Lee Kun Hee – người mở đường đế chế Samsung

Chương 1

Sáu lựa chọn vĩ đại của Lee Kun Hee

“Chúng ta đang thực hiện những bước khởi động lớn trong công cuộc sáng lập nên một trang sử mới của Samsung, tôi vinh hạnh cống hiến hết mình vì sự thành công rực rỡ của công cuộc sáng lập lần thứ hai này. Bằng triết lý kinh doanh hướng tới tương lai và không ngần ngại trước thử thách, cho đến những năm 1990, tôi sẽ dẫn dắt Samsung trở thành một tập đoàn hàng đầu thế giới.”

“Có rất nhiều người hỏi tôi kinh doanh là gì. Tôi luôn có một đáp án duy nhất cho câu hỏi này: ‘Kinh doanh là nhìn ra được những thứ chưa được nhìn thấy’ và nói thêm rằng, mỗi khi phát sinh một vấn đề nào đó thì dù là trong kinh doanh hay trong cuộc sống thường nhật, cần phải đặt ra ít nhất là năm câu hỏi “tại sao” để phân tích nguyên nhân, sau đó giải quyết vấn đề thông qua đối thoại. Và tôi mong rằng, trước hết các bạn hãy tự xem xét lại một cách sâu sắc ngay chính bản thân mình, dựa vào các giá trị của bản thân để thay đổi thói quen suy nghĩ của mình. Bởi tôi muốn các bạn nhìn nhận cùng một vấn đề ở một góc độ khác, quan tâm hơn nữa tới hoàn cảnh của đối phương để thấy nhận ra mọi chuyện sẽ khác đi như thế nào. Do vậy, tôi cho rằng tất cả chúng ta cần phải rèn luyện cho bản thân thói quen “suy nghĩ đa chiều”. Hay nói theo cách khác chính là nhìn nhận cùng một sự vật dưới nhiều góc độ khác nhau trong hoàn cảnh môi trường thay đổi chóng mặt sánh ngang với tốc độ siêu âm của cuộc sống ngày nay.”

1

Lựa chọn bán dẫn

“Mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận của doanh nghiệp hầu như luôn luôn là chủ đề thảo luận nóng hổi giữa các nhà kinh tế học. Như nhiều nhà phê bình đã nói, khái niệm tối đa hóa lợi nhuận quá mơ hồ nên ý nghĩa của nó không rõ ràng. Tuy nhiên, “tối đa hóa cơ hội (maximization of opportunities)” không chỉ có ý nghĩa quan trọng mà ngay chính ý nghĩa của nó còn thể hiện rõ nhiệm vụ đặt ra cho các doanh nhân. Đối với doanh nghiệp, “tối đa hóa cơ hội” mang ý nghĩa trọng tâm là khả năng đạt được mục tiêu (effectiveness) hơn là tính hiệu suất (efficiency). Do đó, để hiện thực mục tiêu này, thay vì đưa ra câu hỏi “thực hiện đúng đắn công việc nào” thì cần phải đưa ra câu hỏi “làm thế nào để tìm ra công việc đúng đắn cần phải thực hiện” và “làm thế nào để có thể tập trung mọi nguồn lực và sức mạnh để thực hiện công việc ấy.”

Như Peter Drucker từng nhận xét, khác với những người khác, Lee Kun Hee đã suy nghĩ rất nhiều để tìm ra hướng đi trong tương lai cho Samsung và cuối cùng ông đã đưa ra từ khóa thâu tóm cho một lựa chọn tầm cỡ – “bán dẫn”.

Cũng trong cuốn sách của mình, Peter Drucker kết luận, thành quả mà Lee Kun Hee cống hiến cho Samsung không phải là giúp tập đoàn giải quyết vấn đề trước mắt mà ông đã tìm ra một cơ hội phát triển mới cho công ty. Nếu tập trung vào tháo gỡ khó khăn của tập đoàn thì kết quả tốt nhất thu được cũng chỉ là đưa Samsung quay trở về trạng thái bình thường ban đầu, chứ không thể mong đợi điều gì xa hơn nữa. Tuy nhiên, nếu tìm ra một cơ hội phát triển mới thì những thành quả vượt bậc được sản sinh ra hẳn sẽ nằm ở một trình độ siêu đẳng khác so với việc giải quyết vấn đề và khôi phục lại vị trí vốn có cho Samsung.

Lee Kun Hee đã không tập trung vào giải quyết vấn đề để tháo gỡ khó khăn của Samsung khi ấy là khả năng kỹ thuật còn yếu và vẫn còn phụ thuộc nhiều về kỹ thuật. Ngược lại, ông đã nỗ lực để tìm kiếm những cơ hội mới cho Samsung. Kết quả của quá trình nỗ lực tìm kiếm cơ hội này chính là “thần thoại bán dẫn”.

“Vào cuối thập niên 1980 đầu thập niên 1990, Samsung Electronics đã nhảy vào thị trường Mỹ với những sản phẩm như lò vi sóng, trở thành một thương hiệu bình dân với những sản phẩm đồ điện giá rẻ.”

Đây là một câu trích trong bài báo nhận định về Samsung Electronics được đăng tải trên tạp chí Fortune năm 2002. Bài viết này đã không hề nói quá về Samsung. Đó không hơn không kém chính xác là những gì mà doanh nghiệp và người tiêu dùng nước ngoài nghĩ về Samsung Electronics.

Lee Kun Hee với cương vị phó chủ tịch của một doanh nghiệp Hàn Quốc mang tên Samsung Electronics mà cho tới đầu những năm 2000 vẫn chưa thoát khỏi hình ảnh của một hãng điện tử chuyên sản xuất ra các sản phẩm điện tử giá rẻ, và nói một cách thẳng thắn thì cho đến cách đây 30 năm vẫn chưa thể sản xuất ra một chiếc tivi hoàn chỉnh, đã quyết đưa Samsung Electronics dấn thân vào một thị trường hoàn toàn mới mẻ và tiên tiến hàng đầu là bán dẫn.

