đích đến mới, chúng ta sẽ rơi vào tình thế khó xử. Làm thế nào để bạn có thể gia tăng khả năng những chiến lược tạo ra của cải mới sẽ nảy sinh từ trong tổ chức của bạn? Chúng ta có thể biến sự may mắn trở thành năng lực?

Phong trào chất lượng mang đến một phép loại suy hữu ích. 30 năm trước, nếu bạn hỏi ai đó rằng, “chất lượng từ đâu ra?”, họ sẽ trả lời rằng “từ thợ thủ công”, hoặc có lẽ là “từ người giám sát ở cuối mỗi dây chuyền sản xuất”. Sau đó Tiến sỹ Deming cho rằng, “chúng ta phải thể chế hóa chất lượng – nó phải là công việc của mọi người. Một người phải ‘lăn’ trên sàn cửa hàng, 10 năm học tập chính thống và trực tiếp tham gia vào quy trình sản xuất mới là người chịu trách nhiệm cho chất lượng.” Với 30 năm nhận thức muộn màng, việc quên đi ý tưởng này triệt để đến mức nào có vẻ quá dễ dàng.

Nhiều công ty mất hàng thập kỷ hoặc hơn để hiểu thấu và coi chất lượng là năng lực và các nhà sản xuất ô tô tại Mỹ vẫn không thể xóa nhòa được khoảng cách chất lượng với Toyota và Honda. Nhưng thách thức giờ đây không còn là chất lượng, thời điểm tiếp cận thị trường thích hợp, khả năng quản lý chuỗi cung ứng hay là thương mại điện tử. Ngày nay, thách thức nằm ở khả năng xây dựng năng lực chuyên sâu về đổi mới mô thức kinh doanh – một năng lực liên tục tạo ra những mô thức kinh doanh mới và tái tạo những mô thức cũ một cách đáng kinh ngạc.

Chúng ta sẽ phải tạo nên thực tế mới. Nếu bạn muốn so sánh đối chuẩn chất lượng tốt nhất vào năm 1955, bạn phải tìm hiểu ở đâu? Câu trả lời không rõ. Không có giải thưởng Deming; không có ISO 9000. Thế nhưng những người tiên phong về chất lượng không hề nao núng. Họ tạo ra thực tế mới, được xây dựng dựa trên nền tảng triết lý mới. Giống như họ, chúng ta phải phấn đấu hơn cả “thực tế tốt nhất”, bởi phần lớn những gì được cho là đổi mới tốt nhất hiện nay được đặt nền móng trong kỷ nguyên tiến bộ; nó không còn đủ hiệu quả đối với kỷ nguyên đổi mới.

Việc tạo ra năng lực trong toàn tổ chức cho đổi mới triệt để sẽ không ít thách thức hơn việc tạo ra một tổ chức thấm nhuần đặc thù về chất lượng – và lần này không thể mất 10 năm. Và nó sẽ không mất nếu bạn sẵn sàng “đuổi cổ” sự phủ nhận, vứt bỏ mọi lý thuyết quản lý vô dụng mà bạn đã mang theo mình từ kỷ nguyên tiến bộ, vượt qua những bức tường mà bạn đã dựng nên và chịu trách nhiệm cho những thứ “không phải việc của bạn”.

Các nhà hoạt động thống lĩnh

Việc bạn đang nắm trong tay một phần mềm “xếp xó” hay một công cụ phục vụ cho mục đích đổi mới triệt để tùy thuộc vào chính bạn. Việc người ta rỉ tai bạn rằng thay đổi phải bắt nguồn từ cấp cao nhất thật ngớ ngẩn. Các công cuộc đổi mới bắt nguồn từ “giai cấp thống trị” được mấy lần? Nelson Mandela, Václav Havel, Thomas Paine, Mahatma Gandhi, Martin Luther King: Họ không hề sở hữu quyền lực. Thế nhưng mỗi người lại để lại dấu ấn trong lịch sử; đó là đam mê chứ không phải quyền lực đã giúp họ làm vậy.

