1NHỮNG HIỆN THỰC CỦA THAY ĐỔI

“Đối với mỗi câu hỏi phức tạp, có một câu trả lời đơn giản.

Và điều này đã sai”.

– H.L. Menken –

Sau nhiều tháng mệt mỏi điều tra, ủy ban lưỡng đảng nghiên cứu về cuộc tấn công ngày 11/9 đã đưa ra kết quả vào ngày 22 tháng 7 năm 2004. Sự nhất trí chung của ủy ban là việc nước Mỹ đã gánh chịu sự thất bại về tình báo được gây ra, một phần, bởi những vấn đề tổ chức ngay bên trong và giữa các cơ quan chịu trách nhiệm cho sự an toàn của quốc gia chúng ta, kể cả Cục Điều Tra Liên Bang (FBI), Cơ Quan Tình Báo Trung Ương (CIA), Tổ chức Hàng Không Liên Bang (FAA), Hội Đồng An Ninh Quốc Gia (NSC), và những cơ quan khác. Bản báo cáo kêu gọi hàng loạt những thay đổi có tính chất quyết định về quản lý và phối hợp các chứng năng tình báo của quốc gia.

Mặc dù biến cố này xảy ra cách đây vài năm, người ta có thể tìm ra một trường hợp nào rõ ràng và thuyết phục hơn cho sự thay đổi tổ chức không? Người ta có thể phủ nhận những thực tại – những áp lực để thay đổi, những thất bại thành tích được dẫn chứng, những hậu quả bi kịch của những thất bại đó, và những triển vọng tàn khốc nếu những vấn đề thành tích như vậy không được xử lý? Tất cả những điều kiện cần thiết cho sự thay đổi thành công nêu rõ qua những cuốn sách và bài viết về thay đổi được thể hiện trong bối cảnh này – Hãy tưởng tượng một tương lai khác! Xong! Hãy tạo ra một ý thức về sự khẩn cấp! Xong! Bày tỏ sự bất mãn với hiện trạng! Xong! Hãy tạo động cơ để thay đổi! Xong! Tách rời với quá khứ! Xong! Từ viễn cảnh thay đổi tổ chức, đây phải là một “cú sút cháy lưới” – tất cả những gì còn lại là hãy làm điều đó!

Trong thực tế, hầu hết các nhà bình luận truyền thông nhanh chóng nhận ra rằng việc thực hiện những chỉ dẫn sẽ cực kỳ khó khăn. “Chính trị và việc kháng cự lại sự thay đổi khiến cho hành động chớp nhoáng theo sự cố vấn của hội đồng 9/11 trở nên bất khả”, tiêu đề chạy trên tờ New York Times buổi sáng sau khi bài tường trình được đăng tải.[1] Điều này bất chấp sự thật rằng ủy ban đã nhận thấy những cuộc tấn công trong tương lai không những có thể xảy ra, mà hầu như là chắc chắn. Thực ra, một năm sau, các thành viên của ủy ban, vì lo ngại rằng những đề xuất của họ không được làm theo, đã vạch ra một kế hoạch khác, bí mật tài trợ cho các bài tường trình nhằm thăm dò phản hồi của chính phủ, hoặc sẽ chẳng có gì. Tròn năm năm sau cú sốc đầu tiên đó, trong các cuộc bầu cử năm 2006, việc thực hiện những đề xuất của Báo cáo Ủy Ban 9/11 vẫn là một vấn đề chiến dịch. Chỉ vào những ngày đầu của phiên họp Quốc Hội năm 2007 Thượng Viện mới thông qua một đạo luật nhắm đến việc thực thi báo cáo của Ủy ban.

Rõ ràng, sự khẩn cấp thường là một điều kiện cần chứ chưa đủ để đảm bảo thành công sự thay đổi tổ chức. Nhiều công ty trên khắp mọi ngành nghề như AT&T, HP, Xerox, GM và Ford đã từng trải nghiệm và cảm nhận một cách đúng đắn áp lực để thay đổi; đó là, sự khẩn cấp luôn tồn tại. Song, kinh nghiệm cũng như những bình luận của những viện sĩ và những nhà tư vấn lỗi lạc dẫn đưa chúng ta đến kết luận rằng từ sáu mươi bảy đến tám mươi phần trăm những nỗ lực thay đổi, lớn và nhỏ, đều thất bại. Những nhà tư vấn của McKinsey, khi nghiên cứu về những đề xướng thay đổi trong bốn mươi công ty khác nhau, đã kết luận rằng năm mươi tám phần trăm đã không đáp ứng được giá trị mà ngay từ đầu đã được đề xuất trong luận cứ ủng hộ thay đổi của doanh nghiệp, với hai mươi phần trăm nắm bắt chưa tới một phần ba giá trị mà họ đã mong đợi.[2]

Các chủ tịch hội đồng quản trị như Durk Jager của P&G, Jacques Nasser của Ford, Richard Thoman của Xerox, Philip Purcell của Morgan Stanley, Robert Nardelli của Home Depot, và Carly Fiorina của Hewlett-Packard đã ra đi, hoặc bị sa thải, không phải vì họ không nhìn thấy nhu cầu thay đổi trong các tổ chức của họ, cũng không phải họ không cố gắng thúc đẩy thay đổi. Họ thất bại bởi vì những thay đổi của họ hoặc không thu được kết quả mong đợi, hoặc sự tổn thất từ những thay đổi này đối với những tổ chức của họ được coi là vượt quá lợi ích.

Điều này minh họa cho một vài vấn đề rất quan trọng. Thứ nhất, mặc dù nhu cầu thay đổi thường rất rõ ràng, song cái cần thay đổi thường ít hơn thế nhiều, và cách thức để tạo ra sự thay đổi có ý nghĩa và lâu dài là một vấn đề hoàn toàn khác và khó hơn. Chỉ bởi vì một trường hợp thuyết phục có thể được đưa ra cho sự thay đổi không có nghĩa là sự thay đổi nào đó đáng được làm, rằng nó sẽ được đón nhận, hoặc sẽ thành công. Thứ hai, mặc dù “thay đổi hay là chết” là một cụm từ quyến rũ, thực tế là việc phần nhiều những tổ chức đang vật lộn trong thời đại ngày nay không hề rụt rè về việc đề xướng thay đổi. Thậm chí, những thay đổi thường xuyên và thường gây phiền toái cùng cực, cùng với tác động kèm theo của chúng đối với những cá nhân và thậm chí là cộng đồng, đã là những hiện thực tổ chức trong hai thập kỷ qua.

Khi Jacques Nasser tiếp quản Ford vào năm 1999, ông đã đề xướng một cuộc tái cấu trúc lớn cho toàn bộ doanh nghiệp, được đặt tên là “Ford 2000”. Khi William Ford tiếp quản, sau khi Nasser bị sa thải, ông tuyên bố một cuộc tái cấu trúc lớn khác. Vào đầu năm 2006, sau những kết quả thảm hại, công ty tuyên bố một cuộc cải tổ lần thứ ba trong bảy năm với cái tên “Con Đường Phía Trước”. Vào cuối năm đó, Ford đã đưa vào một CEO khác để xem liệu ông ta có thể làm tốt hơn không. Trong suốt thời gian này, mọi người mới rõ ràng rằng doanh nghiệp phải thay đổi theo một vài cách cơ bản nếu nó muốn tồn tại.

Chính bản chất của sự phản hồi đó trước việc hiện thực hóa này mới là vấn đề quan trọng, và là cái mà nhiều tổ chức, như Ford, đã phải trải qua một thời gian khó khăn để quán triệt. Mặc dù nhiều tổ chức đã trải qua những thay đổi lập đi lập lại và không ít chông gai, vận mệnh của chúng vẫn đi xuống. Nhiều tổ chức đã thay đổi nhưng rồi tiêu tan, hoặc có những trải nghiệm như sắp lìa đời. Mệnh lệnh thay đổi là một chuyện, sự phản hồi được lựa chọn là một chuyện khác, những cảm xúc và hiện thực khi sự thay đổi đó bộc lộ ra còn là một chuyện khác nữa, và mối quan hệ giữa những thay đổi tổ chức và sự thành công tổ chức lại là một điều gì đó khác nữa.

Rõ ràng, thiên hướng của chúng ta đối với “món ăn liền” (ví dụ, năm bước hoặc bảy bước để thay đổi thành công) đã không giúp gì nhiều cho chúng ta. Thậm chí nó còn đưa đến thất bại này rồi thất bại khác và đã làm cho nhiều người trong các tổ chức của chúng ta trở nên bối rối, lo lắng, hoài nghi và thường cảm thấy nóng giận và kiệt quệ. Tạo ra sự thay đổi có ý nghĩa trong các tổ chức là một công việc gây nản chí, phức tạp và phần nào khó dự đoán – quá rắc rối để có thể làm cho những kế hoạch đơn giản trở thành lời chỉ dẫn cho chúng ta, trở nên quyến rũ mặc dù là chúng có thể. Các tổ chức phải hiểu rằng phần lớn những nỗ lực thay đổi của họ không hiện thực hóa được những mục tiêu dự định của họ. Như chúng tôi đã ghi chú trên đây, tất cả bằng chứng dường như gợi lên rằng con người không tốt lắm trong trò chơi thay đổi này – những phương pháp thay đổi của họ dường như bị phá vỡ và họ cần phải sửa đổi chúng!

LUẬN CỨ ỦNG HỘ THAY ĐỔI

Chẳng có gì để nghi ngờ rằng tất cả các tổ chức, không chỉ là công việc kinh doanh, cần phải thích nghi để tồn tại. Sự thích nghi ám chỉ sự thay đổi, nhưng thay đổi không nhất thiết ám chỉ sự thích nghi. Đó là, để thích nghi bạn cần phải thay đổi, nhưng không phải bất cứ sự thay đổi nào cũng đưa bạn đến đó. Đây hóa ra là một vấn đề quan trọng, và là cái mà thường bị bỏ sót khi sự giải thích duy nhất cho sự thay đổi thường được nghe thấy là “chúng ta phải thay đổi để tồn tại”. Đúng, nhưng nó phải là một sự thay đổi có khả năng thích ứng, chứ không phải chỉ là bất kỳ sự thay đổi nào!

Những áp lực để thay đổi trong thế giới hôm nay thật là khủng khiếp. Bối cảnh cạnh tranh đang chuyển biến liên tục khi những mô hình kinh doanh, những điều kiện kinh tế, thị trường lao động, những lực lượng địa chính trị, nhân khẩu học và thị hiếu của khách hàng luôn thay đổi. Những thay đổi công nghệ ảnh hưởng đến cách chúng ta làm kinh doanh, cách chúng ta quản lý, và cách chúng ta thúc đẩy những thay đổi lớn trong tất cả các ngành nghề. Đối với một vài tổ chức, không chỉ những lực lượng này vốn là cội nguồn của những áp lực để thay đổi, mà còn là tính không kiên định của họ. Những dao động trong các lực lượng này tạo ra sự không chắc chắn vốn đòi hỏi những phản hồi thích ứng của riêng họ nếu các tổ chức phải đương đầu với chúng. Như tạp chí Forbes gần đây ghi nhận, “Nhịp độ thay đổi đang tăng nhanh… Toàn cầu hóa không phải là vấn đề. Thay đổi – đó mới là thách thức của chúng ta”.[3]

Một động lực thúc đẩy lớn để thay đổi tổ chức là sự phản hồi về thành tích. Sự phản hồi tiêu cực về các kết quả sẽ thôi thúc các tổ chức đưa ra những hành động hiệu chỉnh. Mặc dù những vấn đề kinh tế, như sự tụt giảm về doanh thu hay lợi nhuận, hoặc mất thị phần, là những cơ cấu phản hồi hiển nhiên, song những vấn đề phi kinh tế như thiếu nhân tài, nhuệ khí thấp, sự suy đồi về đạo đức, tác động của môi trường hoặc các mối quan hệ cộng đồng, cũng có thể báo hiệu một nhu cầu xem xét một sự thay đổi đáng kể.

Mặc dù những lực lượng vừa mới đề cập đại diện cho những dấu hiệu về môi trường vốn đặt các tổ chức vào tình trạng phải ý thức rằng họ có thể cần thay đổi, hai động lực thay đổi khác không nhất thiết liên quan đến việc đưa ra dấu hiệu như vậy cũng cần phải được xem xét. Trước hết, ban lãnh đạo thâm niên có thể có (hoặc ban lãnh đạo mới có thể đưa vào) một sự thay đổi về triết lý, hoặc một niềm tin vào những tập tục, những qui trình, hoặc những chương trình vốn có thể hoặc không thể phản hồi trực tiếp đến những áp lực môi trường, nhưng đó là những cái họ tin sẽ cải thiện công việc kinh doanh. Những đề xướng như vậy tạo ra những thay đổi tổ chức đáng kể. Ví dụ, nhiều ủy viên quản trị đưa ra chỉ thị rằng tổ chức của anh ta hay chị ta phải áp dụng phương pháp Sáu Sigma, Tái Cơ Cấu Quy Trình Nghiệp Vụ, Hoạch Định Tài Nguyên Doanh Nghiệp, sản xuất tinh gọn hoặc hệ thống đánh giá và bồi thường nhân sự mới. Những đề xướng này thúc đẩy hàng loạt những thay đổi xuyên suốt tổ chức, phần lớn là khá gian nan với những tác động kéo dài.

Một nguồn thay đổi thứ hai không được báo hiệu rõ ràng bởi những thay đổi trong môi trường của chúng ta đơn giản có thể là mong muốn của những ủy viên quản trị thâm niên muốn để lại dấu vết của họ trong tổ chức hoặc chứng minh cho người khác rằng họ đang thay đổi hiện trạng và, vì vậy, họ tiên phong trong vai trò lãnh đạo của họ. Khi ngày càng nhiều những chuyển giao lãnh đạo xảy ra, hoặc bởi vì môi trường không lợi cho tổ chức hoặc vì những lãnh đạo không tự chứng tỏ họ kham nổi công việc, nhu cầu để lại “dấu vết” đơn giản chỉ tạo ra ngày càng nhiều thay đổi.

Rõ ràng có quá nhiều động lực thay đổi trong môi trường kinh doanh hôm nay. Trong cuộc thăm dò gần đây với hơn 750 vị CEO hàng đầu thế giới do IBM thực hiện, 65% nói rằng họ dự định thay đổi triệt để tổ chức của họ trong hai năm tới. Tuy nhiên, thật kinh ngạc, 80% thừa nhận các tổ chức của họ đã không thành công trong việc quản lý thay đổi trong quá khứ.[4]

Vấn đề dường như không phải là sự lưỡng lự hay bất lực của ban quản trị trong việc gợi lên những thay đổi. Đúng hơn, vấn đề dường như là sự bất lực trong việc thực thi một cách thành công những thay đổi đó, và thực tế là những thay đổi được đề nghị thường vượt quá khả năng mà các tổ chức có thể tiêu hóa! Vì vậy vấn đề thực sự không phải là sự thay đổi đó tốt hay xấu hoặc cần hay không cần. Đó chính là việc các lãnh đạo có thể cân bằng giữa nhu cầu thúc đẩy thay đổi và khả năng thay đổi một cách hiệu quả của tổ chức. Họ cần xem xét một cách cẩn thận hiện trạng của họ và lựa chọn một hướng thay đổi mà họ nghĩ là thích hợp trong dài hạn, hơn là lao vào những xu hướng thay đổi mang tính tự động, bắt chước mù quáng hoặc kỳ dị.

“THAY ĐỔI HAY LÀ CHẾT” VÀ “THAY ĐỔI VÀ CHẾT”

Trong cuộc hội thảo chuyên đề về phát triển quản trị được tiến hành bởi một trong hai tác giả của cuốn sách này, một vị quản lý từ một công ty viễn thông lớn kể lại cách mà một nhà tư vấn đã được công ty của bà thuê để thuyết trình với các nhà quản lý về “quản trị thay đổi”. Mục đích của buổi thuyết trình là đảm bảo với các nhà quản lý rằng thay đổi là một hiện thực tổ chức lành mạnh và không thể tránh khỏi. Về cơ bản, nhà tư vấn cố tái tạo năng lượng cho các vị quản lý trung cấp trong một không khí vốn đã trở nên khá ảm đạm khi hết thay đổi này đến thay đổi khác, thường dẫn đến những gian khổ cá nhân, lan tràn khắp công ty. Điểm cốt lõi của bài thuyết trình là những thay đổi trong môi trường kinh doanh đang gây ra, và sẽ tiếp tục gây ra, những thay đổi nhanh chưa từng có trong các tổ chức của chúng ta và cuộc sống của chúng ta.

Các nhà quản lý được cảnh báo rằng thực tế tần suất thay đổi gia tăng này có nghĩa là họ sẽ phải học để thực hành “không có quản trị hồi phục”, mà nhà tư vấn định nghĩa là không có nhiều thời gian dư dả để thích ứng với những thay đổi. Đúng hơn, các nhà quản lý phải làm quen với việc thích ứng thay đổi gần như ngay lập tức, bởi vì chẳng bao lâu nữa sự thay đổi tiếp theo sẽ đến với họ.