Nhưng điều đáng nói nhất là vào thời điểm ấy, Samsung Electronics chưa nắm trong tay bất cứ một kỹ thuật nào về bán dẫn. Không còn cách nào khác, Samsung đã bước vào thị trường bán dẫn với những kỹ thuật bán dẫn lỗi thời được truyền thụ từ những doanh nghiệp bán dẫn Nhật Bản đã đi trước hàng chục năm.

Vào thời điểm đó, thật sự không quá lời khi đánh giá động thái này của Samsung và Lee Kun Hee là vô cùng liều lĩnh. Có đáng tin không khi nói vào thời điểm đó trong giới tài chính rộ lên tin đồn Samsung đang sụp đổ vì bán dẫn? Nhưng, cùng với thời gian lựa chọn của Lee Kun Hee đã được chứng minh rằng đó là một quyết định chuẩn xác tuyệt vời.

Ngay từ những năm 1970, Lee Kun Hee đã lựa chọn và ấp ủ dự án bán dẫn sẽ là dự án hạt giống và là nguồn động lực phát triển mới của Samsung. Không những vậy, ngay từ khi đó Lee Kun Hee còn nhìn thấu được những yếu tố thuận lợi và thích hợp cho Hàn Quốc khi bắt tay vào phát triển bán dẫn. Cụ thể, theo Lee Kun Hee, truyền thống dùng đũa khiến cho người Hàn Quốc có được đôi bàn tay khéo léo, đồng thời, phương thức sinh hoạt tháo bỏ giày đi chân trần khi vào nhà đã hình thành trong mỗi người Hàn Quốc tập quán sinh hoạt thanh tịnh và sạch sẽ. Và điều này hoàn toàn phù hợp với những công việc đòi hỏi sự tỉ mỉ, khéo léo và môi trường sản xuất tuyệt đối sạch sẽ, không cho phép xuất hiện dù chỉ một hạt bụi nhỏ trong các công đoạn sản xuất bán dẫn.

Qua đây, phần nào có thể thấy được sự tỉ mỉ và tầm nhìn chiến lược của Lee Kun Hee. Lee Kun Hee đã thuyết phục được cha mình – chủ tịch Lee Byung Chul – cho phép Samsung chính thức tiến hành dự án mang tầm vóc lịch sử – bán dẫn.

Lựa chọn và sự tập trung tuyệt đối của Lee Kun Hee dành cho bán dẫn được tiếp sức bởi một ý chí sục sôi như trong cơn say mà không một ai có thể ngăn cản được.

Cuốn sách 40 năm Samsung Electronics, di sản của thách thức và sáng tạo dành một phần lớn để giải thích về hoàn cảnh khó khăn vào thời điểm bấy giờ khi Lee Kun Hee bắt tay vào dự án bán dẫn.

“Ngày 6 tháng 12 năm 1974, Samsung mua lại 50% cổ phần của Công ty Bán dẫn Hàn Quốc với giá 500 nghìn đô-la Mỹ. 50% cổ phần còn lại thuộc quyền sở hữu của một công ty liên doanh quy mô nhỏ của Mỹ là ICII (Integrated Circuit). Như vậy, Công ty Bán dẫn Hàn Quốc là hình thái công ty liên doanh giữa Samsung và ICII. Điểm lý thú ở đây là người tiếp quản Công ty bán dẫn Hàn Quốc không ai khác chính là vị giám đốc đại diện khu vực châu Á của Samsung, Lee Kun Hee. Cũng chính vì điều này mà giám đốc Kang Jin Goo, người trực tiếp tham gia vào thương vụ mua lại cổ phần của Công ty bán dẫn Hàn Quốc khi ấy, đã điêu đứng giữa vô vàn câu hỏi công kích và phải đổ mồ hôi sôi nước mắt tự trấn an.

Vẫn biết rằng tương lai của một công ty điện tử như Samsung chắc chắn phải là bán dẫn nhưng bây giờ liệu có phải là thời điểm thích hợp không, hay là còn quá sớm để dấn thân vào con đường này. Chưa tính đến điều đó thì ngay tại chính thời điểm này đây, chẳng phải cuộc chạy đua trên mặt trận linh kiện điện tử cũng đang bước vào hồi gay cấn hay sao? Như vậy, bỏ ra 500 nghìn đô-la Mỹ để mua lại 50% cổ phần của một công ty không tiềm lực, cũng không tiếng tăm, không những thế còn đang là một con nợ có lẽ là một hành động quá mạo hiểm.

Giám đốc Lee Kun Hee là người hiểu rõ về kinh doanh sản phẩm điện tử hơn bất cứ ai và quan tâm đặc biệt tới bán dẫn, đã đưa ra chỉ thị bằng mọi giá phải mua lại được Công ty Bán dẫn Hàn Quốc, cho dù phải bỏ tiền túi ra đi chăng nữa. Mặc dù ban quản trị công ty đánh giá là dự án này không mang tính khả thi thì cũng không còn lựa chọn nào khác.”

Lý do vì sao Lee Kun Hee kiên quyết bảo vệ lựa chọn chiến lược là Samsung nhất định phải tham gia vào lĩnh vực bán dẫn cũng được đề cập trong cuốn sách này.

