Bí Quyết Thành Công Của Các Doanh Nhân Thành Đạt
1. THÔNG TIN SÁCH/EBOOK
Tác giả : Đang cập nhật
Download sách Bí Quyết Thành Công Của Các Doanh Nhân Thành Đạt ebook PDF/PRC/MOBI/EPUB. Tải miễn phí, đọc online trên điện thoại, máy tính, máy tính bảng.
Danh mục : SÁCH KINH DOANH
2. DOWNLOAD
File ebook hiện chưa có hoặc gặp vấn đề bản quyền, Downloadsach sẽ cập nhật link tải ngay khi tìm kiếm được trên Internet.
Bạn có thể Đọc thử hoặc Xem giá bán.
Bạn không tải được sách ? Xem hướng dẫn nhé : Hướng dẫn tải sách
3. GIỚI THIỆU / REVIEW SÁCH
Nước đục dễ bắt cá
Không bao giờ là quá già để học hỏi từ những người giỏi nhất, đặc biệt là từ một nhà đầu tư hoặc một nhà phân tích thị trường thành công. Dưới đây là suy nghĩ và tầm nhìn của một số nhà đầu tư xuất sắc nhất thế giới.
Vì thế mà cò rất khó bắt được mồi, một phần vì mặt nước trong vắt in bóng trời mây trên dưới lẫn lộn, phần khác vì con tôm cái tép khôn ngoan thường lẩn dưới đáy nước hay nép mình bất động trong các đám cây cỏ.
Vì thế mà cò ta luôn đói rạc. Cho đến một hôm, có một con quạ từ trên cao thả mình xuống nước để tắm. Nước bắn lên tung tóe, bùn đất từ dưới đáy cuộn lên đục ngầu. Lũ tôm tép hoảng loạn bật nhảy lung tung, chính vì thế trên mặt nước đục bùn đất chúng hiển hiện rõ mồn một. Thế là cò ta vội lao xuống đớp mổ lia lịa, được một bữa no căng mề…
Kể từ đó, cò hiểu ra rằng muốn bắt được mồi thì phải làm sao cho lũ mồi hoảng loạn, buộc chúng phải cử động hoặc ra khỏi chỗ trú ngụ mới dễ bề phát hiện. Và cũng từ đó cò ta bắt đầu chịu khó lội bộ trên mặt nước, lấy chân khuấy đục bùn đất dưới đáy nước và lùa đám tôm tép ra khỏi nơi ẩn nấp để rồi bằng những cú mổ điêu luyện, những con mồi khó bề thoát thân.
Đó cũng là một kế sách kinh doanh của người biết khai thác những cơ hội thị trường có nhiều biến động, chớp thời cơ để giành được mối lợi.
Nói cách khác, chính vào những khi thị trường có biến động là lúc xuất hiện nhiều cơ hội hơn cả. Khi đó, các đối thủ cạnh tranh chững lại chờ thời, nhiều nhu cầu mới nảy sinh, nhiều khoảng trống thị trường xuất hiện… nếu người làm ăn biết nhanh nhạy nhìn ra cơ hội đó và chớp lấy thì sẽ thu lợi lớn.
Năm 1997, cuộc khủng hoảng tài chính khu vực Châu Á đã khiến cho nhiều doanh nhân trắng tay, nhiều tập đoàn kinh tế lớn chao đảo. Tâm điểm và chịu ảnh hưởng lớn nhất của cơn bão này là Hàn Quốc và Thái Lan. Lúc bấy giờ, LG (lúc đó là Goldstar) – hãng sản xuất lớn của Hàn Quốc cũng không nằm ngoài ảnh hưởng của đợt khủng hoảng đó.
Trước tình hình như vậy, ban lãnh đạo của hãng đã tỉnh táo nhận ra một vấn đề: Đó là nhu cầu thị trường luôn luôn tồn tại. Cuộc khủng hoảng tài chính đã làm nảy sinh ra một vấn đề về nhu cầu đối với hàng điện tử giá rẻ. Chính trong thời điểm này, Goldstar đã đổi tên thành tập đoàn LG với logo là một khuôn mặt cười. Hãng LG ngay lập tức tập trung vào sản xuất các mặt hàng điện tử gia dụng như: Điều hoà không khí, tivi, máy giặt, tủ lạnh… với chất lượng hợp lý và giá cả vừa phải.