Hàng ngàn bài thuyết trình như vậy có thể đã được lập ra để hợp nhất khán giả khắp nơi. Hình ảnh thường đi kèm với những “thức nhận” về thay đổi này là đường cong hình sin phổ biến, được vay mượn từ ngành kỹ thuật, biểu thị tần suất gia tăng và biên độ của những “làn sóng” thay đổi, vì vậy, việc “chứng minh” những lực lượng thúc đẩy thay đổi đang ngày một trở nên nghiêm túc và thường xuyên hơn, và thời gian giữa những đợt sóng ngày một ngắn hơn. Mặc dù lôi cuốn, ý niệm về sự hỗn độn liên tục của tổ chức buộc phải đặt ra bởi những áp lực môi trường nhanh hơn bao giờ hết, nếu được chấp nhận bằng niềm tin, sẽ mang một vài hệ lụy nguy hiểm cho sự quản trị tổ chức.

Trước hết, mặc dù điều hấp dẫn của quan điểm Darwin là kẻ mạnh nhất sẽ tồn tại, song nó gây lẫn lộn giữa thay đổi đơn thuần với sự thích nghi thành công. Việc sử dụng lý lẽ này để tạo một môi trường thay đổi liên tục dấy lên vấn đề là liệu những thay đổi trong thực tế có giúp tổ chức trong những nỗ lực lâu dài để làm chủ môi trường của mình không? Lẫn lộn giữa tần suất và tính nghiêm túc của thay đổi với sự thích nghi thành công sẽ đưa chúng ta đi đến kết luận rằng những công ty đang vật lộn như Sears, Kodak, GM, và Ford là một số trong những công ty thành công nhất.

Thứ hai, không những sự biến động liên tục không giúp các tổ chức thành công, chúng ta phải chấp nhận sự thật rằng các thành viên tổ chức hứng chịu những thiệt hại thực sự từ sự bất ổn, lo lắng, sức ép và gián đoạn gây ra bởi sự hỗn độn triền miên của những khởi xướng thay đổi chất đống trên những khởi xướng thay đổi. Peter Brabeck, Chủ tịch Hội đồng quản trị của Nestle, tập đoàn thực phẩm lớn của Thụy Sĩ, giải thích như sau trong một cuộc phỏng vấn với tờ Harvard Business Review: “Bạn không thể đánh giá thấp ảnh hưởng tai hại của sự thay đổi đột ngột, sự xao lãng nó gây ra trong việc điều hành doanh nghiệp, nỗi lo sợ nó dấy lên cho con người, những yêu sách nó tạo ra với thời gian quản lý”.[5]

Quan điểm này nhất quán với rất nhiều bằng chứng khoa học xã hội liên quan đến cách thức những cá nhân và, có thể ngầm hiểu, những tổ chức đối phó những áp lực thích nghi liên tục bất chấp những nguồn lực thích nghi giới hạn, khiếm khuyết, hoặc thậm chí là giảm sút. Sự tổn thất về thể lý, tâm lý và cảm xúc cho những người trải qua sự thay đổi là rất thật. Việc cho rằng chúng ta có thể rút tỉa liên tục những phản hồi thay đổi có lợi từ các thành viên của tổ chức chúng ta là một công thức dẫn đến thất bại. Ngược lại, việc coi những khả năng phản hồi như những món hàng hiếm, và việc làm mọi thứ để giữ gìn chúng, có thể đảm bảo rằng chúng sẵn có để triển khai trong tương lai cho những thay đổi thật sự cần thiết khác. Các tổ chức chỉ có thể thay đổi nhanh hết sức khi con người trong đó có đủ năng lực và sẵn sàng đón nhận thay đổi!

Cái nguy hiểm thứ ba trong câu thần chú “thay đổi hay chết” quá dễ tụng này là những giải thích như vậy thường được sử dụng như một phương tiện để miễn trừ các vị lãnh đạo khỏi trách nhiệm quản lý thay đổi thật sự. Có thể sự lãnh đạo thâm niên đã tạo ra một vài điều kiện vốn giờ đây đòi hỏi những thay đổi triệt để sửa chữa? Các vị lãnh đạo không chỉ báo cáo những tin tức không vui – họ thường tạo ra tin tức. Việc hoàn toàn không nhận ra vai trò của lãnh đạo trong thay đổi tổ chức dẫn đến việc hợp thức hóa những lề thói, những chương trình, những mốt quản lý nhất thời và sự hỗn độn liên tục nhân danh “bầu trời đang sụp đổ”, đồng thời lúc đó lại ăn dần ăn mòn những nguồn lực tổ chức và con người khi các tổ chức bị tràn ngập bởi sự thay đổi, những nguồn lực vốn sẽ là cốt yếu khi những thay đổi thật sự quan trọng trở nên cần thiết.

Cuối cùng, việc đổ lỗi mọi thứ lên “những thay đổi ngoài kia” và sự từ chối nhận trách nhiệm của lãnh đạo trước bản chất, tần suất và tính nghiêm ngặt của những thay đổi có khuynh hướng dịch chuyển trách nhiệm về những thay đổi thất bại sang những người chịu trách nhiệm thực thi chúng. Vì vậy những người bị coi là “kẻ chống lại”, những vị quản lý trung cấp bị coi như những “kẻ cản đường”, và vấn đề được hình thành xét về những khiếm khuyết của những người tham gia tổ chức cấp thấp hơn. Giá mà mọi người sẵn sàng đón nhận sự thay đổi, dễ dàng hơn trong sự thích nghi của họ, ít chú ý đến nhu cầu riêng của họ, và chỉ tận tâm tận lực với tổ chức và những mục tiêu của nó thì việc điều hành thay đổi chắc sẽ dễ dàng. Điều gì sẽ xảy ra nếu những người “kháng cự” có lý do chính đáng cho việc làm ấy? Điều gì sẽ xảy ra nếu họ có những hiểu biết thâm sâu mà những nhà hoạch định thay đổi không có? Điều gì sẽ xảy ra nếu thay đổi thật sự là một ý tưởng ngu xuẩn? Điều gì sẽ xảy ra nếu có những lý do tại sao điều đó không mang lại kết quả?

Khi Julie Roehm, một người thành đạt trong ngành quảng cáo, được tập đoàn bán lẻ Wal-Mart thuê làm phó chủ tịch cấp cao trong ngành ô tô để làm công việc tiếp thị và truyền sức sống mới vào lĩnh vực quảng cáo và tiếp thị cho họ, bà nhảy vào ngay để thách thức nền văn hóa (và những ủy viên quản trị hiện thời) bằng những chiến dịch sắc bén và những cú húc mới vào lĩnh vực thời và trang trí nội thất. Bà cũng dẹp bỏ công ty quảng cáo cũ của họ và thuê một công ty mới. Khi bà bị hất cẳng chỉ sau mười một tháng tiếp nhận công việc, bà ghi nhận, “Bất cứ lúc nào có một ai đó mới hoặc người nào đó đại diện cho sự thay đổi, bạn luôn luôn mang một cảm giác rằng đó không phải là điều dễ dàng… Tầm nhìn của tôi đã tạo ra khá nhiều ác cảm”.[6]

Những quan sát như vậy của những người lãnh đạo cố tạo ra sự thay đổi nhưng lại gặp phải những khó khăn hoặc ngã sấp mặt xuống đất khẳng định việc thiếu sự quan sát bên trong hoặc sự nhận thức về vai trò của mình như một tác nhân thay đổi. Bạn đóng vai trò gì trong việc tạo ra sự ác cảm? Còn những toan tính sai lầm về điều bạn có thể thay đổi và thay đổi nhanh chóng đến mức nào thì sao? Còn việc thuyết phục người của bạn bằng những thay đổi triệt để trước khi tiến về phía trước thì thế nào? Còn việc lập chiến lược để tối đa hóa hiệu quả của bạn thì sao? Việc nghĩ đến cách thức bối cảnh mới khác với bối cảnh mà bạn đã kế tục trước đó thì sao? Việc trước tiên cố hiểu ra bối cảnh và con người để bạn biết bạn phải làm gì thì sao?

Một số người lãnh đạo sử dụng lối suy nghĩ “đổ tội cho nạn nhân” trịch thượng này để kéo sự chú ý ra khỏi những thất bại của họ trong việc quản lý thay đổi. Họ sử dụng nó để chuyển đổi sự bàn luận về những giá trị của sự thay đổi và cách thức sự thay đổi được quản lý và hướng đến điểm yếu của những mục tiêu thay đổi. Một xu hướng như vậy đã sinh ra vô số sách báo, hội nghị chuyên đề và các chương trình huấn luyện nhằm lôi kéo “họ” đón nhận thay đổi – tất cả đều được ủng hộ một cách nhiệt thành và được trả tiền bởi những kẻ xúi giục thay đổi. Chúng ta đã nhìn thấy kẻ thù, và đó chính là “họ”.

Mặc dù chẳng có gì để nghi ngờ rằng áp lực môi trường đã tạo ra những yêu cầu thích nghi trong hầu hết các tổ chức, không chỉ là những tổ chức trong thế giới kinh doanh, nhưng những người lãnh đạo cần phải thận trọng đừng cho là tất cả sự thay đổi đều dễ thích nghi, và thậm chí khi chúng có dễ dàng thích nghi, những người lãnh đạo cần phải xem xét có bao nhiêu sự thay đổi như vậy tổ chức có thể lĩnh hội và lĩnh hội nhanh chóng đến mức nào. Khi nói chuyện với những sinh viên kinh tế tại Đại Học Texas A&M, Robert Nardelli, lúc đó là Tổng Giám đốc điều hành của Home Depot cho rằng, “Tốc độ thay đổi từ bên trong phải lớn hơn bên ngoài hoặc nếu không bạn sẽ bước thụt lùi”.[7] Chẳng có gì trong biện pháp này ngăn cản chúng ta bước đi một cách mạnh mẽ, ngoại trừ theo hình tròn, hoặc vách đá sát biển.

CÁI GIÁ CỦA SỰ THAY ĐỔI

Mọi người dường như đồng ý rằng thay đổi là cốt lõi của sự sống còn, và sự thay đổi liên tục dường như là điều không thể tránh khỏi nếu chúng ta chấp nhận môi trường đang thay đổi liên tục. Thật không may, hầu hết các tổ chức đã không gặt hái nhiều thành công khi thực hiện thay đổi với mục đích hòa nhịp tốt hơn với môi trường của họ. Chắc chắn, có những trường hợp trong đó các tổ chức làm một công việc đầy quyền uy là hiểu rõ sự thách thức môi trường, phát triển kế hoạch thay đổi và thực thi sự thay đổi đó một cách thành công. Những sự chuyển giao và thay đổi thành công đã xảy ra. Hãy chứng kiến khả năng của Anne Mulcahy khi nắm một tình huống cực kỳ khó khăn tại Xerox và dường như có thể “chỉnh hướng lại con thuyền” và điều khiển nó sang một lộ trình mới; hãy chứng kiến A.G.Lafley tiếp quản P&G sau một giai đoạn hỗn độn mà người tiền nhiệm của ông, Durk Jager, đã cố gắng và không thể đưa vào những thay đổi triệt để. Lafley đã thành công trong việc đưa công ty lên một tầm mới.

Thật không may, những điều này thể hiện cái ngoại lệ hơn là một qui tắc. Cái giá của sự thay đổi thường xuyên và ý nghĩa cho nhiều tổ chức và tất cả các cổ đông của chúng là khổng lồ. Tệ hơn nữa, thậm chí sau khi hứng chịu những chi phí như vậy, nhiều tổ chức đã nản chí hoặc bỏ cuộc, hoặc những chi phí đó vượt quá xa ích lợi của sự thay đổi. Chi phí để thay đổi có thể phân thành ba nhóm hệ quả lớn nhưng không hoàn toàn độc lập.

Chi phí con người

Những thay đổi trong các khả năng của tổ chức

Ảnh hưởng kinh tế

Chi phí con người cho sự thay đổi thể hiện sự tốn kém mà những thay đổi mang lại đối với cuộc sống cá nhân và chuyên môn của những người trải qua sự thay đổi đó cũng như những người khởi xướng nó. Những chi phí này còn bao gồm những thay đổi trong chất lượng cuộc sống, những thăng bằng giữa cuộc sống – công việc, sức ép và những hậu quả nghề nghiệp như thay đổi công việc, sự chia rẽ, hoặc thay đổi thu nhập. Từ những kinh nghiệm hàng ngày, chúng ta biết rằng việc phải có mặt liên tục hai mươi bốn tiếng ở công ty trong suốt bảy ngày; giờ làm việc tăng lên; việc bị cách ly với gia đình; không có thời gian nhàn rỗi; và việc trải nghiệm sức ép có liên quan đến sự sợ hãi, bất ổn, mất an toàn và không chắc chắn là cái giá mà chúng ta thường liên kết với những áp lực và hỗn độn của tổ chức. Như chúng tôi đã chỉ ra ở phần trước rằng việc quản lý thay đổi sai lầm là nguyên nhân phổ biến nhất mà các hội đồng quản trị công ty thường đưa ra để sa thải các tổng giám đốc điều hành. Mặc dù chúng tôi không có số liệu về những người cấp dưới tổng giám đốc điều hành, kinh nghiệm của chúng tôi cũng cho thấy rằng nhiều vị quản lý đã chịu đựng cảnh làm lệch nghề do việc điều hành thay đổi sai lệch hoặc có liên quan đến những thay đổi được hoạch định kém hoặc quản lý sai lầm. Điều này đúng thậm chí khi vị quản lý chỉ đơn giản là thừa hưởng sự thay đổi hoặc kết thúc trong cảnh là người giơ đầu chịu báng.

Những năng lực của một tổ chức là những nguồn lực vốn tạo thành tài sản vô hình của tổ chức đó, bao gồm uy tín của công ty, tài sản con người, thương hiệu, văn hóa, công nghệ và tính sáng tạo của nó. Những thay đổi tổ chức quan trọng có thể nâng cao hoặc hạ thấp những năng lực đó. Ví dụ, những thay đổi vốn xua đuổi những người có tài sẽ hủy hoại những năng lực của tổ chức về khía cạnh vốn con người. Những thay đổi vốn làm xói mòn niềm tin của cộng đồng vào định hướng dịch vụ của tổ chức, vào năng lực kỹ thuật hoặc qui tắc ứng xử cũng sẽ thể hiện những tổn thất gắn với sự xuống cấp những năng lực này. Chính một cuộc chiến đầy gian nan thử thách mới giành lại được những khách hàng bị mất hoặc bổ sung nhân tài, bộ nhớ và năng lực hiểu biết của công ty bị mất.

Tuy nhiên, cả chi phí con người lẫn sự hủy hoại những năng lực của tổ chức phần lớn đã bị làm ngơ trong khi thảo luận về thay đổi tổ chức. Chủ yếu là do những lý lẽ cho sự thay đổi thường được phát triển xét từ những khẩn bách kinh tế. Trong những lý lẽ như vậy, những phí tổn về con người và những mất mát về năng lực tổ chức được xử lý như thể chúng thật sự không phải là chi phí bởi vì chúng ta không thể đưa ngay một bảng giá cho chúng. Chúng ta hãy đối mặt với nó, nếu bài toán kinh tế về thay đổi được chứng minh là hợp lý (ít nhất là về lý thuyết), thì cũng chẳng bao nhiêu trong nỗi đau đó được ghi ra. Tức là, đến khi nào những chi phí như vậy trở nên quá hiển nhiên thì ảnh hưởng kinh tế của chúng mới không thể làm ngơ. Chẳng hạn, mức độ thay đổi những nhân tài chủ chốt cuối cùng sẽ được nhìn thấy, và những biện pháp cứu chữa được tìm ra. Tỉ lệ thấp trong các cuộc thăm dò về sự hài lòng của khách hàng cuối cùng sẽ được chú ý, đặc biệt nếu được kèm theo với doanh số tụt giảm, và những biện pháp sẽ được đưa ra (ví dụ, thuê lại những người trước đây bị sa thải) để cải thiện tình hình.

Vì vậy, mặc dù những tổn thất về con người và tổ chức liên quan đến những thay đổi thường xuyên và nghiêm ngặt là thật, dẫu đôi khi khó định lượng, những kẻ chủ trương thay đổi liên tục thường biện minh cho những chi phí đó dựa trên trách nhiệm với các cổ đông và những mong mỏi của Wall Street trong thời gian ngắn. Xét về hệ thống kinh tế của chúng ta, nếu sức sống của tổ chức, sự phát triển và khả năng tồn tại về kinh tế cải thiện được chức năng thay đổi, hoặc hàng loạt những thay đổi, thì cũng rất ít người dám thách thức với cái giá phải trả. Mục đích dường như biện minh cho phương tiện. Tuy nhiên, chúng ta đã cung cấp một vài gợi ý rằng, nếu có, rất thường khi các nhà đầu tư và cổ đông khác cũng được phục vụ kém cỏi bởi sự hỗn độn đó.