“Tôi tin tưởng chắc chắn sau khi hứng chịu ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng dầu mỏ năm 1973, lối thoát duy nhất của Hàn Quốc chính là thâm nhập vào một lĩnh vực sản sinh ra giá trị gia tăng cao như lĩnh vực công nghệ cao (high-tech). Vừa hay lại đúng vào thời điểm Công ty bán dẫn Hàn Quốc đang phải đối mặt với nguy cơ phá sản do thất bại trong quá trình tiến hành xây dựng nhà máy. Cụm từ “bán dẫn” có sức hút kỳ lạ với tôi hơn bất kỳ thứ gì. Trong hành trình tìm hướng đi mới trong tương lai cho Samsung, tôi đặc biệt quan tâm tới bán dẫn.

Có thể thấy được xu hướng dịch chuyển của dòng chảy thời đại từ xã hội công nghiệp sang xã hội thông tin, do đó tôi nghĩ rằng hướng trọng tâm với dự án bán dẫn là hướng đi hoàn toàn phù hợp với tính đặc thù và tài năng của người dân Hàn Quốc. Người dân Hàn Quốc có văn hóa dùng đũa, từ đó đã tôi luyện nên những đôi tay khéo léo. Và người Hàn Quốc cũng rất coi trọng sự sạch sẽ với thói quen sinh hoạt bỏ giày để đi chân trần. Văn hóa này rất phù hợp với việc sản xuất bán dẫn. Bởi sản xuất bán dẫn yêu cầu những thao tác vô cùng tinh tế, tỉ mỉ, đồng thời nó là công đoạn yêu cầu duy trì_ môi trường sản xuất tinh sạch cao độ đến mức không cho phép xuất hiện cho dù chỉ là một hạt bụi.”

Căn cứ theo những lý lẽ như văn hóa dùng đũa và truyền thống sinh hoạt của người Hàn Quốc hoàn toàn phù hợp với những yêu cầu của công nghiệp bán dẫn, cũng như thuận theo dòng chảy của thời đại, vận mệnh của Samsung là phải phát triển sản phẩm mang lại giá trị gia tăng cao như sản phẩm high-tech, Lee Kun Hee đã dẫn dắt Samsung lần đầu tiên tiến công vào một mặt trận rộng lớn và đầy rủi ro mang tên “bán dẫn”.

Ngày 15 tháng 3 năm 1983, chủ tịch Lee Byung Chul đã chính thức phát biểu với báo giới về sự kiện Samsung chính thức gia nhập thị trường bán dẫn. Đây cũng là nội dung chính đã được cụ thể hóa qua ý tưởng Đông Kinh 2.8. Cuối cùng dự án VLSI (Very Large Scale Integrated – vi mạch tích hợp với quy mô rất lớn) của Samsung đã chính thức khởi động. Sự kiện diễn ra cách đây vừa tròn 30 năm. Chủ tịch Lee Byung Chul đã lập một kế hoạch cụ thể để khởi động dự án 64K DRAM.

Thế nhưng, cũng giống như lần đầu tiên khi Lee Kun Hee mua lại cổ phần của Công ty bán dẫn Hàn Quốc vào năm 1974, đáp lại tuyên bố lần này của chủ tịch Lee Byung Chul vẫn chỉ là cái cười hoài nghi của giới tài chính trong nước, các đối thủ cạnh tranh và báo giới quốc tế. Điều này cho thấy dù mười năm đã trôi qua nhưng hình ảnh của Samsung vẫn chưa được cải thiện đáng kể. Nhưng có thể nói từ chính giây phút này, Samsung bắt đầu vươn mình trỗi dậy, khiến cả thế giới phải kinh ngạc.

Tuyên bố chính thức của chủ tịch Lee Byung Chul, ngày 15 tháng 3 năm 1983 trở thành cột mốc đánh dấu dự án bán dẫn của Samsung chính thức đi vào hoạt động. Và chín tháng sau, ngày 1 tháng 12, Samsung đã thành công trong việc tự phát triển hoàn toàn quy trình công nghệ từ sản xuất, lắp ráp tới kiểm tra chất lượng của sản phẩm 64K DRAM.

Chưa đầy một năm sau tuyên bố chính thức gia nhập thị trường bán dẫn, Samsung Electronics đã trình làng một sản phẩm gây chấn động đối với các nhà sản xuất bán dẫn toàn cầu. Bất chấp cách biệt kỹ thuật trên hàng chục năm, Samsung Electronics – một hãng điện tử vô danh mới chân ướt chân ráo bước vào lĩnh vực bán dẫn đã vượt mặt các ông lớn về công nghệ này để trở thành doanh nghiệp thứ 3 trên thế giới phát triển thành công sản phẩm 64K DRAM.

Để có thể hiểu được tại sao việc Samsung thành công với công nghệ này là điều nằm ngoài sự tưởng tượng của cộng đồng thế giới thì cần phải biết rằng, tại thời điểm bấy giờ, 64K DRAM được ví như “kỹ thuật trong mơ” và được sản xuất trong quy mô hạn hẹp bằng công nghệ độc quyền.

“Công ty thông tin bán dẫn Samsung (được sáp nhập với Samsung Electronics vào năm 1988) đã phát triển 64K DRAM. Chỉ trong vòng sáu tháng, tất cả các khâu từ sản xuất, lắp ráp cho đến kiểm tra chất lượng sản phẩm đã được hoàn thiện.Đi sau Mỹ và Nhật những mười năm có lẻ nhưng Samsung đã thành công trong việc rút ngắn khoảng cách về trình độ kỹ thuật bán dẫn của Hàn Quốc xuống còn bốn năm.”

Đây là một trích đoạn trong tài liệu báo cáo mà giám đốc Kang Jin Goo phát biểu trước báo giới ngày 1 tháng 12 năm 1983. Sự kiện Samsung phát triển thành công công nghệ 64K DRAM rõ ràng là điều hết sức nhạy cảm đối với Nhật Bản khi mà giới ngôn luận nước này dùng từ “cú sốc” để nói về sự kiện này và đây thật sự đã là cú sốc lớn với Nhật Bản.