Chưa bao giờ việc trở thành một nhà hoạt động lại thuận lợi như lúc này:

• Mạng nội bộ và thư điện tử trong toàn tổ chức đang dần tiến đến chế độ dân chủ về thông tin. Các ranh giới thông tin được sử dụng để vạch ra quyền lực của tổ chức trở nên mờ nhạt hơn bao giờ hết.
• Hơn bao giờ hết, các nhà điều hành cao cấp biết họ không thể đòi hỏi những cam kết bởi lực lượng lao động ngày nay có tư duy chống đối quyền lực hơn bất cứ thế hệ nào trước đây trong lịch sử.
• Rõ ràng rằng chúng ta đang sống trong một thế giới quá phức tạp và bấp bênh đến mức các công ty định hướng quyền kiểm soát và độc đoán cầm chắc thất bại.
• Dần dần, trí lực có giá trị hơn vật lực và người lao động dần trở thành “các nhà tư bản” thực thụ.
• Hàng triệu nhân viên giờ đây cũng là các cổ đông – họ là các nhà cung ứng và chủ sở hữu.

Các nhà hoạt động đang dần thay đổi hình dạng của các công ty trên toàn cầu. Tại Sony, một kỹ sư cấp trung đã đề xuất ý tưởng đến ban quản lý cấp cao về việc vượt qua chính định kiến của công ty này để bước chân vào lĩnh vực trò chơi video. “Chúng tôi không làm đồ chơi!” Họ phản đối. Bất chấp mọi trở ngại, anh đã thuyết phục Sony phát triển PlayStation – một trò chơi video thành công và nhanh chóng trở thành hiện tượng khi ra đời năm 1998 và mang về hơn 40% tổng lợi nhuận của Sony. Anh kiên trì đến cùng. Cuối cùng, Sony đã thành lập bộ phận Computer Entertainment và cam kết làm những chiếc máy tính hơn cả một cỗ máy kinh doanh vô hồn.

Đừng nói với tôi rằng bạn không thể. Hãy tự hỏi bản thân rằng bạn có dám dẫn đầu đổi mới hay không.

Mơ ước, kiến tạo, khám phá, phát minh, tiên phong, tưởng tượng: liệu những động từ này đã mô tả đúng việc bạn làm hay chưa? Nếu chưa, bạn không phải là một tác nhân đổi mới và tổ chức của bạn cũng vậy. Nếu bạn hành động như thể là một phần riêng biệt của tổ chức, bạn sẽ hoàn toàn tách rời một thể thống nhất; vậy nên việc cả bạn và công ty sẽ thất bại là điều tất yếu. Nếu bạn hành động như thể phe đối lập hoặc như kẻ làm thuê, thuận theo những định kiến của ban quản lý cấp cao, đánh bóng cái tôi “to đùng” của bạn, mơn trớn bản thân bằng những lời đường mật hay luồn cúi trước người khác – thì hãy dừng ngay lại! Bạn sẽ đánh cắp tương lai xứng đáng có được của chính mình và của cả công ty bạn. Đừng viện lý do. Đừng sợ sệt. Nếu bạn tạo ra sự khác biệt trong tổ chức, điều đó chẳng có ý nghĩa hơn những câu khẩu hiệu sáo rỗng hay sao.

Bạn có quan tâm đủ đến tổ chức, đồng nghiệp và bản thân để sẵn sàng nắm lấy cán cân đổi mới? Nếu vậy, bạn sẽ có cơ hội lật ngược quy trình gây nhiễu loạn tổ chức đã đánh cắp tương lai của rất nhiều doanh nghiệp. Bạn có thể làm chủ được đích đến của chính mình. Bạn có thể quan sát tương lai và nói:

Tôi không còn là tù nhân của lịch sử.

Tôi nghĩ gì, làm được nấy

Tôi không còn là nô lệ của một thể chế vô danh

Tôi là nhà hoạt động, chứ không phải kẻ ăn không ngồi rồi

Tôi không còn là một lính bộ binh trong cuộc diễu hành tiến bộ

Tôi là một Nhà cải cách