Chúng ta không thấy một cuộc nghiên cứu nào vốn nhìn vào hoặc đủ loại tổ chức hoặc tập trung vào một kiểu thay đổi đặc thù nào đó (như tái cấu trúc, hội nhập, giảm biên chế, tái thiết lập qui trình kinh doanh) đã rút ra kết luận, tính trung bình, rằng thay đổi đã gặt hái những ích lợi kinh tế mong đợi. Tuy nhiên, rõ ràng ở cấp độ từng công ty, nhiều thay đổi như vậy thật sự đã thành công trong việc gặt hái những lợi ích kinh tế. Vì thế hẳn có nhiều điều đáng nói hơn là thay đổi cái gì; hẳn phải có một điều gì đó liên quan đến cách thức những người lãnh đạo trong những tổ chức như vậy cảm nhận, giới thiệu và thực thi sự thay đổi.

Nếu chúng ta không thể đưa ra những nhận định chung chung về hiệu quả kinh tế của những thay đổi lớn (ngược lại, những nhận định chung chung chúng ta có thể đưa ra phần lớn là tiêu cực), vậy hồ sơ của mỗi công ty thì sao? Thông thường, những thay đổi tổ chức lớn được tách riêng trong các báo cáo tài chính như là “những chi phí tái cấu trúc”, có nghĩa là chúng tạo thành những chi phí bất thường, và, như vậy, sẽ không che đậy hoặc dường như xóa đi các khoản lợi tức điều hành; điều này dường như khá sòng phẳng. Tuy nhiên, khi nào thì những chi phí lập lại đó trở thành những chi phí đó tái diễn nhiều lần, phản ánh sự thất bại của những nỗ lực thay đổi và gợi lên tình trạng xáo trộn triền miên như một cách làm ăn hơn là những chi phí thích nghi tạm thời?

Ví dụ, Kodak, trong nỗ lực tự chuyển đổi từ một công ty phim ảnh sang công ty ảnh kỹ thuật số, đã trải qua hơn một thập kỷ với những thay đổi khó khăn và trong suốt thời gian đó các cổ đông, các nhà quản lý, nhân viên, các đối tác và toàn thể cộng đồng đã chịu nhiều đau buồn. Từ năm 1992 đến năm 2006, cứ mỗi năm công ty lại bỏ ra những khoản chi tái cấu trúc “một lần” như thế này, làm mất đi hơn một nửa khoản lợi tức điều hành mười hai tỉ đô la trong cùng kỳ.

Khi tổng giám đốc điều hành Antonio Perez được tờ New York Times phỏng vấn, một câu hỏi được đặt ra cho ông là ông suy nghĩ gì về tình trạng bi quan của Phố Wall đối với triển vọng của công ty mình. Ông trả lời, “Năm 2003, chúng tôi đã từng nói rằng sẽ phải mất bốn năm để thay đổi công ty này. Hai năm đầu đã hứng chịu những khoản chi phí tái cấu trúc, và các nhà phân tích đang phản ứng với điều đó”.[8] Vậy những chi phí tái cấu trúc từ năm 1992 đến năm 2003 thì sao? Chúng không đáng kể à? Hay chiếc đồng hồ bắt đầu chuyển động trở lại với mỗi lần thay đổi trong ban lãnh đạo? Bởi vì, như chúng ta đã thấy, sự thay đổi được điều hành sai lầm thường dẫn đến việc sa thải tổng giám đốc điều hành; nếu mọi thứ cứ bắt đầu trở lại với mỗi lần thay đổi ban lãnh đạo thì những tổn thất kinh tế và xã hội vì thế được xóa đi. Những người lãnh đạo có thể gạt bỏ những sự kiện trước nhiệm kỳ riêng của họ trong tổ chức, nhưng nhân viên, thành phần còn lại của tổ chức và các cổ đông thì không thể.

Kodak rõ ràng không phải là ví dụ duy nhất chứng tỏ rằng chỉ đơn thuần tạo ra nhiều thay đổi sẽ không nhất thiết cải thiện tài sản của tổ chức mình. Ở phần trước, chúng tôi đã nói qua về Ford như là một ví dụ về sự thất bại của sự thay đổi đáng kể và liên tục, ngay cả khi đối mặt với những áp lực môi trường được cảm nhận một cách chính xác. Khi Jacques Nasser tiếp quản vị trí tổng giám đốc điều hành vào năm 1999 (theo sau những nỗ lực của Alex Trotman nhằm tái tạo lại công ty), ngay lập tức ông đã bắt tay vào thực hiện hàng loạt những sáng kiến cực kỳ tham vọng (một số người có thể nói là tàn bạo) với ý định biến Ford trở thành không những là nhà sản xuất xe hơi hàng đầu mà còn là một trong những công ty hàng đầu thế giới. Ông xem xét lại toàn bộ các hoạt động quản lý, thiết lập một hệ thống thứ bậc thành tích mới, thuê các nhà tư vấn để giúp ông thức tỉnh nền văn hóa của Ford, khởi xướng những chương trình chất lượng mới và tiến hành một cuộc say sưa thâu tóm các công ty khác.

Thật không may, Nasser không bao giờ có cơ hội theo đuổi đến cùng sự chuyển đổi của nó. Chỉ trong vòng hai năm, đã có những cuộc gọi yêu cầu sa thải ông, diễn ra ba mươi bốn tháng sau khi nhiệm kỳ của ông bắt đầu. Khi phỏng vấn về những hành động của Nasser, giới báo chí thương mại hầu như đã nhất trí – thay đổi quá nhiều, quá nhanh được kèm theo một phong cách lãnh đạo vốn đã không lôi kéo mọi người hỗ trợ những sáng kiến của ông. Tờ Business Week nhận xét, “Nasser đã cố quá sức mình… Ông đã thúc đẩy Ford vào hàng loạt những đường lối mới đầy tham vọng, chồng chất sáng kiến này lên trên sáng kiến kia”.[9] Chỉ bốn tháng trước khi bị sa thải, Nasser cho Business Week biết rằng ông phản đối quan điểm cho rằng ông đã thúc đẩy thay đổi quá nhanh. “Nếu có bất kỳ sự nuối tiếc nào”, ông nói, “đó là do chúng ta không chuyển động đủ nhanh”.[10] Rõ ràng, ông là người duy nhất cảm nhận theo cách đó.

E là chúng ta sẽ cần thêm bằng chứng rằng chỉ đơn giản thúc đẩy nhiều sự thay đổi sẽ không mang đến cho chúng ta sự phồn thịnh về kinh tế, hãy xem xét câu trích dẫn dưới đây về việc A.G.Lafley thay thế Kurk Jager với tư cách là Tổng giám đốc điều hành Procter & Gamble: “Jager xông vào nhiệm vụ quyết tâm xé toạc nền văn hóa thiển cận của P&G và tái tạo nó từ dưới lên. Thay vì thúc đẩy P&G phát triển vượt trội, hàng loạt những công bố và sáng kiến trong suốt mười bảy tháng ngự trị của Jager đã đưa công ty vốn rất được ngưỡng mộ gần như phải dừng lại hoàn toàn”.[11]

Cần nhớ rằng không phải tất cả những thay đổi đều gặp cùng số phận như những số phận mà chúng tôi đã minh họa. Theo ý chúng tôi đây là những công ty thành công, những biểu tượng của thương mại Mỹ, với những con người tài năng, có thể thu hút những điều tốt nhất và sáng suốt nhất, với những nhân viên tuyệt vời và có thể thuê những nhà tư vấn giỏi nhất. Tuy nhiên sự thay đổi thành công thường lảng tránh họ. Căn cứ trên nhiều cuộc nghiên cứu thể hiện những vấn đề nghiêm trọng liên quan đến kết quả thu được từ những nỗ lực thay đổi lớn và những ví dụ đặc thù về những rủi ro vốn đã dẫn đến những tổn thất về kinh tế và con người, chúng tôi phải kết luận rằng những minh chứng về kinh tế cho câu nói “thay đổi hay chết” không hoàn toàn là hiển nhiên.

KẾT LUẬN

Những áp lực thay đổi là thực, nhưng chúng không thể, và không nên được sử dụng như là một cái cớ để lao vào hết thay đổi này đến thay đổi khác, cho dù đường lối mới có vẻ đúng đắn đến mức nào đi nữa về mặt lý thuyết. Chúng ta không sống trong lý thuyết. Sự thích nghi với những hiện thực mới đòi hỏi thay đổi, nhưng không phải tất cả sự thay đổi sẽ đưa bạn đến đó. Thay đổi cái gì, thay đổi như thế nào, khi nào thay đổi và mức phí tổn nào, tất cả là những cứu xét cực kỳ quan trọng.

Toàn cầu hóa, những công nghệ mới, thay đổi thị trường và cạnh tranh lớn là rất thực. Tuy nhiên, chính những người lãnh đạo mới là những người cần phát triển chiến lược, hoạch định thay đổi, thực thi chúng, theo dõi chúng, đánh giá những hậu quả của chúng và sắp xếp mọi thứ để đảm bảo rằng những động lực thay đổi này được xử lý. Những người lãnh đạo chịu trách nhiệm đánh giá những điều kiện môi trường, những hiện thực và khả năng của tổ chức và cẩn thận lựa chọn một đường lối thay đổi và một qui trình thực hiện có thể dễ dàng thích nghi hơn là gây đổ vỡ và đau buồn.

Thách thức cho những người lãnh đạo là phải hiểu được rằng thay đổi làm tiêu hao những nguồn lực kinh tế và tâm lý khan hiếm. Vì vậy, nó cần phải được hoạch định cẩn thận và thậm chí phải cẩn thận hơn trong quá trình thực thi để làm sao đạt được giá trị cao nhất xét trên khả năng thích nghi khá hơn với tình trạng cấp bách về môi trường. Chỉ cần lãng phí những nguồn lực thích nghi (tổ chức hay con người) vào sự thay đổi này đến thay đổi khác là con đường ngắn nhất dẫn đến thảm họa.

Trong cuốn sách này, chúng ta giả thiết rằng những người lãnh đạo tổ chức ở trong vị thế tốt nhất để cảm nhận những áp lực môi trường đang đặt lên công ty. Kodak nhìn thấy nhu cầu cần chuyển đổi sang một công ty kỹ thuật số; Hewlett-Packard và IBM nhận ra nhu cầu cần trở thành những chủ thể trong dịch vụ vi tính, chứ không đơn thuần chỉ là phần cứng; các công ty xe hơi nội địa hiểu được điều đang xảy ra cho họ; chính phủ Mỹ ý thức rất rõ về mối đe dọa của chủ nghĩa khủng bố.

Vấn đề không hoàn toàn là liệu lãnh đạo cấp cao có nhìn thấy nhu cầu thay đổi mà chính là điều họ làm theo sau sự nhận thức đó có dẫn đến sự phản ứng thích hợp không. Vấn đề dường như không phải là sự tự mãn khi đối mặt với thay đổi. Nói chung, hầu hết những thất bại của tổ chức không xuất phát từ cảm nhận sai lệch rằng môi trường kinh doanh là lành mạnh, hoặc do thiếu những ý tưởng về thay đổi. Thay vào đó, sự thất bại xuất phát từ những lựa chọn thay đổi cái gì, cách thay đổi nó, khi nào thay đổi, cách xử lý những hậu quả biết trước và không biết trước khi thúc đẩy một thay đổi cụ thể, và cách kiểm soát đa dạng những thay đổi đồng thời hoặc chồng chéo mà những những chuyển đổi lớn luôn cần đến hoặc các tổ chức thường gặp. Đó là vai trò của việc lãnh đạo thay đổi.

[1] The 9/11 report. New York Times, July 23, 2004, p.1.

[2] Organizing for successful change management. McKinsey Quaterly, July 2006.

[3] Our challenge is change, not globalization. Forbes, November 27, 2006 (online).

[4] CEOs find innovation hard to achieve. Reuters.com, March 1, 2006.

[5] Wetlaufer, S. The business case against revolution. Harvard Business Review, February 2001, pp. 113 – 119 .

[6] How a highflier in marketing fell at Wal – Mart. Wall Street Journal, December, 2006, pp.A1, A16.

[7] Five years of change. Atlanta Journal and Constitution, January,1, 2006, pp. F1, F5.

[8] A digital evolution at Kodak. New York Times, January 7, 2006, Sec. 3, p. 3.

[9] Ford: Why it’s worse than you think. Business Week, June 25, 2001 (online).

[10] Sđd

[11] P&G: New and improved. Business Week, July 7, 2003 (online)

2TÁI ĐỊNH KHUNG SONG ĐỀ THAY ĐỔI

“Sự điên rồ: làm cùng một việc lặp đi lặp lại và mong chờ những kết quả khác nhau”

– Albert Einstein –

Khi nói đến việc kiểm soát sự thay đổi trong các tổ chức, tại sao người ta có xu hướng làm những việc giống nhau lập đi lập lại mặc dù kết quả thường không thỏa đáng? Tại sao họ thấy khó khăn như vậy với sự thay đổi? Chúng ta đã nhận thấy rằng một vài trong những lý do đó hẳn phải có liên quan đến một số “điểm mù”, những giả định và những định kiến mà nhiều người có về cách bắt tay vào thay đổi. Ví dụ:

– Nhảy quá vội đến một “giải pháp” nào đó xuất phát từ tình trạng cấp bách trong kinh doanh, mà không khám phá đủ các phương án.

– Không chịu thừa nhận những khuynh hướng cá nhân, những giá trị và các chương trình nghị sự trong khi trình bày “những giải pháp” thay đổi.

– Tập trung nhiều vào thay đổi cái gì và thay đổi nhanh như thế nào hơn là vào việc hoạch định cách thức để làm cho nó hoạt động.

– Đánh giá thấp phí tổn và những thách thức liên quan đến thay đổi (đặc biệt là nhân tố con người) trong khi lại quá đặt nặng đến ích lợi.

– Không đánh giá khả năng duy trì sự thay đổi của môi trường.

– Trở nên thiếu kiên nhẫn với những thay đổi đã bắt đầu rồi và vội vã tiếp tục vấn đề kinh doanh kế tiếp.

– Lẫn lộn quyền hành tạo ra những thay đổi với sự lãnh đạo cần thiết để thực thi chúng thành công.

Góp phần vào những trở ngại cho việc định khung thành công song đề thay đổi trên đây là sự kiện rằng hầu hết những cách xử lý thay đổi, như sách báo, những điển cứu (case studies), những bài báo phổ thông hay các chuyên đề phát triển quản lý, cũng hầu hết không để ý đến những vấn đề này và chỉ cố trả lời cho câu hỏi “LÀM THẾ NÀO bạn đưa vào, quản lý và/hoặc thể chế hóa thay đổi?”. Vì thế chẳng có gì ngạc nhiên rằng hầu hết những gì chúng ta đọc hoặc nghe phải liên quan đến cái được gọi là qui trình thay đổi; đó là, tầm quan trọng của việc có một tầm nhìn về thay đổi, làm thế nào để truyền đạt tầm nhìn đó, làm thế nào để có được sự ủng hộ của mọi người, cách xử sự với mọi người trong suốt quá trình thay đổi, làm sao để tạo động lực thông qua sự củng cố hoặc chào mừng, và làm sao để sự thay đổi “dính kết” lại.

Hãy tưởng tượng bạn đang đi đến một cửa hiệu về trang trí nhà ở tại khu vực gần nhà và đứng trước một quầy sách tự học. Một người nào đó hỏi, “Tôi có thể giúp bạn tìm một cái gì đó không?”. Bạn trả lời, “Vâng, tôi muốn mua một cuốn sách về xây dựng”. Sau khi cái vẻ ngạc nhiên hoặc thú vị ban đầu tan biến, người ấy chắc hẳn muốn lôi kéo bạn một tí nữa, có lẽ sẽ hỏi rằng, “Bạn đang muốn xây cái gì?”. À, bạn thầm nghĩ, điều đó có quan trọng không nhỉ? À, tôi ngớ ngẩn quá! “Thực ra, tôi muốn xây một hành lang lộ thiên giống như trong bức ảnh này, cách bố trí chỗ ngồi được xây liền nhiều tầng, một lò nướng thịt, vòi phun và đèn hốc tường”.

“Bạn có bao giờ làm công việc thợ hồ chưa?” Nhân viên bán hàng hỏi, “À, không”. “Bạn có bao giờ làm công việc đường ống hay điện gì đó không?” “Không”. “Ai sẽ làm công việc này?” “Chỉ tôi và hai đứa bạn trẻ; ồ, còn điều này nữa, tôi chỉ có một kỳ nghỉ hai tuần lễ để thực hiện dự án này, và cao độ tôi dự định xây phía sau nhà bếp chỉ khoảng 2.4 mét”. Sau một phút ngẫm nghĩ, người bán hàng với lấy một cuốn sách có tựa đề Xây dựng một tầng gác đơn giản trong hai tuần, đưa cho bạn, và nói, “Tại sao bạn không đọc thử cuốn này và biết đâu nó mang lại một ý tưởng tốt hơn cho bạn”. Bạn nghe theo lời khuyên của người bán hàng, mua cuốn sách, đọc và quay lại cửa hiệu để mua vật liệu xây dựng; trong bốn ngày bạn và những đứa trẻ xây xong một tầng gác diện tích 3.6m x 2.4m nhỏ nhắn xinh xắn và bạn tận hưởng nó kể từ thời gian đó.

