Bí Mật Tái Cấu Trúc Và Mô Hình Kinh Doanh

Phần 1 TƯ DUY CHIẾN LƯỢC

Tư duy chiến lược là xem xét lại quá khứ để định hướng cho tương lai bằng những hành động ở hiện tại. Các phát biểu chiến lược là kết quả của quá trình xem xét các nguồn lực cốt lõi riêng và sẵn có của doanh nghiệp từ quá khứ, cùng với việc tìm hiểu môi trường kinh doanh đặc thù để lập ra hành động phù hợp với hiện tại nhằm đạt các mục tiêu chiến lược đã định.

Ví dụ, phát biểu chiến lược của một tập đoàn lớn tại Việt Nam như sau: “Trở thành tập đoàn hàng đầu tại Việt Nam và trong khu vực, các nguồn tài nguyên tái tạo giữ vai trò chủ lực để tạo thế phát triển bền vững.”

Hoặc như phát biểu chiến lược của một ngân hàng hàng đầu Việt Nam: “Trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại và đa năng hàng đầu Việt Nam và khu vực Đông Dương. Tối đa hóa giá trị cho khách hàng, nhà đầu tư và đội ngũ nhân viên, đồng thời thể hiện trách nhiệm với xã hội và cộng đồng ở mức độ cao nhất.”

Đứng trước những phát biểu chiến lược như thế này, thay vì hỏi làm cách nào để đạt được những điều đó thì nên hỏi rằng tại sao cần phải đạt được chúng. Việc đặt câu hỏi tại sao sẽ dẫn chúng ta tới câu trả lời chiến lược đến từ đâu, từ đó hiểu được tư duy chiến lược trong các phát biểu của chủ doanh nghiệp. Đối với những người thực hiện chiến lược, việc này sẽ quyết định tính thành bại của kế hoạch sẽ biến chiến lược trở thành hiện thực hoặc sẽ mãi mãi là nằm trên giấy.

Tiến trình hoạch định chiến lược tổng thể bao gồm các giai đoạn sau:

– Xác định các thông điệp chính của chiến lược (Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi);

– Xác định các ưu tiên chiến lược;

– Xác định mô hình kinh doanh, các sáng kiến quan trọng và lộ trình thực thi các sáng kiến thông qua việc triển khai dự án.

Chương 1 CHIẾN LƯỢC ĐẾN TỪ ĐÂU?

“Hãy tìm hiểu quá khứ nếu muốn xác định tương lai.”

– Khổng Tử –

Các doanh nghiệp đưa các thông điệp chiến lược của mình ra công chúng thông qua những tuyên bố về Tầm nhìn, Sứ mệnh và Giá trị cốt lõi.

Tầm nhìn: tuyên bố về định hướng và đích đến của một doanh nghiệp trong tương lai.

Sứ mệnh: tuyên bố về bản chất, lĩnh vực hoạt động và lý do tồn tại của doanh nghiệp.

Giá trị cốt lõi: những tuyên bố cam kết về những điều mang đến cho khách hàng, nhân viên và cổ đông.

Vinamilk là một ví dụ, chúng ta có thể thấy doanh nghiệp này thiết lập Tầm nhìn, Sứ mệnh và Giá trị cốt lõi rất đầy đủ và chi tiết như sau:

– Tầm nhìn: “Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người.”

– Vinamilk cũng thiết lập Sứ mệnh: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội.”

– Giá trị cốt lõi: “Chính trực: Liêm chính, trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giao dịch. Tôn trọng: Tôn trọng bản thân, tôn trọng đồng nghiệp. Tôn trọng Công ty, tôn trọng đối tác. Hợp tác trong sự tôn trọng. Công bằng: Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan khác. Tuân thủ: Tuân thủ Luật pháp, Bộ Quy Tắc Ứng Xử và các quy chế, chính sách, quy định của Công ty. Đạo đức: Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một cách có đạo đức.”

Trong giai đoạn tái cơ cấu, ở góc độ nội bộ, doanh nghiệp nên xác định các ưu tiên chiến lược cần thực hiện để hiện thực hóa các tuyên bố chiến lược của mình. Đây là phát biểu liên quan đến việc doanh nghiệp làm thế nào để đạt được Sứ mệnh, Tầm nhìn và Giá trị cốt lõi của mình. Thông thường, phát biểu về các ưu tiên chiến lược được dùng cho truyền thông và định hướng nội bộ cho chiến lược của tổ chức.

Hiểu một cách nôm na, chủ doanh nghiệp dùng tuyên bố về Tầm nhìn và Sứ mệnh để khách hàng hiểu bản chất và định hướng của tổ chức. Tầm nhìn là đích đến và Sứ mệnh là chặng đường phải đi. Ở thời kỳ mới bắt đầu kinh doanh, tầm nhìn và sứ mệnh như tấm biển được ông chủ đưa lên để loan báo với người mua về món hàng của mình. Khi ông chủ hàng cá trưng tấm biển “Ở đây bán cá biển” tức là khách hàng muốn mua cá nước ngọt sẽ phải tìm đến tiệm khác.

Công việc kinh doanh của tiệm ngày càng phát đạt và có nhiều tiệm cá biển cạnh tranh xung quanh. Đến lúc này ông chủ sẽ thay đổi biển hiệu bằng“Ở đây chuyên bán cá biển tươi ngon số 1” để định vị tiệm cá với khách hàng. Sự khẳng định này không phải tự dưng mà có. Nó đến từ kinh nghiệm kinh doanh cá biển lâu năm, sự tự tin vào chất lượng cá như cam kết, niềm tin của những ngư dân cung cấp và sự tín nhiệm của đông đảo khách hàng. Ngoài ra, điều này còn đến từ suy nghĩ và hành động nhất quán của mọi người trong cửa hàng, từ ông chủ đến nhân viên cam kết “chuyên bán cá biển tươi ngon số 1” trong mọi hoàn cảnh. Theo thời gian, cam kết này trở thành đặc điểm định vị giá trị của cửa hàng cá trong lòng khách hàng. Ở góc độ nội bộ, những cam kết thông qua các hành động sẽ trở thành văn hóa kinh doanh của cửa hàng. Văn hóa được truyền từ đời này sang đời khác, được giữ gìn từ thế hệ nhân viên này sang thế hệ nhân viên khác. Đó cũng chính là cách mà sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi sống mãi và trường tồn cùng doanh nghiệp.

Ở góc độ tái cấu trúc doanh nghiệp, tuyên bố về Sứ mệnh và Tầm nhìn là kết quả của hàng loạt các hành động như sau:

– Phân tích kinh tế vĩ mô;

– Phân tích ngành;

– Rà soát mô hình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp;

– Xác định các khoảng trống năng lực của doanh nghiệp;

– Xác định các định vị giá trị của doanh nghiệp đối với khách hàng và thị trường.

Thông tin từ các hoạt động là báo cáo phát hiện các khu vực hoạt động có phát huy nội lực của doanh nghiệp, tận dụng những cơ hội của thị trường hay không. Từ đó doanh nghiệp xác định tuyên bố Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị cốt lõi và đề ra các ưu tiên chiến lược cho phát triển doanh nghiệp. Nói một cách đơn giản hơn, trước khi xác định điểm đến mà mình mong muốn thì bạn phải định vị chính xác vị trí hiện tại, chỉ ra được các tiềm năng trong năng lực nội tại và những khuyết thiếu cần bổ sung để đảm bảo đi đến thành công.

Trên thế giới và trong giới quản trị chiến lược, một số công cụ thường được dùng ở giai đoạn này bao gồm Poster’s Five Forces1, SWOT2, PEST hay PESTLE3. Phân tích các yếu tố kinh tế vĩ mô và ngành giúp doanh nghiệp đánh giá, kiểm chứng các tác động cũng như phát hiện những cơ hội để thúc đẩy quá trình chuyển đổi xảy ra nhanh hơn. Các kết quả phân tích cần đánh giá được các khía cạnh như sau: xu thế phát triển của thị trường và những thay đổi chính yếu, nhận diện cơ hội và thách thức, đánh giá các phân khúc có tiềm năng phát triển cao ở tầm chiến lược, phân tích các ưu tiên trong sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng, đánh giá mức độ thoả mãn của khách hàng đối với đối thủ cạnh tranh, định hướng khách hàng mục tiêu và định vị giá trị của doanh nghiệp. Thông thường, chiến lược và kế hoạch thực hiện chiến lược được hoạch định và triển khai từ 3-5 năm. Có thể chiến lược tổng thể này không thay đổi song kế hoạch thực hiện chiến lược sẽ được điều chỉnh tùy theo diễn biến các yếu tố tác động được kiểm chứng hàng năm.

1 Mô hình Porter’s Five Forces của Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh. Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Năm lực lượng cạnh tranh gồm: Nhà cung cấp, Khách hàng, Đối thủ, Sản phẩm thay thế, Nội bộ ngành.

2 SWOT: tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) – là một mô hình nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của doanh nghiệp. SWOT là công cụ quan trọng trong hoạch định chiến lược. Chính xác thì công cụ SWOT dùng để đánh giá xem mình là ai, có điểm mạnh điểm yếu gì, đối thủ cạnh tranh là ai… để từ đó có giải pháp kinh doanh tốt nhất.

3 PEST hoặc PESTLE: là phương thức đơn giản nhưng rất quan trọng và đang được áp dụng rộng rãi, giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn cảnh về tình hình Chính trị (Politic), Kinh tế (Economy), Văn hóa xã hội (Society), và môi trường công nghệ (Techonology) tại địa bàn đang hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sử dụng phương pháp phân tích PEST nhằm xây dựng chiến lược, chính sách cho doanh nghiệp của mình phù hợp với môi trường kinh doanh.

Phân tích kinh tế vĩ mô

Phân tích kinh tế vĩ mô bao gồm việc tìm hiểu, đánh giá về chính trị, kinh tế, dân số, xã hội, địa lý, kỹ thuật công nghệ, pháp lý và môi trường kinh doanh tác động đến việc hoạch định và thực hiện chiến lược của doanh nghiệp. Nguồn thông tin phục vụ cho phân tích có thể đến từ các báo cáo của Tổng cục thống kê, các công ty nghiên cứu thị trường hoặc nhận định của các chuyên gia.

Đối với yếu tố chính trị, sự ổn định của môi trường chính trị, đường lối, chính sách, các xung đột sắc tộc và tôn giáo, mối quan hệ với các nước láng giềng là những mặt cần xem xét và đánh giá. Một ví dụ về yếu tố chính trị được đánh giá như sau: “Môi trường chính trị Việt Nam được xem là ổn định so với các nước trong khu vực và trên thế giới, xếp thứ 39/144 nước – theo khảo sát của Viện Hòa bình & Kinh tế (IEP) tại Úc phối hợp với Cơ quan tình báo kinh tế (EIU) tại Luân Đôn thực hiện năm 2009.” Tương tự, các đường lối, chính sách quản lý vĩ mô của Nhà nước, đơn cử là việc Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) năm 2006 hay lộ trình cam kết khu vực mậu dịch tự do ASIAN (AFTA) đến năm 2018 đã, đang và sẽ có tác động sống còn đến việc hoạch định và triển khai chiến lược của các doanh nghiệp.

Đối với yếu tố kinh tế, chúng ta đánh giá về tỷ lệ tăng trưởng GDP hàng năm (CACR), CPI và tỷ giá, tỷ lệ lạm phát, thu nhập bình quân đầu người, đầu tư FDI… để dự đoán xu hướng biến động của nền kinh tế. Một kịch bản kinh tế tăng hay giảm sẽ ảnh hưởng đến sức mua, khả năng tài chính thị trường và bản thân doanh nghiệp, tác động tiêu cực hoặc tích cực đến các chiến lược kinh doanh. Có thể lấy ví dụ về những nhận định kinh tế Việt Nam 2013 và triển vọng năm 2014 trên kinhtevadubao.com.vn rằng “Những dấu hiệu bất ổn vĩ mô được cải thiện so với các năm trước, đặc biệt là nguy cơ lạm phát cao đã được ngăn chặn. Tốc độ tăng CPI từ hơn 18% ở năm 2011 đã giảm xuống còn 6,81% trong năm 2012; và dự kiến cả năm 2013 chỉ ở mức 6,5 – 7%. Đây là kết quả nổi bật nhất trong mục tiêu ổn định nền kinh tế vĩ mô. Có thể nói, trong ngắn hạn, lạm phát không còn là ‘con ngựa bất kham’.”

Yếu tố dân số bao gồm các chỉ số về quy mô, cơ cấu, chất lượng tốc độ tăng dân số và đô thị hóa. Đây là những chỉ số tác động đến các định hướng chiến lược liên quan đến thị trường tiêu thụ sản phẩm, kênh phân phối… Ngoài ra những yếu tố về độ tuổi, giới tính, trình độ dân trí và sự thay đổi vai trò của người phụ nữ trong gia đình cũng như ngoài xã hội đã tác động đến việc hoạch định và thực hiện chiến lược kênh phân phối.

“Việt Nam có quy mô dân số khá lớn, theo số liệu của Tổng cục thống kê, dân số của Việt Nam năm 2011 là 87,84 triệu người, dân số trung bình năm 2012 là 88,78 triệu người, tốc độ gia tăng dân số là 1,06 % so với năm 2011. Qua đó, ta có thể thấy là thị trường tiêu thụ sữa là khá lớn. Ngoài ra, nhu cầu về sữa của người dân cũng ngày càng tăng cao. Đây là cơ hội để Vinamilk mở rộng quy mô thị trường để đáp ứng nhu cầu gia tăng của người dân.

Theo cơ cấu dân số năm 2011, dân số khu vực thành thị là 26,88 triệu người (chiếm 30,6%), trong khi đó, dân số khu vực nông thôn là 60, 96 triệu người (chiếm 69,4%). Ta có thể thấy dân số khu vực nông thôn chiếm tỷ trọng rất lớn nên Vinamilk cần đặc biệt quan tâm đến thị trường này bằng việc mở rộng kênh phân phối bán lẻ và nghiên cứu các sản phẩm có giá thành phù hợp với thu nhập của người dân.” – Trích báo cáo tài chính năm 2011 củaVinamilk.

Đối với yếu tố xã hội, khi xem xét và tìm hiểu từ thói quen, tập quán đến văn hóa và đức tin của khách hàng thì doanh nghiệp có thể xác định chiến lược sản phẩm hoặc marketing phù hợp. Văn hóa, thói quen chính là những yếu tố quan trọng tác động và chi phối hành vi mua hàng cũng như ứng xử của người tiêu dùng. Ví dụ rõ ràng nhất cho yếu tố xã hội này là phong cách sống khác nhau của người miền Nam và người miền Bắc, dẫn đến hành vi mua hàng của khách hàng ở hai miền khác nhau, đồng nghĩa với việc hoạch định chiến lược sản phẩm, dịch vụ cũng sẽ khác nhau.

Đối với yếu tố địa lý, việc xác định và so sánh các vùng kinh tế trọng điểm với tỷ trọng GDP quốc gia và GDP bình quân đầu người, tỷ lệ đầu tư FDI giữa các vùng sẽ giúp hoạch định trọng tâm chiến lược ở các khu vực kinh tế tiềm năng và phù hợp. Yếu tố địa lý còn bao gồm đặc điểm địa chất, khí hậu tác động chủ yếu đến vùng nguyên liệu chiến lược. Ví dụ yếu tố địa lý, mùa đông ở miền Bắc và miền Nam chỉ có hai mùa mưa nắng cũng có thể thay đổi chiến lược kinh doanh của nhiều doanh nghiệp khi tham gia vào hai miền này. Không xem xét yếu tố khí hậu do khác biệt địa lý có thể khiến doanh nghiệp thất bại, và trả giá đắt trong việc thực hiện chiến lược vì hoạch định không thực tế.

Yếu tố kỹ thuật và công nghệ bao gồm cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, máy móc thiết bị và các hoạt động nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ. Công nghệ thông tin phát triển sẽ mở rộng các kênh phân phối hiện đại như tiếp thị bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua Internet, v.v… Sự thay đổi của các ứng dụng khoa học kỹ thuật sẽ làm chuyển biến phương thức sản xuất, chi phí sản xuất và sự đa dạng của sản phẩm. Tất cả những yếu tố kỹ thuật và công nghệ cần được đánh giá kỹ lưỡng, đầu tư khôn ngoan nhằm phát huy những cơ hội và vượt qua những thách thức chiến lược.

Đánh giá yếu tố pháp lý đối với hoạt động kinh doanh, ở cấp độ phân tích kinh tế vĩ mô, là tìm hiểu Hiến pháp, luật, pháp lệnh, nghị quyết, nghị định, quy định và quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp do Quốc hội và Chính phủ quản lý. Nếu bỏ qua hoặc xem nhẹ yếu tố pháp lý và những ảnh hưởng của nó đối với hoạt động kinh doanh, nhà quản trị chiến lược sẽ rất mơ hồ về những gì được pháp luật cho phép hoặc bị cấm, đặc biệt khi hệ thống pháp luật thị trường của Việt Nam còn non trẻ và đang phát triển, dẫn đến những hậu quả khôn lường trong quá trình thực hiện.

Đầu năm 2014, sự kiện Bộ Kế hoạch – Đầu tư công bố dự thảo Luật doanh nghiệp sửa đổi, trong đó bãi bỏ nhiều thủ tục khi thành lập doanh nghiệp mới là sự kiện đáng chú ý trong yếu tố pháp lý, đối với người làm quản trị chiến lược doanh nghiệp. Trong đó, Bộ đề xuất nội dung rất quan trọng là “Bãi bỏ việc bắt buộc đăng ký ngành nghề kinh doanh.” Ông Nguyễn Đình Cung – Viện trưởng Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương, đơn vị chủ trì soạn thảo, phát biểu với báo Tuổi Trẻ: “Hiện nay thế giới không còn bắt buộc ghi ngành nghề kinh doanh trong giấy phép đăng ký kinh doanh. Ở ta, anh muốn kinh doanh ngành nghề gì phải đăng ký. Cho dù ngành nghề đó pháp luật không cấm, nhưng anh kinh doanh ngoài giấy phép kinh doanh là phi pháp. Nên nhiều khi chớp được cơ hội kinh doanh, doanh nhân lại phải chờ điều chỉnh giấy đăng ký kinh doanh, xong thì cơ hội đã qua. Lần này sửa đổi sẽ đảm bảo đúng tinh thần của Hiến pháp, người dân được quyền kinh doanh tất cả những gì mà pháp luật không cấm chứ không chỉ lĩnh vực mà giấy phép đã nêu. Điều này tạo tính linh hoạt cho doanh nhân, giảm được nhiều chi phí khi đăng ký bổ sung, giảm được chi phí giao dịch và rủi ro…”

Năm 1990, Quốc hội ban hành Luật công ty (quy định về công ty trách nhiệm hữu hạn và công ty cổ phần) và Luật Doanh nghiệp tư nhân.

Năm 1999, Quốc hội ban hành Luật Doanh Nghiệp quy định về công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, công ty hợp danh và doanh nghiệp tư nhân.

Năm 2005, Quốc hội ban hành Luật Doanh nghiệp với đối tượng áp dụng là doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế. Luật này thay thế Luật Doanh nghiệp 1999, Luật Doanh nghiệp nhà nước năm 2003, các quy định về tổ chức quản lý và hoạt động của doanh nghiệp ở Luật đầu tư nước ngoài 1996 và Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật đầu tư nước ngoài năm 2000.

– Dự thảo Luật Doanh nghiệp (sửa đổi) dự kiến trình Quốc hội trong năm 2014-2015.

Yếu tố môi trường kinh doanh thực chất chính là tổng hợp các yếu tố đã trình bày ở trên. Ở đây tôi dành một phần riêng để kết luận phần phân tích kinh tế vĩ mô bằng công cụ SWOT. Việc phân tích ưu khuyết điểm, cơ hội và thách thức của kinh tế vĩ mô giúp nhà quản trị chiến lược phác thảo toàn bộ bức tranh môi trường kinh doanh, doanh nghiệp tập trung các chiến lược phát triển những lĩnh vực có lợi thế cạnh tranh, đồng thời nắm bắt các cơ hội bứt phá.

Những câu chuyện thành công

Mục đích cốt lõi của các hành động tái cấu trúc là gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp theo hướng phù hợp với sự phát triển của thị trường. Ở điểm xuất phát của mình, doanh nghiệp cần biết mình sẽ tiến đến quy mô lợi nhuận như thế nào để có các kế hoạch thực thi tương ứng. Một trong những cách tốt nhất và khôn ngoan nhất là tìm hiểu kinh nghiệm thành công của các doanh nghiệp bạn cùng ngành và thị trường. Tìm hiểu và đánh giá câu chuyện thành công của các doanh nghiệp có quy mô và lợi nhuận lớn hơn, doanh nghiệp tái cấu trúc có căn cứ xác định tiêu chí tài chính và phi tài chính cho chiến lược phát triển đến quy mô và lợi nhuận tương đương. Mỗi câu chuyện thành công là một con đường mà các doanh nghiệp bạn đã phải trải qua để đến đích. Doanh nghiệp tái cấu trúc tìm hiểu không phải để sao chép 100% mà là xác định mô hình phù hợp nhất với năng lực của mình. Nắm được các bài học kinh nghiệm, hiểu được những thông lệ từ doanh nghiệp thành công là cách tránh phạm sai lầm trong quá trình tái cấu trúc, đồng thời cách này cũng giúp nhà quản trị chiến lược tìm ra được con đường riêng và viết nên câu chuyện thành công của doanh nghiệp mình.

Các tiêu chí đánh giá những câu chuyện thành công được thực hiện theo mô hình phân tích SWOT của các doanh nghiệp, trong chu kỳ 5-10 năm, để xác định các yếu tố thành công chủ chốt và cách thức đạt được những thành công đó.

Khi hoạch định chiến lược tái cấu trúc ngân hàng O, chúng tôi xác định các yếu tố thành công chủ chốt của ngân hàng T là tốc độ và sự linh hoạt. Các yếu tố này cũng là yếu tố nổi bật giúp ngân hàng T phát triển một cách ngoạn mục trong vòng mười năm trở lại đây. Họ đã đạt được các mục tiêu chiến lược khi vận dụng các phương án tiêu biểu, bao gồm thiết lập khả năng bán hàng vượt trội và kênh phân phối rộng khắp, triết lý quản trị nhấn mạnh trách nhiệm, hiệu quả công việc và xử lý khủng hoảng chuyên nghiệp, tận dụng năng lực công nghệ hiện đại để đứng đầu thị trường về tốc độ xử lý giao dịch của khách hàng.

Đối với ngân hàng S, câu chuyện thành công 20 năm được viết nên bởi các yếu tố chủ chốt gồm tốc độ và quản trị rủi ro siêu đẳng. Họ đã thiết lập năng lực nhận định nhu cầu khách hàng ở từng địa bàn trú đóng để tạo ra những sản phẩm chuyên biệt, tận dụng công nghệ và các quy trình để đạt được tốc độ xử lý và tính hiệu quả hàng đầu thị trường. Đồng thời, nhà quản trị chiến lược đã mạnh dạn trao quyền quyết định gắn liền với trách nhiệm cho các giám đốc chi nhánh trong hoạt động tín dụng để bảo đảm tính chính xác khi thẩm định khách hàng, giảm thiểu rủi ro tín dụng cũng như phê duyệt các khoản vay trong thời gian nhanh nhất. Báo cáo tài chính công bố hằng năm cho thấy ngân hàng S luôn có tỷ lệ nợ xấu thấp nhất thị trường.

Rà soát mô hình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp

Trong bài viết “Mô hình kinh doanh: từ hiểu đúng đến làm đúng” của ông Nguyễn Đăng Duy Nhất, Giám đốc Điều hành Global Elite Consulting Corporation (Tư vấn chiến lược và quản lý) đăng trên website khoa Kế toán & Kiểm toán của Đại học Tài chính – Marketing, tôi rất tâm đắc nội dung liên quan mô hình kinh doanh như sau:

“Mô hình kinh doanh mô tả cấu trúc doanh nghiệp tạo ra, phân phối và nắm giữ giá trị. Quá trình xây dựng mô hình kinh doanh là một phần quan trọng của chiến lược kinh doanh. Bản chất của mô hình kinh doanh là xác định cách thức doanh nghiệp tạo ra giá trị cho khách hàng, chiêu dụ khách hàng chi trả cho giá trị và chuyển đổi các khoản chi trả này thành lợi nhuận. Do vậy, mô hình kinh doanh phản ánh phần nào giả định của chủ doanh nghiệp về cái mà khách hàng cần, cách thức họ cần và cách thức doanh nghiệp có thể tổ chức kinh doanh để thỏa mãn nhu cầu khách hàng, được khách hàng chi trả và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp.”

Chính vì vậy, trong hoạch định chiến lược tái cấu trúc doanh nghiệp, rà soát mô hình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp là bước đi quan trọng ngay sau khi xác định vị trí, phân khúc thị trường của doanh nghiệp, những giá trị định vị của doanh nghiệp tại thời điểm đó. Cụ thể hơn, việc rà soát mô hình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp là phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của từng thành phần trong mô hình kinh doanh hiện tại, bao gồm: phân khúc thị trường, sản phẩm và dịch vụ, kênh phân phối, vận hành, tổ chức và quản lý hiệu suất, quản lý khủng hoảng. Trong quá trình rà soát mô hình kinh doanh hiện tại của các doanh nghiệp, nhà quản trị chiến lược tái cấu trúc sẽ phát hiện doanh nghiệp này chưa có phân khúc thị trường hayquy trình phát triển sản phẩm đầy đủ hay doanh nghiệp kia thì thiếu hẳn một trung tâm dịch vụ khách hàng phục vụ chiến lược phân phối đa kênh… Chính những phát hiện như thế đã nảy sinh những sáng kiến chiến lược cho các dự án tái cấu trúc từng phần trong mô hình kinh doanh.

Xác định các khoảng trống năng lực

Thị phần và doanh thu của doanh nghiệp phụ thuộc vào năng lực của chính doanh nghiệp đó. Năng lực của doanh nghiệp được xác định bởi các yếu tố sau:

– Nguồn lực (tài chính, con người, công nghệ và cơ sở vật chất);

– Kinh nghiệm;

– Khả năng sáng tạo;

– Năng lực lãnh đạo và giám sát.

Xác định các khoảng trống năng lực là đánh giá tương quan giữa năng lực hiện có và tiềm lực cần có của doanh nghiệp, để tái cấu trúc mô hình kinh doanh hiện tại hướng tới định mức tiêu chuẩn trong tương lai. Từ đó, doanh nghiệp có thể ước lượng được những khoảng trống cần được san bằng trong năng lực nội tại của mình. Việc xem xét những thiếu sót hiện có, đánh giá các rủi ro và cơ hội phát triển của ngành cũng môi trường kinh doanh vĩ mô giúp nhà quản trị chiến lược hoạch định các ưu tiên chiến lược dài hạn, xác định các sáng kiến thực dụng triển khai ngắn hạn (hay còn gọi là quick-win4).

4 Quick-win có nghĩa là thắng nhanh. Trong kinh doanh, quick-win là giải pháp hoặc sáng kiến cần ít thời gian triển khai nhất song có thể đem lại kết quả nhanh chóng và hiệu quả.

Kế hoạch tái cấu trúc doanh nghiệp, mà bản chất cốt lõi là tái cấu trúc mô hình kinh doanh, là kế hoạch chiến lược được thực hiện từ 5-10 năm. Trong khi đó, các doanh nghiệp tái cấu trúc thường có sẵn mầm bệnh. Xác định các thiếu sót trong năng lực cho phép nhà quản trị chiến lược nhận biết và triển khai những sáng kiến ngắn hạn và dài hạn nhằm nhanh chóng ngăn chặn mầm bệnh lan tới những thành phần khỏe mạnh của mô hình kinh doanh trước khi tìm được cách khắc phục một cách tổng thể và bài bản. Xác định các khoảng trống năng lực cũng cho phép nhà quản trị chiến lược dự đoán và lập kế hoạch nâng cao năng lực nội tại nhằm đáp ứng những yêu cầu của mô hình kinh doanh trong 5-10 năm tới. Nói ngắn gọn, việc xây dựng và thực hiện chiến lược chính là quá trình phát triển năng lực nội tại của tổ chức.

Hoạch định và thực thi chiến lược phát triển năng lực gồm:

• Lựa chọn các tiêu chí phân tích (know-how5, nhân lực, chi phí…);
• Phân tích khả năng thích ứng về năng lực với nhu cầu phát triển;
• Hội thảo về khoảng trống năng lực;
• Xác lập ưu tiên và lập báo cáo về năng lực hệ thống;
• Hội thảo về chiến lược phát triển năng lực;
• Xây dựng kế hoạch và lộ trình thực thi chiến lược phát triển năng lực.

5 Know-how: thuật ngữ chỉ kiến thức và kỹ năng cụ thể cho một lĩnh vực kinh doanh hoặc công nghệ.

Xác định các định vị giá trị của doanh nghiệp đối với khách hàng và thị trường

Trong cuốn “Quản trị Marketing6”, Philip Kotler có viết: “Định vị của doanh nghiệp là thiết kế những sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp để thị trường mục tiêu hiểu và đánh giá cao những gì mà doanh nghiệp đại diện so với đối thủ cạnh tranh.” Đối với nhà quản trị chiến lược tái cấu trúc, xác định các giá trị định vị của doanh nghiệp là một trong những nội dung chiến lược định vị giá trị đối với khách hàng và thị trường mục tiêu, đây cũng là bước cuối cùng trong lộ trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Định vị giá trị của doanh nghiệp là các hoạt động phát hiện khoảng trống thị trường và khả năng tạo ra sự khác biệt bằng cách phân tích cạnh tranh của doanh nghiệp và định vị giá trị trên từng phân khúc thị trường và thị trường mục tiêu.

6 Trang 330 – 354, do NXB Thống kê xuất bản năm 2011.

Hoạt động định vị giá trị của doanh nghiệp được tiến hành theo các bước như sau:

– Xác định khách hàng mục tiêu;

– Tìm hiểu nhu cầu khách hàng mục tiêu;

– Phân tích và đánh giá các giá trị định vị của đối thủ cạnh tranh;

– Đề xuất các giả thuyết định vị giá trị của doanh nghiệp;

– Kiểm chứng các giả thuyết;

– Thiết kế các giá trị định vị của doanh nghiệp.

Ở Việt Nam, Mai Linh đã rất thành công khi định vị họ là thương hiệu taxi hàng đầu, còn nhắc đến FPT thì khách hàng nghĩ ngay đến thương hiệu ngành IT số một Việt Nam. Nói đến thương hiệu du lịch dẫn đầu về chất lượng sản phẩm tại Việt Nam và khu vực thì không thể không nhắc đến Saigontourist. Ngành sữa Việt Nam hiện nay, trong khi Vinamilk chỉ định vị đơn giản là “Mẹ yêu bé” thì NutiFood lại là “Vì tương lai Việt” để khẳng định đây sản phẩm sữa thuần Việt nhất. Tất cả các doanh nghiệp này, dù mô hình kinh doanh có khác nhau, nhưng họ đều thành công trong việc xác định và tìm hiểu nhu cầu khách hàng và thị trường mục tiêu; hoạch định và thực hiện chiến lược hướng đến mục tiêu cuối cùng là định vị giá trị riêng để trở thành lựa chọn tiêu dùng hấp dẫn đối với khách hàng và thị trường mục tiêu đó.

Như vậy, trải qua các hành động từ phân tích kinh tế vĩ mô, phân tích ngành, rà soát mô hình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp, xác định các khoảng trống năng lực của doanh nghiệp đến việc xác định các giá trị định vị của doanh nghiệp đối với khách hàng và thị trường thì những mảnh ghép của Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi và các định hướng chiến lược đã dần rõ nét. Để tổng hợp và diễn đạt dễ hiểu, nhà quản trị chiến lược lần lượt cần trả lời các câu hỏi sau:

– Mục tiêu cốt lõi của doanh nghiệp khi thực hiện tái cấu trúc là nhằm tăng trưởng thị phần hay tăng trưởng lợi nhuận hay cả hai?

– Tăng trưởng thị phần bao nhiêu phần trăm?

– Tăng trưởng tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu bao nhiêu phần trăm?

– Phân khúc thị trường mà doanh nghiệp tập trung là gì?

– Những cơ hội tiềm năng nhất của thị trường là gì?

– Doanh nghiệp cần tập trung vào những giá trị định vị gì?

– Doanh nghiệp nên phát triển kinh doanh ở những địa bàn nào?

– Những thách thức và rủi ro bên ngoài nào tác động đến hoạt động tái cấu trúc?

– Những thách thức và rủi ro nội tại nào tác động đến hoạt động tái cấu trúc?

Từ những câu hỏi này, nhà quản trị chiến lược tái cấu trúc có đủ cơ sở để xác định và chau chuốt từ ngữ cho những tuyên bố chiến lược của doanh nghiệp cho truyền thông hay những định hướng trong nội bộ. Và chiến lược đã được hình thành.