Bí Mật Phía Sau Điện Toán Đám Mây

Phần I CẨM NANG KHỞI NGHIỆP

Làm thế nào để biến một ý tưởng đơn giản trở thành một công ty lớn mạnh

Bài học thứ nhất: Cho phép mình nghỉ ngơi

Một số ý tưởng khi thực hiện có thể thành công ngay lập tức trong khi một số khác thì lại cần thời gian. Ý tưởng thành lập salesforce.com bắt đầu hình thành từ năm 1996 khi tôi còn là phó chủ tịch cấp cao của Oracle. Tôi đã làm việc ở đó 10 năm và đã dần trở thành một thứ mà tôi không bao giờ nghĩ đến trước đó: nô lệ của tập đoàn.

Tôi biết mình cần thay đổi, nhưng lại không biết chắc mình muốn gì. Nghỉ việc? Thành lập một công ty? Đưa Oracle phát triển theo hướng mới? Tôi muốn tìm kiếm một cuộc sống cân bằng đồng thời có cơ hội theo đuổi điều gì đó ý nghĩa. Tôi quyết định rằng mình cần một kỳ nghỉ để thoát khỏi công việc và thuê một căn nhà lều ở Big Island, Hawaii  nơi tôi đã có những cuộc bơi lội thoải mái cùng cá heo và có đủ thời gian để suy nghĩ nghiêm túc về tương lai.

Bạn bè tôi, và cả một số đồng nghiệp tại Oracle đã tới thăm tôi. Chúng tôi chuyện trò rất lâu, bàn về tương lai sẽ thế nào và chúng tôi muốn làm việc gì. Katrina và Terry Garnett là hai người trong số đó. Terry và tôi trở thành bạn bè khi anh ấy đảm nhiệm công việc tiếp thị và phát triển kinh doanh cho Oracle. Sau đó, anh chuyển tới Venrock  quỹ đầu tư mạo hiểm của gia đình Rockefeller. Ở đó, anh trở nên nổi tiếng với những quyết định đầu tư khôn ngoan vào các công ty như Apple hay Intel, và anh cũng đầu tư vào các công ty mới khởi nghiệp. Tôi rất kính nể bản năng thị trường của Terry. Một hôm, khi đi bơi, chúng tôi bắt đầu bàn luận về những công cụ tìm kiếm trên Internet và cách Internet thay đổi mọi thứ của người tiêu dùng.

Tôi thật sự bị thu hút bởi những trang web như Amazon.com, với cuộc cách mạng hóa cách thức mua hàng của người tiêu dùng. Tôi chợt nghĩ Internet cũng có thể thay đổi ngành kinh doanh như các ngành dịch vụ khác. Tôi kể với Terry việc tôi đang nghiên cứu cách kiếm lời từ những người tiêu dùng trên Internet trong lĩnh vực kinh doanh. Anh liền động viên tôi theo đuổi công nghệ Internet riêng của mình. “Cậu đã ở Oracle mãi rồi; đó là con đường an toàn”, cậu ta nói. “Nhưng tôi nghĩ cậu phải là một ông chủ. Cậu có thể làm gì đó mới mẻ.”

Sau ba tháng ở Hawaii, tôi tới Ấn Độ khoảng hai tháng với Arjun Gupta, một người bạn tốt cũng đang trong hoàn cảnh tương tự tôi. Ở đây, chúng tôi đã thật sự được “giác ngộ”. Một trong những cuộc gặp gỡ thú vị nhất của chúng tôi là với Đạt-lai Lạt-ma His Holiness, trò chuyện về việc theo đuổi sự nghiệp của mỗi người và tầm quan trọng của dịch vụ cộng đồng. Chúng tôi cũng đã gặp Sri Sri Ravi Shankar, một nhà từ thiện hàng đầu và nhân vật tôn kính của Ấn Độ giáo. Nhưng cuộc gặp gỡ quan trọng nhất là với Mata Amritanandamayi, thường được biết đến với tên Ammachi, “vị thánh với những cái ôm”, bởi bà nồng nhiệt ôm tất cả những ai tới thăm mình. Bà ấy đã ôm ít nhất là 30 triệu người và lưu lại trên mặt là những vết chai sạn bởi số lần gặp gỡ quá nhiều như vậy. Được biết đến với tên gọi “người mẹ của niềm hạnh phúc bất tận”, bà đã dành cả cuộc đời để xoa dịu những đau khổ của người khác.

Arjun và tôi đã gặp riêng Ammachi, và chính bà đã gợi ra cho tôi một ý tưởng, và cả khả năng, về việc mang đến những điều tốt đẹp cho thế giới song song với quá trình theo đuổi tham vọng sự nghiệp của mình. Tôi nhận ra rằng mình chưa bao giờ lựa chọn giữa làm việc và làm việc tốt. Tôi có thể cân bằng hai giá trị này và cố gắng thành công đồng thời ở cả hai khía cạnh. Tôi cũng hỏi ý kiến bà về việc rời khỏi Oracle, và bà đã nói rằng, “Chưa đến lúc”.

Kỳ nghỉ phép này là một trong những quãng thời gian giá trị nhất trong sự nghiệp của tôi; và chắc chắn nó cũng là một trong những giai đoạn có ảnh hưởng nhiều nhất. Đừng lo ngại khi quyết định dành thời gian nghỉ ngơi nếu bạn cảm thấy cần. Bạn có thể nhận ra những điều làm thay đổi cuộc sống của bạn sau này, hoặc ít nhất bạn cũng có thể tránh xa sự mệt mỏi mà rất nhiều doanh nhân phải chịu đựng.