Chúng ta nghĩ sao? Dĩ nhiên câu hỏi “như thế nào” chẳng có nghĩa gì cho đến khi bạn đặt câu hỏi “cái gì”. Sự hợp nhất một công ty mới sẽ đòi hỏi những vấn đề qui trình khác nhau hơn là tái tổ chức một bộ phận hay giới thiệu một công nghệ mới. Hơn thế nữa, cả hai “cái gì” và “như thế nào” có thể cần bàn lại khi chúng ta xem xét “ai”, “khi nào”, “nhanh như thế nào”, và “dưới những điều kiện gì”, hoặc “bối cảnh cho sự thay đổi đó”. Ví dụ, người lãnh đạo vốn đã thiết lập những ràng buộc vững chắc với những người theo mình sẽ đối mặt với một thách thức thay đổi rất khác trong việc đề xuất một cuộc tái tổ chức hơn là người vốn dĩ mới mẻ với bối cảnh đó, hoặc không có một mối quan hệ đặc biệt mạnh mẽ nào với những người bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi.

Tương tự, việc khởi xướng một số thay đổi nào đó khi công việc làm ăn tốt đẹp có thể là một vấn đề hoàn toàn khác so với việc khởi xướng cùng những thay đổi khi công việc làm ăn đi xuống, hoặc khi sự thay đổi là một trong nhiều sự thay đổi khác đang diễn ra. Dù bạn có thể bắt đầu với một khả năng nhận biết rộng về bản chất của sự thay đổi, những nghiên cứu khác thường sẽ đòi hỏi phải thay đổi suy nghĩ của bạn về cái gì có thể đạt được, nhanh như thế nào và sẽ chịu mất mát điều gì về “cách” tiếp cận sự thực thi. Hầu hết những cách xử lý thay đổi hoàn toàn bỏ qua tất cả những bận tâm này. Như trong ví dụ của chúng ta về việc cải tiến ngôi nhà, làm thế nào chúng ta có thể nghĩ về qui trình thay đổi mà không suy tính đến nội dung, khung cảnh, những người tham gia và các nhân tố rắc rối khác?

NHỮNG THÀNH TỐ CHÍNH CỦA MỘT CƠ CẤU THAY ĐỔI

Hầu hết những khởi xướng thay đổi tổ chức đều gặp phải một ít sự thiển cận hiển nhiên như người thợ xây tầng gác ngây ngô trong ví dụ trên. Cụ thể là, một ý tưởng thay đổi được tạo ra, thường dựa trên một nhu cầu kinh doanh chủ định nào đó, một kế hoạch thực hiện được triển khai vốn có thể ứng biến trong tính chi tiết của nó, và rồi một “sự khởi đầu” được công bố. Trình tự này được mô tả trong Sơ đồ 2.1.

Mệnh lệnh chiến lược hoặc kinh doanh có chủ định và sự chuyển thành mục tiêu thay đổi của nó được chỉ ra một cách cố tình bằng những đường gấp khúc để biểu thị rằng sự liên kết này không thể luôn luôn rõ ràng hoặc dễ hiểu thậm chí đối với những người khởi xướng sự thay đổi. Những người lãnh đạo theo đuổi một thay đổi cụ thể nào đó làm như vậy vì những động thái khác nhau – chiến lược kinh doanh chỉ là một. Những niềm tin cá nhân vào những gì có hiệu quả và không hiệu quả, sự khao khát cạnh tranh với một công ty khác, hoặc lời khuyên từ những người khác tất cả có thể định hình cho quyết định này. Vì vậy, con người thường có thể không đồng ý với những thay đổi nào có thể phục vụ tốt nhất một chiến lược kinh doanh được đưa ra. Việc lựa chọn thay đổi cái gì cũng có thể phản ánh những khuynh hướng cá nhân khác nhau, những sự ưa thích, những bẩm chất và thậm chí những nhu cầu đã ăn sâu như bản ngã, quyền lực hoặc thành tựu. Đối với một vài khởi xướng thay đổi, sự liên kết đối với tình huống kinh doanh là hiển nhiên, đối với những khởi xướng khác, sự liên kết này có thể hợp lý nhưng vẫn mở ra để tranh luận hoặc cho những phương án hợp lý, trong khi đó một số quyết định như vậy khiến chúng ta phải suy nghĩ “Tại sao có sự thay đổi này?”.

hinh-1

 

Sơ đồ 2.1: Trình tự tiêu biểu của một dự án thay đổi

Tương tự, câu hỏi chúng ta nên tiến hành NHƯ THẾ NÀO có thể chịu ảnh hưởng bởi cùng những tính chủ quan như việc lựa chọn CÁI GÌ. Ví dụ, một số người lãnh đạo tin tưởng vào tính kín đáo khi lập kế hoạch thực hiện, một số cởi mở và bao quát hơn. Một số người lãnh đạo nhận thức rõ hơn về mặt xã hội những hệ lụy của thay đổi, những người khác thì không. Một số nghĩ rằng bạn giao phó công việc bằng mệnh lệnh, những người khác lại hiểu rằng bạn thực hiện điều đó bằng sự thuyết phục và phối hợp. Những lý thuyết cá nhân này sẽ định hình kế hoạch thực hiện, và sự mở đầu sẽ tiến hành sau đó.

Chúng ta thường yêu cầu những học viên quản trị và điều hành phản ánh về một thay đổi cụ thể nào đó vốn đã không mấy thành công và nhận diện một lý giải tốt nhất cho những gì sai lầm. Người đọc cần làm giống như vậy. Chúng ta nhận thấy rằng những thay đổi vốn không đáp ứng những mong đợi, hoặc thất bại hoàn toàn, thường vẫn xảy ra như vậy vì một trong những lý do dưới đây:

1. Điều được thay đổi đã không giải quyết được vấn đề (ví dụ, những thay đổi chỉ mang tính bề ngoài, những thay đổi nhân sự, những cuộc tái tổ chức hoặc công nghệ mới đã không thể giải quyết những vấn đề cốt lõi hoặc hỗ trợ chiến lược kinh doanh tổng thể).

2. Sự thay đổi đã tập trung vào vấn đề sai hoặc thậm chí không tồn tại (ví dụ, vẫn là một sự tái cấu trúc khác khi chiến lược cơ bản không đem lại hiệu quả).

3. Người thực hiện sự thay đổi không có khả năng với công việc (ví dụ, không được tín nhiệm, không có sự hậu thuẫn của những người có liên quan, không hỗ trợ, mất sự quan tâm giữa chừng, thiếu những kỹ năng quan trọng).

4. Sự thích nghi kém tồn tại trong bộ phận những người được mong mỏi sẽ thay đổi hành vi của họ (ví dụ, thiếu những kỹ năng, thiếu động cơ thúc đẩy, sự kháng cự bướng bỉnh, thiếu hứng thú với những yêu cầu mới, mệt mỏi với thay đổi).

5. Những sự kiện hay những yếu tố bên trong tổ chức đã làm chệch hướng sự thay đổi (ví dụ, sự không tương thích của hệ thống đền bù, những vấn đề về văn hóa, những quy trình không đầy đủ, những thay đổi khác diễn ra đồng thời, không có đủ thời gian).

6. Những sự kiện hay những yếu tố bên ngoài tổ chức đã làm chệch hướng sự thay đổi (ví dụ, thay đổi về điều kiện kinh tế, mất khách hàng hoặc nhà cung cấp chính, những hành động của đối thủ cạnh tranh, những nhân tố thị trường lao động).

7. Quy trình được sử dụng để thực hiện sự thay đổi bị khiếm khuyết (ví dụ, thông tin liên lạc kém, thiếu sự hỗ trợ và giải thích rõ ràng, không nhạy bén với những nhu cầu của những người mà sự hậu thuẫn của họ là quan trọng).

Con người nói chung có thể nghĩ về những thay đổi vốn phù hợp với tất cả những điều miêu tả trên đây, với phần lớn những khởi xướng thất bại có lẽ do gặp phải hơn hai khiếm khuyết trên đây. Nếu chúng ta nhìn vào mỗi một nguyên nhân gây thất bại tiềm tàng này như là một phạm trù hay một tập hợp các vấn đề có thể gây chệch hướng những nỗ lực thay đổi, thì một cơ cấu để suy nghĩ về thay đổi cần kết hợp tất cả chúng lại. Nói cách khác, tính chất phức tạp mà chúng ta nói đến phản ánh nhu cầu cần xem xét tất cả những nhân tố này. Để thuận tiện cho cuộc thảo luận của chúng ta, hãy đặt tên cho mỗi một phạm trù vấn đề dưới đây:

Phạm trù 1 và 2 trong danh sách trước thể hiện thay đổi CÁI GÌ, hoặc nội dung và bản chất của thay đổi.

Phạm trù 3 và 4 có thể được coi là những vấn đề về AI; đó là, những chủ thể quan trọng và cách họ gây ảnh hưởng đến hiệu quả của những nỗ lực thay đổi. Hai khía cạnh quan trọng nhất của AI là những người dẫn dắt sự thay đổi và những người được mong mỏi bước theo họ.

Phạm trù 5 và 6 có thể được gọi là BỐI CẢNH. Như thế, phạm trù này có thể được phân bổ thành hai tập hợp điều kiện tiện lợi, nội bộ và bên ngoài tổ chức.

Cuối cùng, phạm trù 7 có thể được gọi là CÁCH THỨC của thay đổi.

Như chúng tôi đã chỉ ra trên đây, lĩnh vực thay đổi tổ chức phần lớn có sự gắn kết với câu hỏi NHƯ THẾ NÀO, nghiên cứu, viết lách và tư vấn về những qui trình tốt nhất để sử dụng khi đối mặt với thay đổi (nếu có). Chúng tôi cố tình đặt phạm trù này dưới cùng bởi vì, như chúng tôi sẽ chứng minh, chúng tôi thật sự sẽ chẳng biết phương pháp nào là tốt nhất, hoặc tiến hành NHƯ THẾ NÀO cho đến khi chúng tôi xem xét CÁI GÌ, AI, và BỐI CẢNH. Thực tế là, việc xem xét kỹ lưỡng về AI và BỐI CẢNH có thể gây cho chúng tôi nghĩ lại hay đánh giá lại CÁI GÌ (có còn nhớ ví dụ về việc xây dựng tầng gác không?). Trong những tình huống cực đoan, CÁI GÌ thậm chí có thể bị loại hoặc thứ yếu. Nói cách khác, một mục tiêu thay đổi khác có thể thích hợp hơn nếu xét ai sẽ dính líu đến và những tình huống đó là gì.

Những vấn đề này, như được minh họa trong Sơ Đồ 2.2, tạo thành cơ cấu cho phần còn lại của cuốn sách. Chúng đại diện cho nền tảng của lối tư duy toàn diện hơn về thay đổi, và, như người ta hy vọng, có thể chỉ dẫn tốt hơn cách suy nghĩ của chúng ta khi tiếp cận sự thay đổi. Một mô hình như thế thúc đẩy chúng ta coi thay đổi như là một công việc phức tạp và thách thức. Trong cơ cấu này, lèo lái sự thay đổi là định hình một kế hoạch cho sự thay đổi vốn chú trọng đến những vấn đề “cái gì”, trong khi vẫn tính đến “với ai” và “dưới những điều kiện nào” (bối cảnh) khi trình bày một lộ trình cho “cách thức” đi tới. Bây giờ chúng ta hãy tìm hiểu mô hình này kỹ hơn.

hinh-2

 

Hình 2.2: Những yếu tố then chốt của khung thay đổi toàn diện

MÔ HÌNH THAY ĐỔI

Bản thân mô hình thay đổi nằm trong khung lớn hình chữ nhật như trong hình 2.2. Nó cho rằng ĐIỀU phải thay đổi đã được xác định hoặc lựa chọn, hoặc ít nhất được coi như là một vết cắt đầu tiên (ở phần trước chúng ta đã ghi nhận rằng sự lựa chọn một phương án thay đổi không thể là một vấn đề đơn giản, và chúng ta sẽ giải quyết vấn đề này trong chương tiếp theo). Vì vậy một quyết định đã được đưa ra để giới thiệu một thay đổi lớn dính líu đến những hệ thống của tổ chức, những qui trình, những cơ cấu, con người hoặc những mô hình kinh doanh. Những khung trắng và mũi tên chỉ xuống giữa thể hiện cách thức thay đổi thường được xử lý (xem minh họa ở hình 2.1); nói cách khác, những người lãnh đạo quyết định ĐIỀU họ muốn làm, có thể đưa ra những mức độ cân nhắc khác nhau đối với CÁCH THỨC, và rồi tiến hành “tung ra” hoặc thực thi thay đổi.

Những khung màu xám và mũi tên biểu hiện những nhân tố “thiếu sót” đã được ghi nhận trước đây và những lựa chọn đã bị bỏ qua trong nhiều cách xử lý thay đổi. Những nhân tố thiếu sót này giúp giải thích tại sao mọi chuyện thường đi sai lệch như vậy. Ở đây, trước khi nhảy quá vội vàng đến việc thực hiện, bạn xem xét vài thứ. Bạn biết gì về những người lãnh đạo bị yêu cầu phải gánh vác những nỗ lực thay đổi? Bạn biết gì về những kỹ năng, động cơ thúc đẩy, nhuệ khí, những hạn chế hoặc điểm mạnh khác của những người được mong mỏi sẽ thực hiện thay đổi? Những nhân tố tổ chức, những sự kiện, điều kiện, hệ thống, qui trình hoặc những hiện thực khác nào sẽ ngăn cản hoặc thúc đẩy những nỗ lực của bạn? Điều gì đang diễn tiến trong môi trường bên ngoài của tổ chức vốn có thể thúc đẩy hoặc ngăn cản những nỗ lực thay đổi của bạn?

Phần duy nhất (và khó khăn) trong cơ cấu của chúng ta là giờ đây nó đưa ra cho chúng ta ba lựa chọn: (1) hợp nhất tất cả những đánh giá này thành một kế hoạch tốt hơn cho CÁCH THỨC – nói cách khác, qui trình thay đổi của chúng ta nên, càng nhiều càng tốt, làm rõ những giải đáp khác nhau được đưa ra từ việc đặt những câu hỏi này; (2) sửa đổi một vài trong số những nhân tố trong các chủng loại này, như lựa chọn những người lãnh đạo khác nhau; chuyển đổi hoặc thuê một vài người mới; hoặc sửa đổi một vài lề thói, những quy trình, những hệ thống, hoặc những thủ tục hiện hữu trước khi xúc tiến sự thay đổi mình ước muốn (được thể hiện bởi đường mũi tên nhạt); hoặc (3) xem xét lại (thay đổi hoặc bỏ) CÁI GÌ dưới ánh sáng của những giải đáp cho những vấn đề khác nhau (được thể hiện bởi những đường mũi tên đậm). Tốt hơn là nhắm những suy nghĩ của bạn về điều bạn muốn hoặc thật sự có thể thay đổi, đưa chúng vào điểm ngắm về cái bạn phải làm hơn là thúc đẩy một thay đổi “lý tưởng” để rồi bị tan tành bởi những yếu tố khác của tình huống.

Chúng ta hãy minh họa làm thế nào để cùng một vấn đề kinh doanh, dẫn chứng một thay đổi cụ thể, sẽ dẫn đến những phương pháp thay đổi rất khác nhau. Đại loại bạn muốn tái tổ chức một tổ chức bán hàng hiện đang bị phân chia theo từng dòng sản phẩm thành những nhóm trên nền tảng khách hàng. Bạn cẩn thận phân tích những cái nên và không nên của thay đổi này, và việc đánh giá của bạn dựa trên sự hiểu biết đúng đắn những ích lợi kinh doanh của việc đưa ra một quan điểm duy nhất và được phối hợp về nỗ lực bán hàng qua tiếp xúc. Khi xem xét những thỏa hiệp, bạn kết luận rằng những ích lợi của việc khách hàng tốt nhất của bạn được gọi đến chỉ bởi một người bán hàng duy nhất, đại diện cho toàn bộ dòng sản phẩm, sẽ vượt quá những vấn đề tiềm tàng của người bán hàng không sở hữu kiến thức sâu đậm về tất cả các sản phẩm họ đại diện, hoặc ưa thích những sản phẩm họ hiểu rõ hơn và có thể bán dễ dàng hơn. Như vậy là đủ nhiều cho CÁI GÌ, bây giờ chúng ta tiếp tục với hai bối cảnh khác nhau dưới đây:

1. Trong bối cảnh đầu tiên, người chủ trương sự thay đổi là một giám đốc bán hàng vừa mới được tuyển dụng, nhận nhiệm sở từ một ngành nghề khác để thay thế một giám đốc vừa mới từ chức. Đội ngũ bán hàng phần lớn đã hoạt động lâu năm và được nể trọng nhờ kỹ thuật điêu luyện của họ. Họ được đền đáp hậu hĩnh cho những nỗ lực của họ và luôn tự hào về những thành quả và uy tín của mình. Công ty đang hoạt động rất tốt, nhưng người này đã được thuê về để “đưa nó lên một tầm mới”. Đối thủ cạnh tranh chính của công ty gần đây đã chiếm được thị phần, thu hút một số khách hàng lớn, một phần bằng việc ngỏ ý cho họ loại hình “mua sắm một lần” này, còn ghi nhận rằng công ty của bạn không làm việc này.