Bởi trước đó, Nhật Bản và Mỹ từng đánh giá thấp trình độ kỹ thuật của Samsung bằng giọng mỉa mai không che giấu:“Với trình độ kỹ thuật của Samsung, nếu đến năm 1986 có thể sản xuất được 64K DRAM thì đã được coi là thành công vượt bậc rồi.”

Tiếp nối thành công, thừa thắng xông lên, tháng 12 năm 1983 Samsung Electronics mạnh dạn đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất bán dẫn. Và rồi Samsung Electronics lại tiếp tục trở thành tâm điểm của cả thế giới khi tuyên bố khánh thành nhà máy bán dẫn Samsung Giheung vào cuối tháng 3 năm 1984.

Với sự hỗ trợ của 2.000 máy móc trang thiết bị, tổng cộng 260 nghìn nhân lực đã tận dụng từng ngày từng giờ quý giá để kiến tạo nên một thiên sử hùng tráng mang tên Samsung Electronics.

Ngay cả các nước phát triển cũng phải mất ít nhất là một năm sáu tháng để xây dựng nên một nhà máy sản xuất bán dẫn khép kín hoàn thiện, vậy mà một hãng điện tử đến từ một quốc gia đang phát triển là Hàn Quốc như Samsung lại có thể hoàn thành cả khối lượng công việc khổng lồ như vậy chỉ trong vòng vẻn vẹn sáu tháng. Điều này thật sự là một kỳ tích đối với bất kỳ một quốc gia nào. Vào thời điểm đó, Nhật Bản và Mỹ đang sở hữu các nhà máy sản xuất bán dẫn. Và có một điều không ai ngờ tới, quốc gia thứ ba đi vào xây dựng nhà máy sản xuất bán dẫn lại là Hàn Quốc.

Các ông lớn của Nhật Bản và Mỹ không thể tiếp tục làm ngơ trước Samsung lâu hơn được nữa.

“Samsung của Hàn Quốc gần như đã làm nên kỳ tích.”

Trên thực tế thì Samsung thực sự đã làm nên kỳ tích. Bởi vì chỉ chưa đầy sáu tháng, sự cách biệt hơn mười năm về trình độ phát triển kỹ thuật so với Nhật Bản và Mỹ đã được Samsung rút ngắn xuống còn 3-4 năm.

Tuy nhiên, điều này vẫn chưa thấm vào đâu so với cú sốc mà các doanh nghiệp bán dẫn toàn thế giới tiếp tục đón nhận vào mười năm sau đó, khi Samsung đạt được những bước nhảy vọt huy hoàng cùng chủ nhân mới là Lee Kun Hee, người kế nhiệm của Lee Byung Chul. Đầu năm 1990, chưa đầy mười năm kể từ khi Samsung Electronics chính thức gia nhập cộng đồng sản xuất bán dẫn, Lee Kun Hee đưa ra một phát biểu khiến cả thế giới phải kinh ngạc.

Trong hai năm 1990 và 1991, Samsung Electronics đi tiên phong trong việc đầu tư vào phiến bán dẫn 8 inches. Có ba lý do rõ ràng nhất để cộng đồng thế giới bất ngờ trước động thái này của Samsung.

Thứ nhất, Samsung quyết định đầu tư cho phiến bán dẫn 8 inches vào thời kỳ đóng băng quy mô toàn cầu của thị trường bán dẫn DRAM. Thứ hai, vào thời điểm đó, ngay cả các tên tuổi lớn trong lĩnh vực bán dẫn lúc bấy giờ như thương hiệu Toshiba, NEC, Hitachi… của Nhật Bản còn đang chần chừ với quyết định đầu tư vào phiến bán dẫn 8 inches. Và lý do cuối cùng, thậm chí tới năm 1993, phiến bán dẫn vẫn lấy kích thước 6 inches làm quy chuẩn thế giới.

Hành động ngạo nghễ bỏ qua các tiêu chuẩn quốc tế của kẻ hậu bối Samsung không khác nào đưa ra lời thách thức với toàn thể cộng đồng bán dẫn thế giới. Nếu cân nhắc tốc độ gia tăng theo cấp số nhân của diện tích thì khác biệt về sản lượng giữa phiến bán dẫn 6 inches với phiến bán dẫn 8 inches đã là gần hai lần, nhưng do lo sợ về các rủi ro kỹ thuật, vào thời điểm bấy giờ, chưa có bất cứ một doanh nghiệp tiên phong nào của Nhật Bản hay Mỹ dám đưa ra quyết định đầu tư vào phiến bán dẫn 8 inches.

Vào thời điểm đó, với triết lý kinh doanh chủ động và đầy thách thức, cùng những lựa chọn chiến lược đúng đắn của Lee Kun Hee, Samsung Electronics đã tiến hành hàng loạt kế hoạch đầu tư mạo hiểm. Lee Kun Hee phải vượt qua dư luận để giữ vững lập trường của mình. Giả sử nếu những quyết định của ông là sai lầm và các kế hoạch đều đổ bể, Samsung không thể tránh khỏi những tổn thất nặng nề với tổng thiệt hại khổng lồ lên tới 1.000 tỷ won. Điều này cũng đồng nghĩa với nguy cơ phá sản.

Nhưng động lực khiến Lee Kun Hee chấp nhận mạo hiểm chính là vì ông quả quyết rằng những mạo hiểm này sẽ đảm bảo cho Samsung vị trí dẫn đầu thế giới trong tương lai. Nếu không có những mạo hiểm và lựa chọn này thì biết đâu cơ hội vươn lên thành tập đoàn hàng đầu thế giới cũng sẽ không thể nào đến được với Samsung Electronics.

Nhờ có những chọn lựa sáng suốt và bước đi mạo hiểm của Lee Kun Hee, không chỉ Samsung Electronics – một doanh nghiệp, mà chính đất nước Hàn Quốc đã có cơ hội rũ bỏ cái mác “lạc hậu về công nghệ” để vươn lên khẳng định mình.

Cuối cùng, tháng 6 năm 1993, Samsung Electronics là doanh nghiệp DRAM đầu tiên chính thức đưa dây chuyền sản xuất 8 inches đi vào hoạt động. Trong tất cả các doanh nghiệp sản xuất bán dẫn trên thế giới, Samsung đã vượt qua các công ty tên tuổi của Nhật Bản để bám sát IBM làm nên thành công rực rỡ thứ hai của hãng.

Nhân cơ hội này, tháng 10 năm 1993, Samsung Electronics đã vượt qua các doanh nghiệp Nhật Bản, trở thành công ty đứng đầu thế giới lĩnh vực dung lượng bộ nhớ. Không ai có thể phủ nhận được vai trò to lớn, từ những lựa chọn sáng suốt, những thách thức quả cảm của Lee Kun Hee trong việc mang lại cơ hội có tính chất quyết định cho Samsung.

Với việc áp dụng công nghệ phiến bán dẫn 8 inches, năng suất trên mỗi phiến bán dẫn đã tăng khoảng 1,8 lần so với công nghệ phiến bán dẫn 6 inches. Trong khi đó, chi phí đầu tư cho sản xuất chỉ tăng 1,4 lần. Như vậy, mặc dù chi phí đầu tư dành cho sản xuất có tăng nhưng hoàn toàn “đáng đồng tiền bát gạo” nếu so với lợi ích thu được từ việc năng suất sản xuất được tăng lên đáng kể.

Trong lịch sử ngành bán dẫn từng có tiền lệ kẻ đi sau vượt mặt kẻ đi trước trong công cuộc chạy đua công nghệ mới. Đó chính là trường hợp của phiến bán dẫn 6 inches, khi mà Nhật Bản đã đi trước Mỹ một bước để sở hữu công nghệ này. Và đến thế hệ phiến bán dẫn 8 inches, lịch sử lại một lần nữa được tái hiện khi kẻ hậu bối như Samsung Electronics giành thế thượng phong trước các doanh nghiệp Nhật Bản và Mỹ để trở thành doanh nghiệp đầu tiên sở hữu thế hệ công nghệ mới.

Các doanh nghiệp bán dẫn của Mỹ đã luôn giữ lợi thế với các công nghệ phiến bán dẫn 3 inches, 4 inches và 5 inches. Thế nhưng, sự ra đời của thế hệ phiến bán dẫn 6 inches đã đánh dấu sự thất thế của Mỹ trước Nhật Bản khi các doanh nghiệp Nhật Bản đã sớm có dự tính trong việc đi trước đón đầu nhằm giành lại lợi thế cạnh tranh từ tay các công ty Mỹ. Thời cơ ngàn vàng này giúp các doanh nghiệp Nhật Bản vượt qua Mỹ, đồng thời nâng Nhật Bản lên thành quốc gia sản xuất bán dẫn lớn nhất trên thế giới vào năm 1986.

Lee Kun Hee chính là người đặt nền tảng để Samsung có thể có được lợi thế cạnh tranh trên toàn thế giới trong lĩnh vực công nghệ phiến bán dẫn 8 inches và cũng nhờ đó mà hãng có thể đứng vững ở vị trí số 1 trong lĩnh vực bán dẫn. Tất cả đều bắt nguồn từ những lựa chọn quyết đoán của Lee Kun Hee.

Lee Kun Hee từng bộc bạch về sự kiện này trong cuốn tự truyện mang tên Hãy suy nghĩ và nhìn ra thế giới.

“Ban đầu, cha tôi cũng hết sức lưỡng lự trong việc gia nhập thị trường bán dẫn, nhưng cuối cùng ông vẫn thể hiện sự quan tâm và bắt đầu hỗ trợ tích cực cho dự án này. Năm 1982, ông đã đầu tư 2,7 tỷ won để thành lập viện nghiên cứu bán dẫn và đến năm 1983 thì chính thức tuyên bố tham gia vào lĩnh vực bán dẫn. Khởi đầu từ một nhà máy rất nhỏ, nhưng chỉ sau mười năm nghiên cứu và phát triển, bán dẫn đã được công nhận là một trong những dự án trọng điểm của Samsung… Và đúng 20 năm sau khi bắt tay vào dự án bán dẫn, vào năm 1993, Samsung Electronics vươn lên đỉnh cao của thế giới trong lĩnh vực dung lượng bộ nhớ.”

Nếu Lee Kun Hee không lựa chọn bán dẫn thì Samsung không thể đạt được vị thế của một doanh nghiệp mang tầm cỡ quốc tế như ngày nay. Ở phương diện này, có thể nói, vào thời điểm mà không một ai dám liều lĩnh với một lĩnh vực còn quá mới mẻ như vậy, việc mạo hiểm lựa chọn bán dẫn bằng con mắt tinh tường xuất chúng hơn người của ông rõ ràng là một sự lựa chọn vô cùng vĩ đại.

Quan điểm nổi tiếng của Joseph Schumpeter “bởi lợi ích vốn được sản sinh ra từ lợi thế của người dẫn đầu xu hướng (innovator, nhà cải cách) nên ngay khi cải cách trở thành một công đoạn bình thường mà bất cứ ai cũng có thể thực hiện được thì lợi thế đó sẽ biến mất” cũng giống với bối cảnh đổi mới bấy giờ khi Lee Kun Hee lựa chọn bán dẫn đồng thời thực hiện các cuộc đầu tư mạo hiểm và cuối cùng là lựa chọn mang tính cách mạng phát triển phiến bán dẫn 8 inches.

Lựa chọn số hóa

Chúng ta có thể tụt hậu trong công nghệ analogue nhưng nhất định phải tiên phong trong công nghệ digital.”

Khi nhắc đến những lựa chọn vĩ đại của Lee Kun Hee, nhất định không thể bỏ qua điều này.

Các doanh nghiệp Nhật Bản được coi là những đại diện sáng giá nhất và cũng chính là những ông lớn nắm thế độc quyền trong thời đại công nghệ analogue vào những năm cuối thập niên 1990. Vào thời điểm ấy, Samsung Electronics chỉ là một sự hiện diện quá đỗi nhỏ nhoi và thậm chí không có tư cách để cạnh tranh với các công ty Nhật Bản. Không hề quá lời khi nói rằng những năm 1980 và 1990 là thời kỳ các sản phẩm điện tử của Sony, Toshiba, Sharp, NEC, Hitachi làm mưa làm gió trên toàn thế giới.

Các công ty Nhật Bản thời bấy giờ quá hùng mạnh, làm ăn quá thuận lợi và không chừa ra một chỗ trống nào để Samsung Electronics có thể chen chân vào cạnh tranh. Họ đã nắm thế độc quyền trong công nghệ analogue và tuyệt đối không có ý định nhượng bộ cho kẻ khác vươn lên.

Thành trì mà họ đã cất công xây đắp và tên tuổi thương hiệu mà họ đã quảng bá, cùng với mạng lưới phân phối phủ sóng trên toàn thế giới, tất cả đều không dễ gì lay chuyển. Thế nhưng, thời thế thay đổi và các cơ hội mới cũng nhen nhóm xuất hiện. Đó chính là thời điểm chuyển giao giữa thời đại analogue và thời đại digital – những năm đầu thập niên 2000, tình hình bắt đầu có chút thay đổi.

Cơ hội đến tay, chủ tịch Lee của Samsung đã chủ động tấn công trước không chút do dự và nghiễm nhiên vượt qua các công ty tên tuổi của Nhật Bản để giành chiến thắng.

Nếu nhìn nhận lại bối cảnh tăng trưởng của Samsung Electronics dễ dàng nhận thấy Samsung đã bắt kịp với sự thay đổi nhanh chóng của thời đại trong thời điểm chuyển giao từ công nghệ analogue sang công nghệ digital, không những vậy còn chuyển giao vô cùng thành công.

Samsung Electronics đã chính thức lột xác từ một doanh nghiệp hạng 2 trong công nghệ analogue thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực digital theo chiến lược của Lee Kun Hee.

Trong thời đại analogue, yếu tố cạnh tranh quan trọng nhất là “kinh nghiệm và kỹ thuật”. Đây cũng là điểm mà các hậu bối như Samsung Electronics không thể theo kịp các doanh nghiệp Nhật Bản. Thế nhưng, bước sang thời đại kỹ thuật số, “cải tiến và tốc độ” thậm chí còn được đánh giá cao hơn “kinh nghiệm và kỹ thuật”.

Không thể ngờ rằng, lợi thế một thời của các công ty Nhật Bản trong thời đại analogue là “kinh nghiệm và kỹ thuật” lại có ngày trở thành yếu tố bất lợi của họ khi thâm nhập vào thị trường công nghệ mới digital.

Nhờ phương pháp kinh doanh chiến lược của Lee Kun Hee, người có thể nhìn thấu được biến đổi khôn lường của thời đại sớm hơn ai hết, Samsung Electronics đã rẽ sang một hướng hoàn toàn mới là công nghệ digital TV trong khi Sony của Nhật Bản vẫn đang chìm đắm trong công nghệ analogue TV. Và thực sự là Lee Kun Hee đã đi một nước cờ quyết định, từ đây cục diện thắng thua đã được phân định rõ rệt. Kết quả là đến năm 2006, Samsung đã tước ngôi vị thương hiệu tivi số 1 thế giới từ tay Sony – vốn là niềm kiêu hãnh của người Nhật.

Samsung Electronics có thể giữ vững vị trí độc quyền trên thị trường tivi trong suốt bảy năm qua là nhờ có lựa chọn sáng suốt và quyết tâm sắt đá của Lee Kun Hee: “Chúng ta có thể tụt hậu trong công nghệ analogue nhưng nhất định phải tiên phong trong công nghệ kỹ thuật số (digital).”

Khi các đối thủ cạnh tranh còn đang mải miết với analogue thì Samsung Electronics đã có thể tạo dựng cho mình một chỗ đứng vững chắc tại thị trường digital TV dựa trên nền tảng là chất lượng hình ảnh và thiết kế vượt trội.

Một trong những thành công khác thể hiện tầm nhìn chiến lược của Lee Kun Hee là xây dựng hệ thống hội tụ số (digital convergence). Khi Internet được phổ biến và áp dụng rộng rãi, xã hội công nghiệp nhanh chóng chuyển sang xã hội thông tin, nhưng các công ty gạo cội vẫn chưa thể từ bỏ các sản phẩm công nghệ analogue, cũng như chưa thể thoát khỏi cơ cấu kinh doanh analogue thì Lee Kun Hee đã đi trước một bước, không chỉ sản xuất ra các sản phẩm kỹ thuật số mà còn nhanh chóng xây dựng hệ thống cấu trúc kinh doanh số.

Xây dựng cơ cấu kinh doanh số chính là xây dựng hệ thống kinh doanh Digital e-company.

Tháng 11 năm 1999, nhân dịp kỷ niệm 30 năm sáng lập Samsung, Lee Kun Hee đã đưa ra tầm nhìn về hội tụ số (digital convergence), và năm 2000 được chọn làm năm bản lề phát triển công nghệ kỹ thuật số nhằm hiện thực hóa triển vọng này.

Khi đó, Samsung đã tuyên bố một cách đầy tham vọng rằng họ sẽ trở thành doanh nghiệp tiên phong cải cách từ cơ cấu kinh doanh analogue sang cơ cấu kinh doanh kỹ thuật số thông qua việc chuyển đổi thành “Digital e-company”.

Quyết định chọn năm 2001 là năm thực hiện “Digital e-company”, Samsung tích cực tăng tốc cải cách kinh doanh. Bản thân người viết chính là một trong những người có kinh nghiệm làm việc từ lúc bắt đầu cho tới khi kết thúc công cuộc cải cách “Digital e-company” và “digital convergence” trong thời gian làm việc tại Samsung.

Trong thời đại công nghiệp hóa, chỉ cần làm ra được một, hai sản phẩm tốt là đã có thể yên tâm tồn tại, nhưng bước sang thời đại thông tin tri thức, một hai sản phẩm ấy không những cần phải được kết hợp, dung hòa một cách đa dạng mà còn cần phải hội tụ những thứ khác nhau thành một thể thống nhất. Vì vậy, ai có thể đạt được yêu cầu hội tụ nhanh chóng và hiệu quả nhất, điều đó trở thành nhân tố thành công quan trọng.

Tuy nhiên, để các sản phẩm đạt được sự dung hợp nhiều mặt giữa sản phẩm và dịch vụ, điều quan trọng nhất là cần phải tạo được mạng lưới liên hệ trực tiếp giữa các doanh nghiệp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau, linh kiện và kỹ thuật cốt lõi đa dạng, cho đến các gói sản phẩm, từ đó đạt được sự hợp tác chặt chẽ giữa sản phẩm với sản phẩm, giữa sản phẩm với linh kiện, giữa sản phẩm với hệ thống, giữa các doanh nghiệp với nhau.

Chính vì vậy, hệ thống cơ cấu kinh doanh số như hình thức hội tụ số là điều không thể thiếu trong thời đại ngày nay. Samsung là doanh nghiệp đi tiên phong trong lĩnh vực này. Để chuẩn bị cho việc từ bỏ công nghệ analogue và chọn dùng công nghệ digital, Samsung đã xây dựng và củng cố hệ thống hội tụ số.

Năm 2000, tỷ suất lợi nhuận ròng trên doanh thu của Samsung gần đạt tới tiêu chuẩn của các doanh nghiệp hàng đầu thế giới là 20%. Năm 2002, có thể nói một trong những lý do chủ yếu giúp Samsung đánh bại Sony của Nhật chính là vì Samsung đã lựa chọn nền móng Internet, đi trước các đối thủ cạnh tranh và sớm tạo dựng được một hệ thống ‘Global e-Process’ có thể tổng hợp tất cả, tăng cường và phát triển tiến trình nghiệp vụ số thông qua mối liên hệ giữa các chức năng như ERP, SCM, CRM (Customer Relationship Management), PDM (Product Data Management),… chế tạo, marketing, dịch vụ,…

Tháng 6 năm 2003, Business Week phân tích bí quyết thành công của Samsung dựa trên ba nguyên tắc chính “phát triển sản phẩm nhanh chóng, phân tích thị yếu khách hàng tỉ mỉ và cạnh tranh triệt để”. Năm 2004, những báo cáo đáng chú ý mà giới ngôn luận Nhật Bản đưa ra như “Tin chấn động. Lãi ròng của Samsung đạt 10 nghìn tỷ won”, “Gấp đôi lợi nhuận của 10 công ty hàng đầu Nhật Bản gộp lại” đã phần nào cho thấy sự tăng trưởng thần kỳ của Samsung.

Có thể nói, Samsung có được sức mạnh to lớn này là nhờ có sự chuẩn bị kỹ lưỡng trong việc tiến vào thời đại digital sớm hơn một bước so với các đối thủ cạnh tranh. Cuộc cách mạng kỹ thuật số chính là nền móng cho một đế chế Samsung hùng mạnh như ngày nay.

Thành công trong cuộc cách mạng kỹ thuật số, cuối năm 2004, Samsung đã có thể tự ghi tên mình vào lịch sử kinh tế Hàn Quốc khi trở thành doanh nghiệp đầu tiên trong nước có lợi nhuận vượt qua con số 10 tỷ đô-la Mỹ.

Lee Kun Hee đã áp dụng phương pháp tư duy đa chiều vào kinh doanh trong giai đoạn này, đồng thời phát triển công ty trên nhiều phương diện. Hơn nữa, Lee Kun Hee đặc biệt chú trọng tới việc áp dụng phương pháp tư duy đa chiều để có thể điều hành và phát triển công ty về nhiều mặt. Nhằm chuẩn bị hành trang bước vào thời đại kỹ thuật số, toàn thể tập đoàn cần phải vượt qua những giới hạn về dự án kinh doanh và phạm vi công ty để chia sẻ thông tin kỹ thuật, nhanh chóng phát triển và cho ra đời các sản phẩm kết tinh từ quá trình hiện thực hóa dung hợp và phức hợp. Để làm được điều này, trước hết cần tạo ra một hệ thống quản lý có thể thay đổi được toàn bộ quy trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm trước đây, bắt đầu từ kế hoạch sản phẩm cho đến mẫu mã, thiết kế, dựng mẫu, sản xuất sản phẩm mẫu và cuối cùng là dây chuyền sản xuất.

Và hệ thống quản lý của Samsung chính là E-CIM (engineering Collaboration and Innovation Management – Hợp tác kỹ thuật và Quản lý sáng tạo). Cách mạng quy trình của Samsung có thể nói là cuộc cách mạng kỹ thuật số.

Samsung đã xây dựng được một mạng lưới đáp ứng hoàn hảo mọi nhu cầu công việc trong nội bộ công ty mang tên gọi My SINGLE (viết tắt của cụm “Samsung INtergrated GLobal information systEm) nhằm chuẩn bị chu đáo cho thời đại kỹ thuật số và quyết định nhanh chóng cả về khía cạnh phát triển lẫn khía cạnh công việc thông thường.