Bài học thứ 2: Một giấc mơ lớn

Tôi đã nhận ra cơ hội cung cấp phần mềm cho doanh nghiệp theo một cách mới. Tôi muốn làm cho việc mua phần mềm trở nên dễ dàng hơn, sử dụng đơn giản hơn, dân chủ hơn mà không gặp rắc rối khi cài đặt, bảo trì và cập nhật liên tục. Thay vì bán gói phần mềm nhiều triệu đô-la qua CD-ROM, cần từ 6 tới 18 tháng để cài đặt và đòi hỏi số vốn đầu tư đắt đỏ vào phần cứng cũng như hạ tầng mạng, chúng tôi bán Phần mềm như một dịch vụ (SaaS) qua mô hình được biết đến với tên gọi điện toán đám mây. Các công ty có thể trả tiền theo người sử dụng, theo số tháng mà họ sử dụng, những dịch vụ này được cung cấp cho họ ngay lập tức qua Internet, trong những đám mây.

Nếu chúng tôi chịu trách nhiệm duy trì dịch vụ và sử dụng Internet làm môi trường cung cấp sản phẩm, khách hàng sẽ không phải tắt máy của họ khi một chương trình được cài đặt xong. Phần mềm trên trang Web có thể được truy cập bất cứ lúc nào, từ bất kỳ thiết bị nào và ở bất cứ nơi đâu. Mô hình này biếnphần mềm thành một dạng công cụ tiện ích, tương tự việc trả hóa đơn tiền điện hàng tháng. Vậy tại sao khách hàng lại không thể trả hóa đơn hàng tháng cho một dịch vụ chạy các ứng dụng kinh doanh ở bất kỳ đâu và bất kỳ lúc nào?

Bây giờ, mô hình dịch vụ này có lẽ đã quá rõ ràng. Ngày nay, chúng ta gọi đó là hệ thống theo yêu cầu, Phần mềm như một dịch vụ (SaaS), chia sẻ hạ tầng, hay điện toán đám mây. Nicholas Carr, nguyên tổng biên tập tạp chí Harvard Business Review, và là một trong những nhà lý luận có ảnh hưởng nhất trong lĩnh vực công nghệ thông tin, từng viết hai cuốn sách bestseller công nhận giá trị của ý tưởng này. Carr thậm chí còn gợi ý công nghệ “cung cấp dịch vụ” này sẽ tác động mạnh mẽ tới kinh tế xã hội như những công nghệ xuất hiện hàng trăm năm trước, khi các công ty “ngừng tạo ra năng lượng bằng động cơ hơi nước cùng máy phát điện và đưa chúng vào trong một mạng lưới điện mới được xây dựng.”

Ngành công nghệ này đã đi qua một chặng đường dài, nhưng hãy nhớ rằng khi bắt đầu, chúng ta không có sự hỗ trợ nào, hay thậm chí không có cả những từ mà chúng ta đang sử dụng này để mô tả cuộc cách mạng điện toán mà chúng ta tin là đã bắt đầu xuất hiện. Tuy chưa hề có bất kỳ loại hình công nghiệp SaaS nào, nhưng tôi luôn tin rằng cuối cùng phần mềm sẽ xuất hiện từ những đám mây. Tôi cũng sớm nhận ra rằng để theo đuổi giấc mơ, tôi cần phải tin tưởng vào niềm đam mê của mình và luôn sẵn sàng bảo vệ nó. Bài học từ những ngày đầu tiên này vẫn đang tiếp tục dẫn lối cho chúng tôi tới tận hôm nay.

Bài học thứ 3: Tin tưởng vào bản thân

Khi tôi ở Hawaii, công ty quản lý quan hệ khách hàng Siebel Systems (CRM) tiến hành cổ phần hóa. Tôi từng làm việc với người sáng lập Tom Siebel, ở Oracle, và rất quen thuộc với sản phẩm tự động hóa lực lượng bán hàng có tên gọi OASIS được Tom phát triển và ứng dụng cho Siebel. Tôi nghĩ một chương trình giúp nhân viên bán hàng theo dõi doanh số, quản lý thông tin liên lạc và theo dõi thông tin tài chính là một ý tưởng tuyệt vời, và tôi đã nhanh chóng trở thành một nhà đầu tư của công ty. Siebel cất cánh, và việc cổ phần hóa đem lại cho tôi một khoản lãi lớn, tuy nhiên tôi cũng nhận ra những thiếu sót của sản phẩm. Điều này khiến tôi nghĩ tới việc sử dụng sản phẩm tự động hóa lực lượng bán hàng (Sales Force Automation ‒ SFA) hay quản lý quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management ‒ CRM) như một dạng ứng dụng có khả năng tiềm ẩn, được cung cấp theo yêu cầu, như một dịch vụ.

SFA có một thị trường khổng lồ; mỗi công ty đều có một lực lượng kinh doanh, theo một hình thức nào đó. Cuối những năm 1990, khi tôi đầu tư vào hạng mục này, chắc chắn còn nhiều khu vực để cải tiến. Phần mềm tích doanh nghiệp thường gây phiền toái cho khách hàng. Nó đòi hỏi thời gian dài cho việc duy trì và tùy biến, thậm chí là nhiều năm để có thể vận hành trơn tru. Nó cũng đòi hỏi sự cam kết về nguồn lực công nghệ thông tin lớn cũng như nhiều tiền hơn mức mà các công ty muốn trả cho khoản này. Tôi không hiểu vì sao phần mềm này có nhiều vấn đề như vậy mà vẫn trở nên phổ biến rộng rãi. Hơn nữa, nếu phần mềm có thể giúp tăng dù chỉ 5% năng suất bán hàng, thì nó cũng sẽ tạo nên sự khác biệt đáng lưu tâm trong kinh doanh. Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng tôi cung cấp một sản phẩm có thể giúp tăng năng suất tương tự như vậy, hoặc hơn, mà việc tiếp cận và sử dụng nó lại trở nên dễ dàng hơn? Liệu bạn có thu được lợi nhuận trên một khoản đầu tư trong 6-12 tháng thay vì 3-5 năm hay không? Việc thay thế mô hình khách – chủ truyền thống bằng một loại hình dịch vụ theo yêu cầu đơn giản và tiết kiệm là điều chắc chắn tôi sẽ thực hiện.

Tôi đã trao đổi với Tom Siebel nhiều lần về việc tạo ra một sản phẩm CRM trực tuyến. Phần mềm nhượng quyền điển hình được bán với mức giá vô cùng cao. Những sản phẩm cấp thấp thì có mức giá khoảng 1.500 đô-la trên một quyền sử dụng. Tệ hơn, không chỉ phải chi trả cho một phần mềm đắt tiền, mà có thể bạn còn phải trả thêm một khoản 54.000 đô-la cho dịch vụ hỗ trợ; 1.200.000 đô-la cho sửa chữa và tư vấn; 385.000 đô-la cho phần cứng tối thiểu để chạy phần mềm; 100.000 đô-la cho quản lý nhân sự; và 30.000 đô-la cho đào tạo. Tổng chi phí cho 200 người sử dụng một sản phẩm rẻ tiền vào những năm 1990 có thể vượt quá 1,8 triệu đô-la chỉ trong năm đầu tiên.

Điều quan trọng hơn cả là hầu hết những phần mềm đắt đỏ này trở thành “phần mềm thừa thãi”, như theo nghiên cứu của Gartner , hơn 65% giấy phép chuyển nhượng của Siebel không được sử dụng.

Tôi nói với Tom về giải pháp phần mềm CRM SaaS mà tôi đã hình dung. Chúng tôi có thể có các khách hàng đăng ký trả một khoản phí nhỏ hàng tháng (50 tới 100 đô-la, ít hơn một nửa chi phí so với các hệ thống truyền thống), và chúng tôi sẽ vận hành nó nên không có sự cài đặt lộn xộn trên máy tính của khách hàng. Tom rất thích ý tưởng này và anh ta đã mời tôi gia nhập Siebel.

Tuy nhiên, qua những thảo luận sau đó, tôi nhận ra rằng Tom chỉ thấy tiềm năng ở một bộ phận nhỏ, một tỷ lệ phần trăm rất nhỏ trong thị trường của Siebel. Tôi nhận thấy sức hấp dẫn lớn hơn nhiều trong ý tưởng đó. Tôi cho rằng nó có thể tạo nên cuộc cách mạng trong ngành công nghiệp phần mềm. Tôi biết rằng các ứng dụng dựa trên Internet sẽ thay thế những phần mềm truyền thống. Tôi trở nên say mê và bị ám ảnh với ý tưởng này, và quyết định sẽ tự theo đuổi nó.

Bài học thứ 4: Tin tưởng những người ủng hộ ý tưởng của bạn, và lắng nghe lời khuyên của họ

Tôi đã chắc chắn muốn xây dựng salesforce.com, nhưng chưa sẵn sàng trao đổi cởi mở về ý tưởng của mình. Mùa thu 1998, tôi ăn trưa với Bobby Yazdani, một người bạn ở Oracle và là thành viên sáng lập công ty quản lý vốn con người Saba Software. Chúng tôi cùng trao đổi về Saba ‒ công ty mà tôi cũng đã đầu tư vào.

Giống như tôi, Bobby đang bế tắc với những biến đổi mà Internet gây ra. Chúng tôi đều biết mình đang chứng kiến một sự thay đổi lớn, và chẳng mấy chốc cuộc trò chuyện của chúng tôi chuyển sang chủ đề tham vọng và làm chủ doanh nghiệp.

“Sai lầm số một mà các chủ doanh nghiệp mắc phải là việc họ giữ khư khư những ý tưởng của mình”, Bobby nói. “Dù công việc của họ thì là của họ thật nhưng nếu họ chia sẻ những ý tưởng này, nhiều người khác có thể giúp biến nó thành sự thật”.

Tôi suy nghĩ về những điều Bobby nói và nhận ra vì sao mình không đề cập ý tưởng gây dựng salesforce.com với một ai đó sau Tom Siebel. Có lẽ Bobby đúng. Tôi nói với anh ta là tôi muốn xây dựng phần mềm CRM trực tuyến và cung cấp nó như một dịch vụ.

“Thật tốt là anh đã nói với tôi”, anh ta nói.

“Tại sao vậy?”

“Tôi có 3 nhân viên làm việc dưới dạng thầu khoán. Họ không chỉ có kinh nghiệm về SFA mà còn có kinh nghiệm với các ứng dụng Internet lớn. Họ là những người giỏi nhất ở cả hai lĩnh vực.”

Tôi đã không thể tin vào sự tình cờ này hay vận may của mình. Bobby giải thích rằng 3 người này đều làm trong một công ty riêng, Left Coast Software, và anh ta đang muốn mua lại nhưng bọn họ không muốn bán. Họ muốn phát triển một thứ gì đó, và cảm thấy Saba quá xa so với mục tiêu của mình. “Họ là những kỹ sư giỏi có tầm nhìn xa”, Bobby nói. “Hãy để tôi giới thiệu anh với Parker Harris”. Lúc đó, tôi chưa nhận thức được về điều đó, nhưng sau khi bữa ăn kết thúc thì số phận của tôi đã được quyết định.

Bài học thứ 5: Theo đuổi những người tài năng nhất nếu thành công của bạn phụ thuộc vào họ

Tôi gặp Parker Harris sớm nhất có thể. “Các anh giỏi chứ?” tôi hỏi.

“Chúng tôi là một trong những người tốt nhất anh có thể tìm thấy ở thung lũng này”.

Tôi thích sự tự tin đó, nhất là khi nó cũng giống như những gì tôi được nghe về họ. Mặc dù vậy, tôi chỉ định gặp họ một lúc. Tuy Parker có vẻ là một ứng viên kỹ thuật đầy hứa hẹn, nhưng tôi không dám chắc đây sẽ là bước đi tiếp theo trong hành trình sự nghiệp của anh ta. Tôi nghe nói Parker vừa trở về sau chuyến đi 2 tuần đến Nepal, và anh ta nói với đối tác của mình rằng anh ta muốn làm một việc gì đó có ý nghĩa hơn là việc giúp các nhân viên bán hàng bán được nhiều hơn. Tôi lo lắng rằng Parker sẽ phản đối phần mềm SFA và cho đó là một công việc tẻ nhạt, như công việc anh từng làm trước đây.

Tôi cũng đã nghĩ rằng phần mềm doanh nghiệp thật sự tẻ nhạt, và mục tiêu của tôi là làm một thứ gì đó lớn lao hơn. Đó là “sự kết thúc của mô hình công nghệ và phần mềm hỗ trợ doanh nghiệp” như chúng ta đã biết. Tôi tin đó là một câu chuyện tuyệt vời và đủ hấp dẫn Parker, người đã tốt nghiệp khoa văn học Anh của Đại học Middlebury. Xây dựng dịch vụ này là một thách thức về trí tuệ bởi nó cần có khả năng mở rộng, đáng tin cậy và an toàn; dịch vụ phải là thứ mà tất cả các khách hàng có thể sử dụng cùng một lúc. Tôi biết rằng khả năng mở rộng dịch vụ là điều hấp dẫn bất kỳ nhà phát triển phần mềm lớn nào. Nhưng tôi có một quân át chủ bài để thu hút Parker, đó là: anh ta muốn sống ở San Francisco. Mỗi ngày, anh ta phải đi một quãng đường dài từ nhà tới văn phòng của Saba ở Redwood Shores. “Tôi cũng từng gặp vấn đề đó”, tôi nói với cậu ta. “Salesforce.com sẽ ở trong thành phố”.

Parker đã bị bán, nhưng anh ta cần có các đối tác của mình, đặc biệt là người bi quan hơn Dave Moellenhoff, để tìm thấy ánh sáng.

Bài học thứ 6: Bán ý tưởng của bạn cho những kẻ nghi ngờ và bình tĩnh trả lời cho những người chỉ trích

Vào một sáng thứ Bảy tháng 11 năm 1998, các lập trình viên của Left Coast Software đến nhà tôi ở Telegraph Hill để thảo luận về việc xây dựng salesforce.com. Tôi đã viết một bản kế hoạch vắn tắt cho buổi họp. Sau khi nó được trình bày xong, Dave nói với tôi những lý do vì sao đó là “một ý tưởng lập dị” và sẽ không bao giờ thành công.

“Đó là phần mềm dành cho doanh nghiệp”, Dave nói.

“Nó hoàn toàn khác với tất cả các phần mềm dành cho doanh nghiệp. Đó là một thế hệ mới gồm các công ty không bán phần mềm. Đó là một con đường mới, dân chủ hơn. Nó sẽ “kết liễu” mô hình công nghệ phần mềm. Đó là sự kết thúc của mô hình kinh doanh phần mềm như chúng ta đã biết”, tôi trả lời.

“Anh sẽ phải đầu tư rất nhiều thời gian để giành được khách hàng”, Dave nói. “Tại sao họ nên tin tưởng thứ này? Tại sao họ nên mua nó?”

“Mọi người đều muốn là một phần trong thành công của một sản phẩm tương lai”, tôi nói. “Hơn nữa, mọi người đều đã chán ngán với những hệ thống hiện thời. Sẽ tốt hơn nếu ta cung cấp các ứng dụng như một trang Web với mục dễ sử dụng. Nó sẽ đơn giản như Amazon hay Yahoo!. Không giống như các đối thủ cạnh tranh, chúng ta không đòi hỏi lượng đầu tư lớn lúc đầu. Ý tưởng này là một mô hình thanh toán đơn giản với 50 đô-la một tháng. Chỉ bằng 10% mức giá người ta phải trả cho Siebel hiện nay – và khác với Siebel, chúng ta sẽ có khách hàng mãi mãi.”

“Thế còn Siebel thì sao? Anh không thấy lợi thế quá lớn của họ sao?” Dave hỏi. “Liệu còn khe ngách nào cho người khác nữa không?”

“Siebel đã không làm hài lòng hầu hết các công ty hiện nay. Internet sẽ cho phép chúng ta đem tới cho các công ty một giải pháp thay thế, họ sẽ không phải trả một khoản tiền lớn khi sử dụng nó. Mạng Internet, với tất cả sức mạnh và khả năng của nó, sẽ hủy diệt các công ty theo mô hình máy chủ-khách hiện nay. Công nghệ ngày càng trở nên rẻ hơn và dễ sử dụng hơn. Và sẽ luôn như thế. Hãy tận dụng điều đó.”

Dave ra sức khiêu khích tôi với những nhận xét tiêu cực về các sản phẩm chúng tôi đã xây dựng ở Oracle (khi tôi vẫn còn làm việc). “Thẳng thắn mà nói, Oracle chưa tạo được thứ gì tốt ngoại trừ hệ quản trị cơ sở dữ liệu”, cậu ta nói.

Tôi biết tốt hơn hết là nên “tấn công” lại, và đã phản đối một cách lịch sự. Sau đó, Dave giải thích với tôi rằng cậu ta đã có kế hoạch chất vấn từ trước để xem cách tôi thuyết phục mọi người về ý tưởng sản phẩm và đồng thời kiểm tra cách tôi phản ứng lại sự tiêu cực. Cậu ta thừa nhận rằng tôi phải có tính khí này mới có thể tồn tại và phát triển ở Oracle – một môi trường đầy mưu mô được duy trì bởi phương pháp nổi tiếng “quản lý bằng sự chế nhạo” của Larry. (Những người trong công ty luôn mô tả văn hóa này với câu nói “Chúng ta ăn mòn tuổi trẻ của chính mình.”) Tuy nhiên, đó không phải cách tôi muốn hoạt động. Thời gian tôi ở Ấn Độ và cam kết tập Yoga đã giúp tôi nhiều, như đã đọc trong Binh pháp Tôn Tử, vốn ủng hộ việc một người nên giữ bình tĩnh ở mọi thời điểm.

Làm sao để bình tâm trong mắt bão

“Người dễ nổi nóng có thể bị xúc phạm”, Tôn Tử diễn giải trong Binh pháp Tôn Tử. Bốn điều lưu ý sau có thể giúp bạn giữ bình tĩnh – và bảo toàn sức mạnh của mình – ngay cả trong những tình huống căng thẳng nhất:

• Hãy giữ mình ở thực tại.
• Theo dõi cảm xúc của mình. Đừng thể hiện nó ra. Hãy để tâm tới các phản ứng của bạn.
• Không phản ứng lại cảm xúc của những người khác, hãy lắng nghe họ – và bản thân bạn.
• Hãy tự hỏi, “Làm thế nào để xử lý điều này? Liệu mình có nên phản ứng lại?”

Bài học thứ 7: Xác định giá trị và văn hoá của công ty ngay từ đầu

Ngày 8 tháng 3 năm 1999, Parker Harris, Frank Dominguez và Dave Moellenhoff bắt đầu làm việc trong một căn hộ nhỏ thuê lại tại số 1449 Montgomery, ngay cạnh nhà tôi. Chúng tôi không có đồ đạc văn phòng, vì thế chúng tôi đã dùng một chiếc bàn đánh bài và vài chiếc ghế gấp. Tuy thiếu trang thiết bị, nhưng chúng tôi lại có một quang cảnh tuyệt đẹp nhìn ra cầu qua vịnh San Francisco. Tôi đã treo một bức ảnh của Đạt-lai Lạt-ma phía trên lò sưởi và một bức khác của Albert Einstein trên tường. Cả hai đều là một phần của chiến dịch quảng cáo mới của Apple, đều với khẩu hiệu “Nghĩ khác”.

Thời gian làm việc tại Apple đã giúp tôi khám phá ra bí mật của việc thúc đẩy sự sáng tạo và tạo ra sản phẩm tốt nhất giúp mọi người thỏa mãn và hạnh phúc. Tôi cũng muốn những người xây dựng salesforce.com luôn tràn đầy cảm hứng và hiểu được giá trị của mình.

Nói như vậy không có nghĩa là những ngày đầu tiên của chúng tôi hoàn toàn tuyệt vời. (Phòng máy chủ đầu tiên nằm trong phòng ngủ của căn hộ, đồng thời là nơi để quần áo của Frank bởi cậu ấy bay từ Portland tới để làm việc trong tuần và ngủ trên một chiếc đệm đặt dưới bàn của mình). Chúng tôi xây dựng văn hóa đơn giản là làm những gì mình thích. Chúng tôi mặc những chiếc áo phong cách Hawaii để thể hiện tinh thần cởi mở trong công ty. Chúng tôi ăn sáng muộn ở nhà hàng Mama’s ưa thích của tôi tại quảng trường Washington. Dave mang chú chó của cậu ta tới nơi làm việc. Tôi cũng có một chú chó tha mồi tuyệt vời tên Koa, cũng tới văn phòng cùng chúng tôi và nhanh chóng được lên chức CLO (giám đốc tình yêu).

Bài học thứ 8: Chỉ làm những việc thật sự quan trọng

Chúng tôi xây dựng mô hình đầu tiên trong một tháng. Không mất quá nhiều thời gian bởi những người phát triển đã biết về phần mềm SFA. Hơn nữa, xây dựng một trang Web dễ dàng hơn nhiều so với một phần mềm doanh nghiệp phức tạp. Mục tiêu chung của chúng tôi là, như các lập trình viên nói, “phát triển nhanh, đơn giản, chính xác ở lần đầu tiên”. Giao diện người dùng chỉ gồm bộ khung, đơn giản tới mức người ta tưởng như bị lỗi, nhưng đấy là vì chúng tôi muốn dịch vụ phải cực kỳ dễ sử dụng. Nó chỉ có những trường thông tin cần thiết, như thông tin liên hệ, tài khoản, và các cơ hội, được tổ chức thành các thẻ màu xanh lá ở trên cùng. “Không có những thứ vớ vẩn”, một trong những lập trình viên đầu tiên của chúng tôi, Paul Nakada nói. Tôi nghĩ nó y như Amazon.

Chúng tôi tập trung phát triển một sản phẩm tốt nhất và dễ sử dụng nhất có thể. Sự thật là bạn không thể tập trung cho tất cả mọi thứ ở thời điểm bắt đầu. Không có đủ người, cũng không có đủ thời gian để thực hiện tất cả mọi việc. Vì vậy, hãy tập trung vào 20% phần việc có thể tạo ra 80% sự khác biệt.

Bài học thứ 9: Lắng nghe khách hàng tiềm năng

Tôi đã mời bạn bè và đồng nghiệp tới thăm văn phòng của chúng tôi, lúc này chúng tôi gọi nó là Laboratory, nhờ họ dùng thử mẫu sản phẩm và đánh giá. Michelle Pohndorf Forbes, một người bạn của gia đình cũng đang làm kinh doanh, là một trong những người đầu tiên chúng tôi mời tới dùng thử sản phẩm. Cô ấy liên tục nhắc chúng tôi thay đổi việc trình duyệt trang Web với càng ít số lần nhấp chuột càng tốt. Những người bạn của tôi làm việc ở Cisco chia sẻ tất cả những điều họ không hài lòng ở một sản phẩm doanh nghiệp truyền thống, và chỉ cho chúng tôi thấy những thứ không có tác dụng với họ. Chúng tôi lắng nghe, và sau đó trả lời bằng việc thiết kế salesforce.com bao gồm tất cả những thứ mà phần mềm truyền thống không có.

Không giống như cách phần mềm truyền thống được phát triển – trong bí mật – tất cả mọi người đều được chào mừng ở Laboratory. Khi một nhóm doanh nhân người Nhật tới thành phố, họ đã tới xem sản phẩm chúng tôi đang phát triển. Chỗ chúng tôi thậm chí còn là một điểm dừng trong chuyến tham quan các công ty mới khởi nghiệp ở Mỹ của một đoàn doanh nhân người Hàn Quốc. Kể cả những người sử dụng tiềm năng từ các công ty lớn nhỏ trên khắp thế giới đều đã giúp chúng tôi có được tầm nhìn đầy giá trị. Cuối cùng, mục tiêu của chúng tôi là xây dựng một sản phẩm có khả năng trở thành giải pháp CRM trên toàn cầu hướng tới đại đa số người sử dụng.

Ngoài việc yêu cầu hàng tá người sử dụng thử ứng dụng, chúng tôi đã thuê công ty Usability Sciences ở Texas để kiểm chứng sản phẩm. Công ty này sẽ cung cấp phản hồi và các băng ghi hình người dùng sử dụng sản phẩm để từ đó chúng tôi có thể thấy những thứ cần cải thiện. Ví dụ một vấn đề được phát hiện ra, đó là nút “Tạo tài khoản” đặt sai vị trí. Nó nằm ở phía bên phải nên sẽ biến mất ở một số màn hình. Bằng việc chuyển nó sang bên trái, xem lại cách người dùng sử dụng, chúng tôi thấy sự cải thiện đáng kể trong cách mọi người sử dụng trang Web. Trải nghiệm này chứng minh giá trị của việc khách hàng tương lai cùng góp phần xây dựng một giao diện người dùng hiệu quả.

Bài học 10: Phá bỏ nguyên tắc

Đề nghị người dùng phản hồi để bạn có thể cải thiện sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng nhu cầu của họ. Cách làm này không phù hợp trong lĩnh vực phần mềm. Nhưng đừng ngần ngại xóa bỏ quy tắc trong ngành công nghiệp của bạn vốn đã lỗi thời và không quan tâm tới trải nghiệm của người dùng.

Tạo ra một giao diện người dùng hấp dẫn khiến người dùng thoải mái khi sử dụng là chìa khóa để xây dựng một sản phẩm thực sự tốt. Điều này quá rõ ràng, nhưng nó không phải cách tiếp cận thông thường trong thiết kế phần mềm.

Steve Jobs là bậc thầy trong việc xây dựng các sản phẩm máy tính khiến người dùng thích thú và trung thành. Cũng không có gì lạ khi các sản phẩm của ông ta không giống bất kỳ sản phẩm nào khác trên thị trường. Suy nghĩ khác biệt là tất cả những gì bạn cần.

Bài học 11: Có và lắng nghe một cố vấn đáng tin cậy

Khi bắt đầu xây dựng salesforce.com, tôi vẫn đang làm việc tại Oracle, nơi tôi đang phát triển một phần mềm mới có tên là InternetFileSystem và phát triển chương trình từ thiện của công ty. Tôi có nhiều cuộc trao đổi với sếp Larry Ellison về những nỗ lực bên ngoài công ty của tôi. Cùng suy nghĩ về ý tưởng và sản phẩm mới với Larry là phần tuyệt nhất trong công việc của tôi, Larry rất đồng tình và luôn động viên tôi xây dựng salesforce.com. Ông ấy cho phép tôi làm việc ở salesforce.com vào buổi sáng và tới Oracle vào buổi chiều. Tôi rất biết ơn vì sự sắp đặt bất thường này.

Sau 19 ngày vận hành và tự quản lý tài chính ở salesforce.com, Larry đề nghị tôi rời Oracle. Ông ấy nói nếu salesforce.com không thành công, tôi có thể quay lại ‒ một đề nghị rộng lượng và rất đặc biệt. Larry rất coi trọng lòng trung thành, và cho tới thời điểm đó, ông ấy sẽ nhanh chóng nói “thượng lộ bình an” với bất kỳ ai tỏ ra hứng thú với việc rời khỏi Oracle. Tuy nhiên, Larry còn hơn cả một người sếp. Ông ấy là người tư vấn cho tôi trong hơn một thập kỷ làm việc ở Oracle đồng thời cũng là một người bạn thân thiết của tôi.

Trong suốt 13 năm làm việc cùng nhau, Larry và tôi đã có rất nhiều cuộc tranh luận về những cải tiến tiềm năng trong tương lai. Larry tin rằng salesforce.com là một ý tưởng lớn và đã đầu tư 2 triệu đô-la ban đầu, đồng thời tham gia vào ban quản trị. Ông ấy biết tôi cần những người tài năng, và Oracle sẽ là nơi đầu tiên tôi tìm kiếm nó, ông ấy yêu cầu tôi chỉ được lấy 3 người từ Oracle để phát triển salesforce.com.

Bài học từ Larry Ellison

Rất nhiều bài học tôi học được từ Larry vẫn có giá trị với tôi cho tới ngày hôm nay. Điều lớn nhất tôi học được là thành công luôn bắt nguồn từ lòng tin. Khi Oracle trải qua thời kỳ tối tăm nhất, mọi nhân viên, khách hàng, nhà phân tích và thậm chí cả những người thân cận nhất của ông ấy đều nghi ngờ công ty sẽ bị đóng cửa. Nhưng ngay cả trong cuộc khủng hoảng đó, lòng tin của Larry cũng không bao giờ dao động. Những điều tôi đã học được ở Larry đó là:

• Luôn có tầm nhìn
• Đam mê công việc
• Hành động tự tin, ngay cả khi bạn không chắc chắn
• Nghĩ tới cái bạn muốn, chứ không phải cái bạn có
• Không để người khác gây ảnh hưởng tới cách nhìn của bạn
• Đánh giá sự việc ở hiện tại, kể cả khi nó sẽ xảy ra trong tương lai. (Chúng tôi thường đùa rằng Larry lẫn lộn về thời gian khi mà ông ấy nói về những thứ chưa xảy ra cứ như nó đã xảy ra rồi. Điều này dạy tôi rằng nhà lãnh đạo thành công là người luôn nghĩ về tương lai chứ không chỉ hiện tại. Wayne Gretzky có câu nói nổi tiếng với ý nghĩa tương tự: “Hãy trượt tới nơi quả bóng sẽ tới, chứ không phải nơi nó đã đi qua”).
• Không bao giờ giao quyền lực của bạn cho người khác.

Bài học 12: Tuyển những “cầu thủ” tốt nhất bạn biết

Tôi rất biết ơn yêu cầu của Larry về việc giới hạn số người tôi có thể lấy từ Oracle, tôi đã ngây ngất vì cơ hội lựa chọn ba nhân tài giàu kinh nghiệm để giúp xây dựng salesforce.com. Tôi đã chọn Nancy Connery để đảm nhiệm việc tuyển dụng và nhân sự, điều hết sức cần thiết đối với chúng tôi lúc đó. Tôi đã chọn Jim Cavalieri để xây dựng hệ thống phần cứng. Jim không biết gì về SFA, chuyên ngành của cậu ấy là về những hệ cơ sở dữ liệu lớn, nhưng tôi tin cậu ấy có thể xây dựng một hệ thống với cơ sở hạ tầng phù hợp cho phép chúng tôi mở rộng dịch vụ tới hàng triệu người dùng. Sau đó, tôi thuê Mitch Wallace, người mà tôi đã gặp ở Oracle. Tôi rất ấn tượng trước óc sáng tạo của Mitch thể hiện trong việc xây dựng ứng dụng cho California Mentor Initiative, và cậu ấy là thành viên chủ chốt giúp tôi xây dựng chương trình từ thiện của Oracle.

Nhờ nỗ lực tuyển dụng của Nancy, chúng tôi bắt đầu mở rộng nhóm và nhanh chóng làm chật căn hộ. Tôi sắp xếp nhóm phát triển ở Laboratory ‒ ở tầng trên với tầm nhìn rộng, và chuyển nhân viên tiếp thị và kinh doanh, hay còn gọi là các nhà “ngoại giao” xuống tầng dưới để họ không làm các kỹ sư mất tập trung. Thậm chí, tôi còn cấm các nhà ngoại giao lên tầng trên để đảm bảo không khí yên tĩnh cho các lập trình viên. Chúng tôi tận dụng ban công làm phòng hội thảo.

Một người bạn của chúng tôi, Jim Gray, một huyền thoại khoa học máy tính và đứng đầu nhóm nghiên cứu của Microsoft, người đã mất tích trên biển năm 2007, cũng ở gần đó. Năm 1997, cậu ấy gửi email đến cho tôi và hỏi về sản phẩm mà tôi đang phát triển. Tôi chia sẻ với cậu ấy, và nhận được trả lời: “Chúng ta sẽ trở thành hàng xóm đấy”.

Theo một cách nào đó, Jim Gray đã đúng. Không lâu sau, các nhân viên của chúng tôi đã chiếm dụng cả căn nhà của tôi ở bên cạnh. Các lập trình viên nối dây mạng qua cửa sổ văn phòng, vòng qua cây tùng bách vào nhà của tôi để tất cả chúng tôi có thể giao tiếp với nhau thuận tiện. (Đó là những ngày tăm tối trước khi có mạng không dây.) Thư ký của tôi làm việc tại nhà tôi, cũng như Nancy, chịu trách nhiệm về nhân sự ở phòng ngủ tầng dưới cùng một nhà quản lý sản phẩm, một nhà quản lý phát triển kinh doanh và một nhân viên luật làm việc bán thời gian. Tất nhiên điều này không phải là lý tưởng cho lắm. Tôi thường xuống dưới nhà lấy bữa sáng và thấy các ứng viên ngồi ở phòng sinh hoạt chung. Cùng với sự phát triển thành một công ty thực sự với một đội ngũ tuyệt vời, salesforce.com nhanh chóng chiếm dụng tất cả suy nghĩ, thời gian của tôi.

Bài học 13: Sẵn sàng chấp nhận rủi ro

Vài tháng trước khi xây dựng salesforce.com, Magdalena Yesil, một đồng sở hữu và là nhà đầu tư đầu tiên của salesforce.com, khi kết thúc cuộc họp với các nhà đầu tư tiềm năng cô ấy quay sang tôi và nói: “bước quan trọng tiếp theo là anh phải rời khỏi Oracle và kết thúc sự vắng mặt của mình tại salesforce.com. Đã đến lúc anh phải trở thành ông chủ toàn thời gian.”

Điều này khiến tôi ngạc nhiên. Tôi đã cho rằng mình có thể phát triển salesforce.com mà không cần rời bỏ Oracle. Tôi đã dành quá nhiều thời gian cho Oracle, và nó đã trở thành một phần cuộc sống của tôi. Nhưng tôi nhận ra Magdalena đã đúng. Đã đến lúc cắt bỏ sợi dây ràng buộc và dành tất cả những gì tôi có cho salesforce.com. Hơn nữa, tôi có niềm say mê bất tận với ý tưởng này, và chính nó đã giúp tôi chấp nhận một rủi ro lớn. Đó là bước ngoặt lớn trong cách nhìn của tôi với công ty và vai trò của tôi ở đó.

Tháng 7 năm 1999, salesforce.com trở thành nơi tôi làm việc toàn thời gian. Quyết định đầu tiên tôi đưa ra là tất cả mọi người rời phòng sinh hoạt của tôi và làm việc ở nhà bên, nhưng đó không phải giải pháp thích hợp nhất. Ngày đầu tiên chính thức làm toàn thời gian, tôi ra ngoài tìm địa điểm mới cho văn phòng. Bạn của em gái tôi giới thiệu tôi đến Rincon Center. Ngay lập tức, tôi thấy thích bởi nó được trang trí bằng hình ảnh những chú cá heo. Tôi thấy đó là một tính hiệu tốt lành bởi tôi đã nảy ra ý tưởng xây dựng salesforce.com khi bơi cùng cá heo ở Hawaii. Sau đó, Parker cùng cả nhóm đã tới xem văn phòng mới. Diện tích văn phòng gần 2.400m vuông, dài và hẹp. Lúc đó, salesforce.com có 10 nhân viên. “Rộng quá”, Parker nói. “Chúng ta sẽ không bao giờ sử dụng hết được. Anh định làm gì vậy?” Cậu ấy rất khó chịu và lo lắng.

Nhưng lúc đó tôi không nghĩ đến công ty hiện tại của chúng tôi mà nghĩ tới công ty tôi muốn chúng tôi trở thành. “Tôi thích nó; chúng ta sẽ thuê nó”, tôi nói. “Chúng ta sẽ sử dụng hết chỗ này khi cậu kịp nhận ra”. Lúc đó, Parker không tin những lời nói này của tôi.

Làm thế nào để rời khỏi nơi bạn đã đầu tư mọi thứ mà không phải đốt cháy cây cầu

Rời bỏ vị trí an toàn và thoải mái hiện tại để bắt đầu một công việc mạo hiểm rất hứng thú – nhưng cũng rất dễ nản chí. Trước tiên, bạn cần tạo sự tự tin cần thiết trong tâm hồn. Năm lời khuyên dưới đây có thể giúp bạn rời bỏ dễ dàng hơn, và sau chót giúp việc mạo hiểm thành công hơn.

Tìm kiếm sự ủng hộ và hỗ trợ từ người cố vấn của bạn. Những người cố vấn tốt nhất sẽ ủng hộ người được cố vấn trong việc chấp nhận rủi ro và thúc đẩy những giới hạn. Những người cố vấn này có tác dụng như một hệ thống hỗ trợ quan trọng.

Xây dựng môi trường cởi mở với những gương mặt thân thuộc. Ở salesforce.com, lúc đầu chúng tôi tuyển dụng những người có mối liên hệ trực tiếp với mình ‒ từ quan hệ xã hội, các đồng nghiệp ở Oracle, đến bạn bè đại học. Cách tiếp cận này giúp tôi dễ dàng cảm nhận được sự tự tin hoàn toàn trong nhóm của tôi, và là những nhân viên đầu tiên ‒ những người cũng đã rời bỏ những vị trí an toàn ‒ cảm thấy thoải mái và phấn khích với việc tham gia “chuyến thám hiểm” này.

Nắm nhiều trách nhiệm hơn. Cơ hội phát triển sự nghiệp của bạn luôn là lý do chính cho việc rời khỏi một công ty an toàn.

Cân nhắc những rủi ro bất thường. Tham gia một công ty đang trong giai đoạn khởi nghiệp là một trong những trải nghiệm thú vị nhất và đáng làm nhất trong cuộc sống. Chắc chắn nó sẽ mang đến những cảm giác vừa lo sợ, vừa thăng hoa như tham gia các trò chơi trong công viên giải trí, nhưng với nhiều người thì nó thật sự rất thú vị.

Đánh giá năng lực gánh vác rủi ro. Tin tưởng vào khả năng của mình là cần thiết, nhưng việc đánh giá vị trí của bạn trong cuộc sống và xác định xem việc chấp nhận rủi ro có phải một lựa chọn hay không cũng quan trọng không kém.

Bài học 14: Nghĩ lớn

Mùa hè năm 1999, chúng tôi có 10 nhân viên và một trang Web gồm 2 trang (trang chủ và trang tuyển dụng yêu cầu các đơn xin việc gửi tới cooljobs@salesforce.com). Chúng tôi nhận thấy các công ty Internet đều đang phát triển mạnh mẽ, và các thỏa thuận tài chính ngày càng nóng hơn. Chúng tôi thường bàn về các vụ giao dịch trong vài năm trước đó như Hotmail, vốn được bán với giá 400 triệu đô-la.

“Số tiền đó nhiều thật, Marc ạ. Cậu có nghĩ như thế là quá nhiều không?” Frank Dominguez, một lập trình viên và đồng sáng lập của salesforce.com, đã hỏi về thương vụ Hotmail như vậy.

“Không, tôi sẽ không bao giờ bán nó. Họ đã đặt quá nhiều tiền lên bàn đàm phán”, tôi trả lời. Frank không thể tin tôi có thể nghĩ quá lớn khi chúng tôi vẫn còn quá nhỏ. Tuy những người đồng sáng lập khác ban đầu còn ngờ vực về việc chuyển sang Rinon Center, nhưng họ đã nhanh chóng thích địa điểm mới. Họ đánh golf trong văn phòng và chơi khinh khí cầu sử dụng khí Hêli điều khiển từ xa. Chúng tôi không có nhiều đồ dùng văn phòng nên thường sắp xếp các bàn gần các ổ cắm có sẵn. Mọi người tự sắp xếp chỗ ngồi của mình (chúng tôi mua các trang thiết bị ở Home Depot), các nhân viên nhận máy tính của mình và tự kết nối với nhau. Đó là nguyên mẫu của một công ty đang trong giai đoạn khởi nghiệp ở California với một chú chó trong văn phòng cùng rất nhiều bạn trẻ giàu nhiệt huyết trong những chiếc áo Hawaii, làm việc chăm chỉ và sống bằng bánh quy, đồ uống Red Vines và thịt bò khô.

Theo phong cách dot-com điển hình, chúng tôi đã bùng nổ. Vào thời điểm người đồng sáng lập Dave Moellenhoff trở về sau ba tuần trăng mật tháng 11 năm 1999, số lượng nhân viên đã tăng gấp đôi. Như tôi đã hứa với Parker, khoảng 1 năm sau khi chuyển tới Ricon Center, chúng tôi đã hết sử dụng hết không gian làm việc. Ba nhân viên kinh doanh phải ngồi làm việc ở hành lang. Lần chuyển văn phòng tiếp theo là vào tháng 11 năm 2000, tới một văn phòng đẹp đẽ ở phố One Market. Chỗ đó chỉ cách đây một tòa nhà, vì thế nên chúng tôi đặt máy chủ trong những chiếc ghế văn phòng và đẩy chúng đi qua phố. Tuy chúng tôi không thay đổi một khoảng cách lớn về mặt địa lý, nhưng bước nhảy này báo hiệu một kỷ nguyên hoàn toàn mới của chúng tôi.