2. Trong bối cảnh thứ hai, người chủ trương sự thay đổi này đã được đề bạt từ trong nội bộ, và nói chung được xem là người bán hàng số một trong công ty. Anh ta được sự hỗ trợ lớn trong đội ngũ bán hàng và có mối quan hệ lâu dài với phần nhiều trong số họ. Vị tiền nhiệm của anh ta đã bị sa thải vì công ty đã đánh mất khách hàng, trong khi đó đối thủ cạnh tranh chính đang thống lãnh thị phần. Một lời phàn nàn đáng chú ý từ khách hàng, được coi là giá trị bởi hầu hết mọi người trong công ty, đó là “tay phải không biết việc tay trái đang làm”. Những người bán hàng khác nhau từ công ty thỉnh thoảng tình cờ gặp nhau ở địa điểm khách hàng và khi có những cuộc gọi gọi đến để kiểm tra những đơn đặt hàng đa sản phẩm, dường như không có người nào có thể cung cấp một sự cập nhật về những mảng khác nhau của đơn đặt hàng.

Trong mỗi kịch bản, mặc dù CÁI GÌ là như nhau, CÁCH người ta tiến hành nên dựa vào việc đánh giá những cứu xét khác. Trong kịch bản 1, là một người mới và từ một ngành nghề khác, người lãnh đạo này muốn thận trọng không để bị ngộ nhận là có mọi lời giải đáp. Đội ngũ bán hàng dày dạn kinh nghiệm và thành công, gợi lên rằng sự tham gia sâu rộng của đội ngũ bán hàng có thể là quan trọng cho việc tạo ra những chi tiết của việc tái tổ chức và có tính chất quyết định khi dành được sự cam kết của họ. Vị lãnh đạo có thể xem xét việc sử dụng tổ chức của đối thủ cạnh tranh là điểm khởi đầu khả dĩ hoặc minh họa. Ngay cả khi bà ta nghĩ rằng bà ta đã hiểu rõ tình huống đó, bà ta có thể cần phải xem xét lại giải pháp đầu tiên của mình theo ánh sáng của những vấn đề và các phương án được đưa ra qua những cuộc bàn cãi này.

Xét về kinh nghiệm, uy tín và mức bồi thường của đội ngũ bán hàng, vị lãnh đạo muốn thận trọng không để đánh mất sự hỗ trợ của họ. Giả sử rằng tình huống đó là không khốc liệt, việc tạo ra một cảm giác “khủng hoảng” hoặc “cấp bách” dường như có thể không thật hoặc đáng tin cậy khi đến từ một người bên ngoài. Vì vậy, về cơ bản, vị lãnh đạo muốn nhận ra vấn đề kinh doanh, sử dụng những kỹ thuật hợp tác để cùng nhau giải quyết vấn đề kinh doanh, tôn vinh thành tựu trước đây của mọi người, và đảm bảo rằng bất kỳ một tổ chức mới nào cũng không đe dọa một cách quá mức hoặc làm xa lánh đội ngũ bán hàng, chẳng hạn như làm ảnh hưởng một cách tiêu cực đến việc đền bù cho họ. Nếu cần thiết, người lãnh đạo nên sẵn sàng tạo những thay đổi phụ khác để giải quyết những mối bận tâm này, và để tháo gỡ những rào cản mà bà ta coi là gây trở ngại đến bất kỳ một giải pháp chung nào.

Trong kịch bản thứ hai, uy tín của người lãnh đạo là cao, sự hòa hợp của ông ta với những người bán hàng là tốt, sự cấp bách là hiển nhiên, những dấu hiệu chỉ cho thấy hướng dẫn tới điều có thể coi là một giải pháp thỏa đáng. Giờ đây người lãnh đạo có thể có phương hướng rõ ràng hơn, cổ vũ kế hoạch của bản thân, cung cấp mọi thông tin củng cố vị thế của mình, đòi hỏi những dữ liệu đầu vào để đảm bảo ông ta không bỏ sót bất kỳ điều gì, và hứa hẹn xử trí những hậu quả tiêu cực khi chúng được nhận diện. Tiến trình thực hiện sẽ giản đơn hơn, nhu cầu thay đổi có thể được hầu hết mọi người thấu hiểu, và rất nhiều khả năng mọi người sẽ nhất trí về giải pháp được đề nghị, cũng như là kế hoạch và chương trình tiến hành.

Gắn bó mật thiết với đội ngũ bán hàng, người lãnh đạo này có thể được mọi người tin tưởng sẽ nhạy cảm với những vấn đề then chốt, chẳng hạn như tác động trên sự đền bù, và cung cấp những giải pháp khả tín cho những vấn đề tiềm tàng. Người lãnh đạo nên nói rõ cách thức ông ta định liệu để xử trí những vấn đề tiềm tàng và đưa ra một cơ chế cho phép mọi người nói lên những mối ưu tư chắc chắn sẽ nảy sinh của mình. Điểm mấu chốt – CÁI GÌ trong cả hai kịch bản là như nhau, nhưng xét đến yếu tố AI và BỐI CẢNH, cái THẾ NÀO thỏa đáng sẽ hoàn toàn khác biệt.

Trong một thí dụ khác, được biết đến rộng rãi, chúng ta có thể thấy những CÁI GÌ, AI, BỐI CẢNH, CÁCH THỨC có thể tương tác để ảnh hưởng đến các kết quả như thế nào, thậm chí đến mức mơ hồ, hoặc dẫn tới hiểu sai về các sự kiện và nguyên nhân của chúng. Trong suốt nhiệm kỳ ngắn ngủi và ồn ào của mình tại tập đoàn Hewlett-Packard (HP), phần lớn tâm lực của Carly Fiorina tập trung vào quyết định sáp nhập HP với tập đoàn Compaq Computer. Khi mọi chuyện bắt đầu trở nên bung bét tại HP, người ta nhanh chóng đổ tội cho CÁI GÌ, nói thế khác, rằng thật là một sai lầm chiến lược khi thực hiện cuộc sáp nhập. Giờ đây, sau khi đã bị sa thải và HP được hồi sinh, người ta lại nói rằng sự sáp nhập đó lẽ ra không phải là một ý kiến dở tệ như thế. Vâng, phải chăng đó là một sự lựa chọn tồi của CÁI GÌ, hay là một CÁI GÌ tốt hơn nhiều so với mọi người nghĩ, nhưng đã được tiến hành kém cỏi?

Fiorina đã có những điểm mù nghiêm trọng liên quan đến tư thế “người ngoài cuộc” cũng như uy tín và phong cách lãnh đạo của bà, những khía cạnh quan trọng hàng đầu của AI. Bà đã không đánh giá hoặc đếm xỉa đến lực lượng dưới quyền mình, sự phục vụ lâu năm của họ, niềm tự hào của họ đối với tổ chức và lịch sử của nó, và những kỳ vọng họ dành cho các nhà lãnh đạo của mình – khía cạnh lòng trung thành của AI. Bà tỏ ra chẳng mấy tôn trọng nền văn hóa của HP và đã tạo ra sự hỗn loạn, những rối rắm không cần thiết bởi việc kích hoạt đồng thời những thay đổi về mặt cấu trúc và báo cáo (chưa kể tới việc quên rằng con trai của nhà sáng lập đang ngồi trong hội đồng quản trị) – những nhân tố BỐI CẢNH.

Cuối cùng, bà đã trả giá vì ít chú ý đến việc những nhân tố khác nhau ấy nên được kết hợp ra sao để làm nên một chiến lược thực hiện thay đổi cẩn thận (THẾ NÀO) vốn sẽ nhiều khả năng gặt hái những kết quả mong muốn của bà. Yếu tố CÁI GÌ của bà có thể rất thỏa đáng; tuy nhiên, thất bại của cbà trong việc chẩn đoán phần còn lại của tình huống và điều chỉnh phương pháp thay đổi theo tỏ ra là cái nguyên nhân thất bại của bà.

Ý nghĩa chính yếu của những minh họa ấy là để nêu bật tính vô ích của sự nhảy bổ vào việc “làm thế nào để tiến hành thay đổi” mà không cân nhắc những nhân tố khác trước hết. Cái “thế nào” phải phụ thuộc vào “cái gì”, “ai”, và “bối cảnh”. Hơn thế nữa, chúng ta thậm chí có thể xem xét việc “cái gì” chúng ta muốn thay đổi có thể phải được sửa đổi như thế nào, một khi chúng ta cân nhắc đến những nhân tố khác. Những cách xử lý thay đổi vốn bắt đầu và kết thúc với sự tập trung vào THẾ NÀO, phớt lờ tất cả những nhân tố khác còn lại, là đánh đổi sự đơn giản (đôi khi đến mức cực đoan) lấy sự thiết thực và hiệu quả.

NHỮNG GÌ CHÚNG TA BIẾT (HOẶC CÓ THỂ BIẾT) VỀ MỖI YẾU TỐ CỦA MÔ HÌNH?

Đến lúc này chúng ta hy vọng rằng mô hình thay đổi, cộng với những thí dụ về việc nó có thể vận hành như thế nào, sẽ có vẻ là một cách dễ hiểu, thường thức để mô tả những vấn đề then chốt liên quan đến việc lãnh đạo thay đổi. Nhưng nếu chúng ta dừng lại và suy nghĩ trong chốc lát, chúng ta chỉ mới bàn thảo qua loa về những phức tạp tiềm ẩn trong đó. Chúng ta đã đặc trưng hóa mỗi một câu hỏi hệ trọng mà nhà lãnh đạo thay đổi nên đặt ra dưới dạng một vài chiều kích hoặc khía cạnh chọn lọc. Trong những kịch bản về tái tổ chức lực lượng bán hàng của chúng tôi, chúng tôi chỉ mới nói về thâm niên và uy tín của giám đốc bán hàng mà thôi. Trong trường hợp của HP, chúng tôi cũng chỉ đả động đến nền văn hóa, lực lượng ủng hộ, và nhà lãnh đạo dưới một vài đặc điểm nổi bật.

Tất nhiên, mỗi một nhân tố trên có thể được mô tả cùng với nhiều khía cạnh khác. Chẳng hạn, liệu tính cách của nhà lãnh đạo (như có sức lôi cuốn hay không) hoặc phong cách truyền đạt (như có hiệu quả hay không) sẽ làm nên sự khác biệt? Liệu nền văn hóa của công ty (như hãnh diện hoặc sa lầy trong quá khứ), tập thể lãnh đạo cao cấp (như cảm thông hoặc xa lánh), lịch sử (như bảng thành tích tốt hay tồi trong việc quản lý những sự quá độ), và những chính sách nhân sự (như quy chế khen thưởng theo công trạng) có làm nên sự khác biệt hay không? Liệu những xu hướng ngành nghề (đang phát triển hay sa sút), những khuynh hướng công nghệ (thay đổi chóng vánh hay ổn định), và môi trường kinh tế (đang hưng thịnh hay suy trầm) có làm nên sự khác biệt? Tất nhiên, có!

Nói cách khác, dưới mỗi hạng mục trong hình 2.2, ta có thể mường tượng ra nhiều nhân tố cần được cân nhắc. Những nhân tố nào là nổi bật nhất? Bao nhiêu nhân tố bạn cần tính đến? Bạn làm sao biết mình đã dung nạp tất cả những khía cạnh quan trọng của mỗi nhân tố? Như chúng tôi đã vài lần lưu ý, việc xử lý thay đổi là một vấn đề rắc rối và đầy thách thức. Giờ đây chúng ta có thể thấy nhiệm vụ trên càng nặng nề thêm không chỉ vì nhu cầu cân nhắc sức ảnh hưởng của CÁI GÌ, AI, và BỐI CẢNH, mà còn từ nhận thức rằng mỗi một nhân tố trên có thể được mô tả theo nhiều khía cạnh. Chúng ta phải làm gì?

Quản lý là nghệ thuật và khoa học ra quyết định trong sự bất trắc. Nếu mỗi khía cạnh nổi bật của một tình huống được biết một cách chắc chắn, bạn có thể lập trình một người máy, hay nói kiểu châm ngôn “huấn luyện một con khỉ” để quản lý. Trái lại, nếu không biết gì về một tình huống (độ bất trắc cực đại), bấy giờ bạn thật sự chỉ đang đánh bạc khi bạn lựa chọn một phản ứng. Trên thực tế, cặp chắc chắn-bất trắc không phải là một sự lưỡng phân; đúng hơn, nó là một thực thể liên tục.

Có vài điều về một hoàn cảnh thay đổi mà các nhà lãnh đạo “biết” hoặc “có thể biết” (chẳng hạn, những hệ thống thông tin hiện thời không theo kịp công việc cung cấp loại dữ kiện mà những thay đổi về hệ thống đánh giá sẽ đòi hỏi); vài điều họ không cách nào biết được (chẳng hạn, người cung cấp khả năng lãnh đạo chuyên môn về dự án sắp bỏ đi tìm công việc khác); và vài điều họ có thể không “biết” đích xác, nhưng có thể dự cảm (chẳng hạn, nhà cung cấp phần mềm chưa bao giờ giao một dự án hoàn chỉnh đúng thời hạn hoặc vừa túi tiền, thế sao bây giờ lại chờ đợi điều đó?).

Song các nhà quản lý vẫn thường tỏ ra “kinh ngạc” trước những kết quả nhất định mặc dù một sự nghiền ngẫm cẩn thận hơn ắt hẳn đã cảnh báo họ về các vấn đề tiềm ẩn. Trong những trường hợp đó, chúng ta lắc đầu và tự nhủ (hoặc nói to lên với người khác): “Chị ta đang nghĩ gì vậy?” hoặc “Lẽ ra anh ta nên biết”. Sự lãnh đạo thay đổi như vậy sẽ vượt quá những gì bạn nghĩ cần thay đổi. Đó là việc mở rộng sự đánh giá của bạn về hoàn cảnh thay đổi, và dự trù cho những biến cố mà bạn có thể tiên liệu tốt nhất, nhờ đó cải thiện khả năng đưa tới một kết quả thành công.

Những hiểu biết sâu sắc hơn về những gì khác cần cân nhắc như thế đến từ đâu? Trước tiên và trên hết, chúng đến từ sự nghiền ngẫm dựa trên những kinh nghiệm của bản thân bạn. Những gì có tác dụng (hoặc không), khi nào và tại sao? Những nhân tố nào làm trật đường ray những nỗ lực thay đổi trước đó? Bạn kết luận gì sau những cuộc mổ xẻ phân tích của mình (nếu bạn từng tiến hành chúng) về lý do mà mọi chuyện đã diễn ra theo cách như thế? Có rất nhiều kinh nghiệm cá nhân và tổ chức liên quan đến những nỗ lực thay đổi trước đó; tiếc thay, người ta thường không làm đủ tốt công việc thâu thập và sử dụng nó cho những nỗ lực tương lai.

Một nguồn nữa cho những nhận thức như thế là học tập từ kinh nghiệm của người khác. Nếu hầu hết những nhà lãnh đạo bạn biết hoặc đã đọc qua, gia nhập một tổ chức mới hoặc đối mặt với một tình huống mới và hành xử như thể họ biết chính xác những gì cần thay đổi từng ngày một, rốt cuộc thất bại, lẽ nào bạn còn lặp lại sai lầm này? Thế nhưng những nhà lãnh đạo mới thường nghĩ thay đổi chính là lý do họ được tuyển dụng và liều lĩnh đâm đầu vào dòng chảy tăm tối của nó, hòng sửa chữa những điều mà người khác thậm chí không chắc hoặc không nhận ra bị hỏng hóc.

Một nguồn thứ ba để hướng dẫn suy nghĩ của bạn về thay đổi và những hệ quả của nó là tìm kiếm bằng chứng trong kinh nghiệm của người khác từ thế giới kinh doanh lẫn thế giới khoa bảng. Chẳng hạn, người ta biết rất nhiều về những gì thật sự xảy ra khi các tổ chức cố vận hành những hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp (Enterprise Resource Planning – ERP). Sự khốn khổ và bối rối luôn ghê gớm, sự hỗn loạn luôn gay gắt hơn mong đợi, những chi phí luôn đắt đỏ hơn nhiều so với hứa hẹn, và thời gian đòi hỏi luôn dài hơn dự liệu. Thế nhưng với hiểu biết được phổ biến rộng rãi “khắp hang cùng ngõ hẻm” này, các nhà quản trị vẫn thường thất bại trong việc giải thích những dấu hiệu như thế và nghĩ rằng trường hợp của họ thì khác. Chỉ cần hỏi một nhóm tập hợp các nhà quản lý về việc sự vận hành ERP của họ đang diễn ra (hoặc đã diễn ra) thế nào và hãy để ý những cái lắc đầu ngao ngán và điệu bộ chán nản không che giấu của họ.

Việc tìm kiếm thêm thông tin về những khía cạnh của AI và BỐI CẢNH đơn giản là một cách gia giảm độ bất trắc bạn phải đương đầu – chứ không phải loại trừ nó. Như vậy việc chỉ tập trung vào làm thế nào để quản lý thay đổi, trong khi làm ngơ mọi thứ khác, là phó mặc hầu hết hoặc tất cả các kết quả thay đổi. Còn khi bao gồm một vài nhân tố khác, và có những đánh giá về những chiều hướng nào của mỗi nhân tố ắt hẳn tác động đến suy nghĩ của bạn, thì sẽ làm giảm độ bất trắc đó. Không phải giảm tới không, nhưng tới mức độ dễ chấp nhận và xử lý hơn là nếu bạn không làm như vậy, bằng cách đó gia tăng khả năng tiên đoán những kết quả của bạn. Nên nhớ, bạn đang cố cải thiện hiệu năng quản lý thay đổi của mình, chứ không phải vụt ngàn gậy trúng cả ngàn! Như vậy rõ ràng các “ngôi sao” lãnh đạo thay đổi thì tiên liệu nhiều nhân tố hơn, và nhận ra những chỗ nào họ cần thêm thông tin và sự trợ giúp một cách dễ dàng hơn các vị chỉ ở mức trung bình, và hẳn nhiên là hơn đứt các vị kém cỏi.

KẾT LUẬN

Ở chương này chúng tôi đã trải ra tấm bản đồ mà chúng tôi tính sử dụng đến hết quyển sách. Mô hình được giới thiệu ở đây có ý muốn cung cấp một khuôn mẫu tư duy để suy nghĩ về việc lãnh đạo những cuộc thay đổi tổ chức quan trọng. Nó công nhận tính phức tạp của những tình huống thay đổi và việc có thể xử trí chúng như thế nào cho tốt nhất, trong khi đồng thời tập trung vào vài yếu tố khá dễ nắm bắt để hướng dẫn suy nghĩ của bạn. Nó cũng nhìn nhận đúng triển vọng về cách thức mà sự thay đổi THẾ NÀO nên được quản lý, trung tâm điểm của rất nhiều bài viết, tham luận và nghiên cứu từ các nhà thực hành lẫn các nhà khoa bảng, cần được định vị lại như một trong những bước quyết định trong các toan tính thay đổi của bạn, chứ không chỉ là một vật trang trí giữa bàn mà thôi. Quy trình được áp dụng để tiến hành một sự thay đổi nhất định dựa trên sự phân tích thận trọng về CÁI GÌ bạn đang muốn thay đổi; các nhà lãnh đạo và những người ủng hộ là AI; và BỐI CẢNH, bên trong cũng như bên ngoài, mà sự thay đổi diễn ra. Căn cứ trên sự đánh giá đó, thì hoặc chúng ta đúc rút được những hiểu biết đáng kể về quá trình thực hiện thỏa đáng nhất, hoặc chúng ta buộc lòng cân nhắc lại là liệu có hay không hoặc khi nào thì tiến hành sự thay đổi như dự tính, hoặc liệu có nên thay đổi tình hình trước hết để làm cho sự thay đổi như ý trở nên khả thi hơn.

Ở chương sau, chúng ta sẽ bắt đầu khảo sát khuôn khổ này bằng việc xem xét những vấn đề liên quan đến những gì chúng ta nghĩ cần thay đổi, và thử thách một vài giả định thường thấy về lý do tại sao. Trong các chương tiếp theo, chúng ta sẽ khảo sát những khía cạnh nổi bật của những lĩnh vực cần được xem xét khi chúng ta ra những quyết định về việc làm sao để tiến tới, khiến cho sự lãnh đạo thay đổi bớt giống một hộp đen (hoặc nghệ thuật thuần túy) và giống một ngành khoa học hơn.

3CÁI GÌ ĐANG THAY ĐỔI, VÀ Ở ĐÂU?

“Các CEO đang đánh vật với khó khăn thường chộp lấy việc tái cơ cấu công ty ở cấp cao nhất như một phương cách xoa dịu nỗi hoang mang của các hội đồng quản trị và các cổ đông hoặc khích động nhân viên về tầm quan trọng của sự thay đổi. Nhưng… các nhà quản trị thật dại dột khi cho rằng việc tái cơ cấu là một biện pháp chữa trị cấp thời…”

– Báo cáo của McKinsey & Company[1] –

Hầu hết những biện pháp thay đổi tổ chức đều coi những nỗ lực thay đổi là, ít ra về mặt lý thuyết, thích hợp cho tình hình trước mắt. Theo đó những khác biệt về kết quả được cho chủ yếu là chức năng của những kỹ thuật hoặc quy trình quản lý thay đổi được sử dụng. Nói cách khác, thành công hay thất bại là kết quả của việc bạn thực hiện nó THẾ NÀO, chứ không phải CÁI GÌ bạn đang cố làm. Bởi vậy, đã có không ít những tài liệu về “làm thế nào quản lý thay đổi”, mà không nói cụ thể đến bản chất của CÁI GÌ đang được thực hiện. Hiếm khi có người dừng lại và tự hỏi, “Lý do của sự thay đổi này?” hoặc “Đâu là một vài lựa chọn thay đổi có thể cho chúng ta những kết quả tốt nhất?” hoặc “Để thực hiện thành công lựa chọn này sẽ cần có gì, và chúng ta có nó không?” hoặc, lạy trời đừng để xảy ra, “Sẽ ra sao nếu chúng ta không thực hiện sự thay đổi này (hoặc bất kỳ thay đổi nào khác)?”. Dưới ánh sáng của những câu hỏi đó, việc chỉ tập trung vào LÀM THẾ NÀO để quản lý thay đổi là không có mấy ý nghĩa.

Đến cuối năm 2005, Steven Ballmer, CEO của Microsoft, đã công bố một cuộc cải tổ quan trọng. Tờ Business Week chạy dòng tít, “Ít hơn có thể là nhiều hơn tại Microsoft –Việc giảm từ bảy đơn vị xuống còn ba đơn vị có thể hâm nóng lại nhiệt huyết của tinh thần doanh nghiệp”.[2] Bài viết nêu lên luận điểm của công ty rằng sự tinh giản từ bảy xuống còn ba đơn vị sẽ giúp tăng tốc quá trình ra quyết định.

Chỉ vài năm trước đó Microsoft đã loan báo một cuộc chuyển biến vĩ đại: “Tám bộ phận mới, mỗi bộ phận có quyền tự quyết chưa từng thấy, nhằm giải thoát Microsoft khỏi bãi lầy quan liêu của nó”.[3] Việc mở rộng đến tám bộ phận, nó được quảng cáo hết lời, sẽ giảm bớt tính quan liêu, tăng sự tự quyết, đẩy nhanh việc ra quyết định, và thúc đẩy tinh thần dám nghĩ dám làm. Làm thế nào hai giải pháp hoàn toàn đối lập nhau, đi từ tập trung hóa đến tản quyền rồi trở lại tập trung hóa, lại đều có thể phục vụ cho cùng mục tiêu, chẳng hạn như đẩy nhanh các quyết định? Hơn thế nữa, trong những thứ thường được nhìn nhận là đang làm nản lòng Microsoft (như sản phẩm bị chậm trễ, quá nhiều cải tiến nơi những sản phẩm hiện thời với quá ít những sản phẩm “mới”, sự chảy máu nhân tài đến những công ty “hot” như Google…), cấu trúc có thể không phải là nơi duy nhất, hoặc thậm chí là khả dĩ nhất, để người ta tìm kiếm một sự chỉnh đốn, vậy lý do của biện pháp này là gì?

Nghiên cứu của Viện McKinsey dẫn ra ở đầu chương này đã so sánh bốn mươi lăm công ty toàn cầu đang hoạt động kém hiệu quả từ những ngành nghề và tất cả các vùng địa lý khác nhau đã tiến hành tái cơ cấu với một nhóm đối chứng gồm những công ty kém hiệu quả tương tự không trải qua tái cơ cấu. Các nhà nghiên cứu nhận thấy những công ty chống lại việc tái cơ cấu đạt được sự phục hồi kinh tế, dưới dạng tổng lợi tức trả cho các cổ đông, một cách chóng vánh hơn những công ty đã trải qua tái cơ cấu. Họ lưu ý rằng những công ty đã cơ cấu lại “có thể thật sự bị xao lãng bởi biến động của những chức năng thượng tầng, những nhóm sản phẩm, hoặc yếu tố địa lý vào thời điểm mà nhiều nhu cầu kinh doanh bức thiết hơn cần được chú ý”.

Tương tự, những sách lược như cắt giảm nhân viên tạm thời hoặc thay đổi thành phần lãnh đạo cũng thường được thi hành như những sự thay đổi được chờ đợi để chấn chỉnh các tổ chức. Bất chấp nhiều lời cảnh báo và bằng chứng từ kinh nghiệm rằng các công ty không thể tự cứu lấy sự thịnh vượng của mình, cắt giảm chi phí và, cụ thể hơn, tinh giản nhân sự vẫn là một sách lược phổ biến khi những vấn đề về hiệu quả nảy sinh. Thế nhưng sau khi khảo sát những công ty thuộc S&P 500 đã thực hiện cắt giảm nhân sự giữa những năm 1982 và 2000, các nhà nghiên cứu tại Đại học Colorado nhận thấy “không có bằng chứng đáng kể, nhất quán cho thấy việc cắt giảm nhân viên dẫn đến sự cải thiện thành tích tài chính được đo bằng tỉ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA) hoặc tỉ suất lợi nhuận trên tài sản theo ngành nghề”.[4]

Trong quyển sách The Disposable American của mình, Louis Uchitelle, cây bút kinh tế của tờ New York Times, cũng kết luận rằng sự cắt giảm nhân viên, về lâu về dài, không đưa đến một hiệu năng sử dụng vốn tốt hơn.[5] Hơn nữa, nếu ta tính đến những thiệt hại “vô hình” của sự gián đoạn, những cuộc kiện cáo có thể có, sự suy giảm trí nhớ và tri thức của thể chế, những chi phí thuê lại không thể tránh khỏi, niềm tin vào ban quản lý bị sa sút, sự đánh mất thiện chí trong tập thể, và những người thoát nạn giờ đây trở nên thù ghét sự mạo hiểm và thờ ơ hơn, ta có thể biện luận rằng ngay cả hiệu quả kinh tế ngắn hạn của những chiến lược như vậy cũng chỉ là viển vông.

Vậy những phương pháp thay đổi như vậy có tác dụng không? Câu trả lời dứt khoát là “có thể”. Mỗi phương pháp có thể là giải pháp tiềm năng cho một tập hợp các vấn đề nhất định. Những phản ứng như tái cơ cấu, cắt giảm chi phí, và (áp dụng) những công nghệ mới là những công cụ thay đổi quan trọng, nhưng chúng chỉ là thế – những công cụ. Tuy nhiên, quá đỗi thường xuyên, mỗi một công cụ thay đổi như thế có thể là giải pháp cho một vấn đề, hoặc là giải pháp sai cho một vấn đề khác. Điều thường xuyên bị bỏ qua là chất lượng của quá trình quyết định vốn dẫn đến sự thay đổi cụ thể được lựa chọn, “tính phù hợp” của sự thay đổi được lựa chọn với tổ chức và môi trường cụ thể, và những nguồn lực cần thiết (một cách thực tế) để làm cho nó xảy ra.

CHUYỂN NHỮNG ĐÒI HỎI BẮT BUỘC TRONG KINH DOANH THÀNH CÁI PHẢI THAY ĐỔI

Mô hình của chúng tôi, được giới thiệu ở chương trước, tập trung vào những yếu tố khác nhau cần xem xét khi bạn nghĩ về một CÁI GÌ cụ thể có thể là một mục tiêu thay đổi thỏa đáng và hợp lý. Tuy nhiên, người ta nhận thấy đường đi từ đánh giá tình hình kinh doanh đến một phương án thay đổi cụ thể có lẽ không hoàn toàn thẳng băng như thế. Cùng một sự đòi hỏi bắt buộc có thể gợi ra nhiều giải pháp tùy thuộc vào quá trình diễn giải sử dụng bởi các nhà lãnh đạo. Chẳng hạn, trên cơ sở những chỉ báo tài chính, chúng ta có thể kết luận cần phải làm cái gì đó để kiềm chế các chi phí (một đòi hỏi bắt buộc trong kinh doanh). Quyết định theo sau là cắt giảm nhân sự, hợp nhất các phòng ban, hay cải thiện những quy trình làm việc đơn giản là một quyết định về cái mà chúng ta nghĩ là rất có thể giải quyết sự đòi hỏi bắt buộc này.

Thế nhưng trong hầu hết trường hợp, quyết định thay đổi CÁI GÌ đã được xem như một thứ mặc định hoặc rõ ràng nhờ trực giác (mặc dù nó chỉ thường rõ ràng với ai hoặc những ai đang đề xuất sự thay đổi). Bạn cần nhớ rằng sự lựa chọn một phản ứng chỉ có nghĩa như tên gọi của nó, một lựa chọn, mặc dù bạn cho rằng những đánh giá của người lãnh đạo về những đòi buộc trong kinh doanh thường là đúng đắn. Bạn cần nhìn nhận rằng nhận thức về những đòi hỏi bắt buộc trong kinh doanh, và tiếp đến sự biến đổi chúng thành những sáng kiến thay đổi, là tiêu biểu cho một quá trình diễn giải với tất cả tính chất chủ quan kèm theo nó. Vì vậy, như chúng tôi đã lưu ý ở chương 2, những niềm tin cá nhân, cái tôi, tính cách, kinh nghiệm, và động cơ riêng tư của người quản lý, tất thảy đều có quan hệ.

Chẳng hạn, khi vị CEO được bổ nhiệm gần đây của Ford, Alan Mulally, với những lời lẽ “không phải là đảo lộn, tôi muốn dùng từ biến đổi hoàn toàn… dây chuyền sản xuất… và công việc”[6] để diễn tả hoàn cảnh ông đối mặt, mọi người có lẽ đã đồng ý rằng những sự thay đổi toàn diện là cần thiết. Tuy nhiên, có thể nói chắc một điều là khi ông biến sự đòi buộc bao gồm toàn diện này thành những kế hoạch thay đổi cụ thể hơn, sự đồng ý như thế sẽ tan biến. Những nhu cầu kinh doanh hoặc những đòi buộc chiến lược không nhất thiết dễ dàng biến thành những kế hoạch thay đổi cụ thể, mặc dù không ít nhà lãnh đạo đã cố thuyết phục tổ chức họ rằng sự thay đổi hiện thời là phản ứng duy nhất có thể.

Vậy cho nên quyết định sáp nhập hai tổ chức thường là (chí ít cũng phần nào) được thúc đẩy bởi ham muốn từ phía nhà lãnh đạo muốn được đứng đầu một tổ chức lớn hơn (cái tôi), bởi những chế độ khuyến khích vốn ban tặng những phần thưởng lớn hơn cho việc điều hành những tổ chức lớn hơn hoặc tạo ra nhiều lợi tức hơn (động cơ), hoặc thậm chí bởi niềm tin cá nhân về những mô hình kinh doanh hữu hiệu. Hàng tỉ đô la đã bị thiệt hại trong cuộc tìm kiếm “những sự hiệp đồng”, như các cổ đông của Daimler-Chrysler, Ford, và Time-Warner biết quá rõ, trong khi hàng tỉ đô la sẽ bị mất mát bằng cách khác, khi liên doanh Daimler-Chrysler sụp đổ, Ford đang cố bán bộ phận Luxury Car Group của nó, và Time-Warner đang bị buộc phải từ bỏ những thành quả trong quá khứ của mình.

Sự lựa chọn cái để thay đổi cũng có thể phản ánh những xu hướng, bẩm chất cá nhân, và thậm chí là những tiến trình đôi khi bắt rễ sâu trong vô thức. Khi nhà sản xuất xe hơi Porsche mua một cổ phần đáng kể của Volkswagen, một vài người đã quy kết quyết định này, phần nào, cho một nỗi ham muốn kiểu Freud từ phía người cháu nội của nhà sáng lập “muốn lãnh đạo một công ty lớn hơn của ông tôi”.[7]

Trong cuộc nghiên cứu của mình, chúng tôi đã thấy rằng cả lý do cho hầu hết những thay đổi lẫn sự lựa chọn một thay đổi cụ thể đều không có gì hiển nhiên đối với những người có liên quan. Trong một nghiên cứu chúng tôi đã tiến hành, bao gồm gần tám trăm nhân viên trong ba mươi mốt tổ chức khác nhau,[8] chúng tôi tìm hiểu nhận thức của các nhân viên về mức độ không thể né tránh của sự thay đổi mà họ đang trải qua, căn cứ trên những thực tế mà tổ chức đang đối mặt.

Một đa số áp đảo, 84%, những người được hỏi không nhìn nhận sự thay đổi họ đang trải qua là do sự đòi buộc của tình thế hoặc công việc. Thay vì vậy, họ thấy ban quản lý đã có ít nhiều, và đôi lúc là khá nhiều, ý muốn riêng tư trong việc lựa chọn phản ứng thay đổi của tổ chức. Vì vậy mặc dù từ góc độ của ban quản lý một sự thay đổi có thể tỏ ra hoàn toàn thích đáng, cần thiết, hoặc hiển nhiên rành rành trong những tình huống nhất định, những người có nhiệm vụ thực thi sự thay đổi thường có những quan điểm rất khác nhau về lý do sự thay đổi đang diễn ra, những quan điểm vốn chắc chắn ảnh hưởng đến động lực của họ để ủng hộ hoặc tán thành sự thay đổi.

Xét trong khuôn khổ của chúng tôi, chiến lược kinh doanh lý tưởng, và những thay đổi nó đưa đến, cần được xem xét lại dưới ánh sáng của những gì được biết và những gì có thể được khám phá về sự thay đổi và bối cảnh. Các nhà lãnh đạo thay đổi thành công không chỉ đánh giá đúng và hiểu đúng những hoàn cảnh kinh doanh đòi hỏi một phản ứng thích nghi, họ còn ước lượng một cách thực tế những giới hạn, khả năng, nguồn lực, và nhiệt huyết của tổ chức họ để thực hiện phản ứng thích nghi mà họ đang cân nhắc. Sau đó họ pha trộn những hiểu biết này thành một kế hoạch thay đổi duy nhất, hợp hoàn cảnh. Vì lẽ đó CÁI GÌ cần thay đổi có tính riêng biệt theo hoàn cảnh, đó là lý do tại sao những sự thay đổi kiểu “bắt chước một cách mù quáng” vốn đơn giản là sao chép những gì các nhà lãnh đạo hoặc các tổ chức khác đã làm, hoặc thậm chí lặp lại những gì mình đã làm trong một bối cảnh khác, thường thất bại như vậy.

Trong mô hình của chúng tôi, những suy xét như vậy sẽ khiến bạn hoặc trung thành với sự thay đổi đầu tiên, gợi ý bởi chiến lược, tập trung tâm ý của bạn vào việc thực thi, thay thế hoặc sửa đổi ý tưởng thay đổi của bạn bằng sự tiếp cận khác dựa trên những gì bạn kết luận là khả thi và khả dĩ giải quyết được những đòi hỏi của tình thế; hoặc tạo ra những thay đổi khác để đặt nền tảng cho sự thay đổi được ấp ủ ban đầu. Tiếc thay, có quá nhiều nhà lãnh đạo bám khư khư vào ý tưởng thay đổi đầu tiên mà không hề đi qua những cân nhắc đã nêu ra ở đây. Họ không thấy ra sự khác biệt giữa một giải pháp lý tưởng hoặc tối ưu và một giải pháp thực dụng, thực tế. Khoảng cách giữa lý tưởng và thực tế này trở nên vô cùng rõ ràng khi ta nhìn xem sự thay đổi được đề nghị sẽ để lại dấu vết ra sao khi nó đi hết hành trình từ trên xuống dưới tổ chức.

CHIA TÁCH TOÀN BỘ SỰ THAY ĐỔI

Đến đây, chúng ta đã nói về những “nhà lãnh đạo” và “người ủng hộ” chung chung. Tức là, nhà lãnh đạo được cho là người có vị thế đủ cao trong tổ chức để khởi xướng một sự thay đổi quan trọng và những người khác mặc nhiên là “người ủng hộ”. Những hình mẫu của chúng tôi về người lãnh đạo và cách họ xử lý sự thay đổi chủ yếu là các CEO hoặc những thành viên quản trị cấp cao khác. Điều đó là vì nhiều sự thay đổi hệ trọng trong các tổ chức đều bắt nguồn từ các cấp này và, phần nào, vì những việc họ làm được mọi người nhìn thấy nhiều hơn, được vây quanh bởi báo chí, các nhà phân tích, và những người khác, và những thành công và thất bại được phổ biến rộng rãi.

Thế nhưng thực tế là nếu sự thay đổi đang diễn ra, nó phải được ủng hộ, định hình, và dẫn dắt bởi những người ở các nấc thang thấp hơn nhiều. Tuy nhiên, những cấp lãnh đạo bên dưới đối mặt với một hiện thực khác với những ông chủ của họ. Họ có thể không có thế lực để làm cho một vài điều nào đó xảy ra; họ có thể không định hình được những sự kiện ngay cho dù họ hiểu phải làm những gì để cho sự thay đổi thành công; họ có thể cần cân nhắc những rủi ro chính trị gắn liền với việc làm những gì họ nghĩ là đúng so với những gì ông chủ của họ ra lệnh; và họ thường hoàn toàn kiệt sức bởi những trách nhiệm hàng ngày, và vì vậy không có nhiều năng lượng, hoặc thậm chí khuynh hướng, cho việc lãnh đạo sự thay đổi.

Mặc dù các nhà lãnh đạo này có thể không là “những chiến lược gia thay đổi” theo ý nghĩa những người khởi xướng sự thay đổi, họ vẫn là nhân tố quyết định cho sự thay đổi toàn diện thành công. Họ có thể có hoặc không có khả năng chiến lược trong việc tự mình đề ra một sự thay đổi lớn lao hơn; họ có thể có hoặc không có nhiều quyền kiểm soát hoặc ảnh hưởng trong việc hoạch định và điều khiển phương hướng thực hiện của mình. Những sự thay đổi lớn thường liên quan đến nhiều nhà lãnh đạo, mỗi vị có một đội ngũ những người ủng hộ riêng, tất thảy đều hoạt động dưới những điều kiện khác nhau về quyền tự quyết, tài nguyên, quyền lực, và sức ảnh hưởng.

Chẳng hạn, vào đầu năm 2006, tập đoàn Intel đã loan báo một cuộc cải tổ quan trọng để đối phó tốt hơn những hoàn cảnh của thị trường vi mạch xử lý. Thay vì chỉ tập trung vào máy tính cá nhân, công ty dự định trở thành một đấu thủ trong vài lĩnh vực quan trọng như điện tử dân dụng, thông tin vô tuyến, và thậm chí chăm sóc sức khỏe. Cuộc cải tổ này bị cho là đang làm suy yếu thành trì vững vàng về mặt lịch sử mà các kỹ sư có được trong việc điều hành các bộ phận, gia tăng quyền lực của nhóm phi kỹ thuật, như những tuýp người tiếp thị – vị tân CEO, Paul Otellini, là người không làm kỹ thuật đầu tiên lãnh đạo công ty – và giảm bớt sức ảnh hưởng của đội ngũ chuyên về máy tính cá nhân hùng mạnh.

Để hiểu rõ hơn về những hệ lụy của sự cải tổ này, sự thi hành nó có thể tiến triển ra sao, và những vấn đề gì sẽ cần được xử lý, chúng ta phải nhìn xa hơn những nhà lãnh đạo cao cấp vốn quyết định về sự thay đổi và cân nhắc tác động của sự cải tổ trên những đơn vị khác nhau khi các nhánh của ngọn thác thay đổi chảy xuôi dòng. Nếu chúng ta hỏi những kỹ sư chúng ta sẽ nhận được một quan điểm về sự thay đổi. Hỏi những người không làm kỹ thuật, chúng ta sẽ có một quan điểm khác. Hỏi những người mới được thuê làm mũi nhọn khai phá những xu hướng thị trường mới, chúng ta sẽ lại có một quan điểm khác. Hỏi những người vốn cảm thấy sự tận tụy cả đời họ dành cho công ty đã bị phản bội bởi sự ngoảnh mặt quay lưng với máy tính cá nhân, chúng ta có thể nhận được một quan điểm rất khác nữa.

Sự thành công của việc thực thi, những phí tổn khác nhau gắn liền với nó, và mọi cảnh hỗn loạn nó có thể tạo ra hiển nhiên là kết quả của những mức độ khác nhau của sự ủng hộ, lòng nhiệt tình, sự hoài nghi, và khả năng lãnh đạo tìm thấy trong những tiểu đơn vị đó. Việc những nhân viên chủ chốt có cố tâm dốc sức vào cuộc chơi hay không có lẽ phụ thuộc vào chỗ đứng của họ trong tổ chức. Chính ý nghĩa cục bộ này, hơn nhiều so với những mục tiêu rộng lớn hơn do những người khởi xướng thay đổi đưa ra, đã định hướng những phản ứng cục bộ và theo đó là sự thành công của thay đổi.

Ta hãy xem xét quyết định của một đại gia bán lẻ tập trung vào việc mua hàng vì mục đích gia tăng tỉ lệ chiết khấu từ nhà cung cấp và để quản lý tốt hơn mức độ hàng tồn. Quyết định này giờ đây có thể được coi như bao gồm nhiều sự thay đổi nhỏ (subchanges), mà mỗi cái có thể là then chốt cho sự thành công hoặc thất bại cuối cùng của toàn bộ nỗ lực. Mỗi đơn vị con trong tổ chức đối mặt với những thử thách riêng của mình. Việc mua của công ty cần phải cân nhắc và tính đến sự vận chuyển suôn sẻ của những hoạt động mua hàng từ các trung tâm địa phương đến các khu bày hàng của nó. Điều này có thể bao gồm việc nâng cấp các hệ thống, huấn luyện nhân sự, phát triển sự hiểu biết tốt hơn về các hoạt động lưu kho, tìm kiếm sự trợ giúp từ bộ phận IT và các nhóm nhân viên khác, đảm bảo họ có được những nguồn lực cần thiết.

Các giám đốc địa phương và kho vận cần xử lý tác động của sự thay đổi trên đội ngũ nhân viên kho vận và các hoạt động. Các tiến trình sẽ cần được khảo sát lại và sự chuyển tiếp đến hệ thống mới cần được lên kế hoạch. Tác động của hệ thống mới trên các hoạt động kho vận, tính linh hoạt, thời gian phản ứng, và mức độ tồn kho sẽ được tiên liệu và những điều chỉnh cần được thực hiện. Sự bố trí lại nhân viên phụ trách mua hàng hiện thời sẽ phải được xử lý, có lẽ điều đó đòi hỏi sự hợp tác với bộ phận nguồn nhân lực. Hiệu năng và nhuệ khí của các giám đốc kho vốn cảm thấy quyền tự quyết và kiểm soát của mình bị sa sút sẽ cần được tính đến, và những điều chỉnh cần thực hiện đối với những hệ thống đánh giá và khen thưởng vốn đưa đến những kết quả giờ đã nằm ngoài tầm kiểm soát của họ (chẳng hạn việc quản lý hàng tồn kho).

Cuối cùng, những tổ chức hỗ trợ nhân viên khác nhau, như những hệ thống thông tin (IS) hoặc Nguồn Nhân lực (HR), sẽ cần xem xét hệ lụy của sự thay đổi đối với hoạt động của họ, sự phân bổ nguồn lực của họ, những chương trình của họ, và khối lượng công việc của họ. Họ sẽ cần khảo sát khả năng của những nhân sự chuyên môn để cung ứng các dịch vụ, quản lý các mối quan hệ của họ với các tổ chức thu mua và bán lẻ, và xử lý những khía cạnh chuyên môn khác nhau của dự án. Họ cũng cần hỏi xem liệu khả năng lãnh đạo của họ có thể gây ảnh hưởng đến những chi tiết liên quan của sự thay đổi và khả năng ảnh hưởng đến chúng trong các đơn vị tổ chức khác của họ.

Khi quyết định cụ thể này được thực hiện, CÁI GÌ ban đầu (việc mua hàng tập trung) được phân tách lại thành nhiều CÁI GÌ nhỏ hơn, với những hệ quả của những khía cạnh thay đổi có tính cục bộ hơn này khác nhau rất nhiều. Rõ ràng, các nhà lãnh đạo của mỗi đơn vị này đối mặt với những thách thức lãnh đạo khác nhau; mỗi người họ đã được chia một tay bài khác nhau.

MỘT THÍ DỤ TỪ THỰC TẾ

Làm việc với một tổ chức mà chiến lược kinh doanh của nó là đạt được sự tăng trưởng rất mau lẹ qua việc thường xuyên thâu tóm những công ty nhỏ hơn cùng ngành, chúng tôi nhận thấy một bộ phận Tài chính và Kế toán đang có một nhuệ khí thấp nhất và một tốc độ thay thế nhân sự cao nhất trong suốt giai đoạn thay đổi quan trọng này – tình hình nghiêm trọng đến độ đang gây nguy hiểm cho khả năng tiếp tục thay đổi của tổ chức, bởi lẽ sự kết hợp những hệ thống kế toán là một trong những bước quyết định nhất trong tính thống nhất của những vụ sáp nhập mới.

Quyết tâm đẩy nhanh những vụ sáp nhập của ban quản lý cấp cao nhằm thực hiện những hiệp lực tài chính được dùng để biện minh cho những cuộc thâu tóm từ đầu đã gây ra những áp lực khủng khiếp đang đè nặng trên nhóm này. Việc sát nhập và hợp nhất những hệ thống kinh doanh thường không tương thích nhau của những công ty bị thâu tóm vào những hệ thống của công ty mẹ là mấu chốt cho sự kết hợp thành công, và bộ phận Tài chính và Kế toán là điểm bế tắc của nó.

Tình hình đó bắt đầu vắt kiệt khả năng của tổ chức muốn đồng hóa những công ty sáp nhập này và làm cho chúng có thể sinh lời hoặc tăng trưởng lợi nhuận thay vì chỉ tăng trưởng doanh thu. Khi mọi người bắt đầu nhận ra bộ phận Tài chính và Kế toán là vấn đề, ban quản lý cấp cao bắt đầu nhiếc móc họ thậm tệ, trong khi những phòng ban khác đổ lỗi sự thiếu khả năng hoàn thành công việc đúng thời hạn của mình cho tình trạng hỗn độn ở bộ phận đó. Khi nhuệ khí trong bộ phận này cạn kiệt, và tốc độ thay thế nhân sự gia tăng, do khối lượng công việc nặng nề và áp lực khủng khiếp từ ban quản lý cấp cao, khả năng tiêu hóa những sự thay đổi của bộ phận càng sa sút nữa, đe dọa toàn bộ chiến lược tăng trưởng thông qua sáp nhập.

Chúng tôi đã đánh giá mức độ thay đổi trong mỗi bộ phận, dưới dạng những thay đổi và đổ vỡ trong phương thức làm việc, nhận thức của các thành viên trong bộ phận rằng họ đang mất quyền kiểm soát cá nhân trên cuộc sống công việc của họ, chất lượng của sự lãnh đạo thay đổi bên trong mỗi bộ phận, và sự tận tụy của mọi người với tổ chức. Kết quả cho bốn bộ phận lớn nhất được chúng tôi thể hiện ở hình 3.1. Những người trong ban Tài chính & Kế toán cho biết là luôn phải xét lại những phương thức làm việc của mình để đối phó với khối lượng công việc và học hỏi đặc chất của những hệ thống mới có được; họ ở trong một trạng thái “quản lý khủng hoảng” thường trực.

Hơn thế nữa, những mục tiêu phi thực tế, những áp lực nghiệt ngã về thời gian, những giờ làm việc dài đăng đẵng, và sự hỗn loạn trong bộ phận đưa đến cảm giác rằng cuộc sống riêng tư và công việc của họ đang quay cuồng ngoài tầm kiểm soát. Họ cũng cho thấy những đánh giá thấp nhất của tất cả các bộ phận về chất lượng quản lý thay đổi trong bộ phận của họ. Những tác động ấy đưa đến những điểm số tận tụy với tổ chức thấp nhất ở mọi bộ phận trong công ty, báo hiệu sự hỗn loạn nhiều hơn, động lực bị suy giảm, và số người bỏ việc gia tăng.

Từ kinh nghiệm này chúng ta có thể học được vài điều quan trọng về sự thay đổi tổ chức. Trước hết, mọi người thường nói về sự thay đổi dưới dạng một sáng kiến ở tầm chiến lược hoặc công ty, trong trường hợp này là những vụ liên doanh và sáp nhập. Để hiểu hơn về những phản ứng của nhân viên, chúng ta phải ghé mắt gần hơn vào “chỗ bánh xe tiếp xúc mặt đường” (điểm thử nghiệm then chốt), cụ thể là, tác động thực tế trên các đơn vị khác nhau. Sự hỗn loạn, thiếu thiện chí, và hiệu năng kém không bị gây ra bởi bản thân sự thay đổi (tức là, mọi người không “tự nhiên” chống lại những vụ sáp nhập chút nào so với họ “tự nhiên” chống lại bất kỳ kiểu thay đổi nào khác); đúng hơn, chúng bị gây ra bởi cái cách sự thay đổi được các nhà lãnh đạo ở cấp cao nhất của tổ chức xử lý. Thiếu tận tụy, kém nhuệ khí, và bỏ việc không phải là những hậu quả tự nhiên của những vụ sáp nhập. Đúng ra, chúng là hệ quả của những sự cố ở tầm đơn vị và cá nhân và cách những sự cố này được xử lý.

 

hinh-3

Hình 3.1 Các bộ phận cảm nhận khác nhau với cùng một sự thay đổi

Thứ đến, việc không tập trung vào những phản ứng của những đơn vị con, hoặc tác động của sự thay đổi bên dưới tầm chiến lược, quản lý cấp cao, có thể che mắt bạn trước những vấn đề mà rốt cuộc có thể hủy hoại những sáng kiến ở tầm chiến lược của bạn. Cuối cùng, mặc dù những bộ phận khác cũng chịu đựng sự gia tăng áp lực và suy giảm quyền tự chủ cá nhân vào khoảng cùng một cường độ như bộ phận Tài chính & Kế toán, dường như tình trạng tồi tệ của sự lãnh đạo thay đổi ở đối tượng sau có thể đã gây ra những phản ứng tiêu cực hơn nhiều.

Trường hợp này là một minh họa thích hợp về một chiến lược kinh doanh thiếu chiến lược thay đổi khả thi. Tức là, người ta ít dành thời giờ nghĩ đến việc quản lý những thay đổi do việc thực hiện chiến lược kinh doanh mà ra. Khả năng phản ứng của tổ chức, sự đầy đủ các nguồn lực, chất lượng của kế hoạch thay đổi, và những thay đổi thêm cần được thực hiện đã không được cân nhắc thỏa đáng.

Trên bảng tính thì chiến lược có vẻ như là thành công. “Những hiệp đồng” thường được tuyên bố dường như sẵn có để lựa chọn. Trên thực tế, nó hóa ra là câu chuyện hoàn toàn khác của những hy vọng xa rời thực tế, những vụ hợp nhất cẩu thả, những cổ đông thất vọng, và sự hỗn độn trong đội ngũ quản trị, cũng như những nơi khác trong tổ chức. Ở một mức độ lớn, một đơn vị con, và thất bại của ban lãnh đạo cao cấp trong việc hoạch định và giải quyết những vấn đề trong đơn vị con đó, đã đủ để làm chệch hướng toàn bộ chiến lược của công ty. Một chiến lược thiếu vắng việc trù định sự thay đổi hiệu quả thường chỉ trở thành một giấc mơ hão huyền.

NGƯỜI LÃNH ĐẠO THAY ĐỔI PHẢI LÀM GÌ?

Những người khởi xướng thay đổi cần nhận thức rằng mọi sự thay đổi quan trọng đều cần được tách thành những hợp phần vốn sẽ trải dài từ trên xuống dưới tổ chức. Quan trọng hơn, các nhà lãnh đạo cần hiểu rằng sự thành công cuối cùng có quan hệ trực tiếp tới việc các thành phần ấy được tái kết hợp tốt ra sao sau đó. Các nhà lãnh đạo thay đổi cần phải xem xét thấu đáo những thay đổi nhỏ từ trên xuống dưới, những điểm gây bế tắc có thể có, và những sự kiện quyết định cho sự thay đổi theo cách chúng ta đã làm với thí dụ về việc mua hàng của công ty. Kế đến, họ cũng cần nhận ra những vai trò lãnh đạo then chốt xuyên suốt quá trình, nghĩ về những đòi hỏi đặt trên vai những nhà lãnh đạo khác nhau, từ trên xuống dưới này, và đánh giá khả năng của các đương sự (theo cá nhân và theo hoàn cảnh) để thực hiện những vai trò ấy.

Khi xem xét vai trò của các nhà lãnh đạo thay đổi từ trên xuống dưới và các đơn vị công tác của họ, những người khởi xướng thay đổi cần ý thức hơn nữa rằng những sự định hướng ý tưởng thay đổi, cùng với động cơ và khả năng ủng hộ nó, sẽ khác nhau nhiều giữa các mức độ và các bộ phận của tổ chức. Tầm nhìn tổng quát của các nhà chiến lược sẽ trở nên bớt nổi bật và hấp dẫn hơn khi các nhà lãnh đạo thay đổi cấp trung ra những quyết định về những đóng góp của họ và cố làm cho những người ủng hộ nòng cốt hậu thuẫn sự thay đổi.

Vẽ sơ đồ diễn tiến sự thay đổi khi nó đi từ trên xuống, các nhà lãnh đạo có thể bắt đầu hình thành một kế hoạch thay đổi vốn phù hợp hơn với những thực tế địa phương. Trở lại với sự thất bại của bộ phận Tài chính & Kế toán chúng tôi đã mô tả trước đó, giá mà các nhà lãnh đạo cao cấp xác định đúng đắn việc phân tách chiến lược thay đổi tăng-trưởng-bằng-cách-sáp-nhập có thể là như thế nào khi nó trải dài xuyên suốt tổ chức, họ ắt hẳn đã có thể triển khai một cách tiếp cận hoàn toàn khác.

Họ có thể đã nhận thấy một cách rõ ràng hơn khối lượng công việc đặt lên vai bộ phận Tài chính & Kế toán. Điều này có thể đã nhắc nhở họ lôi kéo người đứng đầu bộ phận và các nhân viên chủ chốt vào việc hoạch định của mình. Làm như vậy, họ có thể đã cân nhắc lại được bao nhiêu vụ sáp nhập, ở quy mô nào, và trong quãng thời gian nào thì bộ phận có thể tiêu hóa. Điều này có thể đã đưa đến một sự đánh giá các phương án, như bổ sung thêm cho bộ phận các nguồn lực hữu ích cho các bước chuyển tiếp, cân nhắc việc điều chỉnh chiến lược kinh doanh theo khả năng thay đổi của họ, hoặc thậm chí đánh giá khả năng của người đứng đầu bộ phận để lãnh đạo những sự thay đổi như thế trong bộ phận của anh ta. Thay vì vậy, chiến lược kinh doanh đã tiếp tục “mở hết tốc lực lao tới trước” và sự thi hành nó được coi như là vấn đề “của họ”. Không may, nó đã trở thành vấn đề của tất cả mọi người.

VAI TRÒ CỦA CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO CẤP THẤP HƠN

Chúng tôi đã đề nghị hàng trăm nhà quản lý cấp-trung và cấp-trên-trung hãy nhận diện một sự thay đổi cụ thể mà họ có liên quan trong đó và trả lời những câu hỏi sau:

Ý tưởng đó là của ai?

Ai quyết định thời gian cho sự thay đổi?

Ai lên kế hoạch cho sự thay đổi?

Ai chịu trách nhiệm thực thi việc thay đổi?

Mặc dù đại đa số các nhà quản lý cho thấy có trách nhiệm đáng kể đối với việc thực thi thay đổi, từ những mẫu câu trả lời cho ba câu hỏi đầu, chúng tôi đã nhận ra ba nguyên mẫu tình huống lãnh đạo thay đổi áp dụng cho các cấp lãnh đạo từ trên xuống.

Những người lãnh đạo thực thi thường nhận “lệnh xuất phát” từ nhà lãnh đạo chiến lược về các giới hạn đại thể của sự thay đổi mong muốn (chẳng hạn, hạ thấp chi phí xuống 10%), nhưng hưởng nhiều tự do trong việc tiến hành nó ra sao. Trên thực tế, những người lãnh đạo này được tự ý thực hiện việc lập chiến lược thay đổi và đưa ra CÁI GÌ thích hợp cho đơn vị mình và lên kế hoạch thực hiện. Chúng ta thường tìm thấy những người lãnh đạo như vậy ở các cấp của tổ chức vốn cũng thường có quyền tự quyết hợp lẽ về những phương diện khác của hoạt động kinh doanh, chẳng hạn, các giám đốc đơn vị doanh nghiệp, các trưởng phòng, hoặc người đứng đầu các chức năng quan trọng như kỹ thuật hoặc sản xuất.

Những người lãnh đạo quá trình thường không có quyền hạn rộng rãi như những người lãnh đạo thực thi, nhưng họ có nhiều quyền hạn xung quanh những chi tiết của quá trình thực thi (cái NHƯ THẾ NÀO). Đôi khi những người lãnh đạo này có thể tác động nhẹ nhàng đến CÁI GÌ, hoặc có những điều chỉnh đối với AI và BỐI CẢNH. Điều này có thể xuất phát từ việc họ là người được yêu cầu cung cấp thông tin đầu vào, hoặc từ việc vận động hành lang của họ với các nhà lãnh đạo chiến lược hoặc thực thi. Tuy nhiên, nói chung họ chịu trách nhiệm tính toán xem làm thế nào để nó xảy ra.

Những viên chức thay đổi là những người về cơ bản phản ứng với sự thay đổi đã được trao cho họ, có (hoặc tự coi mình là có) ít hoặc không có sự lựa chọn hoặc ảnh hưởng về những yếu tố then chốt của CÁI GÌ, AI, BỐI CẢNH, và ngay cả NHƯ THẾ NÀO – họ đơn giản là tuân theo các mệnh lệnh.

Chẳng có gì lạ khi những người lãnh đạo thực thi thường tuyên bố thành công với sự thay đổi cụ thể nào đó ở mức độ cao hơn những người ở hai vai trò còn lại. Điều này có thể là vì quan niệm về thành công của họ đã bị méo mó do quyền hạn họ có đối với sự thay đổi, một khuynh hướng tư lợi. Tuy nhiên, chúng ta nhận thấy khi sự dính dáng vào việc hoạch định tăng lên, ngay cho dù đó chỉ chủ yếu là vấn đề định thời gian, các nhà lãnh đạo cảm thấy họ đã hoàn thành công việc tốt hơn và hạnh phúc hơn với những kết quả. Khi những người lãnh đạo có cơ hội can dự vào quyết định về bản chất của sự thay đổi, họ có thái độ tích cực hơn về những kết quả. Những người lãnh đạo nắm vận mệnh sự thay đổi của mình, tức là, ra quyết định về sự thay đổi và dốc hết tâm trí vào việc hoạch định và thực hiện, thể hiện sự thỏa mãn lớn nhất với cách mà mọi việc đã xảy ra.

Từ những quan sát trên chúng ta có thể kết luận như sau:

Những người khởi xướng thay đổi sẽ ra sức lôi kéo những những thực hiện tiềm năng vào đầu quá trình, có thể chia sẻ trách nhiệm đối với việc thật sự thực hiện những gì để thay đổi, kế hoạch thực hiện, và thời điểm của nó.

Không thể làm chủ thời gian hoặc không thể làm chủ “việc khởi động” thay đổi là nỗi thất vọng to lớn đối với những người chịu trách nhiệm thực thi, thậm chí có thể hơn cả việc không được can dự vào những giai đoạn khác của quá trình hoạch định.

Các cấp lãnh đạo thấp hơn cảm thấy mình có phần trong sáng kiến và những giai đoạn hoạch định thấy hạnh phúc hơn về việc họ có trách nhiệm với sự thay đổi, và về những kết quả.

Những người có quyền kiểm soát nhiều nhất với sáng kiến thay đổi và việc hoạch định thực hiện là những người lạc quan nhất về các kết quả.

Những người chịu trách nhiệm với sự thay đổi không cần phải có toàn quyền trên sự thay đổi và việc hoạch định nó, chỉ cần một cảm giác có quyền hạn khi được can dự vào, để cảm thấy hạnh phúc hơn về cách mọi việc đã diễn ra.

Kết hợp giữa sự thiếu can dự vào việc khởi xướng, hoạch định, và quyết định thời gian và mức độ trách nhiệm cao đối với sự thực hiện là việc khó xử trí nhất đối với những cấp lãnh đạo bên dưới.

Rõ ràng là các cấp lãnh đạo bên dưới vốn thừa kế một phần của một sáng kiến thay đổi quan trọng thường đương đầu với những thử thách đáng kể vì mỗi đơn vị bị ảnh hưởng đối mặt với một CÁI GÌ riêng biệt và hoàn cảnh riêng biệt của nó. Vì vậy, những người khởi xướng thay đổi cần xem xét cẩn thận vai trò được nắm giữ bởi mỗi người lãnh đạo thay đổi bên dưới. Ngược lại, những người lãnh đạo bên dưới cần thận trọng cân nhắc những lựa chọn của mình khi bị lôi cuốn vào một sự thay đổi được thai nghén bởi người khác. Càng nhiều càng tốt, họ cần cố gắng trở thành một phần của sự hoạch định, chí ít cũng đến mức độ nó ảnh hưởng đến đơn vị của họ, bao gồm bản chất của sự thay đổi, thời gian, những nguồn lực nó sẽ cần, và những chướng ngại phải vượt qua. Họ cần thu xếp một vai trò rõ ràng cho bản thân và nhóm làm việc của họ, xác định những gì sẽ được đòi hỏi nơi họ, khi nào nó đòi hỏi, và những trách nhiệm khác của họ sẽ bị ảnh hưởng như thế nào. Những người lãnh đạo bên dưới này cũng cần đạt được thỏa thuận về quyền hạn của họ trong việc tìm kiếm sự giúp đỡ từ những người khác trong tổ chức hoặc bất kỳ bên nào ngoài tổ chức, như các nhà cung cấp, và họ có thể trông đợi gì từ sự hỗ trợ của các cấp trên.

KẾT LUẬN

Chương này nêu bật vài suy xét quan trọng hướng dẫn sự lựa chọn CÁI GÌ để thay đổi. Trước hết, không có cách nào là tốt nhất để giải quyết một sự đòi buộc trong kinh doanh. Không hề có chiếc đũa thần, và tất nhiên những sự cải tổ, cắt giảm nhân sự, hoặc những phương pháp thường dùng khác để xử trí những đòi buộc cấp thiết trong kinh doanh tự chúng không tỏ ra là “câu trả lời”. Thứ hai, những đòi buộc trong kinh doanh, hoặc những mối bận tâm chiến lược, không tự động có một giải pháp thay đổi tương ứng. Chúng ta không thể tiếp tục trên một cơ sở “nếu đây là đòi hỏi đặt trên vai doanh nghiệp, thế thì sự thay đổi này là điều, và điều duy nhất, phải được thực hiện”. Chiến lược thay đổi cần được điều chỉnh cẩn thận theo những nhu cầu kinh doanh lẫn tình hình thay đổi. Thứ ba, để tạo ra một sự phù hợp vừa vặn giữa những đòi buộc trong kinh doanh và giải pháp thay đổi, sự đánh giá tình hình thay đổi cần phải khá rộng rãi.

Cuối cùng, khuôn khổ của chúng ta, và bằng chứng thực tế để hỗ trợ, gợi cho thấy tầm quan trọng của việc xem xét tác động và ý nghĩa của một thay đổi bên trong tất cả những đơn vị con chịu ảnh hưởng. Chỉ như vậy chúng ta mới có thể tiến hành một kiểu “chữa trị theo thứ tự nguy cấp” để nhận diện những điểm nóng nơi mọi việc đang diễn tiến tồi tệ và những chỗ nào cần có thêm sự quan tâm hoặc những nguồn lực.

Cho rằng thay đổi là thay đổi và chỉ là thay đổi, không đếm xỉa đến chỗ nó đang đứng trong tổ chức hoặc ai sẽ thực hiện nó, là một công thức dẫn đến thảm họa. Tương tự, việc cho rằng ban lãnh đạo cấp cao là cấp lãnh đạo duy nhất thật sự đáng kể và rằng quyền hành và ý chí mạnh mẽ của những nhà lãnh đạo cấp cao là đủ để bảo đảm cho sự thay đổi thành công khi nó trải dài từ trên xuống dưới tổ chức thường là điên rồ và giúp giải thích vì sao có quá nhiều thay đổi thất bại đến vậy.

[1] When organization is not enough. McKinsey Quarterly, March 2006.

[2] Less may be more at Microsoft. Business Week, October 3, 2005 (online).

[3] Remaking Microsoft. Business Week, May 17, 1999 (online).

[4] Casio, W. F. Strategies for responsible restructuring. Academy of Management Executive, 2002, 16, 80 – 91.

[5] Uchitelle, L. The Disposable American. New York: Vintage Books, 2007.

[6] Up front. Business Week, November 6, 2006 (online).

[7] The mouse that roared. Fortune, July 23, 2007, pp. 84 – 88.

[8] Liu, Y;Fedor, D. B; Herold, D. M; and Caldwell, S. D. The impact of onscientiousness, change support and change attribution on change fairness perceptions: A multi-level investigation. Paper presented at the Southern Management Association meeting, Clearwater, Florida, October 2006