Tại Việt Nam, năm 1998 LGVina ra đời. Trong khi kinh tế trong khu vực đang chững lại thì ở Việt Nam lại được mùa. Ngay lập tức LGVina đã tung ra chương trình khuyến mãi “Được mùa lại trúng thưởng ngay” dành cho nông dân khi mua sản phẩm điện tử với giá cả phù hợp mà giá trị khuyến mãi lên đến 20 triệu đồng.
Song song với việc tìm ra và chiếm lĩnh thị trường hàng điện tử giá hợp lý, trong tình thế khủng hoảng đó, LG còn tìm ra một con đường khác để phát triển, đó là tập trung vào sản xuất hàng xuất khẩu. Bắt nguồn từ việc tiền Won bị mất giá, tập đoàn LG đã nhận thấy cơ hội màu mỡ của thị trường xuất khẩu. Lợi nhuận thu được từ việc xuất khẩu các mặt hàng kể trên tại thời điểm xảy ra khủng hoảng đã đóng góp tới 70% tổng doanh thu của tập đoàn này, trong khi vào trước thời điểm khủng hoảng chúng chỉ góp được 30% vào tổng doanh thu của hãng.
Một ví dụ khác về đồ gỗ Việt Nam tranh thủ thời cơ xâm nhập thị trường Mỹ. Đầu năm 2004, thị trường gỗ thế giới có sự biến động lớn. Đồ gỗ xuất khẩu của Canada và Trung Quốc vào thị trường Mỹ bị buộc tội bán phá giá, sản phẩm này trở nên khan hiếm trên thị trường Mỹ.
Trong khi đó, đồ gỗ Việt Nam lúc này đã bắt đầu tạo dựng được thương hiệu đối với người tiêu dùng tại đây. Chớp thời cơ này, các doanh nghiệp đồ gỗ Việt Nam đã tăng tốc sản xuất để kịp thời đáp ứng cho việc xuất khẩu. Nhiều doanh nghiệp còn chủ động tìm mối nhập khẩu gỗ nguyên liệu từ Châu Phi, Australia… nhằm đáp ứng các đơn đặt hàng đến từ Mỹ và Trung Quốc.
Nhờ thế, chỉ trong 6 tháng đầu năm 2004, kim ngạch xuất khẩu của riêng sản phẩm gỗ chế biến đã đạt 561 triệu USD, tương đương với mức kim ngạch của cả năm 2003 mà ngành này đã đạt được. Mục tiêu của ngành chế biến và xuất khẩu gỗ Việt Nam đặt ra là xuất khẩu 1 tỷ USD vào năm 2010 đã đạt được ngay trong năm 2004.
Động cỏ đánh rắn
Hình ảnh các nữ nhân viên xinh đẹp phát quà cho khách hàng tại các địa điểm công cộng, các siêu thị đã trở nên quen thuộc với chúng ta. Thậm chí, nhiều người còn được phỏng vấn xin ý kiến về sản phẩm của hãng.
Đó chính là cách các nhà sản xuất thăm dò phản ứng của thị trường đối với sản phẩm của mình. Từ một nhóm cộng đồng nhỏ, họ sẽ có những nghiên cứu, cải tiến… để sản phẩm cuối cùng thực sự phù hợp với mong muốn và nhu cầu của người tiêu dùng. Trong kinh doanh, người ta gọi đó là kế sách “Động cỏ đánh rắn”.
Cốt lõi của kế sách này như sau: “Trong kinh doanh, muốn mở cơ sở làm ăn hay muốn tung một mặt hàng ra thị trường, người làm ăn khôn ngoan không bao giờ quên việc tìm hiểu, tạo phép thử, thăm dò phản ứng thị trường tìm ra chính xác nhu cầu cũng như thông tin cần thiết để có quyết định kinh doanh đúng đắn”.