Thông qua việc tạo lập hệ thống này, mọi nhân viên Samsung cho dù có rời văn phòng vẫn có thể theo dõi công việc trực tiếp – realtime tại bất kỳ nơi nào trên thế giới. Nhờ vậy, Samsung đã tăng tốc độ xử lý công việc lên hàng chục thậm chí là hàng trăm lần so với các công ty còn đang áp dụng công nghệ analogue.

Trong khi các công ty khác vẫn đang thực hiện các quy trình phát triển và các thao tác công việc bằng công nghệ analogue thì tại Samsung, tất cả các công đoạn phát triển sản phẩm và thao tác nghiệp vụ đã được quản lý và vận hành thông suốt bởi một hệ thống máy tính và mạng lưới liên kết có tính hữu cơ và tổng quát cao độ. Phương thức hoạt động này mang lại cho Samsung khả năng cạnh tranh vô song.

Clayton M. Christensen, giáo sư ngành Quản trị kinh doanh Viện sau đại học Trường đại học Harvard đã giải thích rất kỹ về “Thuyết đổi mới đột phá” trong cuốn Chờ xem điều gì sẽ đến (Seeing What’s Next). Trong thị trường hiện tại, để có thể bắt kịp và hơn nữa là vượt qua các công ty đi trước đã sở hữu những lợi thế cạnh tranh nhất định thì bắt buộc phải tạo ra sự đổi mới.

Sự đổi mới này phải có khả năng lật đổ thị trường hiện tại và kiến tạo nên một thị trường hoàn toàn mới chưa từng xuất hiện trước đó. Bởi vậy, bài toán đặt ra lúc này không còn là vừa bảo tồn cái cũ vừa tạo ra sản phẩm mới, hay còn được gọi là “đổi mới duy trì” (sustaining innovation) nữa mà cần phải khởi xướng công cuộc “đổi mới đột phá” (disruptive innovation).

“Thuyết ‘Đổi mới đột phá’ (disruptive innovation) là học thuyết đề cập tới sự đổi mới đơn giản, chi phí thấp mà lại hiệu quả, nhằm nâng cao vị thế của các công ty mới so với các doanh nghiệp lớn mạnh đi trước. Theo học thuyết này, liên hệ với thuyết ‘Đổi mới duy trì’ về tính cạnh tranh, có thể thấy các doanh nghiệp lão làng có khả năng thành công trong thị trường mới cao hơn so với các công ty non trẻ. Tuy nhiên, không có bất cứ điều gì đảm bảo rằng tất cả các doanh nghiệp có nền tảng vững chắc đều có thể giành chiến thắng khi mạo hiểm đổi mới đột phá và tấn công vào một thị trường hoàn toàn mới.”

“Đổi mới đột phá” có thể nói một cách ngắn gọn là chiến lược sản sinh ra thị trường mới và những giá trị mới. Lee Kun Hee đã nhìn thẳng vào sự thật là các đối thủ đi trước đã hoàn toàn chiếm ưu thế trong thị trường công nghệ analogue và hy vọng duy nhất cho Samsung là tự tạo cho mình lợi thế trở thành người đi tiên phong mở đường trong thị trường mới – thị trường công nghệ kỹ thuật số.

Ở phương diện này, Lee Kun Hee đã theo đuổi một hình thức đổi mới mang tính đột phá và con đường mà ông lựa chọn đã thực sự dẫn tới thành công. Diễn đạt một cách chính xác thì ông đã tìm ra và nắm chắc cơ hội không để tuột mất. Có vô số các nhà kinh doanh chỉ thụ động tiếp nhận những thay đổi của thời đại. Nhưng bên cạnh đó cũng có không ít người cảm nhận được và tích cực nắm bắt từng bước chuyển mình dù là khẽ khàng nhất của thời cuộc. Tuy nhiên, ngay trong các biến hóa mang tính thời đại ấy, rất hiếm khi xuất hiện một nhà kinh doanh coi chính những biến đổi đó là cơ hội, mà hơn nữa còn là những “cơ hội ngàn vàng”.

Có thể nói Lee Kun Hee chính là một trong những người như vậy, một doanh nhân không chỉ biết nhìn ra cơ hội, mà quan trọng hơn còn biết cách tận dụng cơ hội ấy sao cho hiệu quả nhất.

“Thành quả có được bằng cách giải quyết vấn đề chỉ ở mức độ khôi phục lại được vị trí bình thường vốn có. Nếu chỉ giải quyết vấn đề thì lợi ích tối đa thu được cũng chỉ dừng lại ở việc loại bỏ những yếu tố cản trở doanh nghiệp phát huy năng lực vốn có.

Thành quả của một doanh nghiệp chân chính phải xuất phát từ việc tìm kiếm cơ hội.”

Như lời của Peter Drucker – cha đẻ của ngành quản trị kinh doanh hiện đại, Lee Kun Hee có thể cùng Samsung tạo dựng nên những thành công vang dội trong thời đại cạnh tranh không giới hạn không phải bởi ông là một nhân vật có tài năng xuất chúng mà chính xác hơn, ông là nhân vật sở hữu khả năng tìm kiếm cơ hội xuất chúng.

Ở khía cạnh này có thể thấy Lee Kun Hee đã bắn một mũi tên trúng hai đích khi vừa giải quyết được vấn đề, vừa có thế gặt hái được thành tựu mới chỉ bằng việc tìm ra một cơ hội mới chứ không phải bằng cách giải quyết vấn đề như Peter Drucker vạch ra. Bởi vậy, người viết cho rằng chủ tịch Lee thật sự là một tài năng vượt trội hơn người.