Vào đầu những năm 1980, hãng xe hơi Cadillac muốn ra một sản phẩm mới “xe hơi mui trần” loại nhỏ để mở rộng thị trường. Tuy nhiên, thời bấy giờ người dân Mỹ đang ưa chuộng loại xe có máy lạnh và dàn âm thanh lập thể. Vì vậy, loại xe mui trần đã vắng bóng trên thị trường của Mỹ khoảng 10 năm.
Trước tình hình đó, quyết định của ban giám đốc công ty bị xem là khá mạo hiểm. Cuối cùng, để xem xét phản ứng của thị trường cũng như để khẳng định hướng đi của mình, hãng Cadillac đã quyết định chế tạo một chiếc xe hơi không mui, kiểu dáng, màu sắc thật hiện đại, theo kiểu thủ công. Đích thân ông giám đốc công ty lái chiếc xe đó trên những trục đường chính trong thành phố.
Chiếc xe hơi của ông ngay lập tức thu hút được sự chú ý của nhiều người xung quanh. Khi ông vừa dừng xe lại, những người hiếu kỳ lập tức vây quanh ông và đưa ra những câu hỏi về nhãn hiệu và nơi sản xuất chiếc xe. Sau đó họ ra sức bàn tán và đưa ra ý kiến về chiếc xe đặc biệt đó.
Để kiểm chứng thêm một bước nữa, ông tiếp tục lái chiếc xe của mình tới trung tâm thương mại, siêu thị và những nơi vui chơi giải trí đông đúc. Đi đến đâu ông cũng được mọi người hỏi han. Thậm chí, khi đi trên đường cao tốc, các lái xe còn bấm còi chào khi thấy chiếc xe kỳ lạ của ông. Có một chiếc xe con loại cao cấp đang thịnh hành lúc bấy giờ còn ép xe của ông vào vệ đường để làm quen và ngắm nghía chiếc xe.
Qua những bàn luận vô tư của họ, ông giám đốc đã nhận ra mong muốn và sở thích về loại xe mui trần. Đối với người lớn tuổi, chiếc xe như một sự hoài niệm về quãng thời gian họ đã trải qua, còn giới tài xế trẻ thì xem đó như một sự hiếu kỳ. Qua vài lần thử nghiệm nữa, hãng Cadillac đã nắm được tình hình thị trường. Không lâu sau, công ty tuyên bố cho ra đời sản phẩm xe mui trần kiểu nam. Không ngoài dự đoán, đơn đặt hàng từ khắp nơi trên nước Mỹ tới tấp gửi về. Ngay trong năm đầu tiên, hãng đã tiêu thụ được 23.000 chiếc.
Hãng Cadillac đã áp dụng kế sách “Động cỏ đánh rắn” nhằm thăm dò lượng tiêu thụ xe hơi mui trần trong tương lai khi thị trường không có một dấu hiệu nào về nhu cầu đó. Cách thức “động cỏ” của hãng Cadillac đã đạt được thành công là do họ đã tìm ra được một cách thăm dò thị trường hữu hiệu. Những người tham gia không hề biết họ đang góp phần vào một cuộc thử nghiệm. Chính vì thế những phản ứng và ý kiến được họ đưa ra tự nhiên và đem lại kết quả đáng tin cậy. Hơn nữa cuộc thử nghiệm lại diễn ra trên đường phố, là nơi đông người và là nơi xuất hiện của những chiếc xe hơi.
Chính vì vậy, không những chỉ thăm dò thị trường mà còn phải tìm ra được cách thăm dò hữu hiệu nhất thì doanh nghiệp mới có thể thành công.
Kế sách này còn hữu dụng ngay đối với những doanh nghiệp nhỏ. Masuda là một tiệm cà phê ở Nhật Bản. Ông chủ quán muốn thay đổi loại cốc đựng cà phê có màu sắc đặc biệt để phù hợp với tâm lý người tiêu dùng nhưng không biết chọn màu nào. Ông ta quyết định thăm dò nhu cầu của khách hàng. Ông cho đóng một chiếc giá sang trọng, trên đó bày những chiếc cốc rất đẹp với các màu khác nhau. Mỗi khách hàng vào quán đều rất vui vẻ khi được mời tự chọn cốc để uống cà phê. Sau khi họ uống xong ông đều hỏi một câu giống nhau “Các vị thấy nồng độ cà phê thế nào?”.
Sau một tuần thử nghiệm và ghi lại kết quả đầy đủ, ông nhận thấy khách hàng hay chọn bốn màu: màu cà phê, màu xanh, màu hồng và màu vàng. Trong số đó, họ trả lời khi dùng ly màu cà phê thì 2/3 cho là cà phê quá đậm, dùng ly màu xanh thì họ cho là cà phê nhạt, dùng ly màu vàng họ cho là rất vừa, dùng ly màu hồng thì tất cả khách hàng đều cho là rất đậm. Từ đó, tiệm cà phê đổi sang dùng loại ly màu hồng, vừa tiết kiệm được cà phê lại vừa làm cho khách hàng vừa ý.
Ông chủ quán đã áp dụng một cách đúng đắn kế sách “Động cỏ đánh rắn”. Trước khi tung loại cốc đựng cà phê mới, ông đã không dựa vào cảm tính của mình mà đã trực tiếp thăm dò ý kiến khách hàng thông qua một cuộc thử nghiệm thú vị ở quy mô nhỏ. Sự thận trọng này đã giúp ông có được lựa chọn màu sắc chiếc cốc vừa đẹp lòng khách hàng lại vừa đem lại lợi ích cho quán cà phê.
ĐỌC THỬ
1. MATSUSHITA
Matsushita là một trong những công ty công nghệ thông tin nổi tiếng ở Nhật Bản với những thành công chắc chắn cùng nhiều phát kiến mới mẻ. Vào những năm đầu thập kỷ 60 của thế kỷ 20, cùng với một số công ty hàng đầu khác, Matsushita đang dẫn đầu trong cuộc nghiên cứu máy tính cỡ lớn. Năm 1964, công ty đột nhiên tuyên bố ngừng sản xuất máy tính cỡ lớn. Tin tức này đã làm cho mọi người hết sức ngạc nhiên và khó hiểu. Bởi vì Matsushita đã bỏ ra 5 năm để nghiên cứu và đây đã là giai đoạn cuối cùng chuẩn bị cho ra mắt sản phẩm, tiêu tốn khá nhiều tiền của và việc kinh doanh của công ty vốn đang rất thuận lợi.
Đương nhiên, để đưa ra quyết định này, Matsushita phải dựa trên những nghiên cứu, tính toán hết sức kỹ càng. Thị trường Nhật Bản không lớn nhưng có tới 7 công ty trong nước như Sanyo, Hitachi, Sony… cùng cạnh tranh bán mặt hàng này. Thị trường thế giới hiện đang bị hãng IBM độc chiếm, ngay cả các công ty nổi tiếng như Siemens, RCA… cũng phải rút khỏi lĩnh vực sản xuất máy tính cỡ lớn. Nếu quyết định theo cuộc đua đến cùng thì công ty sẽ phải tiếp tục dốc vốn đầu tư vào đây mà chưa biết sẽ chiếm được ngôi vị nào. Trong khi đó, còn rất nhiều phát minh khác không nổi danh bằng máy tính, nhưng rất hữu dụng và không đòi hỏi quá nhiều chi phí và công sức. Vì vậy, dù đã bỏ ra nhiều công sức và chi phí, Matsushita vẫn dũng cảm rời bỏ cuộc chơi này. Ngày nay, trong nhiều lĩnh vực, từ điện gia dụng đến điện công nghiệp, Matsushita vẫn là một trong những tên tuổi hàng đầu. Ngày nay không mấy ai quên được bài học từ cuộc rút lui đầy tính truyền kỳ của Matsushita thuở trước.
* Cách thức áp dụng kế sách
Cho dù đã đổ nhiều tiền của và công sức để đưa ra sản phẩm mới nhưng khi phân tích lâu dài thấy tình thế bất lợi cho mình, công ty Matsushita đã không tiếc công sức bỏ ra, hay sợ đối thủ chê cười, nhanh chóng rút khỏi cuộc cạnh tranh và lập tức chuyển hướng kinh doanh. Như vậy, trong tình huống này, sự quyết định rút lui của Matsushita không phải là hèn kém mà rất dũng cảm và đáng khâm phục
2. SONY
Nói đến máy camera, người ta không thể không nhắc tới nhãn hiệu Sony. Năm 1975, việc cho ra đời hệ thống Betamax đã giúp Sony trong nhiều năm liên tiếp chiếm lĩnh thị trường veo.
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Sony là JVC. Để phản công, chỉ một vài năm sau đó, hãng JVC đã đầu tư nghiên cứu và cho ra đời hệ thống VHS. Xét về mặt chất lượng và kỹ thuật sản xuất thì hệ thống Betamax vượt trội hơn hệ thống VHS.
Nhược điểm duy nhất mà Sony mắc phải là quá tham lam, muốn lũng đoạn thị trường nên không chịu chia sẻ công nghệ với các công ty điện tử. Hãng JVC đã dùng phương thức công khai kỹ thuật để hợp tác với các công ty điện tử khác, do đó nhiều nơi trên thế giới đã chấp nhận sử dụng hệ thống VHS.
Các đối thủ dùng hệ thống VHS liên kết với nhau bao vây thị trường khiến cho Sony trở nên đơn độc, hệ thống Betamax vì thế mà mất dần khách hàng.
Lâm vào tình thế bất lợi nhưng vì muốn giữ thể diện nên Sony nhất định không chịu cắt giảm hoặc ngừng sản xuất hệ thống Betamax.
Trái lại, họ vẫn tiếp tục đầu tư lớn vào cải tạo kỹ thuật và tăng cường quảng cáo. Nhưng trên thực tế, người tiêu dùng đã không còn ưa chuộng hệ thống Betamax do tính giao diện quá hẹp của nó nên mọi sự nỗ lực của Sony đều trở nên vô ích. Vào mùa xuân năm 1988, cuối cùng Sony đã phải công nhận sự thất bại của mình và chuyển sang sản xuất hệ thống VHS. Với quyết định chậm trễ này, Sony đã tốn không biết bao nhiêu nguồn lực, tiền của cũng như đã để chậm lại nhiều kế hoạch cạnh tranh.
Có thể đó cũng là một tiền đề cho sự nhường vị trí số một cho Samsung của Sony hôm nay mặc dù khi Sony bắt đầu phát minh ra Betamax thì Samsung còn đang là một chú bé chập chững.
* Cách thức áp dụng kế sách
Sony đã cùng lúc mắc phải ba sai lầm:
– Thứ nhất là sợ bị đối thủ JVC coi thường, chê cười mà trì hoãn công bố thua cuộc.
– Thứ hai là tiếc công sức bỏ ra mà “cố đấm ăn xôi”, vẫn tiếp tục sản xuất hệ thống Betamax suốt 10 năm sau đó dù biết rõ sản phẩm không còn phù hợp với nhu cầu thị trường.
– Thứ ba là đã nuôi hy vọng không thực rằng sẽ cứu vãn được tình thế.
Do vậy mà họ đã phí phạm biết bao nhiêu nhân lực và tiền của để tiến hành cuộc cạnh tranh vô vọng, hao tổn sinh lực vô ích. Biết thua thiệt mà không từ bỏ là cách làm trái với nguyên tắc kinh doanh, khác nào tự mình tiêu diệt mình, chẳng hề oan ức.
3. NHỎ ĐỂ LỚN
Ở Trung Quốc có một công ty chuyên sản xuất máy kéo làm ăn khá phát đạt. Sản phẩm chủ lực của họ là loại máy kéo lớn 50 mã lực chuyên cung cấp cho thị trường nông thôn.
Do sự biến động của tình hình kinh tế nông nghiệp Trung Quốc, loại máy kéo lớn không thể tiêu thụ được. Tuy nhiên, ban lãnh đạo của công ty suốt hai năm liền do dự không dám hạ quyết tâm cắt bỏ sản phẩm này vì cho rằng đó là sản phẩm chủ lực nên phải theo đến cùng, khiến cho công ty lâm vào cảnh lao đao, thậm chí không có tiền để trả lương cho công nhân. Không thể đảm đương nổi trọng trách, ông giám đốc đương nhiệm đã xin từ chức.
Ông giám đốc mới lên nhậm chức là người quyết đoán, để xoay chuyển cục diện nguy ngập của công ty, ông đã mạnh dạn cắt giảm 85% sản lượng máy kéo cỡ lớn và chuyển trọng điểm sang sản xuất máy kéo loại 15 mã lực. Ngay lập tức, khách hàng tới tấp đặt mua loại sản phẩm mới này, đồng thời sản phẩm cũ loại 50 mã lực vẫn đáp ứng được mức nhu cầu vừa phải của thị trường nông thôn. Nhờ vậy mức lương của công nhân được tăng thêm 70%.
* Cách thức áp dụng kế sách
Dù biết sản phẩm chủ lực của mình không còn thích hợp với thị trường nhưng do không đủ dũng khí và can đảm để cắt bỏ mà công ty máy kéo đã tự đẩy mình vào tình thế khó khăn.
May thay, muộn còn hơn không, ông giám đốc mới, với tầm nhìn xa trông rộng, tỉnh táo nhận ra mục đích chính, lợi ích thực của công ty là phải đổi mới sản phẩm theo đúng nhu cầu của thị trường thì mới có thể tồn tại và phát triển.
Quả nhiên, việc chuyển hướng sang sản xuất máy kéo cỡ nhỏ đã đem lại sự hồi sinh thần kỳ cho công ty.
4. BIẾT DỪNG ĐÚNG LÚC
Hãng hàng không Ryanair của Ireland ra đời năm 1986 khi đã có rất nhiều hãng hàng không khác trên thế giới làm ăn phát đạt và chiếm ưu thế. Để xâm nhập thị trường, Ryanair đã sử dụng chiến lược hạ giá thấp hơn các đối thủ để thu hút khách hàng.
Cách làm này lập tức phát huy tác dụng nhưng chỉ chiếm được ưu thế trong thời gian đầu. Sau đó các đối thủ mạnh là British Airways và Aer Lingus đã phát động một cuộc chiến về giá đồng loạt giảm giá 20%. Do vậy, đến năm 1991, Ryanair thua lỗ nặng và có nguy cơ phá sản.
Biết rằng chính mình là người khiêu chiến trước nhưng qua phân tích Ryanair thấy cần phải chủ động từ bỏ chiến lược cạnh tranh về giá, nếu không sẽ chỉ có mình chịu thiệt mà thôi. Nhận thức rõ điều này, Ryanair quyết định chủ động ngừng cuộc chiến giảm giá, đồng thời công ty quyết định cứu vãn tình thế bằng cách chuyển sang chiến lược giảm chi phí. Quả nhiên hiệu quả hiện rõ, sang năm 1992, công ty lại có lãi và duy trì được lợi thế này trong suốt thập kỉ 90.
* Cách thức áp dụng kế sách
Tự mình khiêu chiến trước và bị đối thủ dùng chính vũ khí ấy đánh lại, Ryanair đã bị giáng một đòn chí tử. Tuy nhiên, biết bỏ qua sự sĩ diện, cố chấp, Ryanair chủ động rút khỏi trận chiến vì nhận thấy có quá nhiều rủi ro tiềm ẩn đang chờ mình nếu ngoan cố tiếp tục cuộc đua. Chính nhờ sự tỉnh táo, biết dừng đúng lúc mà Ryanair tiết kiệm được thời gian, sức lực, trí tuệ, tìm ra chiến lược mới khả thi hơn, thoát khỏi tình thế khó khăn.
Có thể thấy rằng trong kinh doanh, người làm ăn khôn ngoan là người biết chọn đúng điểm dừng cho mình. Cần phải biết rút lui trên mặt trận bị thua và mở một mặt trận khác để thu được hiệu ích lớn hơn.
5. GIÁ MÀ BIẾT DỪNG ĐÚNG LÚC
Có một công ty quảng cáo ở Hà Nội, tuy quy mô của công ty không lớn nhưng do làm ăn rất có uy tín nên vào năm 2001, họ đã nhận được đơn hàng làm Bộ 6 quyển Catalogue, giới thiệu sản phẩm cho một công ty chuyên sản xuất đồ nội thất có tiếng tăm của nước ta.
Đối với một công ty quảng cáo có quy mô khá ở nước ta khi đó, nhận được hợp đồng chụp ảnh, thiết kế và in 6 loại Catalogue với số lượng 10.000 quyển mỗi loại là một hợp đồng không thể bỏ qua. Công ty trên đã quyết tâm tập trung nỗ lực để hoàn thành với 2 mục tiêu: Lợi nhuận và uy tín bởi đối tác là doanh nghiệp có tiếng tăm.
Vậy nhưng sau nhiều tháng ròng rã, công việc vẫn giậm chân ở công đoạn chụp ảnh sản phẩm và thiết kế sơ bộ. Bởi cứ vừa chụp xong ảnh (mỗi lần chụp hàng trăm bức ảnh, kéo dài hàng tuần) khách hàng lại đưa ra lời chê bai, đòi chụp lại. Nhiều tháng sau công ty quảng cáo mới biết được lý do là công ty nội thất chưa định hình xong nhóm sản phẩm chủ yếu, nên mỗi lần định đưa ra dòng sản phẩm chủ yếu họ lại đòi chụp lại sản phẩm. Lúc này đã 6 tháng trôi qua, quân tướng đã nản lắm rồi. Khách hàng thỉnh thoảng lại đưa ra yêu cầu, đòi hỏi. Tiền cọc đã nhận, lại tiếc công sức bỏ ra, đồng thời cũng trông mong khoản lãi để bù chi phí, nên anh em lại bảo nhau cố làm cho xong.
Tám tháng sau, do nhu cầu dự hội chợ, công ty nội thất cuối cùng cũng duyệt maquette để in 2 cuốn catalogue đầu tiên. Sau khi nhận xong, dù chất lượng sản phẩm tốt tới mức tốt nhất có thể, nhưng công ty kia vẫn tiếp tục đưa ra đòi hỏi làm thêm 2 bộ tờ gấp mà không đả động đến 4 cuốn catalogue còn lại. Công ty quảng cáo phải cắn răng làm.
Chỉ đến khi giao xong 2 tờ rơi, công ty nội thất kia lại dùng ngay tiền đặt cọc trước đó để gạt ngang sang 2 tờ gấp và yêu cầu chụp ảnh làm tiếp thì gây sự bất bình trong tập thể cán bộ nhân viên, công ty quảng cáo mới quyết định chấm dứt hợp đồng tưởng chừng như hấp dẫn kia.
Ngày nay, với rất nhiều nỗ lực, công ty quảng cáo nọ đã trở thành một tên tuổi lớn ở Việt Nam, nhưng người giám đốc công ty vẫn không bao giờ quên bài học thuở nào. Nếu biết dừng sớm hơn, không bỏ phí 8 tháng vô ích, ngày nay công ty anh đã có thể đi xa hơn, anh đã không mất đi những cán bộ phải bỏ việc vì quá chán nản.
* Cách thức áp dụng kế sách
Người giám đốc công ty quảng cáo trên quyết định rút lui quả là muộn màng. Vì dù khách hàng vô cùng tiếng tăm nhưng khi nhận thấy họ có biểu hiện không đứng đắn thì phải biết dừng lại đúng lúc, bởi càng theo đuổi sẽ chỉ làm tổn hại mình mà thôi. Nếu dừng hợp đồng sớm hơn thì công ty có thể có được một hợp đồng khác tốt hơn thế nhiều.
Trong kinh doanh, khi nhìn thấy quan hệ hợp đồng bất bình đẳng hoặc không có lợi cho ta thì dù hợp đồng ấy có béo bở nhất, khách hàng có tên tuổi nhất thì cũng nên tỉnh táo từ bỏ nó, chuyển sang việc khác, đừng cố “tham bát bỏ mâm” mà chịu thiệt hại nặng nề.
Related